创新的真相

2022-09-10

行业领军者刚刚通过创新建立的竞争优势, 转眼之间就被又一拨儿创新者所取代。所以, 商界流行一个经典说法:创新者要想保持优势, 唯一要做的就是比竞争对手跑得更快。这话听起来很有道理, 实则是个伪命题。

看过太多企业的“快生快死”之后, 我们发现了真相:创新不在于快, 而在于与众不同。

创新的“两极”

从战略层面上讲, 创新有两个路径:一个是技术发明, 一个是市场要素。

作为领导者, 在求新善变的学习过程中, 首先应该了解两个知名的创新流派:克里斯坦森流派和熊彼特流派。

1995年, 美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在他的《创新者的窘境》一书中指出:科技创新不再是可有可无的点缀, 而是生存的必需。很多公司可以通过科技创新获得巨大的利润, 甚至改写竞争的规律。

当然不止科技创新。早在1912年, 奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》一书中就最先提出了“创新理论”。依照熊彼特的观点, 创新就是把新的生产要素与既有的生产条件进行重新组合, 继而引入生产体系创造出新的生产力的过程。在熊彼特眼里, 新质量、新方法、新来源、新市场、新组织等都属于创新。而企业家的职能就是实现创新, 引进新组合。

我们不否认科技创新的重要性, 但是管理的创新、思想的创新、模式的创新、营销的创新, 同样很重要。当今许多风头很盛的企业大多不属于科技创新, 如Facebook, 它是互联网工具在社交中的应用;如百度, 它真正的价值不在于有何种发明, 而是把网络技术的运用发挥到极致;再比如, 阿里巴巴所做的事情, 只是把市场要素做了重新组合。原来分散的市场要素就好比是被磁极吸引的零散的铁屑, 重新组合变成了有序的磁场。但是, 这种创新的效用更大, 不依赖于技术, 但技术是实现创新的手段。

对大企业来说, 科技发明有着明显的优势;对中小民营企业来说, 市场要素重组的优势会更强一些。然而, 这两者并不是截然分开的, 它们的关系是我中有你, 你中有我。在市场要素重组过程中, 可能重组进去新的技术和新的材料;另外, 以科技发明为主导的企业在发展过程中, 也不能忽视了市场要素, 也得做一个很好的组合。

发现“创新公式”

那么, 创新具体怎么做才更落地?

在对500家企业进行的创新跟踪课题中, 我们发现这样一个规律:几乎80%创新成功的企业, 都符合这样一个公式:创新=模仿+超越。

在这方面典型的企业, 就是韩国的三星。1970年代, 三星还只是一个加工厂, 为日本三洋公司做贴牌生产业务。但如今的三星, 已成为世界上增长速度最快、实力雄厚的科技公司之一。其成长之路, 其实没有太多的奥秘, 就是找到四个榜样作为标杆, 通过学习成就自身。

一是向索尼学习研发技术。索尼公司率先开发出世界前沿的电子产品, 成为世界消费电子行业的领跑者。而三星电子一开始还只是购买索尼芯片的一家小公司, 但三星清楚地知道:要想赶超索尼, 必须在技术上下工夫。为此, 三星不断派遣技术人员到日本访问考察, 学习索尼的先进技术和设计理念, 甚至向一线技术工人学习技术上的问题, 三星很快建立起自己的研发队伍, 并加大对研发经费的投入。正是研发力量, 推动了三星近些年来的创新与发展。

二是向惠普学生产管理。作为美国著名的IT产品制造商, 惠普生产管理中采用了产品数据管理系统PDM, 这套系统帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息。三星针对自己的产品和业务特征, 果断地导入这套系统, 在项目、工作流程、工程图档、产品配置等方面管理效果显著。

三是向西屋电气学库存管理。库存管理不当会造成大量的产品积压, 影响产品和资金的周转效率。如何来解决这一难题?三星发现, 美国的西屋电气, 在这方面有很好的成功经验:引入企业资源计划 (ERP) 系统, 有效整合财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。于是, 三星斥巨资、用长达8年的时间来打造公司内部的ERP系统。这个系统有效地改善了公司的资金流, 大大提高了总部对子公司的监控和协调。

四是向丽泰学营销。在营销方面, 三星发现美国丽泰的营销体系做得非常好。作为世界最大的服装零售企业, 丽泰的顾客只要到过卖场一次, 计算机系统就会把顾客的服装尺寸、偏好的式样和颜色等键入档案, 当顾客再次光临, 就能快速直接地为顾客提供符合需求的商品。不仅如此, 丽泰还开发出了销售与订单同时完成的体系, 通过这套体系更好地服务于顾客。三星后来把产品定位为数码高附加值产品, 并在这个基础上制定出了一套全新的市场营销策略, 正是从丽泰那里取的“经”。

但是, 模仿只是手段, 创新才是终极目的。到了1990年代, 三星确定新的公司愿景:创新即一切!三星对研发的投入巨大, 即将每年8%的销售额作为研发经费就是其有力的证明。正是通过仿效学习, 三星进行产业组合和商业模型的改良创新, 实现了超越。