企业文化与竞争优势

第一篇：企业文化与竞争优势

企业文化与企业核心竞争力

【摘要】企业核心竞争力是企业长期利润的源泉，企业要发展、壮大，就必须打造和不断提升自身的核心竞争能力。企业文化是影响企业构建和提升核心竞争力的关键因素。为此，探讨企业文化与核心竞争力间的关系，建立优秀的企业文化和良性发展的人力资源平台，促进核心竞争力的构建和发展，具有深刻的现实意义和深远的历史意义!本文从企业核心竞争力出发，通过探讨企业文化和企业核心竞争力的关系，并剖析成功案例，在此基础上，提出企业文化塑造企业核心竞争力以及建立企业核心竞争力的若干启示。

【关键词】企业文化 竞争力 企业核心竞争力 文化变革

引 言

二十一世纪是知识经济的时代，经济呈全球化、一体化、集约化发展，世界各国的企业都卷入其中。企业要想在这激烈的市场竞争中保持长久的优势地位，已越发艰难。短命的公司更是不计其数......于是，众多企业都在寻找企业长久生存的要诀。为顺应时代发展潮流，企业核心竞争力理论应运而生。世界各国企业都在寻求发展自己的核心竞争力。如何培养和确立核心竞争力，已成为当今各国企业运营的首要课题!

企业核心竞争力是企业在生产经营、售后服务等一系列过程和决策中形成的、具有独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力，是企业技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映。打造企业核心竞争力，培育具有国际竞争力的世界级企业不仅是衡量一个国家国际竞争能力的重要尺度。虽然中国企业在管理、文化、人力资源开发、企业战略等软件方面与世界级企业相比还存在许多不足和问题，但是这恰恰预示着中国培育和发展具有国际竞争力的世界级企业的空间是广阔的，潜力是巨大的，前景是乐观的。

2005年电力论文征集

企业文化与企业核心竞争力

一、企业文化与企业核心竞争力

(一)企业文化的定义

企业文化是一种公司文化。广义上企业文化是社会文化的子系统。它通过企业生产经营的物质基础和主产经营的产品及服务，不仅反映企业的生产经营特色、组织特色和管理特色，更反映了企业在生产经营中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。它既是了解社会文明程度的窗口，又是社会当代文化的生长点。狭义上企业文化体现了人本管理理论的最高层次。它重视人的因素，强调精神文化的力量，并用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，同时通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。企业文化由企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四层次构成。

(二)企业核心竞争力的定义

一九九零年，普拉哈拉德和哈默在《The Core Competence of the Corporation》一文中提到“the collective learning In the organization， especially how to coordinate diverse production skills and Integrate multiple streams of technologies”。①

即，企业核心竞争力是组织中的积累性学识，是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。是企业内部一系列互补的技能和知识的结合体。

竞争力是企业资源和能力的综合反映，核心竞争力是企业关键资源(Key Resource)和核心能力(Core Capability)中最为关键的、最能使企业获取和保持竞争优势的因素(组合)。

企业核心竞争力是企业所持有的、不易被竞争对手效仿的独特能力，这种能力包括具有企业特色的企业精神、核心价值观、经营管理理念、企业形象及员工素质等。

(三)企业文化与企业核心竞争力的关系

企业文化是企业长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为发展规范的综合体。优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。建立先进

- 12005年电力论文征集

企业文化与企业核心竞争力

企业发展形成久远的影响;建立和培育企业的核心价值观、经营理念、企业精神，不断提高职工队伍的整体素质，培养思想素质好、业务技术强、管理水平精，能适应市场要求的经营管理者、专业技术、技能操作等队伍，形成企业的凝聚力、向心力和团队精神，不断地使企业文化得到丰富与升华。企业文化能够凝心聚智，内强素质、外鼓干劲;能够增强活力、塑造形象、健康向上、诚实守信的良好氛围。因此，企业文化是企业发展的动力源泉。努力形成具有独特风格和内涵的企业文化，是一个企业绵延不衰、持续发展的动力。

4、企业文化保障企业核心竞争力的形成

企业文化对企业管理所产生的具体功能决定了企业文化是企业生存和发展的关键;是核心竞争力的活力之根和动力之源。现今，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。企业文化是世界企业经营管理科学发展的必然，它已经成为影响企业竞争力的一个决定性因素。一方面在知识与信息时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，就必须实行以人为本的管理，而企业文化则是实行以人为本的管理的核心和灵魂，对整个企业管理具有导向作用，从而对企业的竞争力产生重大影响。另一方面，企业文化是企业在长期的经营实践中形成的，渗透着企业的主要领导人，特别是企业创始人的许多个人特质。通常，企业核心竞争力具有领先性和不可模仿性。如果先进的企业制度、先进的技术和先进的管理是可以学习和模仿的，那么，先进的企业文化则是不能被模仿和复制的。特别是作为企业文化核心的企业精神，更是渗透着企业创业者和历届主要领导人的世界观、价值观和方法论，以及建立在这种世界观、价值观和方法论基础上的经营理念，它深植于每位员工的心里，为全体员工所认同，这些都是无法被复制的。因此企业文化是形成独特核心竞争力的基本保障。

二、企业文化塑造企业核心竞争力成功案例：通用电气公司

(一)通用电气公司背景

美国通用电气公司(General Electric)GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于一八七八年创立了爱迪生电灯公司。一八九二年，爱迪生通用电气公司和汤姆森——休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。目前，GE在全球100多个国家开拓市场、业务，全球拥有员工近30万人。根据二00二年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司净利润为151亿美元，销售额1683亿美元，财富排序为

- 32005年电力论文征集

企业文化与企业核心竞争力

GE把“六个西格玛”标准落实到全球各分公司，所有员工必须接受相关培训。最终让“六个西格玛”成为GE的血液，成为GE的精神，成为一种文化。到一九九九年给GE带来超过数亿美元的收益。

(4)无为管理理念。GE经营者对“管理者”重新进行了定义：管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE的“无为管理”，不是认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。就是“传达思想，分配资源，然后让开通路”。③

激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。这种“无为管理”的文化理念，造就了一大批优秀的管理人才，这些人才充满活力。

(5)诚信理念。GE认为，诚信是最重要的东西，韦尔奇说：“GE最重要的价值观念中，第一个就是诚信。诚实意味着遵纪守法，诚实存在我们拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标”。“在我们对外与工会和政府打交道时，可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是‘同意’还是‘不同意’，我们都知道诚信是勿庸置疑的。”GE永远遵照诚信的准则，建立与客户、供应商、分析者、竞争对手及社会的关系。GE相信“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的;一个全球化的企业，不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得竞争优势，并最终胜利。”

三、通用电气公司的企业文化管理启示

(1)重视企业文化建设。现代企业管理的重心是对企业文化的管理。GE的理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动。管理重心转变，不只是反映了企业任务的变化，更重要的是反映了时代的变迁。企业竞争的胜败，已不再单纯取决于财富的增加，而在于人才、观念的变化以及由此导致的企业文化的深刻变革。GE的成功，是因为它的文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备的基本价值理念，如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等，使得GE能够适应市场竞争;同时，GE的文化还带有明显的前瞻性特征，如企业的行为是要“让客户成为赢家”，管理的要诀是“无为管理”，领导的任务是“传播思想”、“激发热情”等，由此，GE走在了全球竞争的前列。GE文化的内涵作用是丰富而深刻的，它已深入到全体员工的心中，成为无所不在的企业文化。

- 52005年电力论文征集

企业文化与企业核心竞争力

挑战，中国企业必将走向一个新的发展阶段。

企业未来环境的变动是广泛、深刻而彻底的，但在动荡不安的环境下，认识环境变动趋势并充分利用环境变动因素。二十一世纪的企业只要在此过程中，积极认真有准备地进行企业文化塑造，构建完善、良好的人力资源发展平台，必定能在激烈的国际竞争中提升属于自己的核心竞争力，赢得可持续发展的竞争优势。

我们相信随着中国市场经济体系的逐步建立，一大批网络的完善，管理先进、文化进步、理念成熟的中国新企业一定会在不久的将来凸现于中国并走向世界。

注释：

①：Prahalad and Hamel： The Core Competence of the Corporation， Harvard Business Review, May-June， 1990 ②：“与许多分散的计划以及公司最初的战略相关并起促进作用的并非核心战略，而仅仅是个核心理念——一个在80年代指引GE前进和调整其多种计划和战略的简单的核心理念”——引自——杰克﹒韦尔奇的话。

③：“传达思想，分配资源，然后让开通路”。引自——杰克﹒韦尔奇的话。

参考文献：

[1]、Thomas.M.Mulligan: The Mission of Business, in Tom L.Beauchamp and Norman E.Bowie. Ethical Theory and Business, 4”ed, Englewood Cliffs. NJ; Prenticehall,1993 [2]、Havard Business Review On Change, Harvard Business School Press,1998 [3]、Michael Zwell: Creating A Culture of Competence, John Wiley &Sons,Inc,2001 [4]、[美]彼得·F·德鲁克著，孙耀君等译：《管理——任务、责任、实践》，中国社会科学出版社，1987 [5]、李中华：《中国文化概论》，华文出版社，1994 [6]、罗长海：《企业文化学》，中国人民大学出版社，1999 [7]、张仁德，霍洪喜：《企业文化概论》，南开大学出版社，2001 [8]、张阳，周海炜：《管理文化视角的企业战略》，复旦大学出版社，2001 [9]、张德，吴剑平：《企业文化与CI策划》，清华大学出版社，2002 [10]、[美]杰克宁·谢瑞顿，詹姆斯·斯特恩：《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》，上海人民出版社，1998 [11]、鲁开垦，汪大海：《企业竞争力——企业永续制胜之路》，经济日报出版社，2001 [12]、[美]迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997 [13]、管意忻：《论企业核心竞争力——开创战略管理新纪元的第一选择》，中国经济出版社，2000 [14]、[英]安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳，萨默斯·卢斯：《核心能力战略——以核心竞争力为基础的战略》，东北财经大学出版社，1999 [15]、谭力文：《文化建设》，民主与建设出版社，2001 [16]、岳川博：《新竞争优势》，浙江人民出版社，2003

漳 州 电 业 局

何 志 斌 二00五年九月

- 7 -

第二篇：文化与企业核心竞争力之：企业家梦想与企业文化

董乃锋：文化与企业核心竞争力

——企业家梦想与企业文化

习近平主席阐述中国梦中指出：中国梦是民族的梦，也是每个中国人的梦。生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。但中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。

这是一个国家软实力的能力与水平的集中折射。而国家实力的较量实质为企业实力较量，这就是“公司的力量”。然而，中国企业因历史原因普遍缺乏两种东西：一是由工业文明所形成的职业道德和职业习性。工业文明是大陆企业大多没有经历工业文明的过程，所以天然地缺乏由工业文明所形成的职业道德和职业习性。二是传统文化断层。特别是经过文化大革命，整个社会缺乏信仰，缺少核心价值观，这就导致中国的企业和员工缺少人文精神。当前国人精神的匮乏如同30年前我们对物质财富的渴望。要实现国人共同享有人生出彩的机会，企业家不但要让全体干部员工有出彩的机会，更要创造让员工出彩的机制，提升员工梦想成真的能力，提升员工幸福指数。这就“企业文化机制”的力量。

这里我们首先看第一个问题：企业家文化与企业文化。

回归企业的本源：企业的本质是什么?存在的价值是什么?为什么存在。

企业首先是经济社会的盈利性组织，因此企业的价值在于外部：解决客户需求，超越客户期望，同时，获得用于经营未来的成本——利润，这是企业商业逻辑的一面。

企业同时也是由一群有感情的、具有互补技能的人组成一个情感性组织。因此“人文逻辑”必须贯穿全过程，而“人文逻辑”的过程是引领员工凝心聚力，追求敬业、责任、担当与爱，为员工创造幸福!人文逻辑的核心利益相关者是员工与外部客户。

“孤阴不生，孤阳不长”。商业逻辑与人文关怀在企业中相互依存。而忽略了商业逻辑，企业则不能生存，此为基础。忽略了人文关怀与文化建设，则会导致企业家境界封顶，将企业沦为追逐利益的机器，而这样的企业必定难以走远。

两个“幸福”为之“道”。一切经营管理措施与机制等均为两个“幸福”服务，利润是企业经营未来的成本，是实现两个“幸福”的基本手段与前提。

再有：企业家精神与企业家梦想。 每个人都有梦想的能力，企业家也不例外。

而企业家梦想来自企业家精神。来自企业家永远不懈的追求，在追求中表现出来的坚忍不拔、百折不挠、英勇顽强、永不言败的企业家精神，企业家精神是企业发展的源动力，是“梦想”的源头。

我们看不同历史时间浙商的企业家精神：

第一时期的浙商的两板精神与四千精神：白天当老板，晚上睡地板;说尽千言万语，走遍千山万水，

想尽千方百计，吃尽千辛万苦”。

浙商的新四千精神：千方百计提升品牌，千方百计开拓市场，千方百计自主创新，千方百计改善管理。 企业家精神、梦想与企业存在价值的重叠度的高低，折射着一个企业精神健康程度，以及未来可能达到的历史高度。

我们再看企业文化与老板文化(企业家文化)。

首先，我们必须承认企业家文化的合理性。尤其是民营企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大，与老板的能力是分不开的。随之形成的企业文化也必然会受到企业家的影响，很多规章制度甚至直接出自企业家的想法。在企业初创的艰难期，往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地。所以，企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律。留下来的员工即使收入不错，也是痛并工作着，因为承受的那种带有强制性的压力太大。在一个“强势老板文化”控制的环境中，员工能学到的要么是顺从，要么也是“强制”，或即使到别的企业去了，可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”。

那么企业文化究竟是什么呢?

企业文化是企业在长期发展中形成的，由大多数企业成员所共有的观念、信念、价值观、思维方式和行为准则，以及由此导致的行为模式。

企业文化不是老板文化，但很大一部分是企业家对企业的定位。

企业文化就是团队共识。强调企业文化是“共同”的，只有为企业员工认识并认可、达到共识的文化才是企业文化。

再看企业文化的三个层次。

企业文化的核心：是谁，为了谁，将来成为什么。

使命，解决了企业动机问题。来自拉丁语，它的意思是呼唤，就是我是谁，我想对自己说什么?它触及了物实质，向你发出的呼唤，表达了你是谁，想对世界说什么。

愿景：我们渴望成为什么样的企业?未来的图景是什么?如何顺应产业的发展趋势，使企业更有前途?它解决是企业定位问题。

价值观：企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。我们在追求目标时遵循何种准则?提倡什么?反对什么?弘扬什么?抑制什么?价值观贯穿企业经营管理全过程。价值观解决的是企业员工的思维模式与行为模式问题。

回归一下：我们再看企业文化。其

一、不是管理方法，是形成管理方法的理念与逻辑。其

二、不是行为活动，是产生行为活动的根本原因。其

三、不是人际关系，是折射人际关系的处世哲学。其

四、不是工作状态，是这种状态所蕴涵对工作的感情。其

五、不是服务态度，是服务态度中体现的精神境界。

那么，企业文化如何为企业发展导航呢?对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体：

第一个我们把它称之为利益共同体。把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。这里的“利益规则”，可通过激励机制构建与完善达成，在此不做交流。

第二、通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。

第三、通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。 此为一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。 然而，在文化构建中经常出现，两张皮现象：

文化构建的是一个企业德行的修炼，而企业经营是完成价值创造能力的提升。从某角度而言，是提高企业及全体员工“以道驭术”的能力。

我们先使命切入，看其与经营管理的关系建立。使命的着眼点：做一个负责任的企业。衡量企业负责任的程度可从以下几个方面：

1、为消费者提供合格产品，创造客户价值的能力;

2、保障员工基本权益，如：

提供长久就业机会，提供终身就业能力

构建激励机制，分享企业发展成果，职业生涯通道

改善工作条件，实现工作丰富化，优化心理环境(人际和谐，提高员工满意度，提高幸福指数，团队凝聚力))。

现在就能感受到文化与经营管理的联系了。

其次：愿景，企业家的愿景构建能力是一个企业家的核心竞争力之一，也是领导力的核心要素之一。企业家或老板任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业未来会成为什么样子。愿景是发生于

自己内心的最真切的愿望，刻骨铭心的，是一生的期许。是组织所有人深信不疑但现在当前无法立即达到的预期的未来。愿景牵引组织发展，赋予企业崇高的目标，愿景确立了企业的高度。吃着碗里的，看到锅里，想到田里的。这就是战略高度。

再接下来，就是企业战略。企业战略本质为企业的阶段性愿景。是对企业长期性、全局性及关键性问题三个内容的整体构建及实话的方法与策略。对战略规划的要求：三年计划，可操作;五年，战略规划;十年为战略预期。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。具体为：

1、做什么?

2、谁来做?

3、为什么做?

4、怎么做?

5、在哪儿做?

6、何时做?如果再从时间维度分解时，就到了经营计划层面了。

避免文化与经营两张皮现象，关键还要从制度切入。制度设计必须以文化为前提，才能够让文化深入到制度去。两类核心制度：第一类制度：与员工利益关联的考核激励制度、股权激励制度等;第二类制度：与客户紧密关系的营销类。

没有制度流程的保障，文化就虚脱。而制度流程背后就是公司的核心理念、文化、利益分配哲学。因此，文化构建的过程中制度梳理是关键的一环。同时，无论文化构建、还是文化实践过程中，各级管理者的要清晰自己的角色。因为每个管理者言行都代表了企业文化。

管理者可以从以下几个方面，优化提升自己：

1、管理者经常关注、要求和控制的方面;

2、管理者分配稀缺资源所遵从的标准;

3、管理者对紧急事件和阻止危机做出的反应;

4、管理者分配报酬所遵从的标准;

5、深思熟虑的榜样行为示范;

6、管理者招募、遴选、提升员工所遵从的标准。

上行下效：员工模仿适应最终实现价值观共享。“上行下效”这个词虽为负面词汇，在此一用，我感觉也可以。

我们最后回归一下，文化的目标：最终实现人与组织协同发展，实现企业生态链及整个企业生态系统的和谐与发展。在此过程中，制度建设与文化建设相互支撑。

制度管理在企业而言，相当于企业的法律，必须执行。重点解决了利益协同、个体与企业团队目标协同问题。文化建设更多是通过多渠道实现企业、企业家、管理者与各级干部员工的心灵的碰撞、沟通与协同。文化的过程，就是“以文化人”、“以文化企”的过程。在此给我们亲爱朋友企业家、校友及同学企业家提出 一点持续提升的建议：

1、 用战略学家眼光高瞻远瞩把握历史机遇，提高我们预演未来的能力。

2、用管理学家的眼光来看待企业的制度建设与团队管理，提高我们机制构建能力;

3、用心理学家的眼光走进员工的心灵世界，实现人性化管理，提升我们“以人为本”的能力;

4、从哲学家的眼光化解企业矛盾与困难，提升我们认知事物本质，把控规律的能力。

5、用经济学家的眼光来看待企业的效益与利润最大化，正确看待企业利润问题。

尊重人性，尊重社会规律、自然规律!

企业的最高境界与大家分享：对人管理的实质是对人的知识和价值观的管理。最终达成三个目标：

1、缩短价值差距

2、整合价值冲突

3、 求解价值两难 咱们重新回归到习主席的中国梦：

中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。换言之，老板的梦归根到底要转化为全体企业干部员工的梦，才能实现企业团队的文化自信、道路自信、制度自信，才能最终实现，客户幸福与员工幸福，这两个核心利益相关方幸福了，那么“老板”就一定更幸福。

皮之不存，毛将焉附?

毛主席曾言：文化思想阵地我们不去占领敌人就会占领。对企业而言：要实现永续发展，惟一的方法就是用先进文化理念的占据它。 否则就会负面的东西所浸湿。这本身是对员工负责、对客户负责，更是对老板自己负责。

第三篇：企业文化与核心竞争力

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

企业文化与核心竞争力

企业文化与核心竞争力

摘要：企业文化是企业在特定的环境和历史条件下被企业全体成员所普遍认同并遵守的具有本组织特色的价值观念和行为规范，企业文化具有独特性、不易模仿性、不可替代性等特征，优秀的强势的企业文化通过深刻地影响成员的态度和行为，是企业核心竞争力的重要组成部分。

关键词：企业文化核心竞争力

企业文化理论自诞生之日起，就因其对企业的巨大作用，而被企业界和学术界广泛关注。目前，国内学者所普遍认同的对于企业文化的定义是：企业文化石企业在长期的发展过程中形成的，被企业成员所普遍认同的具有企业特色的价值观念和行为规范的综合。

现代企业之间的竞争，可以归结为企业在所处的环境中，整合和利用资源的能力。为确保企业能够长期和可持续发展，企业必须具有优于竞争对手的资源获取能力和配置能力。企业竞争力体现在技术研发、营销和销售、吸引和留住人才、资金利用等多个方面。对每一个成功的企业而言，必然在某个方面具有超出竞争对手的能力，而这种能力就构成该企业的核心竞争力。

资源基础观认为：企业的成功是建立在对企业资源的充分整合和利用基础之上的。每一个企业都拥有众多的资源：人力、资金、土地等。但是，并不是所有的资源对企业而言都同等重要。企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力，而那些稀缺的、不容易被模仿的、持久的和不可替代性的资源构成企业的核心竞争力，才能成为企业获得竞争的基础。对任何一个企业而言，企业文化都是其在长期的发展过程中形成的，凝聚了其发展和壮大的历史和传统，都具有独特性和不易模仿性，同时，也在相当程度上具有不可替代性。因此，从资源基础观的视角来看，企业文化是企业重要的资源，是企业的核心竞争力，能为企业带来竞争优势以及卓越的绩效。

企业文化集中体现了企业在生产经营活动中所坚持的基本信仰、

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

价值观念、管理信条和制度规范，它对企业的渗透作用无处不在，无时不在，企业文化对企业核心竞争力提升体现在企业生产经营活动的多个方面。

第一，企业文化为培植核心竞争力提供了环境支持。不同的企业之间，通过在文化中强调创新、服务、诚信、精益生产等不同的价值理念，形成各自不同的经营特色，塑造不同的核心竞争力。成功企业的背后，总离不开文化的支撑。说起IBM，我们会想起“蓝色巨人”，说起华为，我们会想起“狼性文化”，说起海底捞，我们会想起她的“顾客至上文化”，说起海尔，我们会想起“创业、创新”以及“海尔文化激活休克鱼”。企业文化为企业核心竞争力的形成提供了环境支持。

第二，企业文化对组织成员具有规范和导向作用。企业文化是企业成员共享的价值观，它通过价值观念的灌输对组织成员产生潜移默化的影响。企业文化在帮助在组织内部形成一种氛围，借助共享的价值观念，引导员工的思想和行为。相对于企业规章制度等硬性的规定，企业文化等软性的约束力往往更有效，成本也更低。在企业内部，个人价值观和企业价值观并非总是一致的，当二者产生冲突和背离时，员工个人就会消极作为，影响企业目标的实现。企业文化通过群体意识、风俗习惯等不成文的软性作用力，对员工消极的不符合组织期望的行为及时进行修正和约束。

第三，企业文化的辐射功能帮助企业树立良好品牌和形象。企业文化集中体现了企业的经营宗旨、经营哲学和行为准则。企业文化一旦在组织内部固化形成，将不仅仅在组织内部发挥作用，还通过辐射作用对其他企业、对社会产生广泛的影响。企业文化对外界的辐射作用主要通过其产品和形象来实现。企业与外界的每一次接触、企业发布的每一款新产品、用户的每一次评价等，都在向外界传递着企业经营的信息，都在彰显着企业的文化，彰显着企业的管理风格、经营状态和精神风貌，优秀的企业文化帮助企业树立良好的社会形象和品牌形象等巨大的无形资产。

第四，企业文化能最大程度地激发员工的工作热情。德鲁克说，只有人才是企业唯一的真正的资源。任何一个企业都是由人组成的，

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

企业生产经营的方方面面都离不开人，即便在高度自动化和机械化的机器工厂，也需要人对各种操控设备进行操控。离开了人，企业生产运作将陷于停滞，实现经营目标更无从谈起。优秀的企业文化作为企业所信奉和遵循的价值理念，能够被组织绝大多数成员认同并遵守，实现组织成员个人价值观和企业价值观的匹配。价值观上的匹配增强员工的归属感和认同感，使组织成员自觉认同组织目标，自发的为企业的自发的为组织目标努力奋斗。

每一个企业都希望能够基业长青，但是，现实是，有些企业仅仅是昙花一现。即便那些百年企业，也难免被历史淘汰。优秀的企业文化对企业的成长、成功至关重要，能根据时代的发展不断的调整和修正。而落后的、不适应环境的文化，最终将把企业带向消亡。分析诺基亚、柯达等企业的没落，在很大程度上是源于其固守原有的文化，而原有文化已无法适应时代步伐。现代企业所面临的市场竞争环境越来越动态和复杂，这就要求企业文化也必须适应时代的要求，适时的做出调整和改变。事实证明，企业要获得持久的竞争力，要获得持久的成功，企业文化首先必须要与时俱进。海尔总裁张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔永远战战兢兢，永远如履薄冰。这是一种体现在企业文化上的态度。海尔文化是一种与时俱进的文化，之所以战战兢兢，之所以如履薄冰，为的就是不在时代面前跌倒，为的就是要与时代并肩前行。

21世纪的企业，所面临的竞争压力和生存压力越来越大，要想在残酷的市场竞争中生存下来，必须要塑造核心竞争力，必须要构建和强化一套优秀的企业文化。

参考文献：

1、 陈春花等《企业文化》，企业文化，北京，机械工业出版社，2013

2、 聂清凯，《企业文化力概论》，北京，企业管理出版社，2012

3、张岩松等，《企业文化案例教程》，北京，清华大学出版社，2012

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

------------最新【精品】范文

第四篇：企业文化与核心竞争力

在当今经济全球化、竞争全球化的时代，核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。国内外优秀企业的实践证明，企业文化在企业竞争中发挥着非常重要的作用。在IBM、通用电气、西门子、谷歌以及海尔、华为等众多著名企业的成功过程中，企业强有力的企业文化无一不对核心竞争力的增强起到了决定性的作用，文化因素已经融入到企业的战略、组织结构、制度、营销等各种管理行为当中，在塑造企业核心竞争力中居于核心地位。

一、企业核心竞争力的基本特征

1990年，普拉汉拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心竞争能力》一文，正式提出了核心竞争力概念，将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”以及“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。”此后，国内外诸多学者对核心竞争力进行研究探索，目前普遍认可的概念是：企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业的一般竞争力只是某一方面的竞争力，而核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。核心竞争力大致可以划分为三个方面：一是领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产

1 品、新服务方式;二是领先于竞争对手的管理文化氛围，即具有比竞争对手更好的适应企业发展的共同价值观，而且其价值观在新的环境变化中能够迅速适应最新变化;三是领先于竞争对手的新理论、新经验的学习和传导效率，从领导人开始，各阶层都不断学习和吸收国内外新理论、新经验并迅速传导到全体员工。为此，企业核心竞争力一般具有以下特征：

一是独特性。核心竞争力是企业各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心能力的集合，是隐身于企业内部的独特技能、技术或知识的综合。因而，核心竞争力往往是独一无

二、为企业所特有的，是当前和潜在的竞争对手尚未拥有的。这是核心竞争力区别于一般竞争力的重要特质。

二是不易模仿性。核心竞争力包含着企业的管理模式、制度体系和文化基因，其他企业很难完全了解和复制，具有不易模仿性。所以，核心竞争力是企业建立竞争优势的战略性资源。

三是延伸性。核心竞争力往往能够为企业在未来的发展变化中衍生出系列的新产品，能够为进入多个市场提供潜在途径，能够满足客户的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用，因而有利于企业实现相关多元化经营。

四是不可分离性。核心竞争力与企业的组织结构、管理模式、企业资源、企业文化等因素高度融合，它不存在于某项特别技术、某项专利或者某个重要人物的头脑中，也不会因为某个人物的离开而丧失，难以从企业主体中分离出来。

2 从企业核心竞争力的概念与特征看，与企业文化有许多交集。那么，如何辨析两者的关系呢?

二、企业文化与核心竞争力的关系

1992年，美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》，在该书中总结了他们在1987一1991年期间对美国22个行业72家公司的调研结果，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。《财富》杂志认为，“世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同”。这说明，在一定程度上，企业文化的确是构成企业核心竞争力的一部分。但是，企业文化并不等同于企业的核心竞争力，它只是对核心竞争力的构建、维持、提升和更新都发挥着极为重要的作用，是构建核心竞争力的最重要的因素之一。其一，现代企业的竞争，已从产品、渠道、品牌竞争转向深层次的战略竞争、理念竞争。企业文化是企业创新发展理念或导入先进理念的重要基础。企业有没有员工共同认可的核心价值观，有什么样的核心价值观，是决定企业在发展理念中做出相应选择的出发点，也是企业能否构建核心竞争力的关键。其二，根据美国盖洛普咨询公司的调查，发现有竞争力的尤其是核心竞争力的企业，具备三大法宝：一是顾客忠诚度的高低和忠诚顾客群体的大小;二是员工忠诚度的高低和员工忠诚群体的大小;三

3 是品牌影响度的高低和大小。这三条决定了企业的命运，而决定企业能否具备这三大法宝的主要因素是企业文化。其三，企业文化的成功与否和企业的形象、品牌有很大相关度，企业文化是企业塑造良好形象、提升美誉度、提高品牌影响力的重要基础，而良好的声誉与品牌是企业巨大的无形资产，能够使企业在市场竞争中形成较大优势。

为此可以明确，企业文化既是核心竞争力的一个重要方面，但又不等同于核心竞争力，并且对核心竞争力的各项因素都有着重要的影响，核心竞争力的培养提升途径、发挥的程度、运作方式等等无不深受企业文化的影响。这个影响既可以是正面的促进作用，也可以是负面的阻碍作用。优秀的能够被员工认同践行的企业文化，可以极大地增强企业的凝聚力、员工的忠诚度和战略的执行力，极大地提升企业的创新力、影响力和品牌力。相反，核心价值观错误的企业文化以及不被员工认同的企业文化，往往会造成企业发展方向迷失、战略混乱、人心涣散、行为不

一、管理失效，会导致企业的竞争力不断下降。同时，特别强势的企业文化也容易导致企业员工失去个性化的成长机会，企业会依照固有路径发展，对于新形势、新环境反映迟钝，失去创新精神和发展活力。

因此，对于企业来说，以企业文化为基点提升核心竞争力，将使企业能够更好地把核心竞争力的各种要素有效地融合协同，从而使其核心竞争力更具有企业的独特文化个性和长久的可持

4 续性。

三、以企业文化为基点提升核心竞争力

目前，管理学界对企业文化的构成大多数坚持三要素说，即把企业文化的构成要素划分为精神文化、制度文化和物质文化，下面笔者就从这三个层次来探讨如何以企业文化为基点构筑核心竞争力。

(一)通过精神文化建设提升核心竞争力

企业的精神文化包括企业的核心价值观、企业使命、企业精神、企业愿景、企业道德和企业生产、经营、质量等诸多方面的理念，是企业文化的核心内容，也是企业构筑核心竞争力的基本出发点。

1、要打造适合企业发展并被员工广泛认同的核心价值观。 核心价值观是企业的精神支柱，指明了企业存在的意义和发展的根本目的，决定了企业努力的总体方向。企业的一切经营行为本质上都受到核心价值观的指导，是核心价值观的集中体现，企业核心价值观从深层次上影响着企业核心竞争力的具体内容和发展程度。因此，企业要基于企业历史和现状的价值取向，提炼形成凝炼企业文化基因、适合企业发展、员工认同践行的核心价值观。这样的核心价值观，能够形成非常稳固和持续的导向性，甚至形成企业信仰，使企业具有高度的凝聚力、向心力和忠诚度，在统一的信念下协调运行，在同行业企业解决同样的问题时凸显出独特的竞争优势。

2、要提出切合企业实际并富有感召力的使命。

企业使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者连自己都不明确存在的原因，企业的持续发展就值得怀疑。德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。”

使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力。很多企业都有自己的使命陈述，但也有很多企业的使命并没有转化为自觉行为，没有发挥出凝聚员工的感召力。关键在于，确定企业使命，一是要具有合理性，二是要具有真诚性。不合理、不真诚的使命只能是口号而已，甚至会成为员工的笑柄。崇高、合理、真诚的企业使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动力，这就是企业使命的感召力。它对于打造核心竞争力的意义在于，使企业保持整个生产经营目的的统一性、一致性;建立统一的企业氛围和环境，增强员工的使命感和责任感;明确企业发展方向与核心业务;协调内外部各种矛盾;树立用户导向的思想。所以，有没有使命，企业使命是否合理、真诚，足以影响一个企业的成败。

3、要提出引领员工奋斗的愿景。

企业愿景是根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企

6 业未来发展方向的一种期望、预测和定位，并以此来规划和制定企业未来的发展方向、提升企业的存在价值，对于引领激励员工向着企业确定的未来目标共同奋斗具有非常重要的作用。企业如果没有愿景，员工就会缺乏目标和方向，也会导致经营上容易出现短期目标和长期目标不够一致，各种力量会互相抵消，严重影响企业构筑和提升核心竞争力。要发挥企业愿景的引领激励作用，需要从两个方面着手：

一是要提出切合企业发展方向和员工奋斗诉求的高层次愿景。企业愿景的内涵基本上分为三个层次：企业对社会的价值处在愿景的最高层，中层是企业的经营领域和目标，下层是员工的行为准则。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本，也是企业奋斗的方向，是最高层次的企业愿景;企业的经营领域和目标是低一层次的愿景，指出了企业实现价值的途径和方式;行为准则是企业在发展过程中应该遵循的经济和道德准则。愿景所处的层次越高，具有的引领作用就越强。因此，企业在提出愿景时，要立足于更高的层次、更广的视野和对未来的远大期望，提出高层次的催人奋进、激发斗志的愿景。

二是企业愿景要尽可能整合个人愿景。现在的员工自主性很强，非常重视自我价值的实现和个人能力的提升，特别是知识型员工，极为注重个人的职业生涯规划，他们大都有自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地为企业发展而奋斗，就需要以企业愿景来整合员工的个人愿景，使员工的事业取向与奋斗

7 目标与企业目标相契合。因此，企业在制定愿景之时，应当引导员工广泛参与，理解尊重员工的个人愿景，将员工的共有愿景融入到企业愿景当中，从而获得员工的高度认同。在这种情况下，员工在企业的工作已不仅仅是完成任务、实现发展，更是员工实现自我价值和达成个人愿景的通道，将最大程度地激发员工的奋斗精神和潜力，为企业提升核心竞争力提供持久的驱动力。

4、要凝练出蕴藏在企业奋斗历程中的企业精神。 企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志和思想境界。企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业奋斗历程中形成的价值准则和工作态度的的集中体现，既可以通过明确的意识支配员工行为，也可以通过潜意识产生行为，一旦转化为员工的信念，会大大提高员工对企业的忠诚度，从而主动为企业贡献自己的全部力量。

弘扬企业精神，关键在于实现两个转化。一是使企业精神转化为员工内在的信念和动机，实现企业精神的内在化。要使员工发自内心认同企业精神，形成心理定势，自觉以企业精神为标杆来衡量和调整自身的行为，提高员工主动承担责任的自觉性，激发员工的责任感、使命感和奋斗精神、拼搏精神。二是使企业精神转化为全体员工的共同信念，实现企业精神的群体化。要使员工深切意识到，个人的切身利益与企业的生存发展紧密联系在一起，个人价值的实现与企业目标紧密联系在一起，只有完全融入企业，信仰共同的价值信念，才能使企业的每一个个体团结协作，

8 每一个环节密切配合，整个系统才能顺畅联动、高效运转，形成竞争优势。

同样是干工作，有没有精神大不一样。凝练和弘扬企业精神，能够使每个员工自觉行动起来，上下同心，团结协作，形成强大的内聚力，并转化为企业的执行力、战斗力，切实提升企业的核心竞争力。

(二)通过制度文化建设提升核心竞争力

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，是具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化包括领导体制、决策方式、各项管理制度、工艺操作规程、企业结构特征以及不成文的行为规范等等，是一种带有强制性的约束，它规范着企业的所有成员。对于企业来说，企业的核心理念必须反映在制度中，才会被员工广泛认同遵守，而企业制度文化作为人与物、人与企业运营制度的结合部分，它会在具体运行中固化企业的核心理念，或者影响人们选择新的价值观念。所以，制度文化决定着企业的管理理念、管理方式、管理机制、管理能力和效率，是企业核心竞争力的主要依托，没有良好的制度文化，就不可能打造企业的核心竞争力，核心竞争力的培育，必须在制度文化中植入关系企业持续发展的基因。

1、要建立倡导创新的制度文化。

创新可以说是企业发展的关键要素，是打造核心竞争力的最重要途径。建立倡导创新的制度文化，一是要建立鼓励创新的激

9 励机制，要鼓励员工创新，对创新行为和创新成果公开公正地进行评价和奖励;要有容许员工犯错的工作机制，使员工没有后顾之忧;二是要建立创新利益的保障机制，注重知识产权保护和专利申请，在创新成果推广应用方面给予原创者一定的利益，避免简单的一次性奖励导致创新者的价值快速减值;三是要建立创新人才发展机制，对于创新理念、成果突出的人才，要优先使用发展，提高相应待遇，给予更多荣誉，真正使善于创新的人才把才能发挥在创新上。

2、要建立富有执行力的制度文化。

执行力是企业管理成败的关键。 要提高企业的执行力，仅仅提高个人的执行力是不够的，必须要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的竞争力。所以，提升企业的执行力，建立富有执行力的制度文化是根本。第一，要通过公平公正的绩效考核来规范约束每一个员工的行为，对于经常违反制度、业绩低下、责任缺失的员工进行强制性的惩戒，对于效率高、工作好、遵守制度和程序的员工经常性地给予奖励，使员工充分认识到执行制度的重要性;第二，要完善企业制度体系，堵塞管理漏洞，明确工作流程，使员工各方面的行为都有规则和标准可依;第三，推行标准化工作，使各项工作都建立起相应的规范和标准，人人根据标准开展工作，事事按照标准严格要求，必然会使企业的执行力大幅度提高。

3、要建立具有凝聚力的制度文化。

知识经济条件下，企业界和理论界已形成一个共识，即人才是企业最重要的资源。企业要留住人才、发挥人才的作用，不是靠漂亮的口号来实现的，必须落实到制度文化中，在制度里体现相应的人才理念。同时，要重视人力资源的充分开发利用，形成具有凝聚力的员工队伍。一是要设立具有吸引力的人才激励制度，对于人才的薪酬待遇、培养选拔和发展、业绩考核和评价等，应适度超越相应职位的员工以及当地同行业的类似人员，真正做到留住人、能用人、用好人，增强企业对人才的吸引力和凝聚力。二是制度要体现以人为本理念，对于员工应以激励为主、惩戒为辅;关心员工的成长和发展，实现员工职业生涯规划的制度化、常态化;关爱困难员工，企业内部应建立帮扶救助制度并尽可能实现与社会救助的对接;让员工“文化”起来，营造良好的学习氛围和人际关系。三是制度要体现对团队精神的重视，鼓励协同合作，重视对团队的激励表彰，将岗位间的协同合作纳入考核评价范围，对先进带后进提出明确的要求，使员工形成团队意识，提高企业的凝聚力。

(三)通过物质文化建设提升核心竞争力

物质文化也叫企业文化的物质层，是以物质形态为主要对象的表层企业文化，是企业核心价值观的外在体现，主要包括两个方面的内容：企业生产的产品和提供的服务;企业的工作环境和生活环境，包括生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产

11 品设计、商标等。无疑，企业的产品竞争力是企业核心竞争力的主要内容之一，但是通过物质文化建设来提升企业核心竞争力，主要路径在于以文化塑造品牌。

1、赋予企业产品以深刻而丰富的精神内涵，创造品牌信仰。 世界上著名的企业其品牌价值基本上已超过百亿美元，这充分说明品牌是企业核心竞争力的重要构成部分。企业产品如果仅仅停留在功能使用、需求满足上，其品牌价值很难做大。优秀的品牌是具有良好文化底蕴的，消费者购买产品或服务，不仅只是选择产品或服务的功效和质量，也同时选择了产品或服务的文化品位。在品牌的塑造过程中，文化起着强大的催化作用。如果在企业产品上赋予企业的价值理念、文化特色和企业个性，在理念认同、价值认知、利益诉求、情感寄托、文化品位等方面赢得相应的消费群体的高度认同，就能够逐步创造品牌信仰，进而形成持久的品牌忠诚度，极大地增强企业的竞争力。例如苹果公司拥有大量忠诚的“果粉”，对其强势发展发挥了极大的推动作用。

2、拓展企业产品的文化外延，扩大品牌影响

赋予产品文化内涵的同时，要善于拓展产品的文化外延，延伸品牌的文化附加值。企业要通过良好的令人印象深刻的品牌设计，以富有哲理内涵的品牌语言，塑造品牌的文化品位;要在构建服务网络、提升服务质量、体现服务增值方面传递品牌的核心理念;要通过开展送温暖、献爱心和社会公益活动等，提升品牌的知名度和社会认同度;要通过与消费者的互动沟通，强化品牌

12 认知，增强品牌的文化传递与积淀。

当今世界，品牌已经成为企业获取超额利润的最重要途径，同样的产品具有不同的价格，其实不同的价格更多地体现了品牌的各不相同的文化影响力。所以，通过物质文化建设逐步构建有影响力的品牌，对于企业提升核心竞争力具有重要意义。

谢 钰

13

第五篇：企业文化与企业竞争力的关系

市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在?经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。

一.如何理解企业文化

我们认为，企业文化是社会文化的-个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化;第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识;第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化;如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等;第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。其过程如下图所示。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的

存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模

式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。

贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。

企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、创新型企业文化促进企业的可持续发展

创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。

海尔在成长和发展过程中十分注重采取"企业文化先行"的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和"OEC"管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部

系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是"敬业报国，追求卓越"， 海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。