我的执行力提升计划（精选10篇）
篇1：我的执行力提升计划
个人执行力提升计划
通过12月1日晚的学习，使我加深了对执行力的认识，认识到执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力，而个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
所以，要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。为此，我将在未来的工作中，计划通过实践好“严、实、快、新”四方面来搞升个人的执行力：
一将着眼于“严”：积极进取，增强责任意识。因为责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。
二将着眼于“实”：脚踏实地，树立实干作风。发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
三将着眼于“快”：提高办事效率。强化时间观念和效率意识，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
四将着眼于“新”：改进工作方法，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行上级指示。
行政部黄浩
2012-12-03
篇2：我的执行力提升计划
一是积极进取，增强责任意识，在强化责任中提高执行力。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件，责任意识对监测工作至关重要。要解决监测工作中存在的“数据不准”等各种问题，尤其是要解决弄虚作假的问题，维护环保工作的权威性和人民群众的合法权益。
二是开拓创新，改进工作方法。创新是发展的灵魂，面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。随着环境保护工作的不断扩大，环境监测工作需要技术支持的方面也越来越多。这就要求环境监测工作必须与时俱进、开拓创新，更好地为环境管理和经济建设服务。
三是要在关注细节中提高执行力。细节决定成败。我们既要善于从大处着眼，又要能够从小处入手，要把每项工作都细化为一个个看得见、摸得着、能量化、可操作、合标准的具体环节，追求卓越，力求完美。从事环境监测工作的我们，把工作过程中的一切细节问题当作一件大事来做，花大力气做，把小事做细，做全面，真正做到细致严谨。四是只争朝夕，提高办事效率。要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工
作理念,坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习,做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
篇3：如何提升部门的执行力
缺乏执行力是中国许多企业的通病, 也是它们不能迈过半职业化管理阶段的重要原因之一。因此, 如何提升执行力是摆在每一位企业领导者面前的一项极其重要的任务。执行能力的提高与加强是一个长期持续的过程, 除了流程和管理层面的因素外, 还要有技术、工具、策略以及企业文化等方面的辅助, 需要正确把握其中的规律和方法。现就如何提升部门的执行里谈一点个人看法:
首先, 企业的计划或方案要想在各个部门或分公司得到有效执行, “有效沟通”是前提和重要手段。所谓有效沟通, 就是要让他们首先深刻、全面地了解, 并且认同。最好的方法就是让他们全程参与进来, 让未来执行该计划或方案的部门的主要几个经理以及骨干都参与到计划或方案的制定当中去。这样做不仅在方案制定的过程中充分挖掘了他们的潜力, 吸收了他们智慧, 而且使计划、方案更加可行。制定计划的过程本身就是一个最有效的沟通的过程, 公司总部同分公司、各部门的沟通以及相关部门之间的沟通都很到位, 后面的工作就会非常有效, 对执行当然带来直接的帮助。这样做优点如下: (1) 公司开始制订方案之前先要有一个清晰的框架, 把可预见的困难以及解决的方法列一个提纲出来, 作为对制定参加会议的人的一个引导, 避免开始的时候大家产生分歧。 (2) 在下属公司的人员的选择上也要注意, 事先要调查研究, 挑选态度积极、办法较多的经理参加第一阶段的会议。该会议要将主要的问题解决掉。然后, 再选择下属部门、子公司的主要的经理、骨干都来参加第二轮会议。这一阶段的主题仍然是“制订方案”, 但是, 主要目的是为了统一思想、达成共识。
其次, 要有一整套的制度、流程 (包括为完成公司计划的各个相应岗位的职责、任务、考核项目、绩效标准、考核人员、考核周期等) , 以保证计划方案得到执行;对完成结果要有奖惩;为了完成计划采用的技术、方法等等。
第三, 要选对人。执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力, 是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力, 关键看有没有选对人。从某种意义上说, 选对人意味着企业领导者成功了一大半。各个子公司、部门经理的综合能力以及他们对公司以及相应计划的认可程度, 这些对执行效果也有很大影响。一个好的部门经理可以把计划执行得超出公司的预期, 也可以执行得一塌糊涂。所以, 我们在干部挑选、干部任用及干部的培训上要下足功夫, 不能有一丝一毫的疏忽。
第四, 企业的目标和远景必须形象易懂、便于接受。因此, 将一项复杂的决策简单化为A、B、C式的可执行教条十分必要。当年毛主席将红军的作风界定为“三大纪律、八项注意”, 并用“不拿群众一针一线”、“上门板”、“捆稻草”之类连目不识丁的人都能理解的语言表述出来, 实在堪称经典。结果, 红军被塑造成了纪律严明的“铁军”。
第五, 执行力的提升需要一个高效的干部团队。这个团队除拥有高素质的队员外, 更重要的是要有凝聚力和高昂的士气, 富于协作精神。有时可能会有这样的情况出现:只要士气高昂、凝聚力强和协作得力, 即使队员素质一般, 也同样可以取得惊人的业绩。因此, 企业领导在日常管理中要特别注意培养干部员工置身企业之中的自豪感和成就感, 提出有吸引力的共同远景和奋斗目标, 确立团队的荣誉, 并定期或不定期地举办一些教育宣讲活动, 以增强凝聚力、激发斗志和有效协作的目的。如此坚持, 便会形成一种优良的、有利决策执行的企业文化和传统。
第六, 部门执行力的提升还有赖于一定的领导策略。概括起来有“推”和“拉”两手。“拉”是正面吸引, “推”是背后督促, 以解决干部员工迅速、有效执行领导决策的主观动力问题。“推”的策略需要有效授权、合理控制和严明的纪律。有效授权意味着责任分担, 因此在授权时, 领导者必须讲清楚做事的理由和责任, 明确地表达期望目标、进度和质量要求, 激发乐观情绪, 并提供必要的资源支持, 而不是放任自流。一些企业领导在授权下属贯彻其决策意图时, 不把原则、框架和资源条件讲清楚, 而是说:“这件事就交给你办了, 至于怎么办, 你自己拿主意, 我只问结果不问过程。”下属不明了, 只好揣摩着干, 结果自然执行不好, 即使个别天性极高者执行好了, 那也是偶然。“拉”的策略包括吸引追随者、实施有效激励并对执行过程中可能需要的危机处理有所准备。现代商业社会里, 企业领导要使其干部员工成为自己忠实的追随者, 仅仅依靠传统强权社会的“恩威并济”或“胡萝卜加大棒”还不够, 还需以平等的姿态表现出自己的远见卓识和人格魅力。这样, 领导的决策才能得到下属发自内心的认同。
篇4：我的执行力提升计划
一、我队执行力现状分析
为了对全队班组的执行力情况有一個全面了解，我们设计并发放了问卷调查表。目的是了解本队制度（流程）运作的客观情况、职工对本队制度执行力的评价，以及相关方面进行改善的需求内容。全队最终收回电子问卷25份。统计结果显示，大部分班组能够按队上要求，按时完成交付任务，且人工和经济成本使用较为合理。但也存在效率低下或效果不佳现象。同时由于油田生产操作单调枯燥，职工素质参差不齐，在现有激励机制促进力度不大的情况下，工作疲于应付，激情不断下降，部分职工的工作意愿和工作能力都有待进一步提升。如果说一名员工是企业中的一个自然细胞，那么一个班组就是一个最基本的细胞合成组织。班组的健康与活力如何，直接关系到企业中一线基层单位的整体管理水平。所以要提升现有生产管理水平，还得从提高生产班组执行力方面苦下功夫花大力气。
二、班组执行力定义诠释及评价标准
为了检验班组执行力是否有所提高，我们认为必须结合采油队特点先对执行力进行定义和规范，并制定相应的评价标准。
（一）班组执行力定义诠释
班组执行力是班组按照自己的行为方式，在充分、有效地利用内、外部资源的条件下，通过自身努力来实现班组目标的能力。结合到采油队，班组执行力通俗的讲就是队上给班组安排工作后，班组完成任务的能力。
（二）班组执行力的评价标准
执行力是一个变量，同一项任务，不同班组，其执行结果不一样。即使是同一个班组，其不同的阶段的执行效果也不一样。执行力不但因班组而异，而且还会因时而变。因此制定一个相对通用的执行力评价标准就尤为重要。
执行力的强弱应该以完成任务为准则，任务完成的好坏可以用效率和效果来评价。因此，我们将执行力的评价标准定位在效率和效果两个方面。
效率是指按时完成任务的能力。重“速度”，反应执行的过程。效果是指按标准完成任务的能力。重“成效”，体现执行的结果。为了便于评判班组执行力情况，所以我们预先制定了效率和效果的评价标准。具体如下：
1、效率的评价标准：
（1）能主动参与制定采油队某项工作的计划、协调各方关系并充分利用资源，提前完成任务。
（2）严格按队上要求执行，能够按时完成任务。
（3）等靠要思想严重，要反复催促下才能按时完成任务。
（4）不求上进，总是不能完成任务。
2、效果的评价标准：
（1）能够充分有效地利用内、外资源，在圆满完成任务的同时，实现提质增效。
（2）按计划完成任务，人工和物资成本使用合理。
（3）虽然完成了任务，但使用人工和物资成本较多。
（4）不仅不能完成任务，还浪费单位成本。
结合4种效率和效果的评价标准后，我们认为一线生产班组提升执行力的着力点应当放在人员上。人员因素对班组执行力提升起着决定性的作用。而影响人的执行力主要有两个因素：意愿和能力。意愿是想干事、主动地去做，能力则是能干事、干成事。而在效率和效果评价标准下，将会产生5种执行效果，即：
1）效率高且效果好;2）有效果但效率低;3）有效率却效果差;4）效率低且效果差）;5）既没效率也没效果。
通过分析不同职工的工作现状，我们课研小组结合实际生产情况，积极进行分析研究，努力找出应对措施，觉得提升职工执行力应从以下三个方面着手，即：
1）提升其工作意愿
2）改进其工作能力
3）综合提升
三、制定一线生产班组中各类职工执行力的提升策略
（一）细化层次，梯度区分
支部结合实际工作执行力情况，把班组职工分为4个类别：有意愿有能力;有能力没意愿;有意愿没能力;没能力没意愿。其中有意愿有能力的这一群人主要集中在年轻的班长、副班长中，他们在生产中积累了较为丰富的实践经验，又有充沛的精力，同时对自我价值的实现、自我能力提升的目标明确。有能力没意愿的这一群人，主要集中在班组中的老班长、老职工和部分班组技师中。这部分群众在多年工作后，积累了丰富的工作经验，但可能安于现状的性格或者自我成长的目标不明确，又或者认为没有得到足够的赏识，所以工作一段时间后，当发现没有更多的发展空间时，他们的工作热情明显下降了，“做一天和尚撞一天钟”混日子的思想也就油然而生。而有意愿没能力的职工主要集中参加工作不久充满朝气的年轻职工中，他们由于刚刚参加工作，求知的欲望、发展的空间都比较大，所以这些人大都会认真对待自己的工作，但因工作时间相对较短，工作经验相对缺乏，所以在工作能力方面相对有所欠缺。没能力没意愿的班组职工则主要集中在年轻职工中，但也有部分老职工，因受自身性格影响或工作后受社会不良习气影响一直不求上进，安于现状，仅将工作作为渡日的方式，既不认真学习工作技能，更没有认真工作的态度。
（二）对应措施，各有侧重
针对班组职工四种工作执行力，我队支部制定了对应的提升工作执行力的策略：
1.对有意愿有能力的职工执行力提升的策略
◇ 给予足够信任，提升成就感;
◇ 平时多沟通多联系，给予高度尊重;
◇ 生活上多关心，让其工作无后顾自忧;
◇ 安排在重要岗位上，重点培养。
李堡集转站原班长顾剑因要照顾家庭，主动要求辞去班长职务。班长职务出现空缺后，为了能讓有意愿有能力的副班长顶替到位，继续将李堡这个样板工程发挥好引领示范作用，队上深入班组了解班长候选人情况，物色综合能力较强的副班长作为班长的接班人。在初步确定副班长郑文作为候选人之后，支部又直接和本人沟通，了解其本人的想法。在明确其愿意勇挑重担后，队上帮助他分析了目前管理中的短板，并提出了解决的建议。在协助其尽快进入班长角色的过程中，给予了足够的信任和关心，让他有足够的信心进入新的管理岗位。班组管理水平有了明显提高，执行力得到了进一步提升。
2.对有能力没意愿职工执行力提升的策略：
◇ 多提醒、多催促、多检查进度;
◇ 遇到问题时要及时给与帮助和指导;
◇ 提前完成任务要及时给与奖励或表扬;
◇ 让其多参与工作讨论，激发工作热情;
◇ 生活上多关心，让其体会到采油队的温暖。
因我队大班只有两个特殊工种，以往为了增强大班的工作战斗力，队上将三名技师留在队部参预管理。但我队点多井偏，且班组离队部都在30公里以上，为了减少工作环节中的等待时间，各个班组自我处理问题的能力不断增强，后来大部分工作班组自己就能解决。大班工作量逐渐下降，技师的工作量也呈现出不饱和状态，他们的工作积极性也随着时间的推移愈加消淡。随着减员增效管理模式的持续推广，我队由两年前的78人降至67人（除去生育、抽调到徐闻和外出学习的人数实际只剩61人）。人员在减少，油区还在不断滚动扩边。至此，导致年初班组职工的工作量不断增
加。另外结合厂劳资科技师必须到现场作指导、搞革新管理要求，我们因地制宜，通过合理调配，将全队四个技师安排到了一线生产班组。由于工作环境的改变，刚开始，部分技师主动参预生产管理的积极性不高，再加上现有班组长的资历普遍没有他们高，对技师工作的安排也缩手缩脚。队上发现这一现象后，多措并举，努力调动他们的积极性。如技师刚到班组时，支部妥善安排他们的食宿，尽量消除他们生活上的不便。但同时在不同场合明确要求，技师到班组后要主动协助班长搞好技术攻关工作，服从班组长的工作安排。为了解决班组长的后顾之忧，队上主要干部到井上跟班劳动时，发现技师没有参加的，会督促他们参预生产管理和生产劳动，安排一些明确的任务。同时增强与技师们的沟通，在征求他们的意见后，把技师放到适当的管理岗位上。在遇到生产中的急难险重，队上还会通过身份提醒，要求党员技师发挥旗帜作用。遇到生产难题时，队上通过与技师们共同商讨，鼓励他们开展创新创效工作，直接参预改善经营管理建议的撰写。高级技师陈国庆在李堡站工作期间，受家庭因素影响，一度工作情绪低落。支部在生活中主动关心，多次找他谈心，化解心中的郁闷、缓解家庭的矛盾。同时对他明确工作目标，让他负责李堡集转站的技术指导工作，并大力支持他开展电加热油井电缆绞车自动盘线装置的技术攻关。支部还发现他乐于参加集体活动，就积极鼓励他参加厂违规违纪制度知识竞赛。通过发挥个人长处，让他的正能量得以释放。他也一改以往萎靡的精神状态。
支部通过多方鞭策、正确引导，挖掘了技师们的聪明才智、工作经验，提升了他们的工作成就感和工作积极性，在完成队上交付工作执行力明显得到提升。
3.对有意愿没能力的员工执行力提升的策略：
◇ 多给予其培训学习的机会;
◇ 挑选合适人选，建立一对一帮促;
◇ 多给其压担子，要容忍其失败;
◇ 注意保护其积极性，不要急于求成。
我队平均年龄35岁，较其它采油队还是相对年经。近几年虽然没有分配新人，但工作5年以下的职工有16个，占到职工总人数的23.9%。这部分职工的工作积极性相对较高。但由于工作时间较短，生产管理经验相对有所欠缺。支部一方面要求负责教培的干部和技师，把培训的重点放在他们身上，另一方面有针对性地开展技能和管理方面的培训。因年轻人求知欲望相对强烈，学习的劲头足，接受能力强，所以在四星评比、厂技术大赛等竞技活动中，队上就尽量多安排他们去参加。针对井站分散的现状，要求技师在现场对自己本班组的职工进行微课堂讲解，第一时间将难题化解在现场和班组。
支部还积极引导他们爱岗敬业，发现有工作能力和综合素质比较好的，及时把他们放到班组的管理岗位上去。李堡站张磊是个退伍军人，到班组上班后工作积极、任劳任怨，还善动脑筋。今年是他工作的第四个年头，队上通过综合评价，安排其担任李堡集转站副班长的职务。通过压担子，他的操作技能和生产管理水平得到了快速成长。在安12站油井不断增加，需要有独力处理能力的班长去肩负管理重任之时，队上又将他放到了那个岗位。国庆期间，他带领班员协助队上值班人员，克服了人员少、工作量大等困难，在作业结束后连夜将停关10年之久的梁10井恢复了生产。
在全队的职工队伍中，有意愿但能力相对欠缺的职工，我们一般都采取积极的态度去帮助其成长。通过帮扶、让其担任管理岗位，我队先后还诞生了象陈万昌、李俊方等管理能手。
4.对没能力没意愿职工执行力提升的策略：
◇ 坚持正面教育引导，做到不离不弃;
◇ 时刻告诫不好好干的后果，对其保留底线;
◇挑选合适人选，建立一对一督促;
◇ 在强化教育的同时要给予关心，增强其在本队的存在感;
◇ 制定改进策略时，要有耐心和恒心。
对没能力没意愿工作的这部分职工，我们主要采取教育引导。通过身边的事例、营造积极向上的井散心齐团队精神、不断完善月月激励工作、积极打造阳光队伍等办法，从正面引导他们爱岗敬业，转变工作态度。并继续做好专业技能和生产管理的培训工作，组织全队职工学习“从严管理年”和“制度执行巩固年”等各项管理规定及职工违纪违规处分条例。结合厂党委要求组织本队开展相关的知识竞赛，同时派遣优秀答辩手参加厂里的知识竞赛。对在正面引导后仍然违纪违规的职工，队上依据其工作的态度及触犯条例的内容，进行适当的处罚，开展举一反三、悬崖勒马的警示教育活动。通过活动，规范了职工行为，严肃了工作纪律，坚持了红线，守住了底线。近几年部分分到我队的女职工，因多为90后，家中条件较好，父母对其较为溺爱。再加上整个社会大环境的影响，导致她们在生产班组工作的时候敷衍了事。如在巡井时不带巡井工具，见到井口脏乱差却不闻不问，给拉油车放油时接地钳胡乱一夹，不负责任地管他有没有发挥作用。针对这些现象，我们考虑他们年龄偏小，远离家人，就尽量为她们提供较多集中的假期。同时协助班组搞好后勤生活，让她们在单位有家的感觉。但对她们在工作中表现出的责任心、工作技能欠缺的现象，先安排专人进行帮教，对其进行宣贯工作要求和工作要领，同时也会在不同场合通过视频曝光、适当的经济处罚，让更多的年轻职工接受教育，督促其改变工作态度和工作能力。
四、一线生产班组执行力提升效果及感受
篇5：我的就业能力提升计划
以我的理解来说，就业能力包括好多方面，现阐述如下：
首先，我必须要考虑我的职业生涯规划，我认为包括，知彼，与决策。我要认识我自己是什么人？我的才能和可能的限制是什么？另外我要考虑这个社会需要什么人才和有什么发展机会？最后我要比较利弊得失，审时度势把自己定位在适当的位置上。
第二，职场最核心的还是要看你个人技能，我要提升我个人的专业能力。行行出状元，但一个人不可能行行都优秀，他必须有一个专长，以我来说，我的专业是应用化学，我必须精于自己的专业，他首先是你的敲门砖，只有我有一个核心技能我才能借此扎根向更好的位置爬升。实际点来说，我首先要认真听课，独立完成作业，积极解决各种专业问题，积极参加各种专业技能大赛和社会实践，例如去工厂和有关单位实习，以及一定要拿到奖学金和其他有关化学的证书，提高我专业方面的软实力和硬实力。
第三，以我来看，人力资源对于求职者来说是一项很重要的资本和优势。朋友遍天下的人做事肯定能得心应手，人力资源是一种巧实力，他看不见但在工作做事时你却能因它而获益不少，在行行色色的关系网中，人力资源总能为你提供便捷的帮助和需求，对与你之前还没有碰到过的或者是你难以去完成的，你可以通过人力资源来取得信息和力所能及的帮助。对于我来讲，我觉得人力资源是长期积累起来的，它是无声无息就建立起来的，我在学习，工作和生活中必须要多接触各种各样的人，多做社会实践，多联系本班同学以及其他专业的同学，多点帮助别人。
第四，职场是十分考临场发挥的，积极的心理调节因此发挥了巨大的作用。可能你的专业技能很好，有很好的人际关系，但如果心理不过关，在面试和做关键事情的时候出错，那就是很不值得了。我觉得心理调节包括减低内心的烦躁和恐惧，增加自己的信心，保持自己一种不卑不亢和心情的愉悦和放松，暗示自己做好就行，切记暴躁和灰心丧气。
篇6：我的执行力提升计划
一个国家、一个企业、一个团队的任何一项举措都需要有与之相适应的执行环境。环境影响人的行为。革命年代，英勇的革命战士为了取得战争的胜利，坚决执行党的决定和战术安排，去掉自己的私心杂念，上下同心协力，抛头颅、撒热血，最终战胜生与死的考验，取得战争的胜利。
相反，敌人之所以以失败告终，并不是因为他们的指挥官决策不高明，战术不灵活，很大程度上是由于他们内部没有形成良好的执行环境，打起仗来，军心动摇，阳奉阴违，将士不用力，甚至贻误战机，从而招致失败的命运。
二、打造学习型团队，不断提高团队素质是提高执行力的关键
知识是人类进步的阶梯，提高团队执行力也离不开知识的积累，一个可持续发展的企业，应该不断的为自己的团队输送新鲜血液和营养，永葆团队的青春活力，那么提高团队的执行力又要具备哪些素质呢?
(一) 要培养爱岗敬业的团队
人们常说，既来之，则安之。人的一生对于绝大多数人来讲不可能只从事一项工作，这就需要我们团队的每一位员工热爱本职工作，勤于钻研，熟练掌握工作流程，与公司、团队同呼吸共命运，形成团队的合力，提高团队整体工作效益。
(二) 要培养和建立有组织能力的团队
建立有组织能力的团队是提高执行力至为关键的一环。为什么这么说呢?因为公司的每一项决定或日常规章制度都要靠团队去组织实施，一个组织涣散，没有凝聚力和没有良好操作能力的团队又怎么能够去提高执行力呢?没有执行力或执行力不到位就会导致工作被动，完不成公司预定的目标，甚至给企业带来负面影响，产生巨大的无形损耗。理解和掌握制度的内涵是提高执行力的基础，周密计划，科学安排是提高执行力的关键。
提高团队组织能力还必须要求团队的每一个人在任务面前心往一处想，劲往一处使，团队合力越大，执行力越强;反之，合力越小，执行力越弱，斥力和内耗是影响执行力的天敌，我们在工作中要团结同事，以身作则，整体推进，这样才能众志成城，真正提高团队的执行力，把各项任务完成得有声有色。
(三) 要打造务实奋进的`团队
千里之行，始于足下。无论多么美好的愿望和周密细致的组织计划，归根到底都要落实到行动上。没有执行力就没有一切，执行对于公司来讲不仅仅是个人行为，它更是团队的共同行为。我们在工作中不能只当裁判，不当运动员，只有兢兢业业，勤勤恳恳，以身作则，务实奋进，整个团队才能更好的执行每项工作。光有务实的工作作风还不够，个人和团队还必须具有职业化素养，在工作中既坚持原则，又积极主动;既承担责任，又遵守制度，以开放的心态去执行好公司各项规章制度。
(四) 要有追求一流，积极创新的思维
追求一流是对工作精益求精的具体表现，执行任何一项工作都要力求做得最好，达到或超越预期目标。有了最好的“愿望”，就会激励自己更好的发挥自己与他人的潜能，形成创新的思维方式。诚然，提高执行力的行为又能反作用于我们的制度建设，任何制度都不是一经制度就完美不变，只有通过提高执行力的实践活动才能更好的完善公司的各项制度。
三、积累成功经验是提高执行力的动力源泉
我们做任何工作，要善于及时总结工作中的成功经验和失败的教训，为今后开展工作提供动力源泉。这种动力才能真正有益于执行力的不断提高。
丰富企业文化是不断提高团队执行力的根本保证
篇7：我的执行力提升计划
——“执行力提升年”活动学习心得体会
最近，根据市委的统一安排，按照市委安通〔2011〕8号文件《关于在全市开展“执行力提升年”活动的实施意见》精神以及市人大常委会机关开展“执行力提升年”活动实施方案，我参加了市人大常委会机关开展的“执行力提升年”活动。
开展“执行力提升年”活动，是市委以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，认真学习党的十七届五中全会以及省委九届十次、昆明市委九届七次、市委四届十一次全会精神，围绕打造“三最四低”投资发展软环境的要求，为跨越式发展营造良好环境的一项重要活动。作为人大常委会来说，开展执行力提升年活动，就是要以执行力提升为重点，以督查问效为保障，全面提高人大机关贯彻市委决策部署的执行力、落实力，促使机关和干部工作态度、工作进度、工作力度和工作满意度方面有新的提升，为跨越式发展营造良好环境。作为人大常委会机关的一名中层干部，结合自身工作实际有如下体会。
篇8：浅析转变作风提升执行力
什么是执行力?执行力就是理解、贯彻、落实、执行决策任务的能力。具体来讲,就是把握规律、创造性开展工作的能力,就是化解矛盾、解决问题的能力,就是狠抓落实、坚决完成任务的能力。
如何才能提高个人执行力呢?马克思说过,一步实际行动胜过一打纲领。当前,笔者认为必须认真贯彻学习党的十八大精神,进一步动员各级干部转变作风,狠抓落实,以更加强有力的举措推动工作上台阶。
1 充分认识转变作风,提高执行力的重要性
加强作风建设提高执行力,中央及各级党委政府高度重视,社会各界广泛关注,人民群众寄予厚望。目前在干部作风中仍然存在一些问题,具体表现如下:有的精神不振,意志颓废,得过且过;有的能力平庸、因循守旧、甘于落后;有的各自为政、推诿扯皮、我行我素;有的自由散漫、作风懒散、天马行空;有的办事拖拉、吃拿卡要、漠视群众;有的工作漂浮、只说不干、作风不实;有的正气不足、畏首畏尾、不敢担当;有的贪图享受、违法违纪、为政不廉。这些问题虽然发生在少数干部身上,但严重影响了党和政府在人民群众中的形象!因此,加强作风建设提高执行力已经刻不容缓。
(1)转变作风狠抓落实是贯彻落实党的十八大精神的需要。党的十八大以来,新一届中央领导集体最明显的亮点,就是倡导为民务实的新风。中央政治局专门出台了改进工作作风、密切联系群众的《八项规定》,对全党作风建设提出了一系列新的要求,并且从中央领导人开始,都在以实际行动带头转变作风。
(2)转变作风狠抓落实是提升员工工作理念的需要。通过转变作风,狠抓落实把核心理念进一步巩固,进一步提升,珍惜工作岗位,珍惜工作时间,不辜负上级和人民群众的重托,以更加饱满的热情、更加积极的状态、更加扎实的作风实现各项工作的新突破。
(3)转变作风狠抓落实是完成各项任务目标的需要。任何一项工作任务的完成,都是执行和落实的结果,没有执行和落实作保证,再好的战略也只是一句空话,再好的政策也只是一纸空文,再好的目标也只是一个理想。
(4)加强作风建设提高执行力是密切党群干群关系、维护群众利益的必然要求。执行力关系到党和政府在人民群众中的公信力,领导干部的作风问题,体现党的宗旨,关系党的形象,映衬人心向背,维系党和国家的生死存亡。领导干部只有具备良好的作风,才能更好地发挥先锋模范作用,增强党的创造力、凝聚力和战斗力;才能营造和谐的党群干群关系,形成共建和谐的强大力量。
2 提升执行力的措施
(1)树立正确理念,引领执行力。要在广大党员干部中牢固树立“三种执行理念”:树立“拒绝借口,无条件执行”的执行理念,树立“敢为人先,争创一流”的执行理念,树立“迅速反映、立即行动”的执行理念。
(2)敢于负责,注重细节。比尔·盖茨说过:“人可以不伟大,但不可以没有责任心。”要完成上级交付的任务,必须具有强烈的责任心。责任是压力也是努力完成工作的动力。最严格的标准应该是自己设定的,而非别人要求的,如果你把做好工作当成义不容辞的责任,而非负担,就没有完不成的任务。因此,提高个人执行力就必须树立起强烈的责任意识和进取精神,坚决克服不思进取、得过且过的心态,养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
(3)团结和谐,注重团队。俗话说得好,“团结就是力量”。这不仅仅是指战争年代,也不仅仅指军队的战斗力,在当代的国有企业乃至一切社会团体,团结和谐都至关重要。团结出凝聚力,团结出执行力,团结出战斗力。提高执行力,必须精诚团结,一个班子,一个单位,只有凝聚力强,才会有强大的执行力。在团结和谐中提升执行力。工作上做到补台不拆台,到位不越位,服从不盲从;人际交往中做到与人为善,多看别人的长处,多想别人的好处,多反思自己的的不足。要有大局意识,心往一处想,劲往一处使,做到不利于团结的事不做,不利于团结的话不说,始终做到胸怀大局,胸襟开阔,心境豁达,公道正派,一身正气。作为国有企业管理人员,我们必须进一步树立确保公司科学、稳定、持续发展这一全局思想,互相配合,互相支持,自动补位,推动各项工作顺利开展。在工作中,部门与部门之间,领导与员工、员工与员工之间要加强沟通,充分发挥每位领导、员工的优势、特长,才能将工作做到尽善尽美,才能提高执行力。
(4)要切实提高六个方面能力。一是提高领悟能力。做任何一件事以前,一定要先弄清楚事情的本质,并以此为目标来把握执行的方向,如果一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。二是提高计划能力。执行任何任务都要制订计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表。在计划实施时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。三是提高指挥能力。要考量工作分配,要检测干部职工与工作的对应关系,也要考虑指挥的方式,语气不好或是目标不明确,都是不好的指挥。而好的指挥可以激发干部职工的意愿,提升其责任感与使命感。四是提高落实能力。执行,就是不折不扣的落实;执行,应该没有任何借口。提高执行力,就要进一步增强责任意识,使员工积极主动地想办法、出主意、拿措施,把任何事情做好、做细、做精。五是提高协调能力。协调不仅包括内部上下级的协调,也包括部门与部门之间的协调,任何一方协调不好都会影响计划的执行和完成。六是提高创新能力。创新是衡量一个人、一个组织是否有高层次执行力的重要标志。很多事实证明,一个人的工作干得如何,与这个人的创新力有很大的关系。从一定意义上讲,创新就是创造性地执行,是指在工作中能想别人所未想、见别人所未见,做别人所未做,提出新见解、找出新办法。强化创新意识,通过坚持不懈地创新,不断研究新情况,解决新问题,实现新突破。这就需要不断地学习,把工作的过程本身当作一个系统的学习过程,不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程,也就是向创新迈进的过程,用创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
3 结语
总之,转变作风,提高执行力,归根结底就是转变思想观念,把事情做实做细。提高落实效率,最终要体现在工作成效上。作为国有企业干部职工,一定要忠实履行岗位职责,提高执行力,坚持求真务实之风,坚持高效落实之风,坚持追求卓越之风,真正做到认认真真干事、一心一意为民,为全面建设经济繁荣、社会和谐发展而努力。
参考文献
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[3]王春娟.执行不力原因及提高执行力应注意的问题[A].合作发展创新——2008(太原)首届中西部十二省市自治区有色金属工业发展论坛论文集[C].2008.
[4]赵云渤.增强执行力企业快速发展的关键[A].中南片2003年烟草学术交流会论文集[C].2004.
篇9：提升团队执行力
一个团队中难免存在一些单打独斗的孤狼，管理者孜孜以求的却是希望整个团队能拧成一股绳，通力协作、共同发力，如此，才更能体现一个团队的要旨，才能提高团队的执行力，完成组织所赋予的使命和任务。
现实生活中，经常存在这样的情况：一个只有四五个人的小团队，都可能出现大家闷头做事、各干各事的情况，到最后，才发现彼此之间的事情不是干重复了、就是因为衔接度不够需要重头再来。这些重复、低效问题的存在，对团队执行力造成了极大的破坏性影响。
要解决这些问题，显然需要推倒这些横亘在团队成员间的协作障碍，才能提升整个团队的执行力。
典型的协作障碍问题
相互之间缺乏主动沟通。说到这里，不禁想起十几年前的事情。那时我曾是某企业战略发展部总监，这是一个只有12个人的部门。某天，就一个新产品上市，企划开完头脑风暴会，统一好思路之后，安排部门里的赖俊和兰斌两人完成这份新品上市的企划报告，分工是两者各写一部分。显然，这样的一份报告由两个人协同完成，一定需要他们二人间相互沟通、相互激发、统一思路。可是当我看到两者如期交上来的报告时，简直哭笑不得，因为两者的报告内容互不搭调，完全不是基于统一的思路梳理下来的，根本就无法融合成一个报告。
问题出在哪儿呢？在于赖俊和兰斌二人尽管位置仅是前后座，但两人赶企划的时候根本就没有沟通，而是闷着头各干各的。这是一个非常值得思考的问题。实际上，后来我还见过不少类似的情况。既没有什么矛盾，平常还挺融洽的团队伙伴，在做事的时候相互之间经常会缺乏互动与沟通，这种情况究竟是怎么发生的呢？
究其原因，是因为每个人都期待着对方能更加主动，所以你不跟我沟通，我就不跟你沟通，谁也懒得走出第一步。其中很大一部分原因在于，能力强的不屑于沟通——我自认能力比你强，你得来拜我的码头听我说；能力弱的怕沟通——大家平级，你连一个领导都不是，我如果做得差一点被你评头论足，岂不是既没有面子又显得自己无能。可以想见，这种情况在好面子的知识性员工之间更容易出现。
事不关己高高挂起。站在一个团队的立场来讲，团队中的每一个成员都在为完成共同的团队目标而努力工作着，团队会讲究分工，张三、李四、王五会各自负责一些事情，这意味着尽管分工有割裂，但赶工需协作。但现实的问题是，只要分好了工，明确了各自的主体责任，就意味着安排给张三的事情，在李四和王五看来，就不关他们的事了，他们要做的就是把自己分到的任务做好。这是再常见不过的现象了！许多企业的销售人员之所以会常听到客户说“你们怎么又来了？”就和这个现象有关。
长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，该企业实行的是虚拟事业部制，主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元都有一套相对独立的人马。这種拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是很明显的。比如，新药也好，普药也罢，在医药商业公司层面，面对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作，面对同一家企业不同的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎么又来了？”的问题，自然就是一件不难理解的事。
但是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，比如小张约同小李一起拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同和共享就会有很大的改善。
推倒协作障碍
执行力不是管理者向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的责任一定就在管理者自己身上，因为管理者是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，管理者自己就需要做一个有执行力的人，承担起属于自己的责任。其中很重要的一点是，要着力于建立起两个机制。
为协作者建立沟通机制。其一是管理者与协作下属之间的沟通。许多管理者对下属安排好工作及分工之后就不管不问，到要结果或者是下次例会的时候，一听取汇报，才发现需要协作的下属还站在各自的山头，没有相互靠近，时间耽搁了，结果也缺乏保障。尽管管理者坚持结果导向并没有错，但良好的结果却是以良好的过程为保障的。管理者和协作下属之间应保持一定的沟通，对关键事项或关键事件节点进行过问和管控，以确保大家在正确的轨道上行进。
其二是团队协作者之间的沟通。大多数的管理者都在为团队成员之间的沟通不主动和协作不良着急上火，却没有意识到如何主动为分工协作的下属设计一些保持沟通和协作紧密性的机制。针对这个问题，可以采用以下两种方法：一是把主动性和能力稍强的下属设定为某项协作事件的组长，用荣誉与责任对这个人加码，去沟通和强化协作的积极性；二是将协作下属的沟通时点划定好，比如为协作下属设定好类似两天或三天一次的碰头会，确保他们的必须性沟通。
建立荣辱连坐机制。某个部门或者是某个团队成员，如果未能履好责做好事，部门负责人及具体的负责下属自会受到相应的责罚。但针对那些分工协作的下属，这些奖惩却又往往分割得过于粗暴与简单，比如在分工协作的四个人甲、乙、丙、丁之间，如果甲出问题拖后腿了，只会处罚甲，而不会对乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任务，可能最终还是需要他们中的某人或某几个人去完成。
这或许算是在责罚甲的过程中，对捂嘴偷笑、看热闹的另外三人的连坐处罚。实际上，有时候管理者需要有意识的打破这种常规，将连坐处罚或奖励机制进行前置设定，将分工协作的甲、乙、丙、丁进行紧密的捆绑。比如事先就设定好，分工协作之间的下属谁出问题了，其他的协作者也需承担相应的责任。这种机制有利于分工协作的下属保持主动沟通和自我协调的积极性，有利于获得更好的成效。
反复宣讲。在每一个下属看来，协调自己和另外一个或几个同事之间分工协作的关系是领导的事。而管理者除了着手建设以上两个机制之外，另外重要的一点就是需要反复宣讲和灌输团队协作的理念，让这种理念深入每个团队成员的心间。
在许多企业部门（即山头）、小组（即派系）、个人（即团队个体）的背景下，对牵涉到跨岗位、跨部门合作的协作者之间的成果与问题进行扫描、总结，而后表扬或警告与处分，从团队的运作来讲，应该成为一种常态，而不是偶尔下下的“阵雨”。
与此同时，还要提醒那些擅长分化制衡的管理者，你们所需围绕的是让自己团队的每个部门、每个小组以及团队中的每个成员保持你追我赶的竞争心理，而不是制造除此之外的内讧与窝里斗，要以提高团队的组织绩效和执行力为目标，铲平妨碍协作和执行效率的一个个“山头”！
篇10：提升执行力
部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。
部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。
在企业的发展过程中，无论是企业内部还是在企业之间，遇到问题的时候，员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间，经常会出现推卸责任 的现象。该办的不办，推给别人;遇到问题无原则的争论纠缠，各部门之间谁唱谁的歌，谁念谁的经，谁吆喝谁的买卖，谁强调谁的重要。我们形象的用“踢皮球”来比喻。无论其原因是企业本身制度的不规范，还是员工本身的问题，出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。
一、推卸责任为何频频出现?
1、岗位职责划分不清，责任不明
各岗位的工作职责缺乏梳理，导致岗位职责不明确，各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。
A公司厂区有个垃圾投放处，物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映，垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现，垃圾定期由市政的垃圾车统一运走，频次和以前一样每周两到三次，最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增，为什么就突然放不下了呢?
调查后才发现，以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下，后来这个人调到行政部了，这项工作又没有明确是由哪个岗位来做，就出现了没人管的情况。出现问题了，就“众说风云”，有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看，员工、岗位的责权划分不到位、不清晰，出了问题，就会互相推卸，有了好事，却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落，效率低下。
2、沟通、协作不顺畅
企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，企业专业化的分工划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，故而沟通的内容得不到重视，成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候，不主动寻求沟通，孤军奋战，就会使各部门的配合与衔接脱节，往往容易出现扯皮。
A企业的员工习惯了非正式的沟通，订单交期分解完毕，技术部发现无法按期交付图纸，电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候，考核技术部“订单未按时交付次数”是两次，技术部长不愿意了，“我都提前说了完不成了，怎么还扣绩效呢?”计划物控部这才想起来这回事，原来当时挂了电话有其他的工作，一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技术部，完不成可以沟通，为什么不书面通知，并附上能够交付的时间呢?所以，使用什么方式方法让沟通有效，才是最重要的。
3、制度缺失，流程不规范，不执行
制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。
A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢?由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。
4、多重领导，越级管理
多重领导，越级管理也是造成推诿扯皮的原因之一。越级管理对员工来说，不知道该听谁的，不知道该怎么执行先执行什么，工作缺乏计划性，出了问题就造成责任的推卸，过分的依赖领导。对他的直接上级的积极性也造成了很大的挫伤。
A公司的经过架构调整，采购部由总经理负责调整至生产部由生产副总负责，但是总经理还是喜欢直接安排采购部部长工作。长期以来，生产副总总感觉插手不了采购部的工作，但是一到欠件问题的讨论上，总经理总是追究生产副总的责任，但生产副总感觉很委屈，自己管不了工作还得承担责任，推诿的现象自然而言就发生了。
5、企业文化：处理外部问题的导向性
市场导向还是问责导向，当市场、质量出现问题，先处理问题还是先内部问责?
A公司业务员反映，与竞争对手最大的区别就在于，别的公司出现质量问题的时候，是先以市场为导向，以处理客户要求问原则，快速退换货或理赔，但是到了自己公司这里，就先内部问责，内部先调查是哪个环节哪个部门的责任，再处理外部客户问题。业务员对此有微词不说，同时引起了客户的强烈不满，甚至有的客户为此终止了合作。
二、如何根治推卸责任?
明责是基础。明责，其实质就是明晰责权清单，从源头避免“多头管理”。对需要多个部门共同解决的工作，要明确牵头总抓部门和人员，避免“画地为牢”“各自为阵”。每个人、每个部门都要主动把握时间节点，主动做好自己的工作，主动配合别人做好工作。
问责最关键。推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是“不做事就可保证不出事”“无过就是功”在作祟。对此，必须发挥稽核人员的作用，严格落实问责制度，保证每项工作每项任务都能按时间节点、按要求，保证保质的完成。
立制是终归。没有规矩，不成方圆。但事实上，即使职责再明确再具体，许许多多工作因人的素质、品质和能力不同，结果仍然会千差万别。部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。
文化是驱动力。市场导向型的企业文化能使整个企业保持一种“客户第一”的理解及行为态度。企业的生命力在于市场, 只有受到市场认可的企业, 创造出符合或者领导市场趋势的产品，才有可能发展壮大。这种对于市场的敏锐感觉，应该成为整个企业中所有员工的一种普遍价值观并反映到日常工作中。
所以，企业战略的制订必须以市场为导向，企业内外部制度、流程管理也必须建立在关注为客户提供价值的基础之上，企业员工主动将市场导向作为工作的基本指导原则之一。由此 “客户第一”必须成为了市场导向型企业文化的核心。