人才库建立方案范文

一份优秀的方案要对活动的各个环节进行详尽的安排，包括实施细节、步骤等，也许你已经写过不少方案，但你真的懂得方案撰写的精髓吗？今天小编给大家找来了《人才库建立方案范文》，仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇：人才库建立方案范文

建立人才评价体系方案

广东海太集团股份有限公司人力资源中心

海太集团人才评价方案

一、 人才评价目的

建立人才评价体系是对集团人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资

源数量、质量，为集团人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为海太的发展提供人力资源支持。

二、 人才评价范围

集团范围内转正后满半年工龄的在职管理族(基层)员工、专业族员工、技术族

员工、营销族员工、操作族员工。

三、 人才评价周期

每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、 人才评价原则

4.1 客观、公正原则。

4.2 定期化、制度化原则。

4.3 可行性、实用性原则。

五、 人才评价组织

5.1 集团人力资源中心

5.1.1制订人才评价体系方案;

5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果;

5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。

5.2分子公司人力资源部

5.2.1协助集团人力资源中心执行人才评价工作;

5.2.2与分(子)公司管理层沟通，保证人才评价工作开展;

5.2.3负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。

5.2.3汇总分(子)公司人才评价结果。

5.3用人部门负责人

5.3.1根据评价方案执行本部门人才的评估;

5.3.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。

六、 岗位评价模型建立

6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在集团范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对集团企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出集团人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以 1

下几方面考虑：

知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本组相关知识等;

能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通

能力等。

职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在集团范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。

七、 人才评价方法、程序

7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。

7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我

鉴定表》的方法进行。

7.1.2 360°反馈。

根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚(员工)对

对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。

7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较

大，可由人力资源中心按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。

管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。

7.2 评价程序

7.2.1 人力资源中心根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。

7.2.2 人力资源中心根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 人力资源中心组织人才评价工作会议、组织评价培训，各分子公司人事行政负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 各分子公司人事行政部组织人才评价工作。召开评价会议，向单位负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交人力资源部。

7.2.6人事行政部组织360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报单位领导审阅后报人力资源中心。

7.2.7 人力资源中心组专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。人力资源中心根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。

八、 人才评价结果运用

1、 可提拔使用人才

1.1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源中心

将个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记

录。

1.2 岗位空缺优先使用。当集团内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可

提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入

任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1.3 设立技术级别发展通道。在行政职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立

技术级别发展通道。设立与行政职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有

行政职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4 晋级提薪。晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，

参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2、 有发展潜力人才

2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入集团人

力资源池，有针对性的进行人才培养。

2.2 组织预提中层干部培养班

2. 2.1 培训组织。由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。每次评价结果出

来后，开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习;根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干

部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习;

第二阶段轮岗锻炼(或互派交流);理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每

个培养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼

周期为半个月。或在各单位结对子，互派优秀干部任职锻炼，，了解不

同单位的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，

再纳入集团下一次人才评价工作中。

2.3 组织预提基层干部培养班

2. 3.1 培训组织。由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。每次评价结果出

来后，开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习;根据基层干部胜任能力素质模型要求，确定基层

干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习;

第二阶段挂职锻炼;培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养

对象挂职为拟任职位(不任命)或任命为副职，负责相应工作。挂职锻

炼期为三个月。

第三阶段总结评定;根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再

纳入集团下一次人才评价工作。

2.4 组织专业能力提高班

2.4.1 培训组织。由人力资源中心牵头，各中心负责组织，分子公司配合完成。

各中心负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训

课程等。

2.4.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理

论学习，第二阶段为在职学习。

3、 原岗位留用人才

3.1 结果面谈。管理族岗位的由人力资源中心负责与本人进行结果面谈，专业族、

营销族、技术族、操作族岗位的由所在单位人力资源部负责与本人进行结果沟

通。

3.2 在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公

司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计

划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职

成长计划结果进行考核。

4、 不胜任本职人才

4.1 结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由人力资源中

心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在

单位人力资源部负责与本人进行结果沟通。通过结果沟通，向本人说明评价结

果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。

如存在异议，将组织进行复核。结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人

态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调

岗使用、辞退处理。

4.2 留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，

管理族人员。由人力资源中心与所在中心、分子公司负责人共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划。

非管理族人员。由所在单位人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中

存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实

施帮助计划。

帮助计划周期。管理族2个月，非管理族1个月。帮助期结束后，由帮助

计划制定部门(人员)负责结果考核，人力资源中心(部)对结果进行复核。

考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作

的，将作辞退处理。

4.3 调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位

适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗

位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗

位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。

4.3 辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其

它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由人力资源中心统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。

2、评价结果公示。评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核。

请张总指正。

人力资源中心：黄昌军

2009年4月22日

第二篇：关于建立后备干部人才培养规划实施方案 1

关于建立后备干部人才库的实施方案

为贯彻落实集团《关于认真学习贯彻总书记对人才工作重要批示精神的通知》xxxx函【2014】28号文件精神，加快我司后备干部人才培养，现结合公司的实际情况，就后备干部人才培养工作，制定方案如下：

一、指导思想及目标

根据xxxx人才工程纲要的总体要求，以建设一支高素质的“复合型” 干部人才队伍为目标，把后备干部人才选拔和培训提高到“人才强企”的战略高度，认真做好人才培育工作。通过在实践中考察，在实践中培养，促进后备干部人才在思想上、政治上尽快成熟起来，在业务能力上更上一个台阶。力争在较短时间内，构建一支素质高、数量足、结构合理、能够担当公司各级领导岗位重任的后备干部人才队伍。

二、组织领导

1、后备干部人才培养工作领导小组 组 长：xxx 副组长：xxx 组 员：xxx xxx xxx 职 责：全面负责后备干部人才的考察、选拔和使用工作。

2、公司组织人事部门为该项工作的工作小组。具体负责该项 1 工作策划，方案的实施、组织、落实及日常管理工作。

三、后备干部人才的选拔原则 公司后备干部人才的选拔，必须坚持：

1、德才兼备、任人唯贤的原则;

2、民主集中制的原则;

3、群众公认、注重实绩的原则;

4、公开、平等、竞争、择优的原则;

5、注重发展潜力、重视培养提高的原则;

四 、后备干部人才的选拔条件

1、具有良好的政治素质和道德品质，坚决贯彻公司的发展战略，遵纪守法，作风正派，清正廉洁，事业心和责任感强;

2、具有较高的组织协调能力、业务工作能力，发展潜力较大;

3、具有大专以上学历，在本职工作岗位工作满两年以上;

4、年龄在 50 周岁以下;

5、基层员工公认，得到绝大多数干部、员工的认可;

6、对工作业绩突出、特别优秀的人才，可适当放宽年龄和学历条件的限制。

五 、选拔范围及数量比例：

1、面向公司本部及各经营单位全体人员进行选拔;

2、按照公司部门副职、各单位班子副职以上干部人数的1：12的比例进行选拔;

3、公司建立后备干部人才库，由现任公司部门副职、各单位

2 班子副职以上人员和新选拔的后备人才干部组成。人才组成结构应保持经营管理人才、技术业务骨干和专(兼)职党务干部的合理配置和基本平衡。

六、选拔程序和办法：采取组织推荐、个人自荐，组织考察的方式，确定后备干部人才名单。

1、选拔：采取组织推荐和个人自荐相结合的方式。 一是组织推荐，由部门或单位严格按照后备干部条件，研究确定后备干部推荐人选，并形成书面推荐材料，上报公司组织人事部门。 二是个人自荐。在认真做好宣传和动员工作的基础上，由个人自我推荐，并将自荐材料报送公司组织人事部门;

2、组织考察：公司对候选人进行初步资格审定后，重点考察推荐人选的德、能、勤、绩、廉等方面的情况;

3、公司党委会最终审批通过后进入公司后备干部人才培养库。

七、后备干部队伍的充实与培养

1、对后备干部人才实行动态管理。在考察的基础上，适时对后备干部人才队伍进行调整充实，内部培养与外部招聘相结合，使后备干部队伍始终保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。

2、后备干部人才选定后，按照“缺什么补什么”的要求，确定培养方向，制定有针对性的培养计划。采取以选送到中远集团总公司、其它中远内部单位、专业培训机构、或聘请专家到现场授课等形式培养。

3、根据立足当前，放眼长远的原则，把提高工作能力摆在首位，加强后备干部人才的实践锻炼，根据实际情况，对后备干部人才分别采取岗位挂职、轮岗锻炼，分配急、难、险、重的工作任务等，进行实践培养和考察。

4、后备干部人才的管理要形成长效机制，组织人事部门每年3至4月份应对后备干部进行综合考核，考核结果将作为后备干部人才培养、使用和调整的依据。

八、后备干部人才的管理

1、组织人事部门在每年干部考核后对后备干部整体情况进行分析，提交分析报告，并对后备干部的交流、培训、岗位调整以及对外聘骨干等提出建议。

2、后备干部凡有下列情形之一的，应调整出后备干部人才名单：

(1) 政治思想、道德品质、党风廉政等方面出现问题; (2) 工作业绩不突出，发展潜力不大; (3) 工作失职，造成较大损失或不良影响;

(4) 员工意见较大、严重脱离群众，在员工中威信不高; (5) 年龄偏大，身体状况不佳，不适应学习或不能担负繁重工作任务的;

(6) 因其他原因，不适宜作为后备干部人才的。

3、建立后备干部档案。后备干部人才的档案主要包括：后备干部简历、考察材料及培训方案、民主推荐情况、民主评议情况、

4 绩效考核情况、培养和奖惩记录等。

4、按照干部管理权限，公司对后备干部人才实行统一管理。因工作调动，如管理主体发生变化，原负责管理的人事部门应当将后备干部人才档案一并转交新的管理部门，可否列为新调入单位的后备干部人才名单，应按干部管理权限和后备干部人才选拔程序重新研究确定。

九、后备干部的使用

1、除公司领导班子成员由集团委派外，公司本部部门副职和经营单位班子副职以上干部的聘任，原则上均从公司后备干部人才库中提拔使用。

2、鼓励和支持后备干部人才参与由公司、中远集团及相关单位、部门批准进行的公开选拔领导干部和竞争上岗等活动。

十、附则

1、除公司管理的干部外，各经营单位应参照本方案建立本单位的后备干部人才库，按照现有部门负责人数量的1:12的比例进行选拔，并适时将选拔情况报备公司组织人事部门。

2、后备干部人才工作的日常管理归口公司组织人事部门负责，并负责具体解释工作。

3、本规定自印发之日起实行。

xxxxxxxxx 二○一四年九月

第三篇：关于建立人才库的通知

一、战略意义

为了能够更好的适应企业健康有序发展，在同行业竞争中获得核心竞争力，必须将人才战略提到企业百年大计之首要任务上来。 在公司，目前人才队伍出现了一定程度的断层现象，可以有效利用的人才不多。按照目前的现状，长久下来，必将阻碍华兴的发展。为了能够适应市场的发展需要，在激烈竞争中获得优势，除了依靠先进的管理方法，优越的产品质量之外，还必须需要一支技术过硬、作风优良、素质较高、能力优秀的人才队伍。为此，公司按照经营特点和未来的发展规划，在公司内部建立一支合格的人才梯队，组建成一个符合我们公司特色的、系统的人才库。

公司拟将现有的和潜在的人才分为三个层次(高层人才库、中层人才库和基层人才库)，以保证在需要人才的时候，不论是管理方在企业遇到人才接续问题时，人才库的成员可以召之即来，来之能战，战无不胜，进而保证企业能够又好又快的向前发展。

二、目前公司的人才现状

公司截止2013年3月1日，现共有员工1850名，专科以上学历?人，本科以上学历?人，在现有的27名管理干部人员中，公司高层6人，大学本科学历的共?名，大学专科的共?名; 从事技术方面工作的员工共?名 从事市场营销工作的共计?名

学历层次分布不均，且高学历层次所占比率不高，在一定程度上会影响企业以后的长期发展;管理队伍整体知识水平需要更上一层次会对企业发展更有利;技术队伍中大专及以上占比偏低，技术员工文化程度不高，限制了我们公司技术方面的提高和创新;知识整体水平不高之外，还有一特点就是分布不均匀，从而也在一定程面、营销方面、生产管理方面，还是技术方面，永远有合适的人选; 度上阻碍企业的发展。

三、后备人才选拔的指导原则和总体目标 1.指导原则 (1)客观原则

在选拔人才过程中强调以相关证书和实际能力为考核依据，将考核的结果作为最终确定人才库后备人才人选的依据。

(2)公正、公平、公开原则

在进行选拔人才过程中将选拔的条件和选拔资格向公司全体员工公开，保证选拔人才和建立人才库的过程和结果公平、公正。

(3)能力提高原则

后备人才库的建立是一个管理方式而非最终目的，通过后备人才库的建立帮助企业培养更多、更优秀的后备人才，员工个人能力提高的同时确保企业管理、营销和技术方面能力共同提高。

(4)动态性原则

后备人才库的建立并非静止的、一成不变的，而是在企业发展过程中根据实际发展需要和经营特点实时调整人才储备数量和储备人才的要求标准，以便能够及时满足企业发展的需要。

2.总体目标

通过后备人才库的建立，确保企业的发展所需要的岗位都能具备3名左右与此岗位相匹配的后备人才。通过对后备人才的培养，保证公司每个岗位都能得到与之相匹配的合格的管理人员。

四、后备人才的选取条件和资格

按照公司的人才现状，如学历层次不高，队伍年龄偏大等特点，因此同时具备如下特征的员工都可以纳入后备人才储备队伍中，条件十分优越者可以适当放宽：

1.年龄在?周岁以上?周岁以下的正式员工; 2.具有专科及以上的学历; 3.身体健康或者状况良好; 4.具有较强的沟通能力和组织协调能力; 5.为人正直，具有较高的品德修养; 6.好学上进，具有较强的责任心和事业心; 7.能够吃苦耐劳，服从组织安排，团队合作精神强。

五、后备人才库的分类

后备人才可以按照公司的经营特点可以分为： 1.高层人才库、中层人才库和基层人才库; 2.专业技术型人才库和市场营销型人才库。

六、后备人才的选拔程序

后备人才的选拔以通过报名形式，然后由公司进行资格审查，统计后统一进行笔试，成绩合格者再由公司进行组织审查，统计合格人员名单报董事长进行审批，确定最终后备人才名单。如有必要的情况下也可以将后备人才名单进行公示，在没有任何疑义的条件下最终确定名单。

七、后备人才的培养机制 1.后备人才培养的指导思想

后备人才的培养模式不能单一，应该多样化，不能完全依赖于课堂授课、理论教学，而是将理论联系实际，用理论指导实践，在实践中优化理论。另外后备人才的培养工作任务不能仅仅依靠公司人力资源部门，而是更多需要后备人才所在的部门/分公司各岗位的管理人员进行培养，形成良好的“传帮带”氛围，帮助员工在企业中成长成才。同时人力资源部门根据员工的不同特点，针对性的做出小组培训计划，安排后备人才参加不同内容的培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需要。

2.后备人才的培养方式

(1)自学(2)导师制(3)轮岗(4)行业专家授课(5)定期地交流和探讨

八、后备人才的管理机制

1、后备人才的档案管理

由公司人力资源部门将后备人才的简要情况登记表、学历证明材料、技能证书材料、考察材料、考核情况以及奖励、惩罚情况进行统一保管。

2、培养过程中的管理

由专门的领导小组定期或者不定期举行研讨会，听取后备人才的工作汇报，了解对方的思想状况，并及时将企业发展的最新情况告知对方，做好思想安抚。同时由后备人才反映在工作过程中存在的问题或者实际遇到的困难，在能力允许氛围内，尽可能的帮助员工解决实际中存在的问题，扫清障碍。

3、后备人才的考核管理

按照事先设计好的考核办法对后备人才进行考核，考核周期为月末考核和年终考核。考核的结果分别由自己、导师、和部门主管领导(如果导师和部门主管领导为同一个人,那么交由更高一级领导进行评价)做出相应的考核评价，按照权重进行分数汇总，然后交人力资源部门审核备案。在考核过程中采取末位淘汰机制，对连续三个月评价考核业绩不佳者，取消其后备人才资格及相应的培训待遇，且对不合格者的导师给予相应的惩罚措施。后备人才的培养最短六个月，最长不超过一年，一年后视具体情况另行安排。在一年内，如导师认为徒弟出师，可以向公司提出申请，由公司相关部门组织对徒弟进行相关技能考核。考核通过者除了给后备人才做转站安排之外，再奖励导师一次性带徒津贴，同时公司对考核优秀及工作成绩突出者，将予以优先提拔或者破格提拔。

第四篇：建立人才管理机制,促进人才资源开发

建立人才开发机制，有效开发人才资源

建立人才管理机制，有效开发人才资源，对于全面提高企业的活力和竞争能力，促进国有企业发展具有重要意义。“九五”期间，公司十分注重人才资源的开发和管理，从构建一个使用、考核、待遇、培养相结合的人才资源开发机制入手。把传统人才资源管理和开发机制调整到整体性人才资源开发和管理上，促进人才资源整体性开发转入科学化轨道，使企业内部形成了一个人才公开、平等、竞争、择优的用人环境，建立了一套干部能上能下，能进能出，充满生机和活力的管理机制，做到了人尽其才，才尽其用，进而全面提高了企业竞争力，促进了企业的发展。公司跨入全国“科技进步百强企业”行列。各类专业技术人员在公司生产、经营、管理、科研及基本建设等方面均发挥了十分重要的作用，成为公司各项工作中最重要的生力军，为企业生产经营和建设发展做出了突出贡献。

一. 建立人才预测研究制度，实现选才目标

选才。科学的人才预测是指导人才开发，合理选才的前提和基础。建立人才预测研究制度，通过对岗位工作目标的预测转化为选才需求，通过招聘引进实现选才目标，是人才开发的重要手段。可为制定与企业发展相适应的人才发展战略，提供选才依据。公司十分重视企业人才预测工作。在1989年和1994年进行过两次人才预测工作。尤其“九五”期间人才预测工作，根据公司的人才队伍现状和“九五”期间企业生产经营发展目标，按岗位目标要求对公司人才需求进行科学的预测。

1、调查预测，确定选才目标。针对企业经济和科技发展人才的需求情况，高层次人才现状，企业继续工程教育质量与能力，高层次人才选拔、培养、使用、待遇管理等方面的成功经验和存在的问题进行全面、系统的调查分析，在调查研究和预测的基础上，确定企业高层次人才培养的长远规划和近期目标，制定出《公司1995-2000年人才规划》，提出“三个一百”的人才发展目标，即到本世纪末，选拔培养100名学科专业带头人、100名生产装置专家、100名高级经营管理人才，努力造就一支思想过硬、专业技术水平高和与现代化企业相匹配的一流人才队伍。预测包括高层次人才的数量、专业结构、层次结构、年龄结构、素质水平，分布比例等，是一个具体的、可行的、定量的选人育人体系。 2、筛选对象，制定方案。为了形成合理的人才梯队，采用人才资源内控外引方式配置，一是在现有人才队伍中精选出具有培养前途的优秀中青年技术人才进行强化培养，二是从社会吸纳人才，通过对高校毕业生提前进行选才。在开发企业内部人才资源上，注重对高层次人才的选拔培养。

注意生产实施类高层次人才的培养。在初级职称专业技术人员第一次分流时，选拔理论基础好、分析判断能力强、肯动手又安心基层工作的同志参加重大项目，让他们从技术设备引进、安装、调试，直到生产正常运行有一个完整的了解，并进行转岗锻炼2-3次。与此同时，他们进入中级职称后，继续对他们进行专业理论、现代化管理知识、计算机知识、外语知识等培训，并对部分优秀者选送高校进修，培养高层次生产技术管理人才，成为装置专家。

注意对专业技术管理类高层次人才的培养，主要是从不同系列的中级职称的专业技术人员中认真物色理论基础扎实、经验丰富、思维敏捷，分析、判断、决策、应变能力强，善于协调、组织、指挥，作风正派，年富力强的优秀人才，有计划地让他们参加重大科技活动，安排参加协调科技攻关和开发活动，对他们进行规范化继续教育，补充、增新、加深、拓宽其知识领域，使其成为即是人才，又是通才，即是脚踏实地的实干家，又是经营管理的专家。

注意对科研类和设计开发类高级人才的培养，主要从已经有较丰富的现场工作经验，有创新精神、判断能力强的中级职称以上专业技术人员中进行。选拔的拔尖人才，通过进行定向培养，承担重大科研和工程项目，边干边学，岗位成才。二是带课题选送高校脱产攻读研究生或在职研究生，有目的地安排他们进行国内外考察和技术交流活动，加快成长速度。

3、考核认定、政策配套。制定培养计划的同时，制订了《公司学科带头人选拔管理办法》、《公司生产装置专家选拔管理办法》、《公司专业拔尖人才选拔管理办法》，提出高层次人才的标准和要求，使考核和管理工作有章可循。根据标准严格进行考核评定和管理，为高层次人才的培养和成长创造良好的环境，

通过外引进行选才。根据人才预测，提出“九五”期间引进措施，坚持提高学历层次和有利于调整专业结构的原则，多途径多渠道引进高层次和紧缺专业人才，积极稳妥地搞好与教育体制改革配套的衔接工作。“九五”期间，严格控制接收总量，特别是一般人员的接收量，逐年提高引进人才学历层次，每年接收大中专毕业生230~300人，使专科以上学历达到90%以上，本科以上学历占60%以上，重点吸收引进石油炼制、有机化工、精细化工、高分子材料、塑料工程等硕士研究生，引进和培养国际贸易、工商管理、市场营销、国际金融等经营管理类和塑料工程、电力运行、发配电、电力系统自动化、电气仪表、铁道运输、内燃机车等紧缺的工程类专科以上毕业生。积极适应国家高校分配制度改革，逐步实现子女毕业生就业进入劳动力市场，自主择业。“九五”期间在严格制定总量的前提下，通过严格招聘等途径引进一大批专业高层次和急需专业人才，使人才队伍专业结构、学历结构、年龄结构得到优化，队伍素质不断提高，使企业人才结构保持与企业生产发展水平相适应。以达到人才与岗位合理配置，发挥最佳人才配置效能。

二.建立培养人才制度，实现培养目标

育才。人才培养是当今世界科学技术迅猛发展和科技产品剧烈竞争的产物，是适应于大工业生产和职业技术教育而发展的一门新兴教育科学。人才培养的目的就在于通过对专业技术人员素质的不断提高，达到提高科技生产力的目的。近年来，公司培养人才，“学”为企业之所需，“用”为企业之所急。本着重点培养与普通提高相结合、理论培训与实践锻炼相结合、国内培训与国外培训相结合、培养人才与广泛吸引相结合、育人与用人相结合的原则，建立起企业专业技术学科带头人、生产装置专家、高级经营管理专家选拔培养制度。一是结合企业生产、工艺改革和新装置引进培养人才，二是结合技术开发培养人才，三是结合企业科技攻关项目培养人才，四是结合企业现代化管理培养人才。

通过国家出国留学培训，技术交流，攻读在职研究生，参加外语培训及中石化跨世纪人才培养等渠道进行培养，保证“优秀人才优先培养，重点人才重点培养。”

按照培养三支队伍要求，分“四个层次，三个重点”，重点抓好高层次经营管理人才的培养，对处级以上干部采取送出去，请进来的方式，通过讲学、电视教育和公司专家授课相结合的方法进行，每年一次集中对459名处级以上干部进行轮训，重点培训邓小平建设有中国特色社会主义市场经济理论和经营管理、经济贸易、法律等理论知识，使厂处级干部的政策素质和管理水平得到全面提高。

抓好车间级技术骨干的培养。提高车间主任及技术骨干专业技术和管理水平，促进公司整体管理水平的不断提高。在培养中主要采取四种形式：一是专业技术和管理专题培训。根据公司及本单位一个时期内，生产经营管理中出现的重点、热点、难点进行研修。二是脱产一个月进行技术业务管理知识培训。三是结合生产装置专家的培养与院校联合。通过定期举办高级专业研修班，攻读工程硕士等方式重点选送培养。四是重视专业基础人才的选拔和培养，大力开展专业技术骨干岗位培训，复合性专业培训，制定中长期培养计划，主要从科研、设计、生产一体具有大学以上学历中级以上职称的优秀青年技术骨干中进行复合性专业培训，为高层次人才的培训奠定基础，“九五”期间累计完成化工工艺、化工设备、电气仪表、DCS、强化外语复合型培训专业培训65期，培训技术骨干1898名，进行计算机培训7226 名，有4200名参加山东省统一组织的计算机应用技术初级考试，并取得合格证，“九五”期间公司在达标装置中培养确定一批生产装置专家及后备队伍，保证了公司生产装置“安、稳 、长、满、优”运行，大大提高了公司主要生产装置管理水平，目前公司一级车间已达到59个，被集团公司命名为优秀基层单位7个，通过培养，涌现出一大批山东省、集团公司和公司级专业技术拔尖人才、优秀青年知识分子和生产装置专家。

加强对学科专业带头人的培养。公司制定了《学科专业带头人选拔培养管理办法》，1996年公司在科研设计及大型生产厂科研设计行业按专业领域分三个层次选拔确定了102名学科专业带头人、对后备人选进行动态培养。在培养方式上，主要采取两个方式：一是送出去与国内科研院校联合，共同培养通过出国留学、短期培训，国内外技术考察学术交流方式进行。二是请进来，实行导师制，建立“师徒型”人才链，聘请科研院校导师与院内专家结合，对有培养前途的青年科技人员实施“传、帮、带”，进行重点培养。五年来，向高等院校输送各类专业研究生65名，其中博士生2名，选送工程硕士生37名，选送工商管理、市场营销、财会、国际金融26名，选派国家公费留学生4名。参加中石

化、公司强化外语培训334名。委托华东理工大学举办化工工艺、机械、仪表、炼制、高分子材料等专业高级研修班13期，培训390人。1998年公司选拔确定了首批学科带头人，纳入专家管理并进行了表彰、奖励。使公司人才结构、文化结构、队伍素质有了显著提高，为企业参与市场竞争奠定了基础，为企业发展增添了后劲。

三.建立企业用才机制，促进人才合理使用

即人才使用。这是各类专业技术人才与生产、科研、管理实践相结合发挥人才作用的过程。在人才使用上，坚持提高人才使用效益原则，合理使用人才。即：一是发挥人才群体效能，遵循人才使用的合理性原则;二是坚持用人所长，遵循人才能位的对应性原则;三是注重成规律，遵循人才使用的时效性原则;四是适时交流调整，遵循人才管理的动态性原则;五是做到以事择人，遵循人才配备的“精干性”原则，不断解放思想，更新观念，克服论资排辈，任人唯亲，求全责备，平衡照顾等弊端，大胆起用、培养、开发在改革开放中涌现出的各类专业人才，为优秀人才脱颖而出创造良好环境和条件。

1.适应企业生产经营发展的需要，充分利用市场经济提供的有利条件, 把在企业建设主战场培养选拔青年干部做为干部工作的主导方向。

在人才使用上，坚持“实践第一”的思想，把青年科技骨干推向生产经营管理一线。其做法：一是提供“舞台”。有意识地安排青年科技骨干担任项目负责人、承包人，对外合作法人，专业带头人，课题带头人，生产装置专家，给他们创造充分施展才华的机会。二是引“路子”。在企业生产经营建设和科技发展中因势利导，注重向在生产经营和科研、设计的重要岗位上输送青年技术管理骨干，使其投身于产品生产、开发和外向型经济大潮中。三是添“椅子”。注意对有培养前途和青年干部的使用，加大力度，积极选拔青年干部充实至经营管理层进一步锻炼，让他们早上岗，早成熟，保证领导班子的正常交流。

2.把青年技术骨干推出企业发展的“风口浪尖”，为他们设计成长线路和台阶。使其全面提高实际工作能力和专业知识水平，尽快成长为企业需要的合格科技和管理人才。

使用人才，必须重在实践锻炼，把他们推向企业建设的“风口浪尖”。我们的做法，一是从生产一线选拔优秀技术和管理骨干到技术和经营管理层重要岗位上锻炼自己，增强才干，尽快提高技术和经营管理水平;二是在生产和科技行业，有意选拔一批基础理论扎实，技术过硬，在专业上有培养前途的青年科技骨干，充实到公司重大科研，技改技措项目中去，充分发挥他们敢于创新、勇于探索、积极进取、不怕吃苦的特点，从而培养出一批批科研课题带头人、工程项目负责人等优秀青年科技人才。

(一)实行公开招聘制，拓宽用人渠道

为了不断提高公司经营管理水平，提高经营管理干部队伍素质，改革用人制度，拓宽用人渠道，1999年首次对公司机关及销运部、国际事业公司等单位实行公开招聘，公开为企业经营管理选用骨干人才。通过考试、考核、技术答辩、专家论证等方式，实行方法程序公开、考试分数公开、招聘结果公开的“三公开”制度，保证招聘工作的公开、公平、公正、合理。选拔优秀科技管理人才充实经营管理层、经贸和营销行业，为人才的使用提供了良好的环境和机遇，为企业生产技术管理层选拔了一大批优秀专业技术人才，使企业经营管理人员专业素质和管理水平不断提高，为企业发展注入了生机活力。之后，又先后为计划处、财务处、审计处、工程处、设备处、动力处、科技处、信息中心、企管处等职能处室招聘了急需的青年、优秀技术干部骨干。自1991年以来，共招聘148人，其中大学以上学历占81%。

(二)坚持聘任制，实行竞争上岗

聘任制作为我国职称管理的基本制度，最主要的一条内容就是破除专业技术职务“终身制”，近年来，公司不断加强人事制度改革，建立与社会主义市场经济体制相适应的“竞争上岗，择优聘任，能上能下，能进能出”的新的用人机制，坚持和完善专业技术职务聘任制，重点解决专业技术人员职称与聘任、聘任与待遇问题，在实行专业技术职务聘任制的过程中，按照公正、平等、竞争、择优的原则，建立和完善专业技术人员考核制度，制定科学合理的量化考核指标，将

考核结果与职称评聘、工资调整、奖励和培训有机结合，通过个人述职、民主测评、考试考核、组织鉴定等程序，加强考核力度。通过考核择优聘任，对考试合格者实行续聘，不合格者促其提高或解聘，形成优胜劣汰的动态管理机制。

(三)建立人才市场机制，促进人才流动

“九五”期间，公司积极培育并建立企业人才市场，充分利用社会人才市场对企业人才的需要进行调节。调整人才紧缺，优化专业结构，主要做了四个方面工作：一是将企业人才市场纳入社会人才市场，制定有关政策措施，从社会吸收引进企业需要人才，向社会输出高等人才。二是建立人才需求信息库，定期向企业内部各直属单位发布人才需要信息，举办公司内部人才交流会，不断调整专业余缺，促进公司人才的合理流动，鼓励专业技术人才向急需方向流动1358名。三是运用宏观调控手段，加大企业分流力度，积极解决整体分流，脱离企业人才缺乏问题，运用分配、安置、招聘形式为分流企业和集体企业充实专业技术骨干。为企业内部人才的合理流动和使用提供了良好的环境。四是通过企业统筹，建立富余人员保障制度。对部分企业单位下岗职工进行转岗培训，减轻富余下岗人员对流动的后顾之忧。

(四)建立人才评价机制，提高选才质量

在市场竞争中企业能否取得优势，很大程度决定专业技术人才队伍素质的高低。为了不断提高企业人才队伍的素质，近年来，在不断加强对专业技术人才培养的同时，公司从“选才”入手，在专业技术人员职称晋升，聘任考核方面，针对职称管理工作中存在的评价机制单一，缺乏科学性与灵活性等弊端，采取按专业技术职务系列分类管理，对不同情况的专业技术人员区别对待。全面实行择优晋升，聘任制度，运用考试、考核、评审、技术答辩相结合的方法进行综合评价，有效地弥补了单纯评审或考试，不能全面反映专业技术人员综合素质的缺陷。一是分类管理、综合评价对实行专业技术资格考试的系列，再评细些。必须考试，必须参加考证及格，采用考评结合的办法，把职称考试与能力水平的考核有机结合起来，按照“两条腿”走路的方式，在统一考核基础上，加强对外语、计算机知识能力的考评，并结合专业技术人员考核进行择优聘任，既不冲淡考试的严肃性，又兼顾了其它知识能力因素。 使专业技术人员的技术水平和工作能力得到客观公正的综合评价。对未实行专业技术考试的部分系列，采用评审与技术答辩的方式进行，重点考查专业知识的更新程序和实际应用能力，评审条件进一步量化细化主要把握基本条件和工作实绩。注重专业理论水平和科技成果，把反映专业理论水平的专业论文和科技成果纳入评审，不断硬化条件，促进职称评审工作科学化、规范化。二是分级考核、待遇挂钩在专业技术人员定期考核和聘任使用中，公司推行了分级考核办法，把高、中、初级专业技术人员按职务档次分类，将现有专业技术人员按聘用年限、工作实绩和现实表现，重新调整和明确现行岗位工作所对应级别档次，在此基础上实行专业技术分类考核，根据不同系列、不同专业、不同职务级别确定考核内容。从“德、能、勤、绩”四个方面，细化、量化十六项考核标准，采取个人述职、民主评议、专业组考评、领导综合评价方式进行。考核结果与工资待遇，岗位调整、职称晋升、选拔培养、奖惩挂钩。只有考核优秀的专业技术人员才具有资格晋升工资，提前一年上调工资档次和类别，晋升专业技术职务对考核不称职的，岗位技能工资承随之下调一个档次。近年来对通过实行分级考核，使每个专业技术人员时刻面临竞争的压力，从主观上时刻提醒自己干好本职工作，调动了广大专业技术人员用其所长，学以致用的积极性。

四.建立激励机制，保证人才队伍稳定发展

一是充分信任，大胆使用，放手让青年技术骨干挑重担，在实践中展露才干。“九五”期间，从优秀技术骨干中年轻干部到各级领导岗位802人。二是实行学科带头人、生产装置专家、专业技术拔尖人才，定期选拔确定和津贴制度，不断鼓励优秀专业技术人才为企业发展贡献聪明才智。三是实行企业内部有效的高级职称待遇制度，对于企业具有高级任职资格的专业技术骨干，受聘后享受企业内部工资、奖金、医疗保健和住房待遇，使高层次专业人才的社会地位不断提高。四是加强对企业获得科技成果和发明专家专业人才奖励制度，制定了《公司加快科技进步五个激励措施》，明确科技人员获得技术成果和发明专利的奖励办法，充分体现专业技术人才的人选价值和实现价值的意义。五是制定了《公司委托培养在职研究生管理办法》，对公司出资委托培养的高层次专业技术人才实行服务期制度，保证了企业高层次人才队伍的相对稳定和健康发展。

第五篇：关于建立人才培养规划

关于建立人才培养规划，加强队伍建设

为通州广电事业科学发展提供保障和动力的思考

广播电视宣传工作担负着宣传党的方针政策、宣传群众、鼓舞群众的重要任务。广播电视队伍建设的强弱是关系到是否能够正确把握舆论导向，是否能够维护党和政府的形象的一项大事，也是塑造党的新闻工作者形象的必要条件。因此，加强广播电视队伍建设既是一项迫在眉睫的重要工作，也是一项长期的系统工程。

广播电视队伍建设如何抓?我认为应该抓住第一要素：人才。人才是队伍建设的根本，同时也是队伍建设的重点。离开了人才这个基本点，队伍建设就是一句空话。随着市场经济的不断发展，地方广播电视在国家宏观政策的影响和区域管理的约束下，发展空间越来越小。因此，人才尤为显得重要。作为区县级广播电视要想在夹缝中求生存求发展，必须依赖高素质的队伍和复合型的人才。这就要求我们把队伍建设的重点放在怎样合理并充分利用人才资源。

一、广播电视队伍建设和人才培养的紧迫性

广播电视是融知识、艺术、技术于一体的综合性大众传媒，已越来越广泛地成为人民群众日常生活中不可或缺的重要组成部分，随着经济建设的良好发展，生活质量的逐步提高，人们对广播电视的需求也日益增强。而精品栏目的产生，收听(视)率的提高，节目内容的包装，视听效果的确保，取决于队伍整体素质的高低，取决于真才实学的人才。且人才数量的多少、质量的优劣，直接影响着广播电视的 1

生存和发展。

1、广播电视所肩负的历史使命迫切需要人才。江泽民同志指出，宣传思想工作要“以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人”。这是党在新的历史时期向包括广播电视在内的宣传思想战线提出的历史性任务，也是广播电视必须承担的历史使命。而要完成好这些使命，就要建设一支政治强、业务精、纪律严、作风正的队伍，努力造就一大批有影响的各类专门人才。

2、广播电视的自身发展迫切需要人才。近年来，伴随着通州区经济社会的飞速前进，广播电视事业得到了前所未有的发展，基础设施和各项硬件条件不断改善，节目的制作能力与质量标准和要求也大大提高。这些都需大量的编导、播音员、主持人、技术人员以及管理人员等各类专门人才来加以保证。

3、广播电视在新闻媒介激烈的竞争中迫切需要人才。目前中央台、北京台及全国各省市级卫视等达到几百个，竞争异常激烈。不仅如此，还有报刊、广播、电视三大媒介之间竞争，特别是近年来网络的飞速发展，对广播电视的冲击更是非同小可。面对多元化的激烈竞争，只有在节目中展示自己的独特风采，亮出自己的绝招，打出自己的王牌，才可以吸引受众。归跟到底就是在突出地方特色上下工夫，在提高节目质量上下工夫，在打造栏目品牌上下工夫。因此，广播电视要在各种新闻媒介的激烈竞争中求得生存、求得发展，就急需培养造就一批优秀人才。只有一流的人才，才能推出一流的节目，产生一

流的效益，赢得一流的地位。

二、对当前广播电视队伍建设和人才培养的几点思考

(一)摸清底数，研究制定广播电视队伍建设和人才培养规划方案。

在广泛充分调查摸底的基础上，认真分析广播电视队伍结构组成，结合实际建立以人为本的规划方案，有计划、有步骤、有针对性地进行培养，不断提升队伍的整体素质。规划方案包括队伍建设和人才培养的长短期和阶段性目标、具体标准和要求、培养重点、培养措施和奖励惩罚机制等。

(二)明确要求，努力提高广播电视队伍的政治理论水平和认识能力，不断增强其责任感、事业心。重点强化几种意识，即：

“喉舌”意识。“喉舌”是广播电视作为党的宣传舆论工具的最本质的特征。要正确处理广播电视社会效益与经济效益的关系，坚持把社会效益放在第一位，在思想上明确宣传方向，在实践上把握舆论导向，不断加强“喉舌”意识。

发展意识。每一个广播电视工作者都要树立强烈的发展意识，要站在一定的高度上，分析所处形势，增强忧患意识，明确奋斗目标，探索发展之路，在改革中发展，在发展中改革。

服务意识。随着改革开放不断深化，受众对媒介有了越来越大的选择余地。这就打破了广播电视以前的“我播什么，你听(看)什么”的局面。迫使广播电视走近生活，贴近群众，切合实际，把受众的需要作为办好节目的出发点和落脚点，按照受众市场的行情变化来改进

自己的宣传报道形式和节目内容。这就要求从业人员务必树立牢固的服务意识，要明确广播电视的服务对象是社会、是受众，受众就是广播电视的上帝。要时时把受众放在心上，去了解他们，研究他们，报道他们，尽可能地满足他们。惟有此，才能克服工作中的盲目性，避免工作中的被动性，从而保持广播电视节目的旺盛生命力。

质量意识。质量是广播电视的生命所在。受众的选择不会仅仅因为部门的大小、级别的高低、载体的不同来取舍，而主要是以节目质量的高低为标准。因此，要树立高度的质量意识，要敢于竞争，善于竞争，避免浮躁，多出精品，创建名牌栏目，培养名记者、名编辑、名主持人、名工程师，以促使写出好稿子、办出好节目、播出好信号，从而以质量取胜。

奉献意识。首先要热爱本职，勤奋工作，干一行爱一行专一行，并树立全局观念，不计较台前幕后，甘为无名英雄;其次，要树立良好的形象，珍惜公众评价;再次，要恪守职业道德，加强纪律观念。

协作意识。广播电视较之于其他新闻媒介，更属于一种综合性、多层次、多环节的事业。如一条新闻要经过记者的采拍、编辑的编排、制作的剪辑、播音员的配音、再到技术人员的发送，是靠大家的共同努力、团结协作。广播电视节目的生产过程，是一个复杂的系统工程，每个环节都至关重要，都会直接影响到节目的整体质量和播出效果。因此，在提倡公平竞争的同时，还要求有团结协作的精神，只有团结协作，才能形成人才的整体合力，发挥人才的群体效应。

法治意识。广播电视工作者必须增强法治意识，认真学法，知法、

守法，将广播电视一切行为置于法治规定的运行轨道中，包括每一次采访，每一个镜头，每一句解说，特别是批评性报道，都必须严格依法行事。只有这样，才能更好地完成广播电视宣传等各项任务，也只有这样，才能更好地自我保护，减少无谓的麻烦。

(三) 创设环境，为队伍建设和人才培养搭设良好的平台。 要切实加强队伍建设，还必须进一步解放思想，转变观念，努力创造良好的外部环境，以促进健康稳步发展。

1、要努力营造健康向上、积极进取的舆论环境和氛围，树立依靠、培养、使用人才的“人才观”，激发学习热情和工作干劲。要把队伍建设和人才培养作为领导管理工作的一项重要内容，并像抓节目创优那样，像抓基础设施建设那样，把名记者、名编辑、名主持人、名工程师等培养列入工作的重要议程;要培植并大力宣传各方面典型，充分发挥示范带动作用，形成舆论氛围，使人才受到进一步的鼓舞，增强继续前进的动力。同时，也使得其他人员受到激励，学有榜样、赶有目标。

2、要建立相对宽松的实践环境，鼓励和支持大家“脱颖而出”，满足其成就感。广播电视部门是知识性、技术性、艺术性密集的部门，相对而言，从业人员都具有一定的文化素质。首先要认真分析每个人的个性差异及其兴趣、能力等方面特点，量才适用，人尽其才，最大限度地发挥好他们各自的长处和优势，在各自的岗位上体验成功的快乐。另外，要创造机会，为队伍建设搭台铺路。大胆培养和使用有思想、有专业、有能力的青年人才，放手让他们进入关键岗位，主动压

担子，使其在实践中锻炼成长。即给他们一个施展才华的舞台，一个实现自身价值的空间。同时，要善于在队伍建设过程中发现人才、培养人才，并与适度引进人才结合起来，建立良性的人才培养机制，为事业发展提供动力。

3、形成一个规范的考核评价环境，强化队伍的进取心。在队伍建设和人才培养过程中，对涌现出的人才予以一个客观、公正、恰如其分的认定，是确保优秀人才脱颖而出的一项重要内容。为此，要本着“公开、平等、竞争、择优”的原则，努力创造一个规范化、标准化的考核环境，建立以工作业绩为主要取向的人才价值观。如建立定性考核与定量考核相结合的办法，制定细致的工作目标和考核办法，实行目标管理责任制，目标具体、指标明确，根据实际考核效果进行奖惩。

(四)建立灵活的激励、奖励机制

1、变革现行岗位设置，实事求是地科学定岗定编定员，实施人力成本核算，推行竞争上岗和岗位薪金制，做到“以岗取薪，变岗变薪”，以真正实现奖勤罚懒。

2、推行优胜劣汰的用人机制，全面推行聘用合同制，按照“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低”的原则，对员工实行职级动态转换和职业阶梯制的管理，在单位内部形成既具有危机感和竞争意识，同时又不断催生新人的用人机制。

3、营造拴心留人的良好氛围。以人为本，凝聚人心，增强各方面专业人才对本单位的归属感。