第一篇：提升你的执行力范文
你的执行力不足,其实是缺少这六根支柱
艾德教育：
你的执行力不足，其实是缺少这六根支柱
作为组织能力的最终体现，执行力是反映企业核心竞争力的一个重要指标。
企业执行力可分三个层次：完成，不折不扣完成，超预期完成。失败或平庸企业往往连第一个层级都没有达到，优秀企业达到第二个层级，卓越企业追求第三个层级。
而之所以出现这种能力差别，其原因在哪里?如果把企业比喻为一座大厦的话，战略就是大厦的顶，而大厦的支柱就是执行力。支柱太细小，或根本就没有齐全的支柱，独木难支，想让大厦屹立不倒，自然难以如愿。
执行力六支柱
我们从问题的角度来分析执行力的六大支柱，解决了这些问题，也就树立了执行力完整的支柱。
第一根支柱：管理者的素质和能力，尤其是中层管理者
中层管理者(经理/总监)是公司战略落地的枢纽。中层管理者的个人素质、专业能力、管理能力直接决定了团队的执行力—-战斗力，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，毛泽东说：“路线确定后，干部是关键”。柳传志管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”，搭班子是针对高层领导，带队伍就是指中层管理者。
一个不合格、平庸的中层管理者带给组织的损害是：
1.“歪嘴和尚念经”，高层的战略、指示最好，都得经过中层管理者的理解，然后落实。此时，“歪嘴和尚念经”就让高层的战略变形、变味，甚至变态。
2.不能以身作则，没有管理能力，“德不足以怀远，信不足以一异，义不足以得众”，无法成为团队的核心，导致团队涣散;
3.平庸者往往心胸狭隘，自卑导致嫉妒，致使优秀人才流失; 4.平庸管理者必然是“武大郎现象”，导致公司成为矮子王国。 第二根支柱：组织架构
组织架构是企业的骨架，是企业管理的基础和载体，界定了企业权力体系、部门与岗位设置、工作分工、运营流程等管理的基本要素。只要有组织，必然有架构，区别在于组织架构的科学性，也就是与企业战略目标和时代发展的适合性。不同的架构导致不同的结果，如同金刚石和石墨，组成元素虽然都是碳，但由于结构不同，两者的性能也完全不同。 不合理的组织架构导致以下恶果： 艾德教育：
1. 部门之间权力结构失衡，应该提供服务的部门却在监管，应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门，前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方的本该提供支持服务的部门，导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险;
2.职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重，“三个和尚没水喝”; 3.流程漫长，官僚主义严重，效率低下。 第三根支柱：制度流程
制度流程是做事的章法，是组织的纪律，无规矩不成方圆，成百上千、成千上万的人在一起做事，没有章法是不可想象的。执行力差的企业一般都具备两个特点：无章可循、有章不循。无章可循可以理解，有章不循的原因是什么?总结起来，不外乎以下五点：
1. 制定程序上，闭门造车，事前不调研、不沟通、不论证，事后不宣导、不培训、不学习，员工不了解、不理解;
2.内容上繁琐、复杂、晦涩难懂，不合理、不可行，与现实脱节;
3.朝令夕改，变化频繁，令员工无所适从，所谓“言多变则不信，令频改则难从”(欧阳修);
4.制度与流程脱节，有制度没流程，有流程没制度，形式主义严重; 5.领导自身不遵守制度，形成不好的示范效应。 第四根支柱：基层员工素质与能力
员工是执行的主体，一切任务都最终要靠人去完成。基层员工的素质和能力是落实“最后一公里”的保障，没有经过培训的员工是企业最大的成本。所以，很多优秀企业都在人才录用、培养上倾注大量心血。比如华为，每年奔赴各个著名高校大量招聘最优秀大学生，2001年合同招聘甚至达7000名优秀大学生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最优秀大学生3000名。入职后，更以“魔鬼训练”，在180天的超强培训、5%的淘汰率，完成从学生到华为人的角色转换。
对员工的培养，不仅仅是指集中的培训，更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即战，战则必胜”的铁血战士。缺乏执行力的企业在人才录用培养上，往往存在以下问题：
1. 没有从公司战略角度筹划人才策略，按照部门的一时需求和人事部门的关系好坏，决定是否招聘; 艾德教育：
2.录用面试没有统一标准，没有严格筛选程序，由面试人主观判断，面试人的水平和责任心决定了录用人员的水平高低;
3.新员工入职培训期限很短，不超过一周，讲师也是较低级的员工，走过场的形式主义突出，对新员工没有任何触动和改变;
4.日常既没有系统、有计划的培训，其上司也很少对员工进行工作指导、职业化培养，自生自灭。
第五根支柱：奖惩竞争机制
员工的素质与能力问题是执行力中的“能不能”的问题，而员工“愿不愿意”的意愿问题必须通过科学的激励机制解决。激励措施多种多样，包括上司的肯定、工作的挑战性、成长空间、薪酬、晋升等，但归根结底，奖惩机制是所有激励的核心和最有效的激励措施。企业如果随意对待奖惩机制，不建立科学有效的奖惩机制，则对员工的行为就失去导向作用，就难以达到管理者的期待，所谓执行力自然也无从谈起。
如果把企业比作长江的话，要让长江水浩浩荡荡奔腾向海，必须有堤坝防止江水外流，也必须有源头活水，沿途支流汇聚以及东西走向的地形高低落差。堤坝就是企业的纪律，源头活水和沿途支流就是奖励与激励，而地势的落差就是企业内部的竞争机制产生的压力，长江后浪推前浪，前浪如果不思进取，就要被后浪拍死在沙滩上!
两千多年前的管仲就指出：“事将为，其赏罚之数必先明之。” 科学的奖惩机制，应该是：“善赏者，赏一善而天下之善皆劝;善罚者，罚一恶而天下之恶皆除。”([唐]马总《意林·傅子》)。企业的奖惩机制不外乎以下问题：
1.没有考核，或者考核办法不科学，晋级加薪与工作成效脱节，全凭上司个人主观印象和喜好，所谓“喜以赏，怒以杀，怨乃起，令乃废”。埋头苦干、不会邀功者吃亏;伶牙俐齿、阿谀拍马者上位，导致“德不称位，能不称官，赏不当功”，造成员工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危险品”(吴思《潜规则》)，往往是矛盾的导火索;
2.只有惩罚，没有奖励。公司盛行惩罚文化，小错大罚，动辄得咎。而另一方面，无论多大贡献，多突出的表现，都不会有任何奖励，无论口头表扬还是物质奖励，都不会给予员工，理由是公司已经支付工资，做好是应该的，由此导致员工缺乏动力，感觉干好干坏一个样，只要不违纪就行，造成员工普遍“不求有功，但求无过”的消极心态;
3.纪律松懈，有令不行。管理者不敢处罚违纪者，也不敢淘汰不合格者，甚或为了不“家丑外扬”，对本部门违纪者、犯错误者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失; 艾德教育：
4.只处罚普通员工，“刑不上大夫”。每次出现失误、错误，造成损失，只拿基层员工开刀，而没有去查究管理者是否存在管理失职，问题的根源是什么，导致同样的错误重复出现，既没有让被罚员工心服口服，也没有起到真正的警示效果。 第六根支柱：企业文化和核心价值观
很多企业认为什么企业文化是很虚的东西，没有实际用处，但为了赶时髦或者为了应景，也就随便写个企业文化口号，在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号，但并不会真正去当回事。这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化，企业的唯一目标是赚钱，员工的唯一工作追求自然是薪水奖金。根据马斯洛的人的需求理论，人不可能永远只停留在物质需求层面，物质激励到一定程度就不再具有激励作用，如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求，员工最终会职业倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神的归属感，何谈执行力?
任正非有句名言：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”他认为“文化其实是一种管理，是管理的高级形式。”“文化与管理的关系犹如土壤和庄稼的关系，文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”没有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理犹如是在沙漠或者贫瘠的土地里种庄稼，产出自然可想而知。
归纳起来，企业文化问题导致的后果是：
1.文化是一种客观存在，企业不树立正确健康的文化，各种潜规则、亚文化就会占领员工，日久天长，积重难返;
2.公司员工来自五湖四海，各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观，企业如果没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，就难以统一员工的思想，志不同则道不同，道不同则不相与谋，企业很容易变成一盘散沙;
3.人是执着追求意义的动物。没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念，没有自豪感，这样状态的员工难以自发自为的把工作做好，做极致，其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。 执行力支柱的地基
执行力六大支柱支撑起企业战略的落地，那么支撑这六大支柱的地基是什么? 《大学》开篇说到：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”。地基就是“人性”，符合人性的才是“道”，从“道”引申出“教”，企业角度，“教”也就是管理。 艾德教育：
很多企业都宣称其管理““以人为本”，以为只要重视人才就是以人为本，我以为管理上的“以人为本”，不是简单的重视、尊重人才这么简单的概念，“以人为本”的核心是“以人性为本”，企业的制度设计、管理思想、管理实践都必须围绕“人性”这一根本，执行力的六大支柱也必须建立在“人性”的坚实地基上，因此，管理者必须洞悉人性。
对于人性，中国古代儒家相信“性本善”，法家认为“性本恶”，西方则一般主张“性本恶”。基于不同人性认知，而生发出不同的管理、治理理念。在我看来，性无所谓“善”，也无所谓“恶”，人性之本是“趋利避害”。利也不是仅仅局限于物质利益，还包括尊重、被肯定、意义的追求等更高层次、更广泛的精神需求。企业是功利性组织，不是道德机构，生存是企业必须首先要解决的课题，执行力是企业生存的必要条件，“实用有效”是讨论执行力的首要原则，而以趋利避害的人性为本，建立起企业包括执行力在内的各项管理制度，以此进行管理实践，才是真正的“实用有效”。以趋利避害的人性为本，就是以此为企业大厦、执行力支柱的地基。
第二篇：银行分支机构如何提升执行力提升执行力
银行分支机构如何提升执行力
对商业银行的分支机构而言，所谓执行力就是认真贯彻总行发展战略或发展规划、圆满完成各项预定目标、把银行发展战略或发展规划转化成具体效益或具体成果的行动能力。简言之，执行力就是把想法变为行动、把行动变为结果的能力。
执行力是银行分支机构赖以生存与发展的最基础、最重要的东西。因为银行大多是一级法人企业，重大事项的决策权都在总行。从某种意义上说，银行各级分支机构的工作主要就是“执行”。执行力是否到位不仅反映出一家分行､一个部门或支行的整体素质,也反映了各层级管理者及员工的能力､观念､素质和心态｡可以说对银行分支机构来讲,执行力就是生命力｡
一、以人为本, 营造培育执行力的文化氛围
银行分支机构只有着力提高员工的满意度,为员工提供个人发展的空间,关心员工个人价值的实现,才能使员工怀着满意的心情去工作,从而实现令人满意的业绩｡只要为员工提供了最佳的执行氛围和良好的执行环境,就能有效化解不良的抵触情绪和内耗现象,全行上下才能逐步培育积极向上的执行文化,使执行成为一种主动､自觉的行为｡才能充分理解总分行的战略意图,发自内心的拥护总分行的各项决策,全行拧成一股绳,心往一处想､劲往一处使,为了全行的共同目标和美好愿景而努力奋斗｡
执行力文化氛围的营造，可使银行全体干部员工目标一致，有效提高执行意识。决策者特别是高层管理人员应该对银行的执行力培养进行积极的倡导和参与，管理者要塑造执行形象，以自身的有效执行来督促、影响并带动基层员工的遵章守纪行为。营造执行力文化的关键在于管理层，管理者应把执行力的培养看成是动态渐进的过程，对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性。要加强沟通，实现员工与管理层之间的双向沟通，形成良好的执行信息反馈通道。这不仅有利于及时发现执行中存在的问题，以便适时调整流程或补充完善制度，更重要的是使得高层管理者能深入一线指导基层员工有效执行。
二､强化团队建设,为提升执行力提供组织保障
要使用适合的人员,构成具有深厚专业背景的团队,发扬理解尊重,合舟共济的团队精神,通过有效的领导力激励员工超常发挥｡要确保总分行各项决策措施,计划任务得到不折不扣的贯彻､一丝不苟的执行,必须建立一支精干高效､战斗力强的干部员工队伍｡
每个人的个性特质､成长阅历､工作及生活经验千差万别,要形成具有高效执行力的团队,就要用人所长,发挥每个人的特点,挖掘每个人的潜能,使整个团队中每一份子的积极性都被充分调动起来,都能自觉扮演好适合自己的角色,使整个团队既有一荣俱荣､一损俱损的利益制约关系,又能做到各司其职､各尽其责､各得其所｡领导确保做正确的事,经理及员工确保把事情做对,上下齐动,不留死角｡
三､加强培训教育,奠定提升执行力的素质基础
有了和谐的执行氛围,有了合作的团队精神,还要有必要的综合素质,才能为各项决策指令的执行力度和执行质量奠定坚实的素质基础｡银行各层级干部员工综合素质的强弱直接关系着银行执行力的高低｡银行培训的根本目的也在于形成并保持银行整体的执行力｡执行力的强弱主要取决于两个要素:一是能力,二是态度｡提升执行力的培训既要将核心技能作为培训的重点,又要做好心态疏解的工作｡既要做好业务､管理技能的培训,又要着重理念的更新和塑造｡我们进行提升执行力的培训,应从管理到业务,从工作技能到工作心态,进行全面的培训,以提升银行的整体执行力｡要不断扩大员工学习的机会,引导学习的方向,拓宽学习的渠道,积极鼓励员工自学,在全行形成人人想学､人人爱学的学习氛围｡
要以核心技能为重点,针对不同人员开展分层次的培训,加强各岗位､各专业知识的培训,新产品､新业务的培训,管理技巧､服务技能的培训｡ 态度决定一切,良好的执行力必然要求员工具备与战略､决策､任务相应的理念､态度和状态｡因此,我们还要做好理念的培养和心态的疏解工作｡一要强化执行文化的培训,使员工意识到,既然决定下来的总分行的决策､任务,就不能有任何借口,必须无条件认真贯彻执行,做到政令畅通､令行禁止｡二要积极倡导理念的更新,引导员工以开放的心态,不断接受新思想､新观点､新知识,使总分行的各项改革发展措施得到全员的理解和认同,做到深入人心｡
三要加强对员工的团队意识与合作精神的培养｡四要注重培育员工特别是核心员工的忠诚度,以此带来更高的执行力｡
四､抓重点环节,选准提升执行力着力点
首先,要强化流程银行建设,提高决策任务､运营目标的科学性和可操作性｡标准化是现代高效企业的重要特征。银行分支机构应对现有流程进行梳理整顿，力求标准化。银行业务流程再造是对银行业务的根本性再思考和彻底性再设计，在流程再造的基础上进行组织再造是业务流程再造取得实效的重要保证，两者是相辅相成的。业务流程化和组织机构扁平化是提升银行执行力的重要手段。通过业务流程再造，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程。剔除繁琐的相互矛盾的业务流程，使其协调化，可以减小银行执行力的阻力;通过组织结构扁平化可以将银行人员、战略、运营三个流程有机整合在一起，提高银行的创新和应变能力，实现规范化管理，提升整体执行力。
其次,要以总行的决策为导向,依据各发展阶段的需要,自上而下将目标明确到相关部门,分解到各业务条线,构成各方面切实可行､具有可操作性的目标｡向各层级依次传递清晰一致的决策信息和目标任务,使各级明确工作目标､找准努力方向｡各自的目标明确了,不同职能部门､不同层级员工在工作中就能形成合力,更好地发挥知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的达成｡
第三,要辅之以必要的监督约束和奖惩机制｡商业银行分支机构应让员工明确上级对其工作的期望值,督促其制定明确的工作计
划,抓好计划执行情况的跟踪检查和督办,随时掌握工作进度和效果,做到心中有数｡通过完善监督奖惩机制,强化硬约束,做到奖罚分明,不断强化员工的危机感､紧迫感和责任心,使员工逐步习惯并认同银行倡导的执行观念和执行方式,全心全意地投身到自己的工作中,进而完成由他律到自律的转变,使整个团队形成注重实效､目标明确､简洁高效､监督有力的执行文化,为银行的发展提供团结向上､持久内在的精神力量和文化支持｡
第三篇：“质量提升”关键要提升执行力
http://.cn2010年07月01日 08:12中国质量新闻网
□柯家骥 林伟斌
当前，“质量提升”活动正在全国范围规范有序地开展。要保证“质量提升”活动取得实效，对于检验检疫一线人员来说，必须提高执行意识，积极贯彻落实上级的工作部署，结合本部门本地区的特点，开展富有成效的工作。执行力是保证“质量提升”活动取得成效的关键。
首先要不断学习法律法规知识以及上级有关文件精神，充分领会开展这项活动的目的和要求，增强执行的动力和依法办事的能力;其次要提高专业知识，精通产品生产工艺及其质量、安全项目的标准要求，具备检验监管的工作经验和能力;第三要增强质量管理的能力和水平，善于针对产品质量问题，分析其产生的原因，找出质量管理体系中存在的薄弱环节，提出改进的措施和意见;第四要有创新意识和创新能力，善于按照活动的总体部署和工作要求，结合本辖区实际，找到执行的关键点，创造性地开展工作，确保“质量提升”活动计划落到实处。
检验检疫部门承担着国家赋予的把关职能，责任重大。因此要将检验监管工作质量放在第一位，严格执行相关标准和作业规范，做到一丝不苟，保证检验监管工作的质量。在日常工作中，要加强对一线人员的培训教育，认真执行质量管理体系的要求，强化质量意识。各项检验监管工作都要有严格的质量控制计划，按照相应的检验标准和作业规范开展工作。根据不同的进出口企业类别及其产品的风险程度应用不同的检验监管方式，对一些大宗、敏感的进出口重点产品，以及涉及安全、卫生的高风险产品，要加大检验监管力度，尤其是一些重要的检验检疫任务，必要时要拟订工作预案，以保证检验结果的准确性，提高检出率。对潜在的质量问题和安全隐患，要采取积极有效的预防措施，防患于未然;对已经发生的问题，要及时分析其产生的原因，采取相应的纠正措施，不断持续改进，将影响降到最小。
高效率的工作关系到检验检疫大通关建设，关系到当前对外经济贸易快节奏的要求。因此，一线检验检疫部门在工作中要讲求科学，合理安排，落实责任制度，严格按照相关分类管理办法和检验周期要求，规范有序地开展工作。目前影响进出口检验周期的最主要因素之一是在实验室检测环节上，因此一方面要加强与技术部门的工作配合和业务衔接，了解实验室检测程序的流程，在保证批次管理和样品代表性的前提下，可以提前送样预检;另一方面要配合技术部门开展快速检测技术的研究和应用，不断缩短实验室检测周期，以满足快速验放的需要。
检验检疫部门具备检验检测技术优势和信息资源优势。一线检验人员要转变工作作风，增强主动服务意识，寓把关于服务之中。结合开展“质量提升”活动，要根据需要组织开展法律法规、标准和检验技术等免费培训服务。对发现的产品质量问题或安全隐患，要帮助企业及时开展有针对性的分析研究，提出整改意见，指导企业改进质量管理，完善质量、标准保障体系，改进检验检测条件，从源头上进行控制，提高自检自控水平，严把产品出厂检验关，促进出口产品质量不断提高和对外经济贸易增长方式的转变。从而不断提升科学监管的水平，建立“质量提升”活动的长效机制，预防并杜绝区域性、系统性的重大质量安全事故的发生，体现“质量提升”活动的成效。
(作者单位：福州检验检疫局)《中国国门时报》柯家骥 林伟斌
第四篇：2018.7.16陈湛匀教授 你的体内筋骨是管理执行力--执行力(1)
2018.7.16
陈湛匀教授你的体内筋骨是管理执行力--执行力(1)
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“你的体内筋骨是管理执行力--执行力(1)”发表演说。陈教授提到：战略是决定方向，而执行力是解决速度问题。企业除了实施自我管理以外，还要加强执行力，因为没有执行力就没有竞争。企业在执行中需要加强过程控制，通过不断的跟进和有计划的检查来保证执行力的有效提升。
以下是陈教授的部分观点实录：
一、 执行力的观点
企业除了实施自我管理以外，还要加强执行力，因为没有执行力就没有竞争，我认为，战略是决定方向，而执行力是解决速度问题。对于执行力的理解虽然有许多定义，但是从不同阶层去理解，也许更合适。
1.柳传志：积极选拔合适的人到合适的岗位上去柳传志也确实按照自己说的去做了，他选拔了1964年11月出生的杨元庆，延续联想品牌的事业。柳传志对执行力的定义是从企业最高层面理解的。
2.迈克尔·戴尔：一个企业的成功，完全是由于员工在每一个阶段都能够一丝不苟地执行，按质按量完成所指定的任务。迈克尔·戴尔对执行力的定义是从企业员工层面理解的，每个员工应该用心做好每件事，坚持每个细节，紧盯作业过程，随时反馈。这样形式的团队，才有好的执行力。
3.执行力=制度+检查
企业制度十分重要：确定企业制度后，领导要与员工平等，领导要做好表率。至于检查，它是手段，执行力就等于检查力，检查是成功之母，你的领导越重视什么，就会检查什么。制度加上检查，不断重复，认真才行。
领导人的执行能力，对企业来说，高层领导是第一执行人，也是第一责任人。企业高层要严格遵守自己所指定的规则，以高效的方式选拔和使用人才，以严谨的心态直面企业所面临的各种问题，在提高执行力的同时也为企业员工做出表率。
员工的执行能力，执行力还体现在对员工执行力的严格要求，员工优秀的个人执行力保证了其没有任何借口按要求完成任务的能力。
团队的执行能力，主要体现为团队把战略决策持续转化成结果的满意度、2018.7.16
精确度和速度。不少员工还是习惯用开会、发文、写总结的办法抓工作，有的甚至错误地认为用会议、发文形式安排、督促工作，显得规范、正统，具有权威性。把开会、发文、写总结当成推动工作的“万能钥匙”，将导致有些员工基层组织工作不踏实，只会做表面文章。
企业的制度和检查机制要完善，不得随意破坏规矩。企业在执行中需要加强过程控制，通过不断的跟进和有计划的检查来保证执行力的有效提升。
第五篇：提升执行力
提升执行力(岗位比生命重要)
夜间值班，闲暇之余，偶尔看到多年前的一本书，原美国前海军陆战队指挥官凯普写的《没有任何借口2》又名《提升执行力 》，今天读来与前几年阅读时体会大有不同。你要对谁负责?长久以来，所有从老板那里获得工作机会的人都会存有这样的想法：他们认为这个工作是垂手可得到，他们不去思考老板为什么雇佣了他们而不是别人?他们认为是因为有了他们的存在才有了这个工作，才是公司的业务蒸蒸日上，如果他们消极怠工，公司的业务就会停滞不前。
这是一个严峻的长久以来被人忽视的问题，这种行动上的迟缓，思想上的愚钝和道德上的不负责任，导致大量的工作资源被浪费掉。那些认为工作的获得轻而易举而且浑浑噩噩，好吃懒做，投机取巧的人，他们不会反思自己获得一个岗位和老板的真正关系，这就是造成他们偷懒，松懈，不负责任的根源。事实是;这个岗位是为工作儿设定的，不是为你而设定的。如果你不能胜任这个工作，你就得走人。这就是生物界优胜劣汰的规则
那些已经获得工作机会的人，他们应该干感谢这一机会的提供者。应为工作如同战斗一样，如果你不能消灭敌人，你就不会再有机会去消灭敌人——要么被撤换，要么被敌人消灭掉。如果你到现在还被雇佣，这起码表明，到目前为止，在胜任这个工作岗位的问题上，你是合格的。
当你获得一份工作的机会，你要为你的老板负责。因为是他让你拥有了这个机会。如果你想让这个机会保持住或升到更高的位置，你就必须对自己负责。你只有对自己负责，才不会每天浑浑噩噩的混日子，才不会拿多少薪水干多少活。你只有对自己负责，才会想到工作不是不劳而获不是天上掉馅饼。你不仅要完成成这个工作还要学会更好更快的完成工作英国大都会总裁谢巴尔德在位时有一句名言“要么奉献，要么滚蛋”。他强调“在其位，谋其政，不要找任何借口说自己不能够，办不到。”他要求他的下属在他面前不能因为干不好工作而找理由推卸责任。
美国总统林肯出身贫寒，有人问他为什么能当上总统，林肯说“每获得一次工作机会，我都会怀着感恩的心情加倍去工作，我能干好我干过的每一个职位，所以我也能干好总统这个职位。
那些不懂的感激，也不知道珍惜的人，他们永远不会明白一个工作岗位的意义，永远只会把工作看作是一种负担而不是一种快乐。
从今天起，让我没再次提升我们的执行力
银行管理处石家庄。