企业愿景与领导力

第一篇：企业愿景与领导力

实现个人愿景与企业愿景的和谐、统一

为建设强盛通钢而共同奋斗

加快建设和谐通钢，实现又好又快发展，是企业持续健康发展的内在需要，也是职工群众长远利益和根本利益的有效保证。近年来，集团公司党委提出了“”的愿景目标，与首钢重组以后又构建了“学习首钢、融入首钢，实现精细化管理”的发展理念和“三创、四比”的目标要求，当前按照“我与企业共命运，扭亏增效做贡献”主题实践活动按排，在员工中开展“比愿景、比践诺、比贡献”活动中，如何提炼员工个人愿景，达到与通钢愿景的和谐统一，最终实现共赢，是我们当前需研究的课题，根据以往的工作实际及创建学习型企业的要则，我认为应做好以下几方面工作：

一、强化员工对“”这个共同愿景的认知

1、加强企业共同愿景的宣传。企业愿景是企业发展中的共同目标，是企业的灵魂。对共同愿景的宣传，应从领导做起，在实际上工作中要通过会议、谈话、员工培训等形式时时谈及，把它做为对员工的引领和激励，而不能做为一个口号高高挂起。同时对共同愿景的宣传也不能是简单的文字告知，而要从真诚告知入手,通过宣传、感召、测试、沟通“由浅入深”步步推进，直到企业上下一致认同并开始为实现一共同愿景而努力奋斗。

2、让员工受益。我们制定企业共同愿景的目的就是促进企业更好地发展和给员工带来更多利益，但不会直接把员工的利益在其中进行具体的表达，所以我们要向员工宣传它的意义的同时还要将共同愿景给员工带来的好处予以逐步兑现。这样，员工才能真正相信和真切感受到共同愿景对自己的益处 。否则，员工会认为有无共同愿景纯

粹是企业的事与他们并没有什么实质性的关系。大家通过从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益，从而使企业共同愿景成为员工认同的共同奋斗目标。

二、有效建立个人愿景

1、要激励和鼓动员工树立个人愿景，并形成氛围。个人愿景是指个人对自己未来发展的一种愿望，是个人持续行为的内在动力。我们要以当前开展的“我与企业共命运，扭亏增效做贡献”主题教育活动为契机，做好建立员工个人愿景的发动工作，鼓励员工谋划个人职业发展规划，制定个人发展愿景，员工个人有了目标，才会有动力，并会积极认真地去实现。

2、制定合理的个人愿景。员工制定个人愿景时，要给予指导，要保证科学合理，有超前性、引导性、有渐变性，这样才会让大家看到希望未来，能够看到自己的奉献。好的愿景，能鼓舞人心，把大家凝聚在一起，激发员工的积极性，激发员工发自内心的感召力、凝聚力、向心力，使员工产生一种自豪感，一种激情与干劲，为实现目标而努力。

三、实现“个人愿景”与“企业愿景的”有效结合

“企业即人”，人是企业实现发展的根本，二者相互依存。共同愿景的实现过程其实也是个人愿景的实现过程。实现二者的有效结合，应做到：

1、为员工搭设实现个人愿景的平台。一是搭建好员工自学成才平台。可充分利用各种教学资源，大力开展“读书自学、周反思、先进经验示范推广”等活动，拓宽职工学习渠道。二是搭建好员工岗位成才平台。应结合岗位特点，围绕生产经营活动，有针对性地开展名

师高徒结对、岗位练兵，岗位专业技能培训和岗位工作经验交流活动等，提高职工整体素质。三是搭建好高技能人才的成才平台。应继续鼓励一线优秀员工参加高级工和技师的考评，评选“技术明星”、“创新、创效标兵”，激励员工不断超越自我。只有企业的员工都具有一种不断自我超越的欲望，高于个人愿景之上的共同愿景才会有激励动力，才会产生万众一心的力量，实现企业和个人“双赢”。

2、注重员工个人愿景与共同愿景结合。

1)要大力开展以增强职工对企业归属感、认同感为主要内容的企业理念和价值观、人生观的教育活动，让职工确信积极参与企业发展的同时能够实现自我价值，从而心情舒畅，干劲冲天。

2)逐步改善员工的工作、生活环境和条件,不断提高他们的生活待遇。要把员工的绩效考核、企业奖惩、晋升制度 ,薪酬福利制度的运作与共同愿景的实施密切结合起来 ,使员工真实地感受到企业向共同愿景迈进过程给他们带来的多方面的益处。

员工在实现个人愿景过程中找到与共同愿景的结合点，个体积极性就会高涨，团队创造力就会迸发。

3、树立企业的诚信形象。

1)建立公平、公正的竞争和激励机制，可以有效激起每个员工建立与实现个人愿景的斗志,并能减少由于不公正的产生导致员工的怨言与挫折感; 而给予员工在实现个人愿景方面的帮助则会大大增强其实现愿景的信心 ,同时也增加了员工实现个人愿景的可能性。如果员工都能为实现个人愿景全力以赴工作 ,这会产生强大的创造性张力,这种张力会同时加速企业共同愿景的实现进程 ,而企业共同愿景的实现 ，又反过来会促进员工个人愿景的实现。

2)有一个优秀的领导班子。首先班子要团结，形成领导合力;其次要务实，要实实在在、勤勤恳恳的工作。要对员工、对企业有敬业精神;有超前正确的决策、超前的思维，不要停留在现状;要终身学习，有积极向上的心态。一个优秀的领导班子，员工才能对你产生信任感和对企业的认同感。否则不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自然是通畅不了。

四、通过员工个人愿景的实现推动企业愿景的实现

1、满足员工需要，为实现个人愿景提供保证。根据需求论人的需求：一是提供的合理的薪金、健康的工作环境和各种福利制度，满面足员工生理上的自然性需要;二是要经常开展各种活动文体及娱乐活动，来满足员工的社交需要;三是建立建成全各种规章制度来满足员工对尊重需;四是让员工参与企业决策和发展规划等来充分满足员工对自我实现这一需要的需求。员工的需求论得到满足，主观能动性充分发挥 ，会为企业的发展带来强劲的动力。

2、员工要实现个人愿景需做到以下几点：

1)夯实基础，提高自身素质。加强理论知识、专业知识及其它科学知识的学习，提高专业技能水平，拓展知识和视野，增加实际工作中处理问题和解决实际问题的能力，促进员工自身综合素质的提高。

2)注重养成。一是养成规范化的工作习惯，规范化的工作习惯是自我管理的基础。我们每一项工作时都要有计划、有执行、有检查，有反思。二是养成条理化的工作习惯。工作有计划性，能提前完成的决不推后，避免工作手忙脚乱，尽量做到有条不紊，确保各项工作的按时完成。三是养成精细化的工作习惯。工作树立零差错目标。

3)实现自我突破。一是在挑战中实现自我突破。工作中有责任感，勇挑重担。二是在实践中实现自我突破。工作树立高目标，积极进取。三是在反思中实现自我突破。在反思过程中，寻找发现自己存在的不足和差距，制定措施，迎头赶上。

只要我们员工心中有愿景，工作有目标，并使之融汇到通钢愿中，相信，实现十二五发展规划，建设新通钢的目标就会实现。

第二篇：企业愿景与使命模板

对心脑健康的极致追求，致力于为每一位消费者带来健康、自然、快乐的生活。 崇尚天然健康，采用天然配方达到保健效果，采用天然配方，精选绞股蓝、甲壳素、维生素C三大功效成分科学配伍，从调节血脂入手，消除动脉粥样硬化，改善心脑血管疾病，养血管、添动力、护心脑，集防、治、调、养四位于一体。 恪守卓越品质，采用超临界CO2萃取技术，结合优良制造规范(GMP)的制药标准来生产传统天然配方。

愿景与使命，引进国际通行的ISO9000质量保证体系，并实行产品的全产业链控制，从产品的生产基地到出厂检验，每个环节都严控把握质量关。在诚信经营的企业理念下，每年都十分重视科研投入，强化科技建设，使预防心脑血管疾病产品品质得到有效保障。比如，甄选天然药食同源植物，采用专利可劲提取技术及医药级生产车间生产，引进了一流的生产工艺设备，并打造了立体化的软、硬件控制措施。

风雨十八载，健康千万家。以上就是攀达康为您整理的愿景模板，希望能帮到您建立企业文化。

第三篇：使命与愿景——企业历久不衰的真谛

使命与愿景——企业历久不衰的真谛.txt小时候觉得父亲不简单，后来觉得自己不简单，再后来觉得自己孩子不简单。越是想知道自己是不是忘记的时候，反而记得越清楚。使命与愿景——企业历久不衰的真谛 引 子

讨论企业文化离不开使命和愿景，但人们常犯以下两大错误：

一是没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛，大家无从知道你是干什么的?二是以企业远大目标替代愿景，如“世界500强”、“行业老大”等，无法引起广大员工、特别是顾客或社会的共鸣。

让我们回顾一下沃尔玛这一著名案例。

1945年，27岁的山姆?沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。

对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。

1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。

上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。

创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。

要注意，支持山姆?沃尔顿的成功关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其愿景的朴实与伟大：使普通百姓能买到与富人一样的东西!

上述愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。

我们知道，使命(Mission)说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景(Share Vision)则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。

二者的联系和区别在于： 第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。

第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的(虽然可能异常辛劳)，而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。

比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。

要注意，达到这一理想状态的主体绝非组织/个人，而是你服务的客户或奉献的社会!也就是说所谓Share Vision，理想的图景(Vision)是你与客户或社会共同分享(Share)、后者得到或享有的，绝非企业家或企业自个找乐的。

要解决上述问题、或避免以上错误，确定使命或愿景、塑造企业文化就必须注意以下问题。

一、必须体现产业特征与客户利益

宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了绿林英雄们的使命，解决了为什么上梁山的问题;仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英人士。

也正是由于官吏出身的宋江始终没有提炼出组织愿景(“大碗喝酒、大块吃肉”显然太低俗)，没有夺取政权、改朝换代的政治主张，最终沦落到受“招安”和分崩离析的结局。

对一个企业而言，愿景概括了企业的未来总体目标、使命及核心价值观，它可以团结人、激励人，并把企业凝聚成一个共同体，支撑企业长远发展。

对沃尔玛而言，公司上市、赶超行业老大仅仅是发展目标，而真正促使、推动企业跨越式发展的却是使命与愿景：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。

这一理念看似平凡，但非常伟大——伟大的企业往往有着平凡的抱负，即为大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征——零售。

要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”;而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”等原则，并推行员工“持股分享计划”。

在亨利?福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。福特预见到提供廉价交通工具的潜在收益，并立志：“我要为大众生产一种汽车，他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐时光中。当我实现它时，每个人都能买得起，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它”。

这就使福特的伟大愿景：工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉”。

为此，福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒——这简直不是制造而是在“印刷”汽车!同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元!

还有，1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。

老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫，更没有在营销策划革命上动脑筋(不排除“忽悠”消费者)，而公司汽车销量却从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，年产量已达200万辆。在20年的时间内，福特公司的T型车合计生产了1500万辆!

福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的，是可以并一定能够落地开花、生根发芽的!

长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任，这一使命的责任感突出，但缺乏独特性。2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”， 这体现了长虹从事的消费电子产业特征。

“万家灯火、南网情深”，表达了南方电网公司的供电业务特征。

然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导的企业战略愿景。从我们的认识出发，“让每个人都能享受C生活”，“让光明照亮世界上的每一个家庭”，应当是具有一定借鉴、参考价值的战略愿景。

二、愿景必备的四大基本特征

“愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他发现，有些企业能够依靠三个特征发挥作用并获得成功，在有些情况下甚至只依靠两个特征。但他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。

企业愿景不仅是独特的，而且是清晰且持久的，并辅以服务精神。清晰、持久、独特和服务精神便构成了愿景的四大要素和支柱。愿景作为一种理念，要能真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“热情”。他认为，对工作的热情是保证企业愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何让企业中的每个人保持热情却是胡佛未能说明的问题。

我们认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。

(一)道德

道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会”之所以不长久，首先是因为其非道德性。

上世纪90年代，在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商”(EQ)的过程中，莱尼克等人发现，虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大部分情况下是价值中立的，不能帮助人们区分“对”还是“错”，以避免人们做错事。安然公司崩溃及随后接连不断的大公司财务丑闻，更说明价值判断能力的重要性。

德商概念(MQ)的意义体现在以下三个方面：

1.它是个人和企业行动的“道德罗盘”。

就象罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。

我国台湾地区进行的“1000家大企业用人调查”显示，企业主用人最先考虑的就是属于MQ的“德性”(占54.9%)，然后才是属于EQ的“相处”(占13.2%)，属于IQ的“能力”只占2%。

2.它有助于提升企业形象，增强企业竞争力。

企业对社会责任的积极参与，有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性;其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节，成为道德建设的重要组成部分，强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力。

第三，企业应警惕“道德性弱智”。

一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有负举动时，比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把这方面的消息告诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。

(二)责任

责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别就在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。

愿景包含或作为使命，就必须体现(社会)责任，这种责任是对客户、对社会(包括自身员工)的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，均是企业社会责任的体现;所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想，不能作为组织使命或愿景，没有说明企业能为社会、顾客做何种事情。

以企业理想(某种精神意义、甚至是企业家的个人精神)代替使命，既不能操作执行，又不能指引方向。

美国航空界以劳资纠纷不断而著称，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳动纠纷，而且也从未摔过一架飞机。

西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的场面屡见不鲜。

为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。当有人问是否招收工商管理硕士(MBA)时，CEO凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”

西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有;对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。公司每两年举办一届“文化节”，面对外界好奇而好学的询问，凯勒尔回答：公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。

总部设立在伦敦的非赢利会员组织Account Ability只有11年历史和40名员工，但影响日隆：世界500强的CEO们要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。Account Ability不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出最精明的选择。

富有社会主义思想的福特，1914年开始实行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门，1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天、共4O小时的工作制度;1936年创建了福特基金会，用于资助科学、教育和慈善事业、以扩大福特本人和福特汽车公司的社会影响。

(三)规则

规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立，没有秩序的组织不成其为组织，就不可能持续性发展;二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守，蔑视法规的企业必将受到惩罚。

不论是在任期内还是在卸任后，杰克?韦尔奇对通用电气忧心忡忡的不是赢利能力、不是灵活机制，而是企业诚信，是对商业游戏规则的严格遵守。他对“诚信”问题不仅喋喋不休地挂在嘴边，而且再三重申：业绩不佳者可以给机会，但文化不兼容者必须走人。

社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩溃。

1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅，企业发展缺乏远见，企业创新不利，企业理念无连贯性，管理规章不实不细，对国家经济政策反应迟缓，忽视现代化管理，利益机制的不均衡，资金“撒胡椒面”(分散使用)，市场开拓的同一模式，虚订的市场份额，没有全面的市场推进节奏，“地毯式轰炸”的无效广告，以及国际贸易理想化，云云。

上述罗列式总结让人如坠云雾。有学者通过对沈阳飞龙、山东三株和四川托普等企业成败史的深入、系统研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对系统的职业精神的尊重。

这才是问题的本质所在!

让我们再审视一下默克公司的“座右铭”：公司的社会责任;公司在所有方面都绝对优异;创新以科学为基础;诚实和正直;利润，但利润应来自于对人类的贡献，保护和改善人类生活。

(四)追求

责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。

1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，此举震惊了商业新闻界。3M公司的动因很简单，就是要把资源重新聚焦到其永恒的追求上：创造性地解决那些悬而未决的难题。正是这一看似过于执着的追求，常常把3M公司带入新的事业领域。

波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，还在707飞机上进行了一番努力，后来才有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个目标作为一种事业而为之奋斗。上世纪50年代，菲利浦?默里斯公司的烟草市场占有率仅为9%，行业排名第六位，确立的目标就是打败世界排名第一的RJR烟草公司，果然最终在全球范围内击败了强大的竞争对手。

三、如何战略愿景?

有三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情，有人问他们在做什么。第一个人说“我在砸石头”，第二个人说“我在挣钱糊口”;问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。

世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”

愿景必须具备道德、责任、追求和秩序等四大特征，而要成功地实现战略愿景，还要满足以下条件。

第一，愿景的制订必须“好高骛远”。 愿景代表着企业为之奋斗不已的未来图景，这种图景未必一定能实现(需要努力加运气)，更不可能在短期内达成。因此，制订企业愿景不应该只停留在现有经营能力和环境层面上，而需要高瞻远瞩、胸怀博大。“目标永远不可能实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。

不难想象，如果沃尔特?迪斯尼公司把公司的宗旨确定为“制作动画片”而不是“让人们快乐幸福”，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。

对于战略愿景的制订，有人提出了BHAG方法。该方法代表着宏伟(Big)、惊险(Hairy)、大胆(Audacious)和目标明确(Goal)。也就是说，制订的战略愿景应该是鼓舞人心的、充满刺激的和大胆明确的。

另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目标，目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都能很容易地理解它。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，形成一种人们可以装载到自己头脑中随处携带的形象。

“制订愿景要好高骛远”还有一层意义，即防止企业骄傲自满。

很多优秀、甚至领先企业往往会患上“我们已经成功了”综合症，进入一种骄傲自满、排斥创新的状态。新成立的公司在有了一定知名度、或当生存已不成问题后，也可能出现这一症状。登上月球之后，下一步要做什么呢?

在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。当人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的”。当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头砸个稀烂。

老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福特公司甩到了身后。

第二，愿景的执行必须持之以恒。

在索尼公司创立初期，井深大阐述了公司经营理念中的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少;我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”

在40年后提出的“索尼先锋精神”中，井深大对其核心经营理念是这样阐述的：“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务;索尼应该一直是未知世界的探索者，索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力，不断发挥人的最大潜能，这是索尼的关键力量。”

40年过去了，同样的核心价值观，不同的表达方式。进入新世纪，索尼公司的口号是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导者”。其中“娱乐全人类”是其战略愿景，而“成为全球娱乐电子消费品的领导者”则是其战略定位。

据一份调查显示，在以可口可乐、IBM、宝洁和耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史达到10年的有13家，达到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之间的也有16家。这组数据说明了一个什么问题呢?

很明显，这些在全球市场叱咤至今的强势品牌，无一不是多年一贯制地坚守对消费者做出的承诺，几乎从不轻易的改弦易辙。即使他们在某个阶段犯了错误，也能立即改正，并通过具有亲和力的公关策略来挽回与消费者的关系，从而使品牌形象得以在消费者的心智中经久不衰。

沃尔玛的竞争对手凯马特的老板曾如是评价：山姆可称得上本世纪最伟大的企业家，他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。

第四篇：企业的愿景、使命和目标与执行力的关系

1、 执行力是企业文化的一种表现形式，决定企业愿景、使命和目

标的成败

当今社会，市场竞争越来越激烈，而变化、速度与危机被称为21世纪的特征。在这个变化无常的环境中，执行力是企业愿景、使命的保障!

企业愿景、使命、目标没有执行力保证，就可能成为宣传口号和毫无意义的远景规划。只有执行力才能使企业愿景、使命和目标落地、创造出实质的，没有执行力，愿景就成为空想，使命目标就成为空话。没有执行力是企业管理的最大黑洞。

2、 企业的愿景、使命和目标跟企业执行力又是相辅相成的关系

企业的执行力贯穿于整个企业的所有部分，执行力是为企业的愿景、使命和目标服务的，企业有什么样的愿景、使命和目标，就会产生什么样的执行力，他们是相辅相成，互为影响的。

第五篇：宝钢愿景和领导力

1、 在企业内部，愿景传递的层次顺序是

集团愿景—公司愿景—部门愿景—团队愿景—个人愿景

2、 下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法 我希望看到什么

3、 如何鼓励基层员工展现其领导力 全部都是

4、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念 用威胁强迫员工接受

5、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念 用威胁强迫员工接受

4、 要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法是 将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来

5、 领导力在跨部门管理中特有的表现是 在不同部门之间建立融洽的合作关系

6、 下面哪一项符合对管理的描述 通过他人完成工作

8、愿景从高管手中以什么形式传达到经理手中 目标

9、“实现结果的手段，是资源和方法相结合的计划”指的是 战略

10、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是 不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系

11、下列哪一项属于识别层面 我们是优秀的供应商

12、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是 各个层级的位置关系是特定的

13、多视角分析工具中的团队视角是指 站在团队的立场上去看、去听和去感受

14、有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是

这一层面关注怎么做的;问题这一层面涉及要做些什么;能力包括技能和胜任力

15、愿景与领导力的内在联系在于 都是关于引导大家实现目标

16、当团队成员之间出现信任危机时，作为领导者，下列哪项做法是不适宜的 规定每个人的角色和等级，要求绝对服从

17、在信念评估时，哪种情况下可以给3分 理性、感性和胆识都支持这种观点

18、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析 领导者、团队、咨询顾问、公司

19、下列哪一项属于识别层面 我们是优秀的供应商

20、在标准分级工具中，提问“还有更重要的原因让你无论如何都会去做吗?” 找出核心价值观和更重要的动机

21、作为公司财务部的经理，应当为部门设定什么愿景 以财务管理提升公司管理水平

22、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法 我希望看到什么

23、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是 不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系

24、公司的哪些人员需要有领导力 各个层面的人员

25、关于领导力，下列说法错误的是 领导力建立在领导的强权基础之上

26、愿景与领导力的内在联系在于 都是关于引导大家实现目标

27、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是 各个层级的位置关系是特定的

28、对逻辑金字塔进行整体分析，错误的观点是发生在环境层面的变革影响最大

29、关于愿景、公司识别、价值观、能力、日常行为和环境之间的一致性说法正确的是 这些因素都要保持一致性

30、要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法 将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来

31、多视角分析工具中，公司的视角对应的是哪一种称谓 我们

32、信念评估的基本方法是

询问员工和愿景有关的问题并进行评分

33、我们可以按照金字塔模型自下而上的顺序对团队进行评估，具体的顺序 环境、行为、能力、价值观和信念、识别、愿景和意义

34、下列各项因素中，属于行为层面的是 员工采取的行动

35、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析 领导者、团队、咨询顾问、公司

36、下列说法中错误的是

信念和价值观是支持能力和行为的因素

37、关于信念的特点，描述正确的是 信念很难改变，并且会影响到人们的行为

39、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是 各个层级的位置关系是特定的

40、领导力的定义中包含哪些方面的能力 全部都是

41、下列哪一项不是逻辑层次金字塔模型中的要素 激励

42、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法 我希望看到什么

43下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一 你对公司的战略有什么看法?

44逻辑金字塔中，哪一个层面是有关“为什么”的问题的 价值观

45下列说法中错误的是

信念和价值观是支持能力和行为的因素

45下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一 你对公司的战略有什么看法?

46“双方对变革有什么看法”是多视角分析工具中哪一个视角的角色需要考虑的问题 咨询顾问

47从逻辑金字塔来看，变革中最容易处理的层面是

环境 48关于领导力和管理的关系，下列说法正确的是 管理为人们提供实现目标的工具而领导力激励人们做出贡献 49幻想工程战略将创造过程分为哪三个阶段

梦想家阶段、现实主义阶段、批评家阶段

50关于幻想工程，下列说法错误的是 ? 这种方法是将不同层次的因素归类到金字塔的不同层级上

51在变化结果模型中，“最重要的收益”是指

让变革值得推行的因素 52下列说法错误的是愿景通过梦想就能产生

53下列说法错误的是 : 管理通过增加沟通技巧为领导力提供有益的补充

54下面哪一项不是愿景规划工具的作用---让每位员工心中都有一个具体的行动计划 55一个完备的愿景应当具备什么条件—全部都是。

56下面哪一项活动和领导力没有直接关系---在给定时间内制定计划任务

57“如果维持现状，会有什么好处”对应的是变化结果模型中哪一个要素：有利的副产品 58与“我希望上班迟到的现象能够少一些”想对应的“加法”是 ：我希望建立与出勤挂钩的绩效评价体系

59 愿景的作用是----全部都是

60下列说法错误的是-愿景应该让资源和志向匹配 61为什么说领导者提出的新想法往往是脆弱的 ---全部都是

62经理在明确了新的目标后如何调动团队积极性

：把目标转化为团队愿景 63作为领导者，如何才能让别人追随你---全部都是 64在逻辑层次金字塔中，位于最高层级的是--愿景

65如果你的员工对推行改革存在疑虑并提出了可能的困境，你应当---认清目前的实际情况并同愿景进行对比

66关于领导者和领导力，下列说法错误的是---领导力等同于管理 67愿景与志向的区别是---愿景面向外部而志向面向内部

68使用“善待传统”的愿景规划工具时可以问自己哪些问题以便将传统融入愿景----全部都是 69下列说法错误的是---愿景通过梦想就能产生

70“保持客观，对任何可能的错误进行分析”符合幻想工程战略三个阶段中的哪个阶段--批评家阶段- 71如何鼓励基层员工展现其领导力 ---全部都是

72下面哪一项不能称之为愿景---10月底前完成销售指标

73在借助榜样和导师的帮助来增强团队关于愿景的信念的五步法中，最后一步是 ----让团队设想一下他们需要增强信念的情境

74下列说法错误的是 要实现目标，只要知道自己能够做到就可以了

75下列哪一项不是信念评估工具中涉及的问题--我的时间是否允许我实现愿景 76信念的作用是---在我们不了解实际情况的时候为我们指引方向 77有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是---这一层面涉及要做些什么 78愿景实施中的阴影是指 -----对实现愿景可能造成的阻碍因素 79使命是指----为实现愿景而采取的行动

80关于榜样和导师，下列说法不正确的是 : 导师不必是具体的某个人，也可以是公司、业务模式或者案例

81在进行团队评估时解答“公司内部员工怎样认识和看待自己”属于哪一层次的----识别 82信念评估完成后，领导者应当将注意力集中在哪个方面 --得分最低的陈述