提升企业工作执行力

第一篇：提升企业工作执行力

如何提升企业执行力

执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。

执行不力是我国企业界的通病，其表现形式主要有以下几种：不知执行力为何物，把它曲解为权威或权力，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运行时老板凌驾于制度之上，虽有相关的制度做支撑，但常常是议而不决、决而不行、行而不力，流于口号管理。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案，虽有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力大，以至于控制不力效率低下。

企业提升执行力首先应规范战略制定，明晰业务流程，提炼核心内容。在战略制定时，必须保正严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能按照方向执行下去。明晰每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过流程知道自己该做什么怎样做，而不是事事靠领导推动。

其次建立先进的企业文化，重视团队精神建设，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要履行对员工的每一个承诺，关心员工、爱惜员工。同时培养员工的奉献精神，用理念来教育员工，树立典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报。培养员工坚决服从的意识，坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从。公司允许大家在决策前提建议，但决策一旦作出，就应坚决执行，对于不服从决策者要给予严厉的惩罚。

第三建立科学的培训体系，提升企业整体的执行素质，比如提供职员级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个员工都有培训的机会。

第四建立合理的激励和授权机制。激励是提高执行力最有效的方法之一。奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励理所当然，但对失败者，只要是尽力了精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。

第五建立完善的控制系统，引入淘汰机制。公司每年履行一次聘用机制，凡下属和上司都不满意的管理者应自动贬为员工或将其解聘，有一方不满意者降职1-2级。

第二篇：提升企业管理执行力

在私营、民营企业出现的众多问题中，尽管表现形式不同、成因不同，但是实践越来越清晰地表明——民营企业管理执行力不足，已经成为企业规模化发展的瓶颈。管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会白白放过，好的市场来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。笔者以辽宁省某民营房地产开发企业咨询实例来揭示企业管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决办法，以供参考。

一、管理执行力不足的表现

一方面，直接表现在公司开发项目运作周期长，项目进度落后其他公司6个月以上;上级向下级布置的任务得不到及时执行，比如材料设备采购拖延达1个月以上，严重影响工程进度。

另一方面，对公司管理制度、管理体系推行、执行状况调查发现：

1)公司管理制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟不能出台;人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度，有关管理规定很多停留在口头上。

2)制度执行状态模糊。公司绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部门对制度本身不清楚，现场工程部对公司工程管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行。公司考核制度推行由于种种原因未获成功，目前考核推行已处于停滞状态。公司先后制定成文的制度20个，下发生效的只有5个。

3)调查问卷统计显示，有49%的员工认为公司内部普遍存在责任推诿现象，碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任。有35.85%的员工认为公司制度落实不严，

公司管理更倾向于“人治”。

二、管理执行力不足的影响

首先，管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了外地项目开发的管理风险。其次，执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效地完成。尤其是房地产开发项目的工作都环环相套，直接关联，前面的问题没有解决，会对项目后期产生积聚性影响，造成工程质量下降、造价上升，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，加剧资金链危机，增大公司开发风险。

另外，管理执行力差还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致业主投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，成本上升，最后给公司带来经营运作的危机等。

三、管理执行力不足的原因分析

管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上。

这里所说的制度是广义的制度体系概念：一方面从管理执行力形成的环节上看，它包括制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等5个环节;另一方面，在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力。

管理执行力循环链上的原因：

第一、制度(或指令)形成环节上的原因

缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏信任，不能有效授权;制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系;有的制度订得太细，执行成本太高，导致执行困难;有的则太宽泛，无法执行;部分制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高;部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “可达到性”和“合理性”原则。

第二、推行环节上的原因：

制度执行过程缺乏必要的宣传和通告;缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力;缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。

第三、执行效果检查环节上的原因：

制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”;对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。

第四、制度更新和完善环节上的原因：

制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性;部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。

管理执行力循环链背后的原因：

第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。

目前董事长名义上是董事长，实际上是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色

集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者，而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能;公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题;董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复。

第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础。

强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业创业时，考虑更多的是如何利用政策;但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。

第三、高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。

总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。

第四、公司组织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。

四、如何提升管理执行力

1、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队。

一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，

强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。

另一方面，团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。

企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

2、倡导规范管理、规则至上的文化观念

即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。

3、必须建立完善的运作管理体系

好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任。这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有出入，经常会导致信息不对称，由此产生矛盾，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需

要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。值得注意的是，企业老板有必要改变自己的思维模式：其一，在管理理念上要把优秀的管理人员从单纯的“打工仔”中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。其二，领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导人的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向壮大，领导人就要自始至终具有这种意识。

第三篇：企业执行力提升研究(论文)

中文摘要

随着我国市场经济体制的不断完善，企业真正成为了市场竞争的主体，尤其是我国加入WTO后的今天，企业面临的市场竞争日益激烈。企业要想在这种激烈的竞争中实现长期的生存和发展，就必须科学地制定出符合企业发展要求和自身特点的发展战略。然而，很多企业并不缺乏正确的发展战略，也具备了战略实施的良好外部环境，但最终还是没有实现预定的目标。究其原因，其战略实施能力(执行力)的不足是一个主要的制约因素。

执行力是企业战略得以有效贯彻的基础，是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度，是一个组织成功的必要条件。同时，中层管理者作为企业的中流砥柱，他们的素质优与劣、能力是否能得到有效培育和充分发挥，不仅会阻碍其执行力的有效提高，也将直接影响企业的生产经营和发展。

探讨执行力概念的内涵与外延，从不同角度对企业的执行力给出了定义;分 析了执行力与现有企业管理研究领域之间的区别和联系，理顺了研究方向，明确了研究重点。

对企业的综合执行力进行层次分解，将每个企业成员看作一个决策执行单元(DEU)，分析每一层次执行力具有的要求和特点;给出了考虑执行成本的DEU决策模型，并重点探讨了发生利益冲突时的DEU博弈分析，得出了一些对提高执行力有益的结论。

从个人与企业两个方面对执行力的评价问题进行了系统研究。分别给出了个人、企业执行力的评价指标体系和评价方法，提出了一个评价企业执行力的三维评价模型;给出了个人执行力评价指数IEi以及企业执行力评价指数EEi的构造方法。

以模型研究的结论为主，结合建筑企业实际分析和问卷调查，总结归纳出影响企业执行力的因素，提出了对企业进行全面执行力管理(TEM)的思想，并从个人与企业两个角度对企业如何开展有效的全面执行力管理进行了阐述。

关键词：执行力;企业;绩效管理;评价;全面执行力管理

目

录

第一章 绪论 ……………………………………………………..………..4 1.1 选题的背景…………………………………………………….………..4 1.2 研究意义……………………………………………………….………..5 1.3 执行力相关理论国内外综述………………………………….………..7 1.4 研究的主要内容与方法………………………………………………..14 第二章 影响企业执行力的相关分析……………………………………..16 2.1 执行力的理论基础……………………………….……………………..16

2.11 现代组织结构理论……………………………...…………………..16

2.12 组织行为学理论………………………………...…………………..16

2.13 人力资源管理理论……………………………………………...…..18

2.14 企业知识管理理论………………………...………………………..20 2.2 执行力的主要内容…………………………………………….………..21

2.21 执行力的含义………………………………………...……………..21

2.22 执行力的影响因素……………………………...…………………..24

2.23 执行力的基本要素…………………………...……………………..27 2.3 执行力在企业中的运作分析……………….…………………………..28

2.31 决策与执行…………………………………………………………..28

2.32 上层DEU……………………………………………………..……..30

2.33 中层DEU…………………………………………………..………..32

2.34 基层DEU…………………………………………………..………..34 第三章 企业执行力提升研究……………………………………………..36 3.1 实施企业执行力全面管理………………………………………….…..36 3.2 如何提高个人执行力……………………………………….…………..40 3.3 如何提高企业执行力………………………………………….………..44 3.4 企业执行力提升中的注意事项………………………….……………..46 第四章 执行力的评价研究………………………………………………..48 4.1 执行力评价与绩效管理…………………………………….…………..48

2 4.2 个人执行力的评价方法…………………………….…………………..52 4.3 企业执行力的评价方法……………………………………..…………..56 第五章 案例研究——建筑企业执行力分析………………….…………..58

5.1 企业概况……………………………………………………..…………..58

5.2 企业执行力缺失分析…………………………………………..………..59 5.3 企业执行力提升方案………………………………………..…………..60 第六章 总结与展望……………………………………………….………..68 6.1 总结……………………………………………………………..………..68 6.2 展望………………………………………………………………..……..69 参考文献 …………….………………………………………………..……..70

后记…………….……………………………………………..…….. ……….71

第一章 绪论

1.1选题的背景

在市场竞争日益激烈的今天，很多企业的经营者发现本企业出现了这样一些问题：为什么许多宏伟蓝图最终化为泡影?为什么许多先进的理念和方法政策在实施时却流于形式?为什么许多管理人员的任务承诺在贯彻过程中被碾得粉碎?为什么同样的经营战略，产生的效果却有如此巨大的差异?

当然，产生这些问题的原因可能是多种多样的，但能够确定的是，企业执行力的高低正成为企业能否在竞争激烈的市场上立足、发展的关键因素之一。事实上，在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。这一观点也是众多企业家们在对本企业所出现的问题经过数年的冥思苦想之后所得到的一致结论。的确，执行——一个多么普通的概念，却让众多中小企业在刚驶入高速发展的快车道上时意外夭折;让不少形如航母般的国有企业在市场的风浪中触礁沉没。这一结论是几代企业家用惨痛的教训换来的真知灼见。

事实上，执行这个概念并不属于新事物，它所蕴含的内容已经被很多企业经营者实践了很多年。但如果我们今天回过头来重新审视一下这个过程的时候，我们却发现，这些内容我们做的并不好。也就是说，在执行这个环节上我们并没有尽到最大的努力，并没有取得最大的效果。当一切关于企业管理的中外理论被我们的企业家一一搬进自己的企业进行实践的时候，当这些理论最终并没有产生刚开始被宣传时的预期效果的时候，很多企业家产生了疑惑：这到底是什么原因?我已经把这个在国外行之有效的理论或策略完整的理解到位了，而且已经在企业里一步步地付诸实施了，为什么结果还是一团糟?其实他们没有发现，在他们热衷于将西方发达国家的企业管理理论洋为中用的时候，他们却普遍忽视了自己身边的一个工具：执行，坚定不移地执行!事实上，造成洋理论一到中国来就水土不服的重要原因就在于执行做的不够好，或者没有排除一切困难的将战略实施到位，或者在实施的过程中将之曲解从而造成了偏差。总之，企业的战略实施没有取得预想的效果，如果排除了其它方面的原因，肯定是在执行方面出了问题!

4 2003年，一本由美国企业家拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的、被命名为《执行》的书畅销全世界。一时间，企业界的各个角落都在言必谈“执行”，似乎企业家们在经历了此前对洋理论的种种困惑之后又发现了一根拯救企业的救命稻草。殊不知，执行这个东西不是谈出来的，而是做出来的，如果企业家们只是又找到一个新名词并成天把他挂在会上、嘴边的话，恐怕“执行”这根救命稻草又象以前的理论一样不久即消失于无形，对企业没有丝毫的帮助。我们不能再错过机会了，我们应该趁着执行的热潮席卷中国企业界的时候，认真地想一想，认真地做一做，将“执行”二字所蕴含的深层次涵义付诸企业的管理实践当中，并让它真正的发挥出威力来。

《执行》一书之所以能畅销全世界，说明执行力这个问题已经在世界范围内困扰着大多数企业和政府。在2004年伊始，杭州思成企业管理咨询有限公司的培训部门，就接二连三的接到要求开展执行力培训的业务，看来很多企业的老总们也已经认识到“执行力”的重要性了。这应该说是一个好的现象，江浙一带的民营企业一向走在经济发展、管理变革的最前列，这次似乎也不例外。 从关注理论到关注执行，反映出大多数企业家在经营企业的过程中已经逐渐开始回归理性，不再热衷于谈论某些热门名词，而是将指导企业运营的空中楼阁式的管理理论“软着陆”到脚踏实地的实际行动上来，体现出现代企业家的一种务实精神。

1.2选题的意义

从微观角度看，研究企业的执行力问题可以有效解决企业经营过程中出现的各种困境，进而使企业运行流畅，提高管理效率、提升管理效果，最终提高企业作为国民经济基本单位的综合效益。随着企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争程度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业和市场已逐渐向国外企业放开。尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国内竞争对手的同时，还要面对经过成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样严峻的摆在中国企业面前。战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者最重要和最紧迫的问题之一。诚然，中国企业的战略规划水平尚有待

5 于进一步提高;但是，在战略意识逐渐成熟的过程中，有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。执行能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企业才能不断在制定与执行战略的轮回中逐渐从稚嫩走向成熟。

从宏观角度看，如果每个国内企业的执行能力都得到了改进和提高，那么整个国民经济的素质和水平就会得到大幅度提升，这对于加快发展我国社会主义市场经济、加速建设全面小康社会无疑具有重要意义。不仅是企业，其他社会组织也存在着执行力的问题，如政府部门的政令畅通，公安、检察机关的严格执法等。我们现在大力提倡构建和谐社会，就必须要有和谐的社会组织，每一个组织(包括企业)都是社会的细胞，只有社会细胞变得和谐有序了，构建和谐社会才有希望。只有使所有这些社会组织都能够做到令行禁止、互相协调、运行有序，才能构造和谐的社会氛围。从这个意义上说，研究企业或社会组织的执行力问题对我们宏观的社会发展也是具有举足轻重的意义的。

个人认为，除了企业之外，对执行力的研究还有一个广阔的应用领域，那就是制定公共政策的政府部门或机构。有句俗话说“上有政策，下有对策”，说的就是制定好的政策在贯彻执行的过程中走了样。公共政策的研究领域包括两个重要维度，一是政策的制定;二是政策的执行。在过去，我们的研究更多地关注于政策的制定。诚然，政策的制定对政策最后的实施效果有着决定性的影响，但是，影响政策执行的种种因素也不容忽视，因为政策最终要在执行中检验效果。正确、科学地分析影响公共政策执行效果的因素，也能对我们政策的制定提供一些启示。如果我们国家政府部门制定的相关方针政策都能够得到切实有效执行的话，我相信我们的经济发展将会是另一番景象。

对于执行力的研究还可以扩展至任何其他组织或团体，例如一个学校、一个商会。组织行为学告诉我们，组织是具有一定目标，为了执行一定的职能，具有明确规章制度的一个独立单位，是正式化的社会群体。组织内的成员都是为了完成某个(或某些)任务而存在的，他们完成任务的过程实际就是执行的内涵。可能执行在不同组织内的表现形式不同，但其原理是相通的，目标也只有一个——把事情做得更好。

综上所述，研究组织的执行力问题无论对于企业、政府部门还是其他组织来 6 说都具有重要意义。当然，不同组织的目标不同，相应的组织结构形式、运行流程也各不相同，所以不存在一种通用的执行力理论适用于所有组织，本文的内容也只是以企业组织为主要研究对象，探讨企业组织中的执行力问题。

1.3 执行力相关理论国内外研究综述

综观国内外有关执行力的研究现状可以发现，企业界对这个问题讨论的比较多，而学术界较少。这是由执行力的特点决定的，执行力更多强调的是“做”，而不是“说”。而且国内外对执行力的研究更多的侧重于执行力的概念与内涵、影响执行力的因素以及提高执行力的措施等方面，采用定量化方法直接对执行力进行研究的文献尚不多见，更多的是引申到了企业管理领域的其他分支上，如战略管理、人力资源管理、绩效管理等。因此对国内外执行力研究的综述不可避免的要涉及到对这些研究领域的关注。 (1)执行力的概念与内涵

有关执行力的概念与内涵是企业执行力研究领域探讨得最多的内容。国内外的很多专家学者都提出了自己的观点。除了前面提到的几位著名企业家对执行力的看法之外，比较有代表性的就是美国学者博西迪(Larry Bossidy)和查兰(Ram Charan)在其风靡全球的著作《执行》中所表达的观点。当许多公司的经营者，将公司兴衰成败归咎于其经营策略时，书中的两位作者却一针见血的指出了其中的要点——企业缺乏执行力。该书全面系统阐述了执行力理论，指出执行是当今企业面临的最大问题。他们认为，执行是完成任务的学问，在企业管理中是不可或缺的重要环节。并指出了执行的三个核心流程——战略、人员、运营，将这三大流程有机结合才是执行的根本。两位作者还着重强调了执行文化是有效执行的关键。拉里·博西迪和拉姆·查兰所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。应该说，这本著作是企业执行力研究领域比较有代表性的文献，更有人将此书奉为企业执行力研究领域的“圣经”。

国内方面，邓纯雅(2003)认为执行力属于人力资源管理的范畴，因为执行力最根本的源泉来自于人的主观能动性。因此要想让下属员工很好的贯彻上级指示，就必须从解决他们的思想问题入手，激发他们按计划执行的动力。保罗·托

7 马斯和大卫·伯恩(2003)认为执行力是一整套的行为和技术体系，它能够使公司形成自家独特的竞争优势，就是企业的竞争力。实务界有很多管理咨询公司已经针对企业的需求开展了执行力的相关培训，如北京国富创新管理咨询公司正在全国范围内力推执行力工程建设。该公司总经理周永亮博士在其著作《本土化执行力模式》中对心态、工具、角色和流程四个执行的核心要素进行了系统的论述，而且对执行的原理、执行的误区、执行的评估、执行组织设计提出了自己的阐释。这本著作应该算是我们国内执行力研究方面的一项标志性成果。

中国人民大学姜汝祥博士在其授课VCD《赢在执行》中结合大量案例，紧贴中国企业的脉搏，从经理人常犯的执行错误入手，全面分析解剖了中国企业执行低下的根源。台湾国立台湾科技大学的郑仁伟(2004)在《执行》一书的基础上进一步从执行力的几个基本概念着手探讨了执行力概念的内涵和外延。该研究采用质化方法，调查企业界人士对执行力这一概念的认知，并利用“扎根理论”加以分析，将收集到的资料重组成有意义的分类来为执行力的进一步研究提供参考。该文提供的分类项对解释执行力的意义与方法还是具有一定参考价值的。

前已述及，企业执行的内容很大一部分是企业决策层作出的企业发展战略。因此在实务界关于企业执行力的讨论更多的是与企业战略结合在一起进行的。在过去的几十年中，许多企业战略研究者和经济学家花费了大量的时间和精力研究在竞争的市场上如何制定高品质的企业竞争战略。他们开发了大量的技术方法和理论框架从不同角度来分析不同产品和服务的相对优势，极大地丰富了人们对于战略定位及其形成方式的认识和理解，层出不穷的战略理论形成了竞争战略的理论丛林。然而，这些研究往往都直接将战略与绩效联系起来探讨企业战略对于经营业绩的影响，而将执行加以简略，假定输入正确的战略就自然会输出理想的结果。显然这是一种有缺陷的观点。

战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回报。可是若不能将其有效地付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和发展都将面临巨大威胁和挑战。相关研究显示，在美国，大约有70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行(《Fortune》，1999)。在经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效执行的同时(《Fortune》，1997)，战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非 8 财务因素(Ernst&Young LLP,1998)。随着竞争环境变化速度的加快，企业面临的竞争压力也与日俱增，准确有效地执行既定战略已非锦上添花，而是直接影响着企业的生死存亡。

尽管在战略管理研究领域中，有部分学者一直强调战略执行研究需要更多的关注和投入，而且他们中的一部分人也已经开始了一些探索性的研究，但到目前为止直接对战略执行进行研究的文献还为数较少。比较有代表性是齐大庆(2004)在文献回顾的基础上建立了一个由三个要素(共识、协同与控制)组成的关于企业战略执行力的理论框架，并据此通过问卷调查分析了中国企业战略执行的现状和影响执行力的决定因素。研究表明，企业的综合战略执行力越强，战略执行效果越好，共识、协同和控制任何一个维度的缺失都会导致执行效果的下降。共识、协同与控制都分别对于战略执行的效果有着显著的影响，但三者相比较，协同与控制的作用相对突出，共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献则显得比较薄弱。

共识是有关企业执行力的一个重大因素，有关这方面的研究国外进行的比较多。如Woolridge与Floyd(1999)通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围(谁需要对战略达成共识)和内容(需要对什么达成共识)是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度也对战略执行的效果有着重要影响。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多一线管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显和对立，战略执行受到的阻碍也就越大。中层管理者的自利行为在很大程度上影响着战略沟通和执行的质量。

Neilson(2001)则将战略共识的范围从企业内部拓展到了企业外部。他指出，如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的外部要素就可能受到阻碍，致使内部战略执行的努力付之东流。 (2)企业系统内执行力的作用机理及影响因素

有关执行力的作用机理方面，国外学者大多从组织行为、管理心理学的角度进行研究。人的任何行为都有其内在机制，这种机制除了生理机制外，主要就是心理机制。行为是在一定的心理活动的指导下进行的，是心理活动的外在表现。 9 因而，组织行为学在研究人的行为时，就必须探索行为的心理机制。具体到一个企业，某项任务的执行最终还是要靠具体的人去完成的。执行者的世界观、价值取向、心理特点以及受组织氛围的熏陶等等最终都会影响到他执行该任务的效果。

组织行为学是专门研究组织条件下人类行为规律及其控制方法的管理科学，主要关心人们在组织中做了些什么，以及这种行为如何影响组织的绩效和个人的需求与发展。在这方面，英国心理学家Guest D.E认为组织是以关系为纽带而建立起来的一个特殊群体，在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素，从而提出了“心理契约”的概念。许多组织行为学专家普遍认为，心理契约对组织内部人员的态度和行为具有重要的影响，对它的研究能为我们不清楚的广泛的组织现象如可感知责任的作用、委托人与代理人关系等问题提供新的强有力的解释。实际上这里的“心理契约”就是指员工对企业在自身利益方面的一种期望，应该属于人力资源管理的范畴。

国内方面也有很多人从组织行为或心理学方面进行了研究。如黄俭、汪洪源(2005)研究了组织行为学在提高企业绩效中的应用;金继刚(2005)分别从企业的内、外部环境两方面分析了导致企业人才流失的原因，其中重点谈到了组织内部的工作群体对人才流失的影响，这个角度实际上更偏重于心理学对个人行为的影响。

高璇、刘烨(2004)等另辟蹊径的借用了混沌理论中熵的概念，将现代社会的企业组织结构视为一个复杂的大系统，以复杂系统中的“熵定律”来阐述企业组织的一些结构特征及行为规律，并以此理论为基础研究企业的可持续发展问题。该文认为，按照熵定律的企业发展观，未来企业组织唯有步人低熵状态，才有可能构建富有生机和活力的现代企业组织。而要使组织结构进入低熵状态，就需要建立学习型组织结构，运用科学知识和信息技术实现企业的信息化。虽然该文得出的结论可能已经存在，但使用复杂系统中的“熵定律”来研究组织行为无疑是一种方法上的创新。

台湾义守大学的李胜雄(2004)在回顾经营策略、执行力与平衡计分卡经营绩效相关理论的基础上，通过设计问卷、调查访谈，并以台湾橡胶产业公司为例， 10 探讨了经营策略、执行力与平衡计分卡经营绩效之间的相互作用，得出结论如下：①经营策略、执行力与平衡计分卡经营绩效三者彼此具有显著正向相关性;②经营策略对执行力、经营策略对平衡计分卡经营绩效，以及执行力对平衡计分卡经营绩效均有显著正向影响性;③经营策略会通过执行力的中介作用，间接影响平衡计分卡经营绩效。台湾学术界在社会科学领域一向比较注重实证研究，主要就是通过设计调查问卷、现场访谈等形式搜集一手资料，然后对数据进行统计分析并最终得出一些结论。应该说这种研究方式的确能够得出一些实用的结论，但是由于缺乏理论基础的支撑，这些实用性结论的可靠性在长期实践过程中是不是会长久保持还有待商榷。

(3)执行力的模型化研究

有关执行力模型化研究的文献在目前的执行力研究领域中可谓少之又少。探究这其中的原因，一方面是由于执行力这个领域的研究对象主要是人，而人的复杂性是最大的，很难找到合适的模型实现;另一方面，执行力的影响因素太多，且大都具有不确定性，很难将这些因素定量化，从而造成了模型构建的困难。在能够找到的执行力模型化研究文献中，清华大学的雷镯(2000)关于复杂系统中人-组织行为的研究是比较突出的一个。该文认为传统的系统模拟方法难以引入对人的创造性和适应性的考虑，从而忽视了对个人和由个人形成的组织的行为方式的研究。通过对个人行为的经济学、社会学、心理学和政治学模型的分析，提出了重视个人和组织行为的创新力和适应性，引入个人和组织行为复杂性的复杂人模型，这是一种适应性学习模型。该研究仍然采用复杂性系统的研究方法，在探究人与组织内部作用机理方面做出了一定贡献。

帅典勋、顾静(2002)采用分布式多Agent系统对社会行为和群体智能进行了较为系统的研究，并相继发表了两篇组合论文。在组合论文一中，提出了一种新的代数模型方法，用于多Agent系统超分布超并行社会智能问题求解。该方法通过社会动力学和社会智能，统一地处理各种复杂的并行的社会行为，用于求解用常规方法难以处理的许多社台交互问题。组合论文二讨论多Agent系统分布式问题求解的代数模型中的特性层和动力学层，即不同粒度Agent群体的宏观群体智能的形式化代数模型以及宏观社会智能与Agent个体间微观社会行为之间的社会动力学模型。该文提出了基于这种新的代数模型方法的超分布超并行社会智 11 能问题的求解算法。这两位学者采用了发端于计算机人工智能领域的多Agent代理模型，相对于其他模型而言，多Agent模型能较好的模仿现实世界中人的行为和特性，但他们研究的侧重点是整个社会行为与群体的智能，范围比较宽泛，但某些研究结论和方法还是很有参考意义的。本文拟在此基础上，借鉴该文的研究方法，具体研究企业中有关个体、群体执行力的问题。

(4)执行力的衡量与评价

有关执行力的衡量方面，台湾南台科技大学的刘聪贤(2004)从执行层面对影响企业绩效的因素进行了实证研究，提出并验证了战略执行力的衡量模式，该研究得出结论认为发展能力、资源管理能力、作业能力、组织结构/文化与整合能力是衡量组织战略执行力高低的五项要素，并通过量化方式检测了这五项要素在衡量组织战略的执行力方面的有效性。对于执行力的评价问题目前国内外尚未见到系统性的研究，但是对企业绩效评价的研究已经达到了一个比较成熟的高度。如wilson，Ross等人对不同绩效条件下的报酬结构进行了研究，他们认识到由于评价结果提供的信息性质不同，在设计激励机制时，其报酬结构就不同;委托人和代理人对未能解决的不确定性因素和避免冒险的程度要十分敏感。Nalebuff和Stiglitz，Green和Stoky研究了效率评价结果与报酬结合的激励措施可能产生的结果。而Holmsterom提出的模型又是以绩效水平的可观察性为激励基础的。

通过对国内外企业绩效评价方面的文献进行研究发现，关于企业绩效评价方面的研究可以分为两个阶段，第一个阶段开始于19世纪80年代后期，结束于20世纪80年代。在这一阶段中，绩效评价研究的重点在于财务评价，着重于考虑利润、投资回报率和生产率等财务指标以及基于财务指标的评价方法开发等，在这一时期出现的评价方法如财务指标分析法、贴现现金流量法、经济增加值法等;第二个阶段开始于20世纪80年代的中后期，在这个阶段内人们开始系统的将诸如顾客满意度、战略以及学习与创新能力等非财务指标引入企业绩效评价体系中去，不仅要求绩效评价体系能系统的反映企业前一阶段经营活动的效果，同时还要求绩效评价能更全面的反映企业综合状况以及未来发展趋势。在这一时期出现的方法有模糊综合绩效评价法、平衡记分卡等。平衡记分卡绩效评价方法是近年来绩效管理领域的一个研究热点，该方法将影响企业运营的包括企业内部条 12 件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标设计出相应的评价指标，从而系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，最终为企业的战略管理服务。具体操作上，平衡记分卡将与企业运营相关的各项指标清楚明了地反映在一张卡片上，使经营者既不依赖单一的指标进行片面的管理，又不至于因为过于琐碎、复杂的情况而分散注意力。但平衡记分卡的指标覆盖面较大。作为绩效评价系统，指标计算以及评价结果过于烦琐。平衡记分卡适用于同一企业不同时期的纵向比较，不利于企业(尤其是不同行业的企业)的横向比较。最后，平衡记分卡没有把其他重要的利益相关者，比如供应商和政府的利益明确包括在内。

从传统的财务指标分析法发展到模糊综合绩效评价法说明近年来企业绩效评价方法有了长足的改进。事实上，绩效评价与执行力评价有相似之处，只不过前者更多的关注结果，多采用一些定量指标进行衡量，而后者则关注执行的全过程。随着研究者认识的深入，有关绩效评价的研究也不仅注重结果评价，而且开始注意到过程评价。

对员工个人绩效评价的研究，目前还只集中于实务领域。很多公司都开发了评价员工个人绩效的指标体系。如万达公司针对不同岗位的中层管理者提出了个性化的员工绩效评价指标，总体上从业绩、能力以及态度三个方面进行考虑，再具体到不同的职位特点进行逐项细化。这种基于员工工作岗位的个性化的绩效评价方法，使绩效评价工作更有针对性、更加客观公正，提高了企业绩效评价系统的可信度和有效性。

应该说，对执行力的衡量与评价是目前执行力研究领域中的一个薄弱环节，也正因为如此，本文试图在此方面有所突破。

(5)提高执行力的措施

关于提高执行力措施方面的文献可能是有关执行力的研究中最多的。无论是企业界的商务人士还是学术界的专家学者都对此提出了自己的见解。目前提到的有企业领导要以身作则、明确责权利、好的管理机制和有效的激励机制等等。综观这些提高执行力的措施可以分为两大类。第一类就是从企业层面考虑的，如管理制度、企业业务流程、企业文化等;第二类是从企业人员层面考虑的，如对企业领导的要求、构建良好的团队氛围、加强教育培训、对工作人员能力、态度等 13 方面的要求等。这些措施大都是靠“头脑风暴法”想出来的，有些是企业经营者的亲身体会，自然具有一定的实用价值。但这些措施的提出不是经过深入的调查研究和慎重的缜密推理得出的，缺乏理论依据，只是本着“头痛医头、脚痛医脚”的想法而提出的一种本能观点。本文试图通过问卷调查的方式找到影响企业执行力的因素以及提高企业执行力的措施，并将这些措施加以分类系统化，关键的一点是要通过系统的理论研究得到对提高企业的执行力真正有效的措施。

从国内外的研究现状可以看出，执行并不只是工作是否完成的问题，而是一组特定的行为与方法，企业只有确实掌握了执行之道，方能取得竞争优势。执行本身也是一种纪律，不论企业规模是大是小，执行都是成功的关键。尽管执行力这一概念产生于实践环节，但是不可否认，执行力要在企业成长过程中发挥更大的作用必须具有深厚的理论基础。企业的执行力建设是一项复杂的系统工程，不仅需要从操作层面上研究，更需要理论研究的支持。而现有参考文献在对执行力的研究上依然属于初级化的基础研究，有些学者对其采用的方法与手段也进行了一些归纳和分析，但显得星星点点，不成体系。尽管企业的执行力问题在国内外都已受到越来越多的关注，但相关研究的匮乏使得实务界和学术界对战略执行的认识和理解尚不系统和深入，难以为中国企业有效地执行提供指导和借鉴。总体来看，对执行力问题进行深入系统的科学研究的序幕才刚刚拉开。

1.4 研究的主要内容与方法

本文拟重点研究以下内容：

(1)探讨执行力概念的内涵与外延，试图从不同角度对执行力给出定义;分析执行力与现有企业管理研究领域之间的区别和联系，理顺研究方向，明确研究重点。

(2)将企业看作一个复杂系统，从系统角度分析企业的一些典型特性，审视企业中各部件的相互影响和作用，尤其是对执行力的作用;对企业的执行力进行系统分析，探究企业不同部门之间、不同组织层次之间执行力的相互作用机理;深入分析决策与执行作为管理主要内容的相互关系。

(3)深入研究企业执行力的衡量标准和评价体系问题，从微观(个人)与宏观(企业)两个方面讨论如何评价个人执行力与企业执行力。从不同企业的共性出发，争取建立一个适用范围广泛、可评价各种不同性质企业执行力的指数。

14 (4)以前述模型研究的结论为主，结合企业案例分析的结果，总结归纳出影响企业执行力的因素;从个人与企业两个方面分别给出提高执行力的措施。因为个人是企业的最基本单位，只有个人的执行力得到了提升，才能够增强整个企业的执行力。最终在企业内部形成全面执行力管理的思想，为企业提高执行力、提高管理效率给出实用性的解决方案。

本文的研究方法：

本文以执行力的相关理论研究为基础，研究的主要内容采用什么样的研究方法，要以研究目标、研究内容为根据，以顺利完成研究任务为宗旨。因此，本论文采取的研究方法主要有以下几点: (1)跨学科的综合研究方法。

随着科学的发展，各学科之间的界限越来越模糊，多学科结合的研究方法也变得越来越重要。本文运用了管理学、经济学、企业管理学、组织学、统计学、数学等的有关理论，对研究问题进行综合考虑。

(2)定性分析与定量分析相结合

本文没有仅仅从文字上进行描述，在对执行力进行评价时，运用了一个评价指标体系，并分别采取层次分析法、综合评价法进行权重的确定和对结果的量化，将定性分析与定量分析有机结合。

(3)系统研究法。

系统研究法是把研究对象看作一个有机整体，从整体中把握。本文在研究执行力、胜任力时采用了系统的研究方法，联系的、发展的考虑组织内外的影响执行力、胜任力的因素，而不是孤立的、静止的看待问题。

(4)比较研究方法。

通过对国内外不同类型、不同层次、不同学者的理论进行比较，确立本文所研究的基本框架和内容。

15 第二章

影响企业执行力的相关分析

2.1 执行力的理论基础

2.11现代组织结构理论

组织结构理论孕育并成长于组织理论之中。现代组织结构理论的主要代表人物有德鲁克，西蒙等，其理论基础是系统方法和权变观，主要有结构权变理论和环境决定组织结构理论。

(1)结构权变理论主张用系统和权变的观点来考究组织结构，把组织看作是一个开放的、动态的社会技术系统，认为管理者必须随着科学技术的发展以及人和外部环境的变化，不断对组织结构进行调整，不存在普遍适用的最好的组织结构设计。

(2)环境决定组织结构理论主张组织结构及其职能依赖于组织所处的外部和内部的许多环境因素。这就强调组织的生存价值、社会作用和性格特征，不能单纯用理性的利润指标来衡量企业经营的好坏，而要以人为中心，考虑人们的需要与情感等社会心理因素，使每个人产生一种归属感和向心力，并汇聚成群体动力，帮助组织克服困难、完成任务，增强组织对外部环境的适应能力。

由此可见，现代组织结构理论以权变理论为依据，强调企业要适应内部条件和外部环境的变化灵活地进行组织设计。在不同的组织结构模式中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等都是不同的，在进行组织内部角色、层级、部门、职责的划分时，不仅要分析确立企业的基本战略和宗旨，而且要明确企业本身所具备的能力，即要考虑到企业中人员的执行力与胜任力，这是合理安排组织结构的基础，由个体构成的组织结构应该是一种能适合个体自身发展，又能和谐满足个体和组织需要的灵活的组织形式。

合理的组织结构是在企业内外资源、环境的基础上，提供一种信息共享、执行力文化的凝聚、流程畅通、制度贯彻等的多功能平台，做到人与岗位、组织的匹配协调，最终为提高企业执行力和胜任力做支撑。

2.12组织行为学理论

组织行为学理论包含很多内容，其中能力的个别差异理论和各种激励理论与

16 企业执基于执行力的企业中层管理者的胜任力模型及评价研究行力、胜任力的研究联系密切。

1、能力的个别差异理论。

很早以来，能力的个别差异问题就已经引起了心理学研究人员的重视。对于这个问题，余凯成在《组织行为学》一书中对多位专家学者的观点进行了综述。他提出人的能力存在着个别差异，这种差异主要表现在量、质、发展三个方面。量的差异表现在能力发展水平的差异;质的差异表现在能力类型的差异;发展的差异表现在能力时间早晚的差异。

(1)能力发展水平的差异，就是指同龄人之间在相同条件下，从事同类活动所表现出来的效果差异。一般来说，效果显著、成绩突出的人称为能力超常者;而效果不佳、成绩平平的人则称为能力低下者。

(2)能力类型的差异，主要表现在认识过程中心理品质的不同，如知觉差异、记忆差异、言语和思维差异等。这些能力类型的差异都表现了在完成同一种认识活动的时候，不同的人可以有不同的心理途径去完成同一种活动。

(3)能力表现时间早晚的差异，就是指在生命周期的各年龄段，人们的潜能表现出来的时间差异。这种潜能，有人在儿童时期就表现出来，而有人到生命后期才表现出来。人能力的个别差异及绩效差异是全面认识执行力与胜任力的必要前提和根据，是提升人员执行力和对人员进行胜任力评价的客观基础。企业要根据人能力的个别差异性及绩效差异性，选拔、培训合适的人到合适的岗位上。通过胜任力评价，不仅使企业对员工所具备的胜任力有了更全面的了解，同时有利于员工更好地认识自己，提高个人的执行力。

2、激励理论

马斯洛的“层次需要理论”和赫茨伯格的“双因素理论”是激励理论的主要内容。

(1) 马斯洛层次需要理论

美国人本主义心理学家马斯洛在其1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出了层次需要理论。马斯洛将人的需要由低级到高级分为五个层次:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

其中，第五层即最高层次的需要是自我实现的需要，说明人们希望在工作上 17 有所成就，在事业上有所建树，能够实现自己的理想和抱负。自我实现的需要通常表现在两个方面。

(1)胜任感方面:指希望自己担当的工作与自己的知识能力相适应，工作赋有挑战性，并能承担更多的责任。

(2)成就感方面:表现为进行创造性的活动并取得成功。

在以上五种需要中，不同层次的人，同一个人在其不同的发展阶段，对某一需要的满足情况是不同的。最高层次的需要即自我实现的需要充分体现了激励理论在研究执行力与胜任力中的重要意义。要提高企业的执行力，首先要正确评估员工本身所具备的各种专业能力以及职业发展的远期目标。

(2)双因素理论

美国心理学家赫茨伯格于1959年在他的著作《工作与激励》一书中，正式提出了激励的双因素理论，即保健因素和激励因素。

保健因素。这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满;当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。激励因素。这类因素具备时，可以起到明显的激励作用;当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。这类因素归纳起来有六种:工作上的成就感;受到重视;提升;工作本身的性质;个人发展的可能性;责任。激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的;而保健因素则与工作的外部环境有关。属于保证工作完成的基本条件。

不论是提高企业的执行力还是胜任力，前提必须要保证所有员工都能胜任相应岗位的工作，并能从工作中得到满足感和成就感，从而能对他们起到很好的激励作用，减少人员流失，有效发挥团队的力量，最大效率的提高企业的执行力和胜任力。

2.13人力资源管理理论

人力资源管理理论中的许多理论都与执行力、胜任力有一定的关系，如工作分析理论、绩效管理理论、员工发展理论等。本节内容就工作分析理论和能级对应理论进行分析。

18 (1)工作分析

工作分析又称职务分析。1979年，德国工效学家罗莫特(WaletrRhomnet)提出了工作分析工效学调查法，被公认为“工作分析”的创始人。美国心理学会《标准》(1985年)指出：“职位分析为确定职务内容提供了主要依据。”通常，工作分析又称职务分析，是指获取并分析企业中某个特定工作职务的相关信息，以便对该职务的工作内容和任职资格等作出明确规定的过程。其成果是职位说明书，包括工作描述(工作说明)和工作规范(任职资格)两部分内容。即一方面是针对工作本身，研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等;另一方面是针对人员的任职资格，研究能胜任该项工作并完成目标的岗位在职人员所必须具备的条件与资格。工作分析是人力资源管理非常重要的工作，是人力资源管理工作者所从事的所有活动的基石。通过工作分析，确定每项工作所需要的不同的知识、技能，而这些要求可以为企业不同层次不同岗位招募、甄选具有相应胜任力的人员提供依据，有利于人员执行力的提高，也有利于胜任力模型各项指标的确立及其评价工作的量化，从而更具有科学性。

(2)能级对应原理

目前，国内管理学界的专家、学者对于现代人力资源管理的基本原理看法不一，表述也各不相同，但内涵上有许多相同之处。张德将现代人力资源管理的基本原理归纳成12条，其中能级对应原理与执行力、胜任力理论关系密切。 能级对应原理指出在人力资源开发与管理中，应将人的能级与管理所要求的能级对应起来，也就是要根据人的能级高低将人安置在对应的职位上，赋予相应的责任、权力和利益。能级对应原理包含下列主要内容：

第一，人与人之间具有能级差异。这种差异是可以测评的。

第二，管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准。

第三，人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会的进步与人才使用的合理程度。

第四，不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益。 第五，人的能级具有动态性、变化性、可变性与开放性。

19 第六，人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。

从以上能级对应原理的主要内容可以看出，企业要选择既具有执行力又具有胜任力的员工，首先要保证人的能级与管理级次相对应，全面了解每位员工的能力、素质，按照员工的能力差异将他们安置在不同层级上，并赋予他们不同的工作任务;其次，人的能级要随着所处的管理级次、组织环境等动态变化，因为执行是组织的常态，胜任力的培育也不是一蹦而就的。

2.14企业知识管理理论

进入到21世纪，随着经济的发展和科技的进步，知识管理在企业中越来越重要。在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源，知识管理则是企业在面临一种新的形式下作出的战略性反映，它是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力以及企业的执行力，是企业实现显性知识与隐性知识相结合的新途径。 企业知识管理理论认为，在生产中最重要的投入是各种专业知识，而很多知识(尤 其是隐形知识)又是依附于个人的，并专业化于某一特殊领域，知识的专业性决定了生产活动需要拥有各种不同类型知识的人进行共同努力和协作，不同知识的结合需要协调才能产生有效的生产。

彼得·F·德鲁克认为“知识是一种能够改变某些人或事物的信息一一这既包括使第二章执行力与胜任力的关系阐述信息成为行动的基础的方式，也包括通过对信息的运用使某个个体(或机构)有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式”。知识是组织的财富，组织的知识随着组织的成长而积累沉淀下来，知识管理的本质就是对知识价值链(见图2.1)进行管理，使组织的知识在运动中不断增值。

图2.1知识价值链

胜任力特征的确定过程其实就是知识的采集与加工的过程。由于显性知识容易沟通和共享，因此也极易被竞争对手学到，构成组织核心能力的知识是建立在隐性知识基础上的，所以知识管理的核心内涵是发掘员工头脑中的隐性知识。通过行为事件深层次的访谈，所获得的多为员工个人的隐性知识。显性知识与隐性知识相互转化，促进隐性知识的传播。显性、隐性知识相互转化过程与员工的学习能力与整体素质密切相关，而执行则是知识转化为成果的关键，执行力是学习力和知识力的集中表现。执行最终是由人去实现的，知识与技能是每个人完成任务必备的两大基础。

随着当今市场环境的变化，竞争的加剧，企业要在复杂而不确定的环境中，快速响应客户个性化的需求，就要具备快速决策的能力，因为很多机会稍纵即逝。这种快速决策的能力不仅是对高层管理者的要求，而且要体现在中层管理者身上。一个高效率决策的做出是决策权力和做出决策所需知识结合的产物。中层管理者由于其在企业中的地位不仅要拥有相应领域的专业知识，而且也要具备相应的协调能力、决策能力等胜任力特征，这也是中层管理者个体执行力的基础。此外，由知识理论中知识的专业性还决定了企业的发展需要结合不同类型的知识，企业中知识的积聚是拥有各种专业知识的多个个人在生产过程中相互作用的结果。一个组织的技能的集合离不开企业中层管理者的执行力和胜任力。

2.2 执行力的主要内容

2.21执行力的含义

1、执行力

有人认为，执行力就是执行的能力，这是对执行力浅层次的理解。企业执行力解决的是企业经营有效性与企业行为一致性的问题，它是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。它是连接企业战略决策和目标实现之间的桥梁，直接决定着企业的经营目标能否顺利实现。如果执行力滞后于企业的管理思想和管理意图，那么再好的经营战略目标也无法实现。

究竟什么是执行力?这个问题并没有得出明确的定义。我们可以从以下三个层次加以分析，比较全面的把握企业执行力的内涵。

21 第一层次:执行力就是一种能力，包括企业执行力与员工执行力。对于一个人或者团队来说，是否能将一项工作坚定不移的执行下去的能力。其中很重要的一点就是建立有效的控制系统，通过它对企业经营目标的实现程度进行控制，不断的将执行情况进行反馈，发现偏差，及时矫正，以保证任务的顺利完成。

第二层次：执行力是一个系统的概念，它的强弱如何涉及到企业的各个层面。其中关键的是要看其战略、人员、流程是否相互协调。也就是说，在制定一项战略时，必须充分考虑企业的执行能力，包括:该项任务是否有合格的人来执行?如果没有必须采取哪些措施来培训?是否有一个最优的业务流程和组织流程来保障该战略的实施?其中的核心是人员流程，人是一切战略和运营的计划者和实施者，贯穿在执行的始终。

第三层次:企业执行力是一个动态发展的概念。不同的企业在不同的发展阶段，执行力高低会有不同，每一阶段也会有不同的执行重点;对于同一个企业而言，企业执行力并非总是遵循由低级到高级的发展过程，有可能企业在发展的早期执行力很高，但运行一段时期后，执行力也许会下降。因此，执行力的培育和提升并不是一朝一夕的事情，需要扎扎实实地做好长期的基础管理工作。

2、执行力的三大流程及其关系。

人员流程、战略流程和运营流程构成了执行力的三大流程，这三个要素的不同组合决定了组织执行力的强度，见图2.2。

图2.2执行力三大流程的组合图

在执行力的三大流程中，战略流程解决的是“做正确的事”，运营流程解决的是“把事情做正确”，而人员流程解决的是“选用正确的人”。战略的制定必须考虑企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的选拔也应当根据战略和运营计划的需求进行，同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条

22 件相结合。对执行能力的考虑是战略制定的基础，这将影响到企业执行力的高低。

战略流程主要包括企业战略目标的设定、战略方案的选择及条件发生改变时的战略应变，它决定着战略思想的实施。总之，战略思想决定了企业流程实施的导向险，而战略导向的流程又最终促成了战略思想的实现。战略规划的制定是执行的第一步，它不是独立于执行程序的。战略流程以实际为基础制定战略计划，员工依据行动方案实施组织各个层次的目标;战略本身的实际符合程度是执行顺利与否的先决条件，也是客观反映执行力高低的原因。

人员流程的重点在于明晰管理层的责、权、利。它至少包含三方面的内容，即根据企业战略与运营流程对个人进行深入的评估，并确保人员的培训及组织内部沟通渠道的顺畅。一个企业需要一个完美的战略计划，更要有优秀的人才来实现这个目标。为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的人员流程。当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心业务流程不配套，或部门之间壁垒重重时，人员流程就会出现障碍。人员流程比战略或运营流程都更为重要，毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应的战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。人员流程是发挥企业潜力的重要保证。

运营流程解决的是战略实施过程中可能遇到的问题，是能够将战略与人以及结果联系在一起的具体运行计划。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，将这些阶段性的任务整合到整个组织的运营当中，确保任务分配到正确的员工并确保每位员工理解个人任务与企业战略的联系，还要根据市场情况的变化及时进行反馈，使战略决策和人员配置作出迅速的调整。

总之，企业执行力体现在这三个流程及其相互结合情况上，战略流程指明企业整体的发展方向，人员流程确保战略实施过程中人员素质及其供给，运营流程则为人员开展工作制定具体行动目标和计划。这三个流程联结和综合的程度就表现为企业的执行力，基于执行力的企业中层管理者的胜任力模型及评价研究即三个流程重叠的部分越大，组织的执行力就越强。

3、个体执行力与组织执行力

执行力有个人执行力和组织执行力之分。个人执行力就是执行计划、完成任务的力度与能力，个人执行力的判断是比较容易的，只需要去观察每个人做事的 23 方式和成效就可以了。组织执行力是指组织整体实施战略和达成目标的力度与能力，具体来讲，组织执行力包括提出设想、设定目标、规划战略、制定计划、配置资源、组织实施、完成任务、达成目标的力度与能力。

执行力可以被看作是一种集中合理利用现有资源、协调一致、把组织目标转化为员工责任范围内并做出与战略目标一致的成果的能力。企业的战略目标最终是要靠人去执行、实现的，从领导者、中层管理者到基层的每位员工，无时无刻不是处在一种“执行过程”中，他们执行的绩效，显然决定着企业的命运。具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念等因素的优劣，都将成为企业命运真正的决定性力量。但企业执行力是一个系统，是整体大于部分或小于部分之和的问题。一个企业也许拥有许多个人执行力很强的管理者和操作者，但是这个企业的总体执行力不一定是最强的，也可能是一般化的甚至是弱的，因此，不能只重视个人执行力而忽略组织执行力。

2.22执行力的影响因素

近年来，学者们对执行力的影响因素展开了多方面的研究。执行力是一个系统的概念，它的主要内容是如何有效地运营一个企业，这涉及到企业管理的各个层面，同时由于执行过程的跨度也很大，因此，影响执行力的因素有很多，不仅包括企业内部的，还有企业外部的。

尽管，从企业外部的生存环境来看，国家法律、政府政策、社会舆论等因素也都会影响企业的执行力，但影响执行力的因素主要还是企业内部的战略、组织结构、人员等等。综合分析诸多学者或企业家的研究和意见，关于执行力的影响因素大体可以归纳为以下几方面：

1、正确的战略目标

正确的战略目标包含两方面的意思。一方面，执行力需要一个明确的目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向;目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好的发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用。目标的决策形成与执行是一个系统的工程，首先需要建立共同意愿。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同意愿，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。

24 另一方面，企业的战略必须是可执行的战略，这是提高执行力的前提和基础。企业考虑到执行的可行性，在对内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是对一系列问题得以确认并提出构想的基础上制定共同目标，并在实施中被员工理解和支持。对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更具有“可操作性”。

2、人员素质

企业中的人员可以简单的划分为:高层、中层和基层这三个层级。执行不能简单的认为是下属的任务，企业中的每一层级都必须具备执行的能力。对某一特定层级的管理者而言，执行力主要体现在一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察能力，一种不拘一格的思维方式，一种设定目标后坚定不移地完成的态度和行为，一种雷厉风行的管理风格，一种勇挑重担敢于承担责任的工作作风。因此管理者的执行力是综合素质的反映和体现，而绝不是某项单一素质的凸现。

要具备良好的执行力，不同层级的人员需要具有不同的素质内涵。企业不仅要选聘、任用合适的人才，而且也要为这些人才素质的有效发挥营造良好的执行力文化氛围。在企业文化中一定要确立将执行作为最高准则和终极目标，在这样的文化氛围中，对所有有利于执行的因素都予以充分科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。只有这样才能把企业的执行观念和执行方式深入到企业的每个成员心中，提高企业成员的责任心和执行力，使其以利于企业的行为方式全新投入工作，把企业的战略、人员以及运营流程很好地贯彻，从而实现企业的既定目标。

3、合理的组织架构

组织架构是企业人力资源管理中的重要内容，是组织中的角色、关系和成员之间互相协调的模式，是各种组织结构的组合程序。它确立了企业的整体制度运行机制，并由此建立了企业作为一个有机系统是否具有执行力的基础。不合理的组织架构设置会成为战略执行的障碍，而合理的组织架构，可以使企业中各个部门运转通畅，各位人员合作协调。

一个科学有效的组织架构是企业战略目标实现的基础，它在很大程度上提供 25 了一个平台，一个目标有效传递、责任有效构建、流程有效设计、任务有效完成的平台。也正是组织架构这一执行力体系基座的“基础建设”功能，决定了执行舞台的大小，即执行力系统提升的空间。建立合理的组织架构，就要进行科学、严密的组织设计，并适时根据企业内外环境的变化加以调整。除此之外，还要充分利用技术手段来优化组织架构，利用互联网简化操作程序，降低运营成本，同时，压缩企业层次，加强整合机构的力度，推广管理结构的扁平化。

4、科学的管理制度

企业执行力缺乏制度的合法保障，在执行过程中易受各种非制度因素的影响，造成执行力的缺失。任何一个企业要想保障战略的有力实施和有序运营，必须建立一套科学、基于执行力的企业中层管理者的胜任力模型及评价研究规范、实用的管理制度，同时，要保证这些管理制度的贯彻执行，并根据市场及企业内部情况的变化对其进行及时的修订和完善。管理制度是执行力系统的中枢。一个执行力强的企业，既要有优秀的的文化，又要有严格的管理制度。要打造好的战略执行力，必须发挥制度的力量，通过制度的约束力，来确保战略的执行力。此外，科学的管理制度也是企业通过组织流程将企业资源转化为企业能力的保障。根据企业的现实情况，制定较为合理的管理制度是提升企业执行力不可缺少的一环。制度因人而异，员工需要一个开放、透明的管理制度和顺畅的沟通渠道，企业内部要形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理机制，包括督导制度、考核制度等，只有这样才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而提高管理的效率和管理的执行力。

5、有效的激励机制

激励可以调动员工的情绪，化压力为动力;也可以激发个人的潜能，使团队发挥更大的威力。激励机制是企业将其战略和设想转化为具体事实的手段。从成本与利润对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。如果企业内部的激励机制不健全，企业员工干与不干、干好与干坏一个样，就必然会导致企业执行力低下。实施有效的激励机制是提高企业执行力的重要策略。

然而，并不是单纯的依靠领导者的魅力和激励手段就能让员工执行管理者想要完成的任务，有效的监督机制也是必需的。在执行力的背后是管理者的监控手 26 段和与之相配套的激励机制，必须将企业的激励机制和监督制约机制结合起来。因为人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。

综上所述，影响企业执行力的主要因素有战略目标、人员素质、组织架构、管理制度和激励机制这五个方面。战略目标是企业要完成其使命的表现，它的实现离不开组织中人的因素，而组织架构、管理制度和激励机制都是为员工更好的执行任务完成目标的保证。因此，人员素质是执行力所有影响因素的核心。

2.23执行力的基本要素

企业执行力体现在实现企业既定战略目标的能力。企业行为是组织行为，要成为企业执行力必须深入了解组织行为的一些特点。组织成员具备很强的执行力并不意味着组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的简单累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，这是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调、分工等特征。

企业执行力主要由三个要素合成:流程、技能、意愿。

流程是企业运作流程，包括管理流程和业务流程。目前许多企业为了适应新形势激烈竞争的需要，都在积极地进行业务流程再造，主要是打造扁平化的组织结构以及优化业务流程，目的是用最小的成本得到最大产出。流程再造无疑可以增强企业的执行力。

技能主要指企业成员的职业执行技能，也就是针对不同类型员工的胜任力要素。要提升企业员工的整体技能水平，一方面在招聘过程中要挑出具备较强执行能力的员工;另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过对执行技能的培训和对职业技能运用的考核来实现。而且，在做培训和考核计划的时候一定要知道每个培训项目和考核指标的目标。执行技能培训的目标就是提升员工的执行力，职业技能的训练是对诸如沟通技能、领导能力、决策能力等素质的培训，主要是为了保证不同岗位员工的胜任力能够满足组织的需要。

意愿是指企业员工工作的主动性和热情，这是构成执行力的内在源泉。要提高企业员工的工作意愿，从根本上就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始。人的需求是有等级的，动态的，不同的人在不同时间的核心需求是不同的。但是在企业里，员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利情况等几个方面去测量。因

27 此，要提高员工的满意度，提升其执行力水平，企业必须具备具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。

综上，流程、技能和意愿构成了执行力的基本要素，是企业执行力的铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业执行力就越强。相反，如果把三角形的任意一边朝内移动，三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。

2.3 执行力在企业中的运作分析

2.31决策与执行

美国著名管理学大师赫伯特·西蒙(HarbertA.Simen)曾对“管理”下过这样的定义：“管理就是决策。”决策即制定策略，策略制定的好坏、是否具有战略意义无疑将关系到企业未来的兴衰成败。然而不可否认，只有决策，没有付诸实施的过程是不行的。任何高瞻远瞩、意义重大的决策如果得不到有力的执行，那只能是空中楼阁。因此从这个意义上说，管理包括了决策与执行两个方面。

图2.3 管理——决策与执行

古典管理学代表人物亨利·法约尔(Henri Fayol)曾经提出过管理的五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。如果将管理活动看作是决策和执行的交错过程，我们就不难发现，其实这三者之间具有潜在的联系，如图2.4所示。

28

图2.4 执行力的层次包容关系

计划能力是决策的内容，也是执行的前提;组织能力是高效执行力的保证;指挥能力是实施高效执行的必备条件;协调能力是执行过程中的润滑剂;而控制能力则是高效执行力的关键。事实上，决策与执行是相辅相成的。一方面，决策制定的合理，可操作性强执行起来就会事半功倍;另一方面，员工的执行迅速而效果良好，又可以使企业领导者着手进行下一轮的决策。决策与执行如此循环往复、滚动前进，就会促使企业不断迈向成功，实现可持续发展的目标。

根据分析层级的不同，可将组织行为分为微观组织行为，包括个体和群体行为以及宏观组织行为，即组织的整体行为。相应的，执行力也可以分为三个层级：个体执行力、部门(团队)执行力以及企业整体执行力。在绪论中我们分析过，企业不同层级人员的执行力特点是不同的。如上层管理者的执行力重点是根据企业所处环境的变化，及时作出正确的决策。他们的决策事关企业的兴衰存亡，具有整体性，因此对应于企业的整体执行力;中层人员更多的是将上层的决策在准确理解的基础上进行分解，形成可以具体操作的任务单元，形式上表现为部门或者团队的执行力;企业基层员工的执行力就是踏踏实实地做好自己的份内工作，因此属于个体执行力的范畴。这三种执行力之间的层级、包容关系如图3-2所示。

虽然不同层级人员的执行力有不同特点，但是从决策与执行的角度考虑，他们都有一个共性：既是决策者又是执行者，身兼二职。企业中任何一个人员都是如此。上层管理者自不必说，他们要为企业的长远发展经常做出决策，是决策者;为了使决策最终付诸实施，他们更要采取控制手段检查贯彻情况，这时他们的身份就变成了执行者。中层更是这样，接到了上层下达的战略任务，他必须做出决定：如何组织资源、具体实施以达到目标?这时他们是决策者;而方案确定之后向基层员工委派的过程则是执行的过程，这时他们又是执行者。对于基层人员来

29 说，虽然他们只需要做一件很具体的事情，似乎他们只具有执行者的身份。但再小的一件事情也要确定：什么时间做?如何做?是否需要别人的配合?确定这些看似琐碎的问题本身就是一种决策的过程，因此最基层的员工也具有决策者和执行者的双重身份。也就是说，从企业领导到基层员工都要有决策和执行的意识，都要有决策和执行的能力。

图2.5 企业EDU层次示意图

在这样的背景下，企业上至高层领导、下至一线工人，每个员工都是一个决策执行单元DEU(Decision Executive Unit)，只是所执行的决策因人而异。所谓决策执行单元，就是指企业中为了达到特定目的而先决策后执行的成员，企业组织就是由这一个个的决策执行单元组成的，如图3-3所示。他们所进行的活动都可以归结为决策和执行两类，区别仅在于所作决策和所执行的内容有所不同。

2.32上层DEU 企业的上层DEU即是指企业的高层管理者。很多人有这样一种错误认识：认为高层管理者只要能描绘公司远景，定好联盟策略，请好经营团队、再做好投资人关系，其余执行细节充分授权就好，即居高位者不必操心实际经营的细节事务。但实际上，只有高层管理者全身心投入企业的整个生产运作流程，才能确保已制定战略的顺利实施。企业上层DEU的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要，很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，其实这是一种误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效的执行。如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能说把任务没有

30 交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了，所以执行效果很重要的一个方面还是看我们的管理人员是不是有计划(时间规划、完成标准)、有组织(找合适的人干活)、有领导(协助、激励)，还有控制。也许有的管理者会忍不住大呼：这不是要我像三国时期的诸葛亮一样事必躬亲吗?我的时间可是要用来筹划高瞻远瞩的策略的!但是，管理者不妨静下心来问自己这样一个问题：有谁比自己更了解企业的人员、营运、及企业所面临的内外环境?事实是唯有管理者所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解，也只有企业管理者才能对各个组织提出一针见血的高难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。唯有当管理者的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、能同时应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。管理者必须亲自且深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解。唯有管理者所在的位置才能达到这样的了解，而且也唯有透过管理者亲自深入参与执行的实质面、甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。

作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格和较高的威望。

(1)管理者的品格

一棵茁壮的大树，其关键在于它有强健的根部。同样，一个管理者的成功， 关键在于他有好的品格。企业的管理者若能够守时、主动、以身作则、谦虚尽职，他就会带出一支纪律严明的队伍，公司就能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，就能在全球市场的激烈竞争中立于不败之地。管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好的品格。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他;但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。品格是个体心理成长的一个事实，品格的差异 31 也是群体表现可以感知的状况，而品格的魅力并不只是领导者具有。从执行力的角度看，不仅领导者个人的品格魅力是组织成功的必要条件，组织内核心成员的品格魅力也是维系组织士气的必要条件。因此，品格的魅力，尤其是与他人、与群体、与组织相融合的品格特质，才是组织执行力的根基。

(2)管理者的威望

管理者的威望也会直接影响到他所掌控的团队能否成功运作。据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，管理者所起的作用已被认为是极其关键的。管理者不仅仅是企业的经营者或技术带头人，更是企业文化的首席传播者、团队形象的塑造者以及企业声誉的捍卫者。

管理者的威望能使他所掌控的团队对突如其来的变化有及时有效的反应;能吸引并保留一支高素质的精良队伍;能够保持团队高标准的职业道德。通过调查还发现，企业管理者的威望对于团队本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对管理者的威望也应该作为一个企业的品牌来加以管理。国内家电巨头海尔集团在这方面就做得很到位。海尔集团总裁张瑞敏非常注重自己作为海尔的一个“品牌”在外界的影响力。他非常注意宣传自己，在公开场合推销自己以及自己的公司，甚至拍摄了以他的真实创业经历为背景的电影《首席执行官》，使大众在接纳他个人的同时也接纳了海尔公司的产品，这无疑是一种很好的宣传策略。个人的品牌宣传无形中也提升了他作为海尔集团的管理者在企业内的威望，这对提高企业的战略执行力也是有帮助的。

2.33中层DEU 企业的中层DEU泛指所有执行上级决定并分解任务向下级指派的单元，所以一个企业中，除了最高决策层(无上级)和最低的基层员工(无下级)之外，其他成员都是属于中层DEU的。所以这里所谓的“中层”未必是一层，有可能是几个层次的综合，如图2.5所示。

事实上，对于企业的中层DEU实务界有一个形象的称谓：“二传手”。在现代化大企业或者企业集团里，层次较多，可能还会有三传手、四传手等等。相对于高层管理者来说，他直接管理的属下，我们都称之为“二传手”。“二传手”们都有自己的管理职责。企业的执行力，就是通过各种各样的“二传手”的具体管理来实现的。因此高层管理者重视执行力，其实就是要重视对管理者的管理，或

32 者说是对管理的管理。

企业的中层DEU在执行一个战略决策过程中起着至关重要的作用，这主要是由其“桥梁”地位所决定的。中层DEU身兼二职，既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业的中层DEU暗含着两条通道，一是上层决策向下传递的通道，二是企业基层由下而上的信息反馈通道。如果中层DEU出现了问题，

那么当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层DEU出于本位主义可能会使信息传递不全或走样，结果执行在中层就发生了扭曲;或者基层人员在执行中碰到的问题在向上反馈的过程中在中层遭遇障碍，使存在的问题得不到及时处理和解决，结果也会影响到最终的执行力。执行力被扭曲的表现是多方面的，如推出一项管理举措本来是想加大管理力度，纠正某种不良现象。但“二传手”在执行时却顾虑重重，设法减缓处罚力度，落实下去时便成了蜻蜓点水。或者企业推出了有效控制资源、维护企业权益的举措，但“二传手”在执行时却趁机将有关资源占为己有或将企业的控制变为个人的“垄断”。一项决策的执行之所以发生了扭曲，是因为在决策者和执行者之间存在着利益冲突。所谓利益冲突，是指企业某个DEU的社会关系、金钱往来或个人信念有可能会妨碍他(她)从公司利益出发按照自己的职责秉公办事。只要某个DEU的个人利益，特别是其经济利益，同他的岗位职责(上级的要求)发生冲突的时候，我们都可以称这种情况为利益冲突。

一项管理举措在执行的过程中如果发生了利益冲突，“二传手”们就会在自己认为可能的自由度里，努力追求对自己、小团体更现实的特殊利益，或者为其争取更大的份额。这种现实的利益一般指的是不正当的利益，有些虽然是正当的利益，但实现的方式不正当，也就使其不正当了。我们把这种追求不正当利益的行为叫做不正当管理。不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力。这种对不正当利益的追求是打着管理的旗号，是在管理的过程中实现的，也是在“管理”。显然，“二传手”们也是在执行企业的经营决策或者管理举措，只不过违背了集体决策或者管理举措的初衷，甚至面目全非，即产生了执行力扭曲。高层管理者本想通过“二传手”的直接管理产生相应的执行力，“二传手”反而另有所图，或者反过来利用执行环节将集体决策、管理举措变为对抗高层管理者追究其错误行 33 为与不正当管理的藉口或盾牌，使得执行力成为异己的力量，常常令高层管理者无可奈何。需要指出的是，“二传手”通过不正当管理使执行力扭曲，不是因为对经营决策或管理举措理解有误，而是有意为之，有时候就是利用自己控制的执行权、执行力向高层管理者所作的一种挑战。只不过这种挑战不是公开的对抗，而是智力的对弈或博弈。这种行为使得企业的经营决策和管理举措执行不下去，或者形同虚设，虽然一时尚不足以摧毁整个企业，但会直接影响企业正常的经营效益，是对高层管理者意志和智慧的考验，管理者和高层主管不能不予以高度的重视。

3.34基层DEU 对于企业的基层DEU来说，他们不需要太多的宏观决策能力，只需要为完成自己所分配到的某个具体任务而具体决定什么时间做、如何做就可以了。基层DEU的执行力整体上表现为执行并完成任务的能力，具体说来包含了以下四种能力：

(1)时间规划力

所谓时间规划力就是指DEU合理安排工作时间的能力。因为每个DEU所要做的工作可能不止一项，如何根据工作的轻重缓急来合理安排工作顺序就是时间规划的主要内容。除了工作之外，每个DEU还有休息时间、娱乐时间以及加班时间等，合理分配这些时间的能力实际上已经超出了执行力的研究范畴，而上升为一个职业人的素质问题，这也是人力资源管理的一个方面。时间规划力实际上就是解决“什么时间做”的问题。

(2)岗位行动力

岗位行动力就是指DEU立足岗位职责进行工作、具体执行某项任务的能力，是基层DEU的基本能力。譬如某市场部门拟进行一项促销活动，具体任务在基层DEU之间进行分解之后，某个DEU领到的任务是落实促销的场地。那么他就要去找到促销场地的相关管理部门进行洽谈，商定场地的使用时间、具体位置、租赁费用等一系列问题。他这项工作执行的好坏可能会影响到最终的促销效果，这就是岗位行动力的内涵。也就是说，岗位行动力是解决“如何做”的问题。

(3)过程控制力

在基层DEU执行具体工作的过程中，还需要经常性地对阶段执行情况进行

34 总结分析，找出不足加以改正，力求使该项具体工作得到完美的执行，这就是过程控制力的内涵。也就是说，只有岗位行动力是不够的，还需要对行动的过程加以控制。低着头蛮干是不行的，需要时时把握好方向，及时纠偏。过程控制实际上含有一种反馈思想，是一种为了达到最佳执行效果而动态优化的行为。过程控制力解决的是“怎么做才能更好”的问题。

(4)结果评估力

顾名思义，结果评估力就是对执行效果的评价能力，这里的评价仅仅局限于对基层DEU的某项具体工作的效果进行评价，而不超出基层DEU的职责范围。结果评估是以自我评价的形式进行的，因为这里探讨的是个人的执行能力。通过基层DEU的自我评价，可以使其从该项具体工作的实施中吸取经验，为下一次更好地执行类似工作提供经验上的帮助。譬如前面那个寻找促销场地的例子，负责该项任务的DEU在完成这一次寻找场地的任务之后可以进行自我总结，吸取经验教训，以后有类似的任务就知道了如何做才会更省时、省力。所以，结果评估力解决的是“做得怎么样”的问题。

上述四种力是一种合成力，分别解决了“什么时间做”、“如何做”、“怎么做才能更好”以及“做得怎么样”的问题。如果企业的基层DEU都能具有这四种力，我们就可以认为该DEU具备了较强的执行力。实际上，这四种“力”应该被看作是企业基层员工所应该具有的四种职业执行技能。

35 第三章 企业执行力提升研究

3.1 实施企业执行力全面管理

3.11全面执行力管理的内涵

从前述研究可以看出，企业执行力的影响因素是多方面的，不仅传统的企业管理内容会对执行力产生影响，甚至一个偶然发生的事件都可能会对企业的执行力造成伤害。而且，企业执行力的提高也不是一朝一夕的事情，必须在充分做好繁杂基础工作的前提下，靠企业所有员工的共同努力去实现。

所以要提高企业的执行力，必须首先从思想上重视这件事，将企业的执行力问题与其他企业管理问题同等看待，并且像重视其他企业管理工作一样重视企业的执行力管理。同时，提高企业的执行力可以与其他工作结合起来进行。如在进行企业业务流程重组时将执行力问题考虑进来，或者从提高企业执行能力的角度对企业的组织结构进行变革，或者将执行力评价纳入员工个人绩效考核的范围之内。总之，要在企业内部形成一种人人都有执行观念，处处都有执行动力的氛围，才能真正在企业内部建立有效的执行力保证体系。

上述有关执行力的观点实际上是一种对企业的执行力进行全面管理的思想。由此我们可以提出全面执行力管理的理论——TEM(Total ExecutionManagement)。所谓全面执行力管理，是指对于企业执行力的管理要涵盖全体成员、贯穿于企业运营的所有流程，并且充分考虑到影响执行力的企业外部因素，争取将这些外部因素也纳入企业执行力管理的范围。全面执行力管理有三个基本特征：

(1)全员性

所谓全员性即指执行力的管理要覆盖到企业的所有成员，上至企业高层决策者，下至企业一线员工，都要有执行的意识，都要有执行的能力，都要进行执行力的评价考核和改进提高。这个特征是从空间角度理解的，是静态的。

(2)全过程性

全过程性是指企业的所有业务流程都要实行执行力的管理。从决策的制定、目标的分解到生产线上的现场管理，都要进行执行力的管理，不能留有执行力死 36 角。这个特征是从时间角度理解的，具有动态性。

(3)全方位性

全方位是指不仅要对企业内部的组织结构、资源配置等影响执行力的因素进行管理，而且要对企业外部的影响因素进行控制，防止不利于企业执行力提高的因素出现或者最大限度的减少其对企业执行力的影响。这个特征表明企业的全面执行力管理要内外结合，不可偏废。

全面执行管理有六大要素，这些要素是一个企业构建高效执行力必不可少的因素，分别为：

(1)目标

执行各种任务总是有一定目的的，这些大大小小的目的就构成了企业的目标体系，实际上也就是企业的战略规划。高层次的战略规划一定要合理，不能好高骛远超过企业的执行能力;低层次的任务计划一定要清晰，分配合理，防止在执行人员之间产生不公平的现象。

(2)组织结构

组织结构确立了企业的整体制度运行机制，并由此决定了企业作为一个有机系统的系统执行力。组织结构是一个企业保证高效执行力的“硬件”条件，就如同一台计算机一样，如果计算机的硬件质量很差，即便安装的操作系统再好，整个计算机也很难有高速的性能。所以企业的组织结构是否合理将从根本上决定执行力的高低。

(3)业务流程

业务流程是指在企业组织内部“流转”的一系列相关的活动。业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门，它能够贯穿始终地反映企业的经营情况。业务流程可以看作是安装在企业组织结构上的“软件”。就像计算机的软件设计是否合理也将关系到系统整体的性能一样，企业的业务流程是否高效顺畅也会影响到执行力的高低。

(4)人员

任何任务的执行归根结底需要企业的人员来完成，因此人员是企业全面执行力管理的六个因素中最重要的一个。用人一定要人尽其才，最优秀的人未必是最合适的。所以企业的人力资源管理工作必须从执行的角度为岗位选择最合适的人 37 才。

(5)责任机制

这是一个老生常谈但又经常被忽略的问题，直白的的说就是落实责任的问题。任务总是具体到某个个体去完成的，该个体就对这个任务完成的好坏负有相关的责任。落实责任机制可以为企业迅速找到发生问题的环节，相应的也可以对员工进行考核激励提供帮助，而这些都会影响到企业的执行能力。

(6)执行力文化

执行力文化脱胎于企业文化，是企业文化的一部分，而且是占据重要地位的一部分。执行力文化会在无形中影响每个企业成员的做事方式和准则。如果企业能够形成一种强有力的执行力文化，那么无论有多么繁重的任务、多么大的压力，员工都会尽自己最大的努力去完成。这正是高效执行力所需要的。

3.12海尔的OEC管理模式及对提高企业执行力的启示

海尔的OEC管理模式是近年来本土提出的一种经典管理模式，它是融合了日本式管理(团体意识和吃苦精神)、美国式管理(个性舒展和创新竞争)以及中国传统文化中的管理精髓，结合海尔的企业实际独创的一种管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。它的主要内涵是贯穿在工作中的日事、日毕、日清、日高的“日清”制度。具体地说就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的实时控制，确保事物的发展向预定的目标前进。OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。

海尔的OEC管理模式主要由三个体系构成，分别是目标体系、日清体系和激励体系。

(1)目标体系——目标的制定、分解、执行与控制等。

企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。目标体现了企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔在实施企业目标管理时，将企业 38 总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既是具体的、定量的，也是到每个人的。

(2)日清体系——日清的原则、操作形式、程序、日清流程等。 日清系统的目的在于支持目标系统的实现。日清包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，当天调查原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”。对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工工作的质与量每天提高1%，70天后工作水平就可以提高一倍。“日清”指完成当日目标，但“日清”之后还有更高的目标，这就是“日高”。每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。

(3)激励体系——激励的原则、方法、注意事项等。

激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态，它是日清控制体系正常运转的保证条件。在激励方法上，海尔更多采用及时激励的方式，在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，二是有合理的计算依据。

海尔的OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理。OEC管理模式显示了海尔集团总裁张瑞敏对国情，对人性的深刻理解，既看到中国人久被压抑而形成的惰性，又看到他们身上蕴藏的无穷潜力。这种潜力一旦爆发出来，并被运用到正确的方向，将造就惊人的伟业。

实际上，海尔的OEC管理模式打着深深的执行力烙印。海尔的OEC管理模式最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。OEC管理模式实际上体现的就是一种全面执行力管理的思想。企业经营的方方面面，但凡有执行的地方，都要纳入OEC的管理范围。

3.13企业全面执行力管理的推拉模型

海尔OEC管理模式的三大体系中，目标体系也可以理解为企业的“愿景”，是展现在企业前面的美好蓝图，它吸引着企业的全体员工为了实现这一美好蓝图而努力工作，是一种从前面“拉”的力量;激励体系则可以理解为从企业后面“推” 39 的力量，企业的规章制度、奖惩措施等都属于激励体系;而日清体系则是一种控制手段，贯穿于企业运营的全体成员、全过程。由此我们可以提炼出一个企业进行全面执行力管理的推拉模型，如图3.1所示。该模型中，提高执行力的拉力就是企业的目标体系，或者说是企业的“愿景”，员工在美好蓝图的吸引下努力工作;而推力则是企业的规章制度或奖惩措施等，如果工作不合格就会被规章制度逼着付出更大的努力，甚至被“扫地出门”。

图3.1企业全面执行力管理的推拉模型

3.2如何提高个人执行力

提高个人的执行力可以从两个大的方面考虑，一是员工愿不愿意做的问题，二是员工能不能做或者说能不能做好的问题。这两个方面实际上也是我们评价个人执行力时的两个出发点，即意愿和能力(技能)。相应的我们也可以从这两个方面来研究如何提高个人执行力的问题。

3.21意愿：改善员工的心智状态

意愿属于个人本性的范畴，与个体的价值观联系紧密。价值观是个体对事物的重要性及意义的看法与评价，个体所认为的最有意义、最重要的事物，就是最有价值的事物。并且，个体对事物的看法和评价有着主次、轻重之分，这种带有排序性质的价值观是决定个体行为的心理基础。

价值观取决于人生观和世界观。个体在成长的过程中，其所处的社会生产方式、社会经济地位、亲友的观点和行为都对他的价值观的形成产生不容忽视的影响。总体上讲，价值观是处于不断的发展变化过程之中的，但在特定的时间、地

40 点、条件下，价值观是相对稳定的和持久的。

研究价值观具有重大的意义与作用，因为价值观不仅仅影响个体的行为，还会影响到集体行为乃至整个组织行为，进而影响到组织的绩效。例如，在同一个企业中，由于价值观的不同，有的员工注重权势与报酬，有的员工注重工作成就感，这样，他们对企业的规章制度的遵守就会各不相同，认为某项规章制度是合乎自己的价值取向的就会认真贯彻实施，否则就可能抵制甚至抗拒执行。可见，上述的截然不同的行为对组织目标的实现起着完全不同的作用。所以，企业在制定目标时必须首先平衡个人与集体的价值观，才能确定合理的组织目标，获得好的经济效益。

员工的价值观如果与企业的价值观保持一致，由于具有相同的目标和方向，因此他在执行的意愿上就会很主动;如果相反，他就会消极怠工，惰于执行任务。由于企业员工的背景复杂，价值观各不相同，因此想将企业的价值观调整为适应所有员工不大可能，而且也背离了企业组织的设立宗旨。因此只有使员工的价值观向企业的价值观靠拢。但个体的价值观具有不易改变的特点，无法通过短时间的行为达到这一目的，只有依靠企业文化的无形渗透作用逐步改变员工的价值观，或者使其价值观尽量与企业价值观达成方向上的一致。

人是有思想的动物，要想改变人的意愿，就必须通过企业文化营造一种使人满意的环境，然后他才能为了“回报”而改变他的意愿。一个团队战斗力的根本在于每个成员的态度，在压力面前做事情和做好事情，按规定去做和发挥强大的主观能动性去做，其结果有天壤之别。经营之圣松下幸之助认为，公司不仅是“造物”的企业，更是“造人”的企业，“造人”先于“造物”。因此，他提倡与员工沟通，让员工把不满意直接说出来，并且为员工端上一杯茶，使员工心思顺，全力以赴为公司谋发展。松下幸之助采取的“尊重管理”方式，充分尊重员工内心需求、自我发展，这种方式使员工反过来为企业思考，形成了员工自我价值与企业价值的统一，“实现自我，回报社会”其意境就在于此。这种人本管理方式，类似于我们所讲的思想政治工作，其效果相同，通过员工个性释放，使员工的执行力提升，从而更有效率地完成任务。具体来说，企业文化的建设应该强调如下几个方面。

(1)尊重人。每个人都有他自己的独立人格和自尊自强意识。企业对员工 41 首先要持尊重态度，唯有如此，才能让员工对企业产生亲切感。这样，企业与员工之间的沟通就容易取得理想的效果，企业才会更轻易、真实地发现员工的优、缺点，因材施教;员工才能在被尊重的文化氛围中充分发挥自己的才能。二者结合，企业就能够取得最佳执行效能。

(2)了解人。企业应当尽力了解员工的思想、工作、生活、爱好、能力等多方面情况，对员工整体中带倾向性的问题尤其要了解清楚。即使是员工细微的感情变化也应了解，以起到知微见著的效果。因为，只有了解了员工的需要才能有的放矢地满足他们的需求，才能够使员工感受到企业的温暖而产生知恩图报的主人翁意识。

(3)关心人。关心员工个人目标的实现，激发他们的主人翁意识。要坚持奖罚分明的原则，有成绩就要表扬并给予各种奖励。员工有了缺点或错误，也要本着爱护的精神，及时地教育批评，引导他们回到正确的道路上来。切实关心员工的生活，不断提高员工的物质文化生活水平。对于一些企业暂时解决不了的困难，要实事求是向员工解释，双方携手，共渡难关。人非草木，孰能无情，企业对员工无微不至的关怀，换取的必然是员工对企业的最大忠诚和更多奉献。

3.22能力：学习与培训

决策的执行最终要落实到每个企业成员的身上，因此员工的个人能力就成为执行是否得力的基础条件。决策制定出来以后，企业高层领导者能否将决策以任务的形式清晰、达意地布置给企业中层管理者，能否独当一面挑起企业的经营重担;中层管理者能否将自己部门的任务及时有效的传达给底层员工，能否胜任本部门的管理工作;基层员工是否有动力、有能力完成基础执行任务，这些问题自始至终都贯穿在执行的过程中。因此，提高各级员工的个人能力是获取高效执行力的另一个重要方面。

提高企业员工的个人执行能力有两种途径，一种是员工的自我学习，另一种是企业的培训。

(1)员工的自我学习

在就业竞争日益激烈的今天，如果某个员工没有持续学习的观念，而只是“吃老本”，那么他很快就会被残酷的现实淘汰。活到老学到老、抓紧一切时间为自己“充电”已成为今天很多职业人的共识。这就是员工的自我学习机制。自我学 42 习的方式有很多种，或者通过工作实践来学习，因为实践本身就是一种学习的过程;或者在业余时间进行学习，如进入高校在职深造或者通过读书创建新的知识结构;或者通过发达的计算机网络系统与他人进行交流，进而使自身能力得到提高等等。自我学习不是普通的一个概念，它具有深厚的理论基础，也就是所谓的自我学习的理论模式。国外的很多专家学者对此都有深刻的研究成果。以企业员工自己学习有关业务知识为例，可以与企业所要求的一致，也可以不一致，可以自己选择学习的内容和方式等，这些都是自我学习。 (2)企业的培训

除了员工自我学习之外，企业对员工的适当培训也是必不可少的。企业要改变过去那种“使用人”的传统观念，而代之以“培养人”的现代用人理念。培养人就是要对员工开展在职教育，主要包括职业技能教育和思想政治教育，使员工成为德才兼备的人。要重视员工的在职教育情况，经常性的对员工进行培训以提高他们的专业技术能力。应该说近年来越来越多的企业开始重视员工的在职培训工作了，这也形成了企业人力资源管理的一个重点工作。

企业的培训工作要从了解员工的心理开始。如果企业能尽最大限度满足员工的各种需求，那么员工也会尽最大的可能满足企业发展的需求。根据成功企业的调查与理论概括，员工都有明显的心理感受，如渴望自身竞争力得到提高、避免工作倦怠感、希望受到关注等。要培养员工的这些心理感受，在实施企业培训方案中要尽可能考虑到企业员工的心理特点。这样实施的企业培训工作才能真正产生效果。

在企业管理实践中，我们更多的是将员工的自我学习与企业的培训有机结合起来，构建学习型组织。所谓学习型组织，是指以共同愿景为基础、以团队学习为特征的学习化的企业组织。它把个体学习、团队学习与各种激励有机地结合起来，有效地激发员工的学习和创造潜能，提高员工的忠诚度和责任感，不但使其能够勤奋地工作，而且能够让其“更聪明地工作”。它通过营造整个组织的学习氛围，增强企业整体的学习能力，提高群体智商，挖掘集体智慧，使得整个组织处于不断的学习和创新过程之中，从而在竞争中获取持久的优势。

构建学习型组织，在企业内部形成一种学习氛围，让员工时刻有一种压力：如果不抓紧时间学习新的知识和技能，那么他现在的职位将很快不保。这种压力 43 可以使企业员工更加积极的进行自我学习。同时辅之以必要的内部培训，双管齐下，必将极大的提高企业员工的个人能力。

6.3如何提高企业执行力

在提高企业执行力的问题上，提高对执行力的思想认识是首要前提。尤其是企业的领导者，一定要亲力亲为，了解企业。领导层对整个企业执行力的提升所起的作用是非常巨大的，同时，执行力也是衡量一个领导者能力的重要标准和其工作是否有业绩的重要条件。海尔的OEC管理模式之所以能在企业里生根发芽，与集团领导尤其是“一把手”的重视是分不开的。与传统的认识不同，有效执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。所谓了解企业，是指领导者应该了解企业每一天都在做什么，员工在做什么，工作在实施目标的过程中遇到了哪些问题等方方面面，这才是执行型领导所必须具备的，也是我国企业的领导人应该完善的地方。具体来说，提高企业的执行力我们可以从TEM的几个要素入手，相应的给出以下一些措施。

(1)实行目标管理

执行力需要明确的目标，只有当目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出意愿与技能的聚合作用，更好地促进目标的完成。只有凭借目标的控制和约束作用，才能确保成员行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力。否则的话，将引起各自为政、一盘散沙的混乱局面。为此，企业可以实行目标管理。企业可以看作是多个生产小组为了一个共同的目标而组织起来的分布式小组集合，这种小组集合是随任务(目标的分解)变化而变化，随任务的终结而消失。无论是信息处理、战略制定、联盟协调，还是整体运行控制的每一个环节都可实施目标管理，使企业具有很强的可操作性。企业实施目标管理最重要在于明确企业的宗旨、目标和远景。企业应该经常性的使每个员工了解企业的宗旨和目标;同时企业应强调“分享”，即让员工明确企业目标的达成、宗旨的实现和良好远景的预期是其专注自身工作的结果，是所有企业成员共同奋斗的结果;再者，注重过程控制，要经常与员工沟通企业当前的运行状况，并要求成员自我检查，纠正与目标和宗旨的偏差，协调个人目标和企业目标的冲突。

(2)构建合理的组织结构

44 组织结构在很大程度上提供了一个平台，一个目标有效传递、责任有效构建、流程有效设计、任务有效完成、人员有效创新的平台。也正是组织结构这一执行力体系基座的“基础设施”功能，决定了执行舞台的大小，即执行力系统提升的空间。换言之，执行力效果的层次水平由组织结构决定。大多数的绩效影响因素直接构成了工作设计、资源配置、学习系统以及职能构架等的一部分，由此与组织系统直接联系在一起。

组织结构间的协调对于执行力也是非常重要的。有效的执行力需要各个部门人员之间的协调和同步行动。当企业作出一项决策或者制定某一项新的政策后，需要企业内部有关人员共同协作完成。但是，由于各成员所处的位置不同、利益不同、掌握的信息多少不同，因此他们对决策和政策的态度很可能会产生分歧。为了使他们统一思想，行动一致，顺利地将各自的任务执行到位，就必须协调各个部门的工作，促使他们实行充分而有效的沟通——交换意见，统一思想，明确任务并统一行动以达到组织的目标。

(3)改造执行力的核心流程

有执行力的企业，是一个能够高效率地实现自身目标的企业。在企业内部，存在着许多不同的流程，如：采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程等，但企业执行力的核心流程有三个：人员流程、战略流程、运营流程，其中，又以人员流程最为重要。任何有执行力的企业，都建立在良好的人才保障系统上，一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对企业人员进行深入而准确的评估;改善员工的心态和素质;提供完善的管理层人才培养渠道。

战略流程在一般情况下界定的是企业的发展方向。制定可行的战略规划需要拟订明确有效的任务陈述，进行详细的企业外部分析和内部分析，需要细致的选择、评估战略，并把它转化成员工的行为，最后，还要对战略的执行情况进行跟踪。一个好的战略流程设计必须兼顾长期和短期的利益。如果只是为了实现长期利益而牺牲短期利益的话，执行人员的热情会大大降低。

运营流程的设计是将企业长期的战略在时间和空间上进行分解，细化成一些阶段性的任务，并将任务层层落实到各个部门和各个成员。一个良好的运营流程可以尽量避免执行中可能出现的偏差，它可以将人员和战略更好地联系在一起，并对人员开展工作进行具体的指导和说明。

45 (4)注重对员工的培训与团队协作精神的培养

为了使员工个人的执行能力达到企业的要求，一方面要把好招聘关，另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练。由于企业所处的环境在变，对企业员工执行战略的能力要求也在变，这就要求企业能够迅速将新的战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力，从而时刻保持全员知识更新和技能的领先，促进员工和企业执行力的提高。

团结协作是一种良好的职业道德，也是企业执行力的保障。首先，要围绕企业整体战略目标，统一思想，达成共识。只有这样，才能做到企业和员工同心协力，共筑事业平台，为共同的奋斗目标而努力。其次，要对企业各部门和全体员工建立明确的工作职责与工作目标。清晰的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，有利于企业分解目标，落实责任。第三，要加强对员工的教育，培养他们团队合作精神。

(5)做好绩效管理——奖惩分明

员工对企业忠诚是影响执行力的重要因素，建立科学的绩效管理制度，公平对待每一位员工，激励员工的积极付出。坚持精神激励与物质奖励相接合。正向激励与负面制约相结合。

(6)培育企业执行力氛围

培育优秀的执行文化，让队员在团队中都有正思维，在组织上形成同向合力。让每个身处其中的员工都能不自觉中约束自己。为企业进步而努力。

6.4企业执行力提升中的注意事项

(1)在管理的现实当中，人们往往不自觉地以短期利益为导向，而忽视长期的利益。这不仅是正在发展中的中国企业，也是发达国家企业存在的普遍问题。企业执行力是一个短期与长期相矛盾的问题。实际上，执行力是一种有效管理的长期积累，而不是短期的应急行为和方法，彻底解决企业执行力问题，必须从长期的企业文化管理的根源上去寻求答案。

(2)日常管理中需要执行力，在进行组织变革时，更需要执行力的推动在对日常事务的管理中，执行力能够发挥很好的推动作用，但不断变革的竞争环境需要组织做出不断变革的新举措。在很多情况下，依靠观念改变来推动组织的渐变，是不能迅速适应环境的变化的，必须把结构变革与文化变革结合起来，创造

46 企业的彻底变革。这种改变企业性质的彻底变革，对当今企业执行力的要求，已经不是昔日的管理者──追求稳定的绩优者，而是当今的领导者──创造破坏的建设者，因此，作为企业管理者，要想提高企业的执行力，必须由过去的管理者转变为今天的领导者。

(3)在企业实际管理中，不要过于追逐新潮和复杂，要从简单和根本上入手目前有很多企业不顾现实情况，过于追逐管理方法应用的时髦和新潮，本来很简单的事，反面被弄得很复杂。很多企业管理者往往陷入一种误区，就是对经营和管理的方法很是着迷，并想找到一种秘诀，一种捷径。其实管理没有任何秘诀，只是一些基本的规律和前人总结出来的经验方法。殊不知简单即有效，日本有位著名的企业家曾说过，如果企业在某一方面遭遇瓶颈和难以解决的问题，又一时找不到合适的解决办法，就要学会回到原点，在基本点上进行思考解决和突破之道，最后真正解决企业问题的方法都是既简单又显而易见的。就像拉弓一样，如果一次拉不开，就不要勉强，回复原状，总结经验再用力拉就行了，其实管理就这么简单。

(4)注重企业文化对员工心态的培育作用

中国的企业经常会觉得员工的“心态”有问题，即不一心一意地为企业工作。抱有这种想法的人实际上应该先从人性基础上去考量组织生态究竟在激发何种人性特质，而不是一味强求员工要如何如何，那样做不过是援木求鱼。因为心态不是被教育出来的，是从人性的深层成长而来。有什么样的组织环境及文化(简单地说就是组织生态)，就会诱发并熏习什么样的人性特质，从而产生什么样的“心态”。组织的文化建设是为了创造一种组织生态，在这种组织生态系统里，人性的肯定面、积极面、创造面、奉献面等等会在各层级员工身上体现，不断地推动组织的发展，所谓无法复制的组织的核心竞争力，就是这个独一无二的组织生态或组织氛围。

47

第四章

执行力的评价研究

执行力的影响因素是多方面的，从微观角度讲，与员工个人的素质关系密切;从宏观角度讲，与企业的业务流程、管理水平以及文化氛围都有着千丝万缕的联系。既然执行力的高下与企业的经营效果息息相关，因此就存在着一个评价的问题。本章从微观和宏观两个方面将执行力评价分为个人执行力评价和企业执行力评价两个方面分别进行探讨。在此之前我们先来探讨一下执行力评价与绩效管理的关系。

4.1执行力评价与绩效管理

4.11绩效与绩效管理

执行力的评价问题与目前企业管理的一个子领域——绩效管理有相似之处。绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和，也称为个人绩效。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成得数量、质量、效率及盈利状况，也可称为企业的绩效。相应的，绩效管理也就分为员工绩效管理和企业绩效管理两个方面。

员工的绩效和组织的绩效是既相互区别又密切相关的两个概念。两者的区别在于其侧重点不同，员工的绩效着重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。而两者的联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响到组织的绩效，另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，在研究员工的绩效问题时，必须同时考虑组织的障碍因素。

执行力也是这样，个人执行力与企业执行力之间也存在着类似的关系。一方面，个人执行力的强弱会对任务的执行效果产生影响，而任务的执行效果是与企业的效益息息相关的;另一方面，企业是否具有较强的执行力氛围也会反过来对员工个人的执行力产生影响。

绩效管理是企业管理的重要内容之一。摩托罗拉公司甚至认为，企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理，可见绩效管理是多么的重要。评估是绩效管理的关键组成部分。没有评估，就无法管理绩效;没有评估，人们就 48 不能确定他们的绩效是符合还是偏离了预定的轨道。目前在世界范围内被广泛应用于绩效管理评估的理论主要有三种，一种是上世纪中期被西方国家管理界广泛运用的目标管理法(MBO);一种是发展较早的关键绩效指标法(KPI);还有一种是20世纪90年代被提出的平衡记分卡(BSC)。尤其是Kaplan与Norton建立的平衡计分卡，以及此后延伸发展出来的战略地图，为企业绩效管理提供了颇有价值的思路和工具。平衡计分卡的核心就在于将公司战略分解并转化为可感知的计量指标体系，据此实现日常经营活动与战略的衔接并管理战略执行。日常经营活动与战略衔接得越好，战略得以执行的力度也就越强，执行的效果也就越好。

4.12个人绩效管理与个人执行力评价

有关个人绩效管理的观点目前有两类：一类是绩效产生观，一类是绩效行为 论。

绩效产生观认为，绩效就是员工的工作成果。只要员工工作业绩优秀，及可以在考评中获得晋升、奖励和加薪的机会。这种绩效观在销售部门的考评中尤其常见。把绩效看作是员工的工作业绩，是考核员工的一种有效的方法。但是工作业绩要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏差，缺少主客观因素的综合考虑，具有一定的片面性和形而上学性。而且，把绩效看作产出来管理，容易导致企业的长期战略目标难以实现，而且会造成企业内部资源浪费，以及由于员工之间的相互竞争造成彼此之间难以信任，工作之间缺乏互相合作的诚意的局面。这样企业的员工就会各自为营，难以形成现代企业必备的核心竞争力。

绩效行为论者认为，绩效是员工在完成工作的过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。这种绩效观在一定程度上比绩效产生观更加客观、公正，但是这种绩效观疏忽了企业存在的根本前提。企业要想在竞争中生存，就必须把自己的产品(服务)卖出去，这样才能收回资金，进行下一步的运作，企业内外部的一切职能才能正常运行，这时绩效考评才具有实际意义。所以，这种绩效观的缺点是缺少了目标激励，将员工的注意力彻底分散，在员工的要求方面对其产生误导，预期产生无法实现。

以上两种观点都不免有偏颇之处。事实上，绩效是行为和产出的综合，只有将绩效定义为二者的综合，我们才能清楚的明白绩效的含义。因此，管理员工的 49 行为是促进产出的合理实现;管理员工的产出，旨在形成目标导向，众志成城，二者不可偏废。这里我们把绩效定义为是组织为了实现既定的目标而进行的各种体力、脑力劳动的客观过程的产物。

个人执行力的评价问题实际上与个人绩效管理有着一定的联系。首先，执行力也是同时看重行为和产出的，即关心执行效果的同时也关注执行的过程;其次，执行力与绩效一样，也存在着考核的问题，即执行力的评价。从这个角度讲，我们完全可以将个人执行力评价纳入个人绩效考核的范围之内。与个人绩效考核所不同的是，本章讨论的个人执行力评价是从个体的角度去评价员工的执行能力。

4.13企业绩效管理与企业执行力评价

值得关注的是，某些工作其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现出来，而是从部门绩效予以反映，如果仅针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”的思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱了整个部门的凝聚力和战斗力，不利于团队之间协同效应的发挥。正是这些问题的存在促使了企业绩效管理(BPM)理论的诞生。

人力资源层面的绩效管理关注的是上下级之间围绕绩效目标的互动过程，包括绩效计划、绩效辅导、评价、回报等，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但因其落脚点是在人身上，是为了更好地评价、激励和使用人，因此，这样的绩效管理更关注一些个体或团队的行为和目标，弱化了对企业整体绩效的把握;再加上该项职能一般由HR部门负责，而中国的大部分企业并没有赋予HR部门评估企业经营绩效的职能。因此，企业缺乏从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标，监控经营状况，随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作，而这些正是BPM所关注的问题。

BPM最关键的两个特征是集成和闭环。所谓集成，就是把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来。企业在经营计划制定过程中，需要完成战略规划审视或调整、销售预测及财务模拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作，涉及到很多复杂的模型、运算和测算，如果没有相应的管理流程和系统的支持，这一过程往往既费时又耗力，而且形成的经营计划和预算存在准确性差、漏洞多、缺乏可操作性，协调不足等问题。而 50

第四篇：关于提升企业执行力的思考

执行力是企业组织制定和个人贯彻落实企业决策或制度的力度。好的执行力是企业在当前激励、复杂的市场竞争中生存和发展的一个重要基础。比尔?盖茨曾坦言：微软在未来10 年内，所面临的挑战就是执行力。执行力的重要性可见一斑。

一、影响执行力的原因分析

从执行力的定义来看，可以将执行力分为两个层面，一个是企业即企业管理层，一个是个人也就是员工层面。企业层面的执行力，是指企业管理层在企业决策的具体实施过程中，组织管理是否到位，制度或者方案是否合乎企业的实际、量身定制。员工层面的执行力，是指员工对企业管理层下达的指示的执行效果，它受员工态度和能力的双重影响。这两个层面的执行力，相互促进，相互制约，缺一不可。

对企业管理层而言，决策阶段，如未充分考虑企业的实际情况，错估了企业现有的软硬件条件和员工能力，或忽视了企业的人员结构等因素，就会导致决策无法顺畅的执行，甚至是成为一纸空文;在决策的推行阶段，未建立有效的考核机制，有布置没检查，或检查工作时前紧后松，没有常抓不懈，又或对制度执行过程重视不够等，容易导致制度不能有效落实，或无法形成长效，长此以往还可能导致员工逐渐变得懒散，纪律涣散，致使员工层面的执行力下降。

对企业的员工层面而言，事业心不强，缺乏责任感，对企业没有归属感，对工作没有兴趣或认同感等而产生的工作态度问题，是导致员工层面执行力差的主要原因;员工的实际工作能力也是制约员工执行力的一个方面，但这一方面在大多数企业中体现的并不明显，而且它也受企业培训和员工自主学习主动性的影响较大，后面将不作为单独因素进行分析。

二、提升企业执行力的途径

要提升企业执行力就要从企业和员工两个层面同时入手，双管齐下，从企业层面上不断提高决策的科学性，制定出适合企业发展、可操作性强、员工容易接受和执行的制度(或管理策略);从员工层面上，通过规范奖惩制度、强化民主管理、营造良好的企业文化等一切手段，激发员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性。

第一，建立健全制度保障。

企业的管理制度是保障执行力的基础。如同军队一般，“没有规矩无以成方圆”，拥有一整套行之有效的“行为规范”――企业管理制度，才能保证企业有序运转，员工听从指挥，企业的执行力方得以体现。

制度也有好坏之分，只有适合企业实际的好制度，才能为企业的执行力提供保障。好的制度应包含几个要素，一是，它一定是充分结合了企业实际的。“结合实际”并不是指简单的能够解决企业当前发展的一些问题而已，而是要综合的考虑到企业的长远发展目标和企业的历史沿革，尤其是我国一些有特殊历史背景的国企“结合实际”更是尤为重要。一些国企在改革过程中急于求成，盲目的引入一些“先进的”管理模式，“简单、粗暴”的改革往往给企业带来了巨大的运营风险，而且影响到了企业和谐，致使员工队伍不稳定，工作中出现抵触情绪，企业发展反而受到阻碍。二是，它一定是能满足企业员工的主体利益的。制度执行的主体是人，制度要体现“以人为本”的原则，才能具备推行的基础。三是，它一定是要有可操作性。无论制度内容多么动人，如果执行过程过于繁琐也是很难为员工所接受的，制度只会是一纸空文，简单、明确才是制度的王道。

有针对性的建立健全管理制度，为决策、考核、奖惩、人事任用、培训、民主管理等管理行为提供支撑，从而为提升执行力打下基础。

第二，增加决策科学性。

增加决策的科学性是从企业层面提高执行力的重要手段。重大决策或者制度制定阶段，应该充分征求制度执行主体的意见，综合评估软硬件条件、实际能力、配套制度是否完善等因素，慎重决策，增加制度的针对性和可操作性。在执行阶段，权责(分工)明确，落实分解细化到人，考核指标应尽可能量化而且容易衡量。建立动态更新沟通机制，对于制度执行过程中不合理的地方进行及时的反馈和修订，使制度能得到不断的完善，提高适应性，为决策调整提供依据。

科学的决策将使员工对管理层的指令(或者新制度的发布)更容易接受和执行，减少员工在执行过程中的无用功，提高员工执行效率，从而提升执行力。

第三，加强民主管理。

民主管理是员工参与企业运营、管理的重要手段，可以实现群策群力，在提高决策科学性的同时，通过让员工参与企业发展决策，帮助唤起员工的主人翁意识，增强归属感、认同感，激发员工的主管能动性和工作积极性，从而提升执行力。我国企业因企业性质和发展阶段的不同，民主管理的深入程度也有所差异，但普遍不够深入，主要原因是保障制度不健全，制度落实不到位。大部分国企都以工会组织作为民主管理的主要机构，但我国工会性质不同于西方国家，受行政方面牵制较多，工会组织主导的民主管理大多只能参与到员工的健康、福利等方面的决策，很少能真正在企业发展方向等重大决策中发挥显著作用。此外，由于企业对民主管理重视程度不够，基层员工能真正了解并参与到民主管理中的少之又少。因此，通过加强民主管理，来促进执行力的提升对于我国大多数企业是有很大可进步空间的。

第四，营造企业文化。

好的企业文化可以增强员工对企业的认同感，提高员工工作积极性，是提升员工执行力的有效手段。但在我国大部分企业中，企业文化营造被弱化了，尤其是在国有企业中，很难找到真正能够体现“企业思想”和员工主流意志的文化，这可能有三方面原因，一是企业管理层未能真正意识到文化建设的重要性，投入不够;二是管理层不清楚该如何建设良好的企业文化;三是受体制的制约，难以形成主流文化。

企业文化是不用也不能刻意建设的，它是在特殊企业环境下自然形成的，根据企业性质和经营目标的不同，企业文化也会有所不同。想有一个好的、对企业发展有利的企业文化，企业层面需要做的是建立制度保障，让“企业的思想”能够在员工的日常生活中得以体现，员工的主流意志能够在企业的日常运作中得以体现，二者不断融合，再加以正确的引导，让员工的主流意识与企业的发展相契合，那么好的文化自然应运而生。比如，现在一些电子商务企业，通过适当的激励机制鼓励员工使用自己的产品，添加“企业的思想”到员工的生活中，而员工的意识可以借助多种平台(微信、MSN……)直接、有效的反映到企业的高层，从而可以影响到企业的决策和运营，这样的企业往往都有着不错的企业文化，同时都有着很好的执行力，自然它们大都是成功的。

三、结束语

管理体制、决策、民主管理以及企业文化等各种措施不是孤立存在，管理体制是基础和保障，科学决策需要依托民主管理，而民主管理则需要科学的决策来推动，而企业文化是对各种管理行为和员工意志的综合体现，只有将各种措施相互联系，全方面考虑、综合性提高，才能持续、有效的提升执行力，才能为企业的生存与发展提供保障。

(作者单位：中国核动力研究设计院第一研究所)

第五篇：如何提升企业财务战略执行力

一、问题的提出

创造和维持竞争优势以保证企业的生存和发展是企业领导者不可回避的问题，而核心问题是企业战略

的制定与执行。企业财务战略是企业整体经营战略的组成部分，在企业管理中具有举足轻重的地位。然而

，由于财务战略自身的特点，使得企业的财务战略比较缺乏执行力。

近年来，国内外的研究主要集中在财务战略的内容与制定等方面，而对企业财务战略执行力的研究则

相对较少。美国有学者曾指出，执行是一门学问，是目标和结果之间“缺失的一环”，是没有实现预期目

标的主要原因。当前，一些领导者把很大一部分精力投入到所谓的高层战略当中，把关注点放在了很多智

力化甚至哲学化的问题上，却没有对具体的实施给于足够的关注。他们往往只是同意执行一项计划，但随

后却没有采取任何具有实际意义的行动，由于在执行这一环节出现问题，最终导致企业财务战略无法实现

。因此，企业财务战略的执行力问题是我国企业最高管理者当前面临的最重要和最紧迫的问题之一。

二、企业财务战略缺乏执行力的原因

企业财务战略缺乏执行力的原因是多方面的，概括起来主要有两大类，一类是企业财务战略制定与执

行过程本身存在问题，从而导致财务战略缺乏执行力;另一类是企业内部因素和外部因素与财务战略不匹

配，从而造成财务战略缺乏执行力。以下将针对这两大类原因进行具体分析。

1.企业财务战略制定与执行过程中本身存在的问题是财务战略缺乏执行力的根本原因。①财务规划与

业务规划不一致。国内很多企业在战略规划的制定过程中往往只重视业务规划的制定，不重视财务规划的

制定，从而难以形成科学的业务规划和财务规划体系。没有从系统的角度审视业务规划与财务规划的关系

，使两者在制定过程中不仅不能达成一致、互相配合，甚至还会在某些方面出现矛盾。②企业财务战略没

有形成战略共识。企业各层级员工对财务战略的共识对公司财务战略的成功执行有重要影响，共识程度越

高，战略执行的效果就越好，战略共识反映的是在组织内不同个人与部门对财务战略的共同认识和责任。

没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗

时间和资源，致使财务战略目标无法实现。③企业财务战略目标没有进行分解，不能落实到人。企业财务

战略目标是远期目标，如果没有进行分解，不能落实到人，那么再好的战略只是口号而已，其执行力也就

可想而知了。另外，如果财务战略目标没有进行分解，长期达不到目标会使员工对财务战略目标产生怀疑

，从而不利于财务战略目标的执行。④没有建立起有效的企业财务战略信息控制系统。战略控制对保障财

务战略的执行有着重要意义。对财务战略进程的信息控制能够有效地监控战略执行的进程并及时做出相应

的调整，战略控制的质量越高，战略执行的效果就越好，然而，国内大多数企业尚未建立有效的财务战略

信息控制系统，致使财务战略进程有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，财务战略也会因得不到及时地修正

和调整而过时，最终导致战略执行的失效。

2.企业内部因素和外部因素与财务战略不匹配是财务战略缺乏执行力的间接原因。①财务战略与理财

环境不匹配。企业财务战略与理财环境不匹配是财务战略缺乏执行力的外部原因。战略的制定是建立在对

外部环境进行分析的基础之上的，企业财务战略必须要与理财环境相匹配。以收益分配战略为例，股利政

策受企业内部和外部多种因素的影响，如法律、债务条款、现金流量、投资机会等因素，商业周期对股利

政策的影响也不可小视。企业股利分配战略有剩余股利分配、固定或持续增长的股利分配、固定股利支付

率和低正常加额外股利分配等方案。至于企业采取何种方案，则要根据对企业内外部因素的分析及投资、

融资要求来确定。另外，企业在收益分配战略的制定过程中，只注重对物质资本进行分配而忽视人力资本

的收益权。然而，在知识经济这一大环境下，企业间的竞争主要是对优秀人才的竞争，因此如何在收益分

配战略中突出对企业员工的有效激励也是解决收益分配战略缺乏执行力的关键问题。②组织结构与财务战

略不匹配。企业的财务组织必须服从企业的财务战略，财务战略的变化必然要求财务组织进行相应的调整

，从而支持财务战略的执行，每家企业的财务战略都是在特定的公司治理结构下形成和发展起来的，因此

，效率较高的治理结构能使企业制定出较优的财务战略，提高企业的价值，以较低成本实现企业目标。相

反，企业可能出现内部人控制问题，如过分的在职消费、过度投资等，使股东承担较高的代理成本。因此

，企业财务战略的制定与执行绝不能脱离企业的组织结构，因为企业的组织结构是财务战略决策和管理的

基础。然而，我国大多数企业的财务组织具有明显的计划经济痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，这样

致使企业财务战略的制定与执行缺乏组织基础。③企业文化与财务战略不匹配。企业的财务战略必须同企

业文化相匹配，很难想像一个拥有相当保守、稳健的企业文化的企业将会把极具扩张型的财

务战略执行得

令人满意。企业战略的调整必将引起企业文化的变革，以便与企业的财务战略相匹配。尽管目前我国大多

数企业已经认识到企业文化与财务战略相匹配的重要性，但对两者的实施顺序尚存在一定认识上的误区，

不能根据强势文化与弱势文化加以区分。④企业制度与财务战略不匹配。如果把企业文化称为“软约束”

，那么企业制度就是“硬约束”，是一种强制性约束，财务战略的成功制定和执行离不开一定的制度基础

和条件。目前，尽管大多数企业都建立了各种各样的财务制度，但有关企业财务战略制定与执行方面的制

度却相对较少。企业在财务战略的制定与执行过程中难以做到有章可循，从而增加了企业财务战略制定与

执行的难度。⑤人才机制与财务战略不匹配。战略型财务管理人才的缺乏是当前我国企业财务战略缺乏执

行力的重要原因之一。目前我国企业的人才机制不能适应财务战略的执行对战略型财务管理人才的需求，

这体现在战略型财务管理人才的引进、培育和使用等各个层面上。

三、提升企业财务战略执行力的对策

针对企业财务战略缺乏执行力的原因，企业必须采取相应的对策以保证企业财务战略的实现，创造和

维持企业的持续竞争优势。

1.建立业务与财务一体化的规划流程。建立业务与财务一体化的规划流程，有利于整体战略和财务战

略的制定与执行。业务规划是基础，财务规划是保障。在战略规划的制定过程中，必须将两者有机地结合

起来。在财务规划的制定过程中，要把财务预算与经营计划紧密联系起来，经营计划是实现财务指标的具

体步骤和方法，经营计划制定得是否合理是财务战略是否具有执行力的关键。

2.加强沟通，达成战略共识。在企业内部，共识的范围(谁需要对战略达成共识)和内容(需要对什

么达成共识)是战略共识的重要方面。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识，而且要在整个组

织内的各个层面上达成共识。通过沟通，消除各层级人员对企业财务战略的认知差异，从而消除组织内对

战略持不同立场的小派系林立的现象。为企业财务战略的执行扫清障碍。

3.对财务战略目标进行分解，落实到人。在财务战略目标分解过程中应注意以下三点：①将财务战略

目标分解为几个短期计划目标，各短期计划目标的制定要有一定的挑战性，但不可过高。各短期计划目标

的执行难度应逐个递增。②财务战略目标的分解不应只局限在财务部门内部，而应多个部门共同参与，协

作完成。财务战略不是财务部门能够独立完成的，因为在执行计划过程中需要其他部门的协助。③财务战

略目标的分解应尽量精细化，落实到人。

4.强化信息控制和行为控制。有效地执行财务战略必须要强化信息控制，要建立一个完善的财务战略

信息控制系统，对财务战略执行的进程和效果进行追踪和评估。同时，还应加强行为控制，将各层级员工

的业绩考核和奖罚制度与财务战略执行相衔接，运用适当的激励政策，使员工能够按照预先制定的财务战

略执行。

5.注重外部理财环境分析，做到战略与环境的匹配。外部理财环境包括科技环境、经济环境、法律环

境、金融环境、道德环境、国际经济环境。对理财环境进行分析，是企业认识环境、适应环境、利用环境

、改善环境的基础，并可为企业制定科学的财务战略，实现理财目标提供信息。同时，在企业战略的执行

过程中，也要时刻关注理财环境的变化，根据理财环境的变化适时调整企业的财务战略和执行策略。

6.理顺企业内部因素与财务战略的关系。首先，企业的组织结构应该与企业的财务战略相匹配，实现

从传统财务组织向战略财务组织的转变。强化法人治理中的财务机制，在董事会中设立财务委员会、风险

委员会和审计委员会等，规范财务决策程序，强化监督机制。其次，企业文化应该与财务战略相匹配，根

据企业文化的强弱态势合理安排两者的调整顺序。再其次，加强企业的制度建设，建立与财务战略制定和

执行相关的一系列制度。最后，加强人才机制的变革，注重战略型财务管理人才的引进，积极培养战略型

财务管理人才。