公司培训体系的建立

2022-08-12

第一篇：公司培训体系的建立

培训体系的建立

1. 目的

1.1.建立教育培训体系，规范各类教育培训工作，保障质量体系的有效运行;

1.2.通过实施各类培训使员工掌握必要的知识和技能，以适应岗位需要，满足公司实现经济目标。

2. 适用范围

本制度适用于公司全体员工

3.培训原则

3.1. 培训应基于员工和公司的共同利益，有益于员工在本岗位和个人事业上的进一步发展;

3.2. 激励员工不断提高工作及生产质量、增强公司的凝聚力和吸引力。

3.3. 员工参加公司外部培训必须符合以下原则

3.3.1. 公司储备人才的需要

3.3.2. 战略发展目标的需要

3.3.3. 工作需要而公司内部又不具备培训条件的

4. 培训时间要求

4.1. 营销部、资源部、储运部员工：40小时/年

4.2. 其他部门员工： 30小时/年

4.3. 培训参与度及培训成绩将列入考评。

5. 职责(略)

6.培训类别与时间

6.1. 新员工培训

6.2. 特殊岗位培训

6.3. 转岗培训

6.4. 专业培训

6.5. 综合技能培训

培训制度和体系

1、推行积极进步的企业文化和奋发向上的工作氛围;

2、珍惜和爱护员工的进取精神;

3、肯定和赞扬积极努力和良好业绩的每一位员工。

4、表彰对公司发展做出重要贡献的员工;

第二篇：企业培训体系的建立重点

单元一. 培训在企业中的地位和模式 1. 培训与教育、发展的关系从人力资源的角度：

培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升

2. 培训的常见误区培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训是“为人作嫁衣”

培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理 3. 培训部门在企业中的地位培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept

企业大学：

如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management 4. 培训与企业战略

企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有? 培训经费的消费口? 吸引人才、留住人才的手段? 企业管理层与员工沟通的高效纽带? 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库? 帮助企业制定经营战略的智囊团? 提升企业经营效益的助推器? 5. 培训的意义

企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识： ①

显性知识 Explicit Knowledge ② 隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段

美国的统计：培训可以使经济效益提高可达24% 加拿大的统计(国家劳工教育质量中心)：劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%;而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长

培训，就象吃补品，是防患于未然;企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：“培训员工很贵，但不做的话代价更贵。”

6. 培训与企业文化

培训文化是企业文化的重要部分。

淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化。 6.1. 培训文化淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动

培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持

无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要没人过问员工对培训的需求

只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容

培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津 6.2. 发展中的培训文化

培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径

培训有制度和计划，并强调培训的系统性

培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训 6.3. 成熟的培训文化

培训与组织目标和战略相结合

培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径

培训计划更加强调系统性和成长性

培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作

进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化

培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系 7. 培训部门的任务促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升提高组织竞争力 8. 培训模式系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型组织模

式 8.1. 系统型模式

企业中最普遍采用的模式

8.2. CEM 关键因素模式(Critical Events Model

8.3. 顾问型模式

培训部门是企业“内部市场供应商”

8.4. 所罗门型模式因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者。

8.5. 持续发展型模式

提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域

1、企业管理政策

2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工

3、培训机会及需求的分析和确定

4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫

5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容

6、培训收益

7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征 8.6. 学习型组织模式

由圣吉教授在其1990年《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》中倡导 (1. 系统思考 Systems Thinking ①

注重全局、局部之间互动 (2. 自我超越 Personal Mastery ① 学习型组织的精神基础 ② 第一步是建立个人愿景 ③

不断突破愿景，实现新的愿景 (3. 改善心智模式 Mental Models ① 开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键 ② 对自己心智模式的反思 ③

对他人心智模式的探询 (4. 建立共同愿景 Shared Vision ①

共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景 ②

共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力 (5. 团队学习 Team Learning ①

团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现 ② 团队学习要求开放型的交流形式 8.7. 学习型组织的特点

强调分权与授权，而不是集权

领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师

个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习

鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感 8.8. 学习型组织实例--知识企业

知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管：

企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。

8.9. 知识企业的网络—层次型组织结构

最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务

中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果

8.10. 知识库系统知识库

(1. 有关企业各种信息的电子数据库 (2. 人力资源情况索引 (3. 企业内外学习资源索引 (4. 员工相互学习、交流工具传输网络运用系统

单元二. 系统型培训体系的构成概述培训体系的构成

1. 培训的组织管理负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部 2. 培训需求管理

需求提出和申报需求分析需求确认编制培训计划

3. 培训实施、反馈管理课程设置

讲师培训与选择培训教材的选用、编写评估、反馈的方法及实施

4. 培训后勤保证

通常由行政办公或后勤部门负责场所确定和布置设备、器材准备资料购买、印刷和装订交通保障食宿保障

休息场所保障，等单元三. 培训需求分析

需求分析的任务、需求分析的四个层次、需求信息的来源、了解需求的方法、需求确认

1. 培训需求分析的任务回答如下问题: 为什么要采用培训方式? 谁需要培训? 需要什么培训? 培训的时机与长度? 培训的成本? 培训的方式? 培训的地点? 2. 需求分析的四个层次

个人层次、职务层次、组织层次、战略层次 (1. 个人层次需求分析

部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求

培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求 (2. 职务层次需求分析

“岗位(职位说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求

(3. 组织层次需求分析

通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法

(4. 战略层次需求分析对培训需求的未来分析

组织可能出现的变革引起关键业务问题(CBI )及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪

4. 了解需求的方法面谈、访问问卷

数据、资料(绩效协议、外部信息等)分析观察(较适合于生产作业和服务性工作人员)

5. 需求确认通过主题会议确认 ①

普遍培训需求 ② 个别培训需求 ③ 短期培训需求 ④ 长期培训需求 ⑤

目前培训需求 ⑥ 未来培训需求单元四. 培训计划的制定 1. 计划的分类与内容供应为先计划、部门培训计划、培训支援计划 1.1. 供应为先计划

由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为计划培训类别、培训课程、培训时间、讲师来源培训费用分摊方式目标学员及理想人数 1.2. 部门培训计划

部门根据自身情况制定的培训计划，常为计划 1.3. 培训支援计划

由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性 2. 计划制定的原则以培训需求为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据 3. 计划制定的步骤需求调查分析数据

制定培训解决方案培训计划的沟通与确认 4. 计划确定的常用方式培训计划会议部门经理沟通领导决策

5. 计划的实施控制时间调整

培训需求偏差纠正

在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通员工培训记录 6. 员工培训记录

培训记录可作为职员升迁的参考资料之一

员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理

员工将自己参加外部培训通知培训部门备案单元五. 培训课程的设置 1. 培训内容的五个层次初级层面

1、知识培训(产品、业务)

2、技能培训(沟通、管理)

3、心态培训(应对压力) 深度层面

4、思维、观念转换培训(成功者的7个习惯)

5、潜能开发培训 (NLP 、户外拓展训练) 2.

培训分类岗前(导向)培训、在岗培训、脱岗培训、职业生涯规划 2.1. 岗前(导向)培训

企业历史、文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观组织结构产品/服务、市场竞争优势

企业政策与行为规范人力资源政策与法律文件日常事务流程本部门业务知识职务说明绩效协议签定 3. 培训方式课堂培训、现场培训、自学、在线(远程)培训、拓展训练课程的设计

制定培训目标

选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式设计、制作培训教材

4. 培训

准备其它培训资料 5. 培训目标

一个明确的培训目标应包括：

1、行动：培训后学员能做到什么

2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制

3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现 6. 培训设计者或提供者的选择

企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算

培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量培训的频繁程度现成培训材料的适用性设计资源

7. 培训外购的注意事项看培训计划内容培训内容培训重点

每项内容的培训形式

讲师资质

专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法培训机构/讲师口碑 8. 培训教程一般格式

培训课题：_________________________ 培训长度：目标学员：培训目标：培训前准备：

9. 培训形式讲授讨论问答案例

视听内容角色扮演操作实践

游戏及户内外活动 10. 培训课程的维护与改善

由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究

定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式修改后记录在案

单元六. 培训实施与后勤

培训培训师、试点培训、培训资源落实、培训实施要点、后勤准备工作清单 1. 培训培训师 1.1. 培训师应具备的理论知识成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式

1.2. 培训课程的设计思路和方法开放式与封闭式设计思路培训课程设计方法

1.3. 培训师应具备的意识和技能不同的沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施商务讲演技巧提问技巧

答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧培训过程控制技巧培训设备使用技巧倾听与观察反馈技巧 2. 试点培训

如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：

发现问题和弱点调整时间分配发现学员的接受情况积累经验 3. 培训资源落实培训计划

--学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊 4. 培训实施要点目标学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训结束与评估 5. 后勤准备工作清单培训地点

房间和座位的安排茶点和膳食

旅行

教材印刷与保管参加人员需用物品视听教具和其它设备单元七. 培训评估与反馈

评估反馈的意义、培训效果体现、培训前评估、培训中评估、培训后评估、四层面评估模式、评估信息的收集、培训跟进

1. 评估反馈的意义

有助于管理者对培训项目的有效性作出决策对影响培训有效性的方方面面加以完善

对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享对培训进行全程控制，及时纠偏改善 2. 培训效果体现促进商业目标的实现成本减少质量提高

达到某一行业标准顾客满意度提高员工满意度提高

员工适应变化的能力更强工作效率提高 3. 培训前评估培训需求整体评估

培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估 4. 培训中评估组织准备工作评估学员参与情况评估内容和形式评估对讲师的评估后勤管理评估 5. 培训后评估目标达成情况评估效果效益综合评估培训部门绩效评估培训综合评估 6. 四层面评估模式

柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Model 反映层面、习得层面、行为层面、绩效层面 6.1. 一级评估—反映

培训后的即时评估：培训评估表

学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应

反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强 6.2. 二级评估—习得

适用理论及硬性技能培训：考试测评不反映学员对该培训的态度在一定程度上反映培训实际效果二级评估方法示例

方法一：上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二：下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三：下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。 6.3. 三级评估—行为表现

反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助三级评估方法示例

方法一：下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二：下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三：下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。

6.4. 四级评估—绩效

反映培训为组织带来的效益及影响最能体现培训效果

需要业务部门及财务部门的积极配合 7. 评估信息的收集

资料收集：有关部门培训的档案材料观察收集面谈收集问卷收集 8. 培训跟进

是三级和四级评估的体现意义：完善培训评估评价培训综合效益增强培训效果保持员工培训积极性

保障培训良性发展循环单元八. 培训管理与案例

企业培训政策和制度、培训预算、培训沟通、培训管理的其它方面、典型案例 1. 企业培训政策和制度

培训参与制度、培训服务制度、岗前职前培训制度、培训考核评估制度、奖惩制度

1.1. 员工参与制度员工参与制度示例

每人每年规定不少于若干小时学习

(2)可按不同职级或部门划分三四种不同的数字 (3)可按公司业务发展速度每年调整 (4) 可制定每人每年培训最高资助费用

(5)有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用

(6)员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。

1.2. 经理参与制度经理参与制度示例

(1)每一位经理都有责任当导师

(2) 指定当导师的时间每年不超过若干小时

(3)被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程

(4)按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏 1.3. 培训服务制度

适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目由两部分组成： (1. 培训服务制度条款

员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续

服务协约签定后方可参加培训 (2. 培训服务协约条款

参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人

参加培训的项目和目的

参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后若出现违约的补偿部门经理人员的意见

参加人与培训批准人的有效法律签署 1.4. 岗前职前培训制度的内容

岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定

特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人：部门经理或是培训部门培训基本要求和标准：内容、时间、考核等培训方法

1.5. 培训考核评估制度 (1. 目的

检验培训的最终效果

为培训奖惩制度的确立提供依据规范培训相关人员行为

(2. 培训考核评估制度的内容考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它考核的项目范围考核的标准区分考核的主要方式考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明考核结果的使用(奖惩制度) 1.6. 培训奖惩制度制度制定的目的制度的执行组织及程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法 (1. 培训奖惩制度的内容 (2. 培训奖励措施将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴将考核成绩作为升职的主要参考标准之一设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求 2. 培训预算确定方法比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数人均法推算法：根据企业培训的历史数据需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和 3. 培训沟通培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加培

训需求培训评估培训信息发布培训效果交流 4. 培训管理的其它方面培训经费管理培训档案管理个人、部门、企业培训记录培训资料库培训信息系统：在线培训内部与外部培训资源的整合

5. 典型案例通用电气(GE的培训、摩托罗拉的培训、惠普的培训、西门子的五级管理培训、松下的培训组织、BP 的导向培训、海尔的培训 5.1. 通用电气(GE的培训的培训通用电气以有领导潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等高层领导经常亲自授课或参与讨论是来自各国 GE 管理者的沟通论坛参考

/career/training 5.2. 摩托罗拉的培训培训渗透到各种员工层次，每年平均至少 40 小时的培训要求部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门大大提高了员工满意度，但成本风险较大摩托罗拉大学的组织结构客户代表部：培训需求分析，提出培训方案课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 5.3. 惠普的培训注重职业生涯规划培训针对员工成长的四个阶段：自我约束：职业道德自我管理：专业技能自我激励：团队精神自我学习：随时随地学习 5.4. 西门子的五级管理培训对象：具有管理潜能的员工目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调 (1. 第五级别：管理理论教程 (2. 第四级别：基础管理教程对象：具有较高潜力的初级管理人员目的：为初级管理做准备内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化 (3. 第三级别：高级管理教程对象：负责核心流程或多项职能的管理人员目的：开发参与者的企业家潜能内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文

化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感 (4. 第二级别：总体管理教程对象：符合下列条件之一者：管理业务或项目并对其业绩全权负责者负责全球性、

地区性的服务者至少负责两个职能部门者在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员二级教程目的：塑造领导力内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作 (5. 第一级教程：西门子执行教程对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员目的：提高领导力内容：根据需要灵活安排 5.5. 松下的培训组织中央社员研修所：培训主任、课长、部长制造技术研修所：培训技术人员和技术工人营业研修所：培训销售人员和营业管理人员海外研修所：培训企业国外工作人员和国内外贸人员四个地区社员研修所：培训该地区工作人员 (1. 8 个研修所： (2. 1 个高等职业学校：培训新进青年员工 5.6. 时间 BP 的导向培训新进员工的“四个 8” ： HR 帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍书面材料收集员工感受、反馈部门主管监督导向进程、检查导向报告、绩效合约存档部门主管介绍导向阶段、帮助安排工作空间、指定伙伴职务及任务说明、部门成员介绍、绩效考核标准检验员工对业务的理解，每月底做表现反馈、签定绩效合约 3 个月后非正式评估、与员工谈个人发展计划、个月 6 后正式评估指点、答疑、引领、社交准备绩效合约按合约工作、完成个人发展计划伙伴员工本人头 8 个小时头8天头8周头 8 个月检查跟踪记录、收集员工感受、反馈部门主管、绩效评估存档 5.7. 海尔的培训以 GE 为楷模，建立海尔大学案例式培训：以实际工作中随时出现的案例(好的和差的)立即在现场剖析，统一行为、观念、技能提炼后发表推广个人生涯培训：轮岗、实战

第三篇：如何有效的建立企业培训体系

大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制;盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。

随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合;还能推广企业品牌输出。

但培训效果到底如何呢?

对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。

培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少;没有与企业的长期发展战略相联系;缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么?”

培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持;鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务;

培训需求不准：没有科学的培训需求分析;培训项目设置不合理;结果要么重视高层，要么重视基层;

培训环境不好：误解培训是万能的;不注重塑造一种有利于培训的氛围;轻视培训与其他人力资源措施的连接;没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失;

培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持;没有培训时间保证;缺乏培训资金支持;很少培训专业人员的投入;

培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定;培训方法选择不当;缺乏培训过程中的有效沟通;甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么?

培训转化不力：在培训前期花费的时间多;而没有进行培训的有效评估;缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试;

培训需要进行系统思考培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤;只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动;培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源;兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系;引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程;拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源;建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设;尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作;摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱;

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求;创造有利于学习的环境;过程监控;结果评估;对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略;给予足够培训资金;要求经理履行培训职责;

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要;不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响(低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等);其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式(是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进);最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析;作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要;

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作(任务)分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算;

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加;计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性;除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算;

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱;

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略;给予足够培训资金;要求经理履行培训职责;

明确培训原则

构建与实施企业培训体系

培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响(低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等);其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式(是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进);最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算;

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算;

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等; 第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

第四篇：如何建立有效的员工培训体系

一、员工培训：人力资本再生产的重要方式

人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨(T.W.Schultz)在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质(知识、才能和健康等)的提高，对社会经济增长所起的作用，比(物质)资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资(特别是教育投资)的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。

二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。

强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标;另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

二、有效员工培训体系的特点

培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：

1、有效的培训体系以企业战略为导向

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

2、有效的培训体系着眼于企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3、有效的培训体系是多层次全方位的

员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要

按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

三、建立有效培训体系的基本原则

1、理论联系实际、学以致用的原则

员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则

有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则

针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则

效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

5、激励的原则

将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

四、建立有效的培训体系

1、培训需求分析与评估

拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：

(1)业务分析(business analysis)

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

(2)组织分析(organization analysis)

培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

(3)工作分析(job analysis) 培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵

(4)调查分析(opinion survey)

对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

(5)绩效考评(performance appraisal) 合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

(6)评价中心(assessment center) 员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。

对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：

(1)培训需求是否和企业的战略目标相一致。只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

(2)培训需求是否和企业文化一致。

如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。 (3)培训需求所涉及到的员工数目。不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。

(4)培训需求对组织目标的重要性。

如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。 (5)通过培训业务水平可以提高的程度。通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。

2、如何建立有效的培训体系。

员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

(1)培训机构。

企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

(2)培训对象。

根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法;对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

(3)培训方式。

从培训的方式来看，有职内培训(On-the-job Training)和职外培训(Off-the-job Training )，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

(4)培训计划。

员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

(5)培训实施。

培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题： (a)执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

(b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。

(c)培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

(6)培训评估。

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：

(a)如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。

(b)如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。 (c)如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。 (d)对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。

第五篇：企业培训体系的建立与运作.

企业培训体系的规划与执行

该课程更像是企业内训体系的咨询类课程。讲师不仅对学员进行企业培训体系专业知识的讲解,更运用与综合国企、外企和民企的多年丰富的实践经验,教授学员全方位的建立企业的培训体系。其间穿插大量的案例研讨、经验分享、工具推荐(表格、专业网站、书籍、课件等与实物成果展示等,帮助学员学以致用,尽快建立与运作企业的内训体系。

认识企业培训要务及培训经理角色熟悉典型培训模式并熟练运用学习做培训需求分析并制定培训计划掌握培训课程的设置与实施的要点学习培训效果的评估与反馈制定企业培训制度,分享管理经验了解学习型组织与知识管理的特点知名企业培训略影

CEO、总经理、企业高级管理者、人力资源经理、培训经理、企业内训师及从事企业内部培训工作的相关人员

天 ( 每天 7 小时

讲授、案例分析、示范练习、角色模拟、小组讨论、作品展示、经验分享、实地参观等

通过该课程的学习,学员将了解企业培训体系的构成,掌握企业培训体系建立的步骤与管理的方法,学习培训体系的专业知识,并可利用与借鉴讲师深厚的经验,在企业内部进行实践,尽快显现培训的效果。

单元一:企业培训及培训经理培训的相关概念培训的常见误区成功的培训经理单元二:典型培训模式系统型模式顾问式模式索罗门式模式 ST培训模式培训实例研讨

单元三:培训体系的构成培训需求管理培训计划制定培训课程实施培训效果评估培训资料存档培训组织管理单元四:培训需求分析 TNA概念需求分析的目的需求分析的方法需求分析的步骤需求分析的注意事项单元五:培训计划的制定计划制定的原则计划制定的流程计划的分类与内容培训预算的确定计划的实施与控制

单元六:培训课程的设计及实施培训实施流程培训供应商的选择培训课程的设计培训方式选择

单元七:培训评估与反馈培训评估的概念培训效果评估的意义评估信息的收集与反馈培训效果评估的传达单元八: 企业内训制度全员培训制度职前培训制度岗位培训制度提升性培训制度进阶培训制度内训师制度培训奖惩制度培训规范化管理制度其他

单元九: 培训管理经验分享对工作思路的管理

对事的管理对人的管理对制度的管理对流程的管理对经费的管理

对部门形象与口碑的管理