愿景领导力范文

2022-05-22

第一篇：愿景领导力范文

宝钢愿景和领导力

1、在企业内部，愿景传递的层次顺序是

集团愿景—公司愿景—部门愿景—团队愿景—个人愿景

2、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法我希望看到什么

3、如何鼓励基层员工展现其领导力全部都是

4、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念用威胁强迫员工接受

5、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念用威胁强迫员工接受

4、要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法是将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来

5、领导力在跨部门管理中特有的表现是在不同部门之间建立融洽的合作关系

6、下面哪一项符合对管理的描述通过他人完成工作

8、愿景从高管手中以什么形式传达到经理手中目标

9、“实现结果的手段，是资源和方法相结合的计划”指的是战略

10、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系

11、下列哪一项属于识别层面我们是优秀的供应商

12、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是各个层级的位置关系是特定的

13、多视角分析工具中的团队视角是指站在团队的立场上去看、去听和去感受

14、有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是

这一层面关注怎么做的;问题这一层面涉及要做些什么;能力包括技能和胜任力

15、愿景与领导力的内在联系在于都是关于引导大家实现目标

16、当团队成员之间出现信任危机时，作为领导者，下列哪项做法是不适宜的规定每个人的角色和等级，要求绝对服从

17、在信念评估时，哪种情况下可以给3分理性、感性和胆识都支持这种观点

18、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析领导者、团队、咨询顾问、公司

19、下列哪一项属于识别层面我们是优秀的供应商

20、在标准分级工具中，提问“还有更重要的原因让你无论如何都会去做吗?” 找出核心价值观和更重要的动机

21、作为公司财务部的经理，应当为部门设定什么愿景以财务管理提升公司管理水平

22、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法我希望看到什么

23、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系

24、公司的哪些人员需要有领导力各个层面的人员

25、关于领导力，下列说法错误的是领导力建立在领导的强权基础之上

26、愿景与领导力的内在联系在于都是关于引导大家实现目标

27、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是各个层级的位置关系是特定的

28、对逻辑金字塔进行整体分析，错误的观点是发生在环境层面的变革影响最大

29、关于愿景、公司识别、价值观、能力、日常行为和环境之间的一致性说法正确的是这些因素都要保持一致性

30、要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来

31、多视角分析工具中，公司的视角对应的是哪一种称谓我们

32、信念评估的基本方法是

询问员工和愿景有关的问题并进行评分

33、我们可以按照金字塔模型自下而上的顺序对团队进行评估，具体的顺序环境、行为、能力、价值观和信念、识别、愿景和意义

34、下列各项因素中，属于行为层面的是员工采取的行动

35、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析领导者、团队、咨询顾问、公司

36、下列说法中错误的是

信念和价值观是支持能力和行为的因素

37、关于信念的特点，描述正确的是信念很难改变，并且会影响到人们的行为

39、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是各个层级的位置关系是特定的

40、领导力的定义中包含哪些方面的能力全部都是

41、下列哪一项不是逻辑层次金字塔模型中的要素激励

42、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法我希望看到什么

43下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一你对公司的战略有什么看法?

44逻辑金字塔中，哪一个层面是有关“为什么”的问题的价值观

45下列说法中错误的是

信念和价值观是支持能力和行为的因素

45下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一你对公司的战略有什么看法?

46“双方对变革有什么看法”是多视角分析工具中哪一个视角的角色需要考虑的问题咨询顾问

47从逻辑金字塔来看，变革中最容易处理的层面是

环境 48关于领导力和管理的关系，下列说法正确的是管理为人们提供实现目标的工具而领导力激励人们做出贡献 49幻想工程战略将创造过程分为哪三个阶段

梦想家阶段、现实主义阶段、批评家阶段

50关于幻想工程，下列说法错误的是 ? 这种方法是将不同层次的因素归类到金字塔的不同层级上

51在变化结果模型中，“最重要的收益”是指

让变革值得推行的因素 52下列说法错误的是愿景通过梦想就能产生

53下列说法错误的是 : 管理通过增加沟通技巧为领导力提供有益的补充

54下面哪一项不是愿景规划工具的作用---让每位员工心中都有一个具体的行动计划 55一个完备的愿景应当具备什么条件—全部都是。

56下面哪一项活动和领导力没有直接关系---在给定时间内制定计划任务

57“如果维持现状，会有什么好处”对应的是变化结果模型中哪一个要素：有利的副产品 58与“我希望上班迟到的现象能够少一些”想对应的“加法”是：我希望建立与出勤挂钩的绩效评价体系

59 愿景的作用是----全部都是

60下列说法错误的是-愿景应该让资源和志向匹配 61为什么说领导者提出的新想法往往是脆弱的 ---全部都是

62经理在明确了新的目标后如何调动团队积极性

：把目标转化为团队愿景 63作为领导者，如何才能让别人追随你---全部都是 64在逻辑层次金字塔中，位于最高层级的是--愿景

65如果你的员工对推行改革存在疑虑并提出了可能的困境，你应当---认清目前的实际情况并同愿景进行对比

66关于领导者和领导力，下列说法错误的是---领导力等同于管理 67愿景与志向的区别是---愿景面向外部而志向面向内部

68使用“善待传统”的愿景规划工具时可以问自己哪些问题以便将传统融入愿景----全部都是 69下列说法错误的是---愿景通过梦想就能产生

70“保持客观，对任何可能的错误进行分析”符合幻想工程战略三个阶段中的哪个阶段--批评家阶段- 71如何鼓励基层员工展现其领导力 ---全部都是

72下面哪一项不能称之为愿景---10月底前完成销售指标

73在借助榜样和导师的帮助来增强团队关于愿景的信念的五步法中，最后一步是 ----让团队设想一下他们需要增强信念的情境

74下列说法错误的是要实现目标，只要知道自己能够做到就可以了

75下列哪一项不是信念评估工具中涉及的问题--我的时间是否允许我实现愿景 76信念的作用是---在我们不了解实际情况的时候为我们指引方向 77有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是---这一层面涉及要做些什么 78愿景实施中的阴影是指 -----对实现愿景可能造成的阻碍因素 79使命是指----为实现愿景而采取的行动

80关于榜样和导师，下列说法不正确的是 : 导师不必是具体的某个人，也可以是公司、业务模式或者案例

81在进行团队评估时解答“公司内部员工怎样认识和看待自己”属于哪一层次的----识别 82信念评估完成后，领导者应当将注意力集中在哪个方面 --得分最低的陈述

第二篇：愿景领导的成功实践?

龙源期刊网 http:// 愿景领导的成功实践

作者：王瑞杰

来源：《中国井冈山干部学院学报》2015年第03期

[摘要]为了实现“全民共识，万众一心”的政治目标，新加坡在2012年开展了“我们的新加坡对话”活动，这项活动以“广纳民意、深入民心、常谋远略”三大原则来推动，通过“两股力量、刚柔并济”的方式来实施，有力推进了新加坡的“核心价值观”建设。“密切联系群众，凝聚社会共识”是一个极具挑战性的政治课题，各个国家都在探索破解这个政治难题的有效途径，新加坡的这个成功实践为其他国家提供了借鉴和参考。

[关键词]愿景领导;我们的新加坡对话;密切联系群众;凝聚社会共识 [中图分类号]C933.2 [文献标识码]A [文章编号]1674-0599(2015)03-0000-00 [收稿日期]2015-04-20 [作者简介]王瑞杰，男，新加坡教育部长，获英国剑桥大学经济学硕士学位和哈佛大学肯尼迪政府学院公共行政硕士学位。

在世界任何国家，“全民共识，万众一心”对国家建设与发展的重要性都是毋庸置疑的。“密切联系群众，凝聚社会共识”是一个极具挑战性的政治课题，要实现这样的目标，绝非易事，要跨越各种挑战和障碍才有可能达成。

“我们的新加坡对话”(Our Singapore Conversation)——这项国民参与的民意汇集活动是由新加坡总理李显龙先生在 2012年发起的，在此，我们将分享这项活动的点点滴滴。

一、开展 “我们的新加坡对话”的意义

首先，对话强调这是“我们的新加坡”，主题非常明确，这是为了加强新加坡人对国家的归属感并积极参与国家建设。开宗明义地阐明举办这次活动的目的，这对于一个像新加坡这样多元种族、文化和宗教的社会是非常重要的。

第二，这个活动也强调这是“我们的对话”。这意味着，这次对话不是单向的，不仅仅是政府向人民单向传达信息，也不只是人民向政府提出看法，而是政府与人民之间、还有人民与人民之间的多向沟通。

龙源期刊网 http:// 第三，强调“对话”，表示这是一个开放式的交流平台，大家可以畅所欲言，要营造大家能够去表达自己内心真正想法的氛围，能进行有意义的交流本身就是一种成就。

事后，我们做了一份总结报告。报告内容总结了新加坡人的12个观点和5大愿景。我们没有把报告命名为 “我们的新加坡对话委员会总结报告”，而是以《反思》为题，这样的做法，反映了我们对于“我们的新加坡对话”的态度：对话是一个不间断的过程，并且鼓励大家继续讨论，对话本身就是一件非常有意义的活动，但是，更重要的是把对话取得的一些共识落实到具体行动中去，用具体的行动实践“全民共识，万众一心”的政治信念。

二、“我们的新加坡对话”的开展过程

“我们的新加坡对话”共分两个阶段进行。第一个阶段让小组进行开放式讨论，不预先设置议题，主要听取参与者对新加坡未来的憧憬;[JP2]到了第二个阶段，我们深入探讨参与者最关心的具体课题，相关的政府部门负责引导民众，进行专题讨论。[JP] 在整个过程中，我们跟媒体紧密合作，跟踪报导对话会的讨论内容。

“我们的新加坡对话”，是新加坡历来最大型的国民参与讨论活动。新加坡公民一共330万人，参与这项活动的就超过5万人，这项活动的参与率是非常高的。

对于开展如此大规模的对话活动，老实说，我开始时有些不安。我们没有总蓝图，采取的是开放的形式，团队也没有相关的经验，所以，在活动过程中必须不断根据情况做出调整。这是一个新的尝试和体验，然而，我深信新加坡人都希望通过集思广益来共同建设一个更美好的社会，因此，无论活动面临多少挑战，最终一定能够取得成功。

这项对话会重新诠释了“全民共识，万众一心”的概念。国民的参与对治理好国家具有重大意义。接下来，我会用“三大原则、两股能量和一个核心”来分享我们在这个过程中所获得的心得。

(一)重新诠释国民参与的三大原则

所谓的三大原则是指对话有广度，有深度，有长度。 1.广纳民意

第一个原则是广度，也就是广纳民意。

记得有个年轻人问我，是否能把他换到有年轻人的对话小组。我劝他留在原来的小组。对话会结束后，他和我说声谢谢，并且告诉我，他从中认识到了年长者和年轻人所关注的课题不同，也了解到不同的观点，这是参与者通过对话而亲自认识到不同观点的事例。

龙源期刊网 http:// 为了广泛收集各类人员、群体的不同观点，“我们的新加坡对话”从以下几方面广纳民意：

首先，为了主办这项对话，我们借助了不同领域的经验、技术与专长——我是全国对话委员会的主席，26名委员会成员来自不同的背景。除了其中7人是担任政治职务的，大部分委员来自私营企业和民间组织，包括了专业人士、出租车师傅、学生，还有艺术家和电视节目主持人等。负责主持对话会的协调员包括了来自社会各个阶层的志愿者，他们没拿半点酬劳。[JP2]无论是委员会成员或是志愿者，都是本着公民的责任参与这项活动。参与者可以在没有压力的情况下，轻松地讨论问题。

其次，通过各种平台接触各行各业的新加坡人：除了在新加坡国内，我们也在一些海外城市举办对话会。我们和主流媒体合作，也利用新媒体如面簿、官方网站以及Youtube等。我们展开面对面的调查。对于一些学历不高、不阅报、不上网的民众，我们也特别努力征询他们的意见，所以，我们选择在老百姓常聚集的地点举办对话，例如在熟食中心。我们还以7种语言展开对话，以各大种族的母语和方言进行交流。

我们深信，为民服务，首先得了解他们的期望和所关注的问题，因为民众最能切身感受到政策的影响与不足。通过广泛听取民意，我们的新加坡对话收获丰富。 2.深入民心

第二个原则是深度，指的是深入民心。

政府必须与民众建立互信，深入了解民众最关心的课题，才可以深入民心。

有一名年轻女士对我说：她一直以为政府强调宗教与种族和谐不过是一种政治宣传手段，直到参加了全国对话并和马来同胞交流后，才发现自己思考问题不够深入。她了解到原来少数民族对于族群关系的顾虑，是真实存在的。另一名参与住屋问题对话会的女士则告诉我：她一方面希望屋价是儿女负担得起的，另一方面又希望自己的房子能持续增值，通过对话的深入开展，她也意识到她的想法是自相矛盾的。这些例子说明，国民参与要深入，彼此之间才能建立深层的信任。

“我们的新加坡对话”的深度，从以下几方面来深入民心：

第一，民众只有在了解一个课题的多种观点后，才能明白制定解决方案并不容易。政府必须在各种不同看法中取得平衡。即便彼此之间无法达成一致看法，也要以求同存异的方法来处理分歧，这样才能够最终形成全民一心的政治局面。

第二，全国对话把重点放在民众最关心的民生课题上。我们从第一阶段的开放对话中，整理出一些主要课题，在第二阶段做主题式的深入讨论，其中包括教育、住屋、医疗保健与就业课题，这些也是世界各个国家都非常关注的课题。

龙源期刊网 http:// 第二阶段的对话，我们深入讨论细节。各个政府机构都对这些课题做了详尽的分析，使得对话得以不断深入开展。

对话之所以有深度，是因为我们选择的课题是民众最关心的。对话的方式也能够让民众更深入地了解相关问题。这有助于建立人民之间以及政府与人民之间更深层的互信，从而达到“全民共识，万众一心”的政治局面。 3.长谋远略

第三个原则是长度。我们清醒地认识到，促进国民参与是长期的过程，所以，我们必须看得长远，能够长谋远略。

“我们的新加坡对话”，从以下几方面做到放眼未来，长谋远略：

首先，对话会不仅探讨了眼前的民生问题，也激发了新加坡人对于未来的思考。我们通过对话会，总结了新加坡人的5大愿景。他们希望未来的生活：充满机会，充满意义，有所保障，互相扶持，以及互信互重。这些愿景为新加坡的长远政策思路指引了方向。

其次，各政府机构把对话会上所学到的各种筹划与应变能力制度化。这有助于提升长远发展所需的能力。对此，我举三个例子说明：

新加坡公共服务学院为公务员提供了相关课程，教导他们如何与公众和网民有效沟通和建立联系，并进行相关的研究和人员培训。

教育部成立了协调员网络，培训一批对话协调员，还编写了手册，教导他们如何引导参与者。

教育部的组织结构也做了改变。我们成立了一个通讯与参与组织司，统筹协调教育部对内和对外的沟通。

(二)我们的新加坡对话：两股能量，刚柔并济

刚才，我介绍了三大原则。现在，让我谈一谈两股能量，刚柔并济。 1.刚性的能量

第一股能量指的是刚性的行动力。有了好的点子后，必须积极实践，这是建立信任的基础。有了行动才会有成果，才能改善人民的生活。检讨政策，也是这场对话的重要部分。

为了让人们的生活有所保障，李显龙总理在国庆群众大会上谈到如何让人民负担得起医疗保健和公共住房的开销。在这一两年，我们推出了新的措施：

龙源期刊网 http:// 首先，终身健保计划。这是现有的政府基本医疗保险计划的“升级版”。这项计划让全民享有终身医疗保险，帮助人民应付高额的医疗费，为新加坡人提供更好的保障。

其次，建国一代配套政策，向那些为国家建设艰苦奋斗的长辈致敬。[JP2]因为我们从对话中发现，孝道是国人非常重视的核心价值观。这个配套将能帮助我们的建国一代应付终身的医疗保健开销。

为了让社会充满机会，我们推出了未来技能培训补助计划。政府平均每年投入10亿新元(相等于45亿人民币)，提供各种津贴和奖金。新加坡人无论处于哪个人生阶段、哪个起点，都有机会发挥自己的潜能，不断提升技能，学以致用，终身学习，终身受用。

政府将建立一个结合教育、培训和事业发展的制度，这将帮助新加坡人有效适应就业市场的转变。 2.柔性的能量

除了积极的行动力外，还得要有柔性的能量。这里指的是人民之间的相互理解和同理心，以及如何扩大共同利益和缩小分歧。

我们还在继续与人民对话。例如，李光耀公共政策学院在2014年举办论坛，探讨了新加坡社会过去的分歧如何继续影响现在，而我们又该如何克服新的分歧。我们不可能对每一件事情都有相同看法。正所谓退一步，海阔天空，各退一步有时反而能找到前进的道路。即使我们有时理念不一，国人还是相信我们会为他们作出正确的决定。

政府与人民建立密切的关系，将有利于双方共同承担责任，携手制定治国方案和对策。如今面对的许多新挑战，已不能单靠专家或政府来应对。一名参与对话的公众向我反映他如何克服质疑的心态并学习共同承担责任。他说：“如果你不满于现状，就应该尝试去改变它。我们应该承担起责任，而不是置身度外，只顾埋怨。”

刚性和柔性的能量同时发挥，才能做到“全民共识，万众一心”。

(三)一个核心

最后，我希望以一个“核心”作为总结，那就是我们的核心价值观。

公民的基本价值观，就是愿意为共同利益付出、为共同命运而奋斗。我们的学校在这方面扮演了重要的角色。教师必须启发学生从小关心国家社会，放下自我，怀抱远大的志向。

一个领导人的根本价值观是以德服人，要以诚信为民服务，建立廉洁的政府。建国总理李光耀先生是这种精神的最佳表率。我曾担任李先生的首席私人秘书。我在追悼文章《李先生的红盒子》里强调李先生对新加坡坚定不移的奉献精神。李先生就是通过这样的方式，建立了人

龙源期刊网 http:// 民对他的高度信任与爱戴。新加坡人在他逝世后所表达的悲伤和感激，是对他的高度肯定，排队等候向李先生致以最后敬意的公众，形成了长长的人龙。

三、结语

国民参与，讲求的不是某种技巧，而是一种达到深层目标的过程，也是一种领导方式。

随着时代的变迁，我们需要用不同的方式去接触民众。然而，无论是用何种方式，都必须秉持诚信和一颗为民服务的心，这方面的政治人物典范就是李光耀先生。李光耀先生所展现的这种献身精神，经得起时间的考验。

一个核心价值观，配合刚柔并济的两股能量，再通过广纳民意、深入民心和长谋远略这三大原则，为我们达到“全民共识，万众一心”的目标提供了强大的推动力。

(作者为新加坡教育部长，本文为作者在第五届“中新领导力论坛”上的演讲稿，发表时略有修改)

(责任编辑：胡硕兵)

第三篇：如何打造公司共同愿景、公司愿景

如何打造公司共同愿景

一、共同愿景的含义

说到“共同愿景”，我们首先应该知道什么是“愿景”。对于“愿景”，相信大家并个陌生，但它的准确含义是什么呢?它的含义是人们美的愿望和追求的景象。知道了“愿景”的含义，那么“共同愿景”就好理解了。五项修练的创始人彼得•圣吉是这样解释的：

共同愿景是大家共同愿望的景象，是发自内心的意愿，是一个可以实现的目标。我们可以举出一些著名企业的共同愿景：迪斯尼公司：让人们快乐

福特汽车公司：世界上无论贫富的人都拥有我们的汽车青岛海尔：成为美国市场上的家电五强上海药业：使天下人都因我们的药品而更加健康

电影《斯巴达克斯》可能大家都看过，斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在罗马军队克拉斯将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。在电影中有这样一个镜头：

克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的战士说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”

在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。” 然后，他身旁的一名战士站起来说：“我才是斯巴达克斯。”接着，又一名战士站起来说：“不!我才是斯巴达克斯。” 结果在一分钟内，被俘虏的每一个人都站起来，说自己是斯巴达克斯。

为什么每一个人都愿意选择死?它带来的深沉启示是：这支部队所忠于的并不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的共同愿景：即有朝一日可成为自由之身，他们都不再当奴隶。

由此可见，这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它，这就是共同愿景产生的作用。

二、共同愿景的作用

如果没有共同愿景，就没有学习型组织。建立共同愿景大体有三方面的作用：对组织成员具有“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”。

(一)凝聚作用：

愿景概括了未来目标、使命及核心价值，是最核心的内容，是最终希望实现的蓝图。它使组织成员的意愿凝聚在“我们的事业”中，从根本上改变“与己无关”的想法，而使组织成员感到“单位兴则我引以为荣，单位衰则我引以为耻”。

(二)激励作用：

在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须的事，激励组织成员为实现愿景而百倍努力，发挥创造性的劳动，使组织成员的创新活动达到从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境地。

古今中外，这样的例子发生了很多：

1961年，美国总统肯尼迪宣布了一个汇聚许多美国太空计划领导者多年心愿的愿景：在10年内，把人送上月球。这个愿景引发出无数勇敢者的行动，最终在上个世纪60年代实现了登月。

上个世纪80年代中期，苹果电脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。

(三)规范作用：

规范组织成员的行为，使之忠诚于为实现愿景而作出奉献。建立共同愿景能帮助组织成员主动而真诚地奉献和投入，从而取代员工对改革的抱怨以及对领导个人愿景的被动服从。因为它符合众人的心愿，员工觉得是在做自己想做的事情，在工作中便会充满热情。

生活中喜悦的感觉常来自于分享的共同愿景，英国作家乔治•萧伯纳曾生动的表达了这个想法，他说：“生命中真正的喜悦源自当你为一个自己认为至高无上的愿景，献上无限心力的时候，它是一种自然的、发自内心的强大力量，而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”

三、共同愿景的特点

(一)共同愿景总会随着形势和环境的变化而变化。

许多优秀的领导者知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变，哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是不可多得的。

例如：上个世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”，今天，索尼又将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”。

沃尔玛公司在1990年追求的是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司”，但是今天的沃尔玛公司的愿景是“给普通百姓提供机会，使他们能够买到与富人一样的东西”，这个愿景已是家喻户晓。

(二)彼此分享愿景。如果你我心中虽然持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有一个愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够属于一项重要的任务、事业或使命。

(三)共同愿景在实践过程中不断被探询和检验。

是否有共同目标、共同愿景，也需要通过实践反复检验、辨析、调整、反馈、沟通，才能达到共识并形成实现愿景的合力。

四、建立愿景的基本原则建立愿景应遵循的基本原则：

(一)积极的、健康的。

(二)勿伤害他人的。

(三)合乎道德及法律规范的。

五、愿景的三个层次组织大愿景→大目标团队小愿景→中目标个人愿景→小目标以当阳市检察院为例：

组织大愿景：争创全国模范检察院，争创全省最佳文明单位

团队小愿景(三年愿景)：反贪局：利剑肃贪腐，争当全省反贪行列排头兵;民行科：“三个百分百”，即提抗案件采纳率100%，抗诉案件改判率100%，当事人满意率100%;公诉科：公诉规范化，视案件质量如生命;队伍专业化，出全省优秀公诉人;法警队：办案安全零事故，驾驶安全零违章，机关安全零报警。以宝钢为例：

组织大愿景：宝钢在2010年进入世界500强。团队小愿景：

例

1、宝钢炼钢厂炉前化验室的小愿景是“一切为了3分18秒，即化验室自接到炼钢炉前操作工送来的钢样起，在3分18秒内拿出化验结果，并交到操作工手里。”现在已经达到2分28秒，日本君津厂是3分19秒。

例

2、宝钢钢管公司设备检修部门的小愿景是“1010”：即1：一次检修成功;0：返修为零;10：接到报修电话后10分钟内检修人员到现场。

只有这样，许许多多的团队小愿景才能支托宝钢2010年进入世界500强。它们之间的关系是：组织愿景由团队愿景支撑，团队愿景由个人愿景支撑。所以要特别强调的是，作为学习型组织，必须鼓励其组织成员发展自己的个人愿景，因为共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，只有将个人愿景汇聚起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。要特别强调的两点：

1、愿景建设应从个人愿景抓起，要重视个人愿景，鼓励个人愿景，不能排斥压制。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。个人愿景是建立共同愿景的基础，个人只有不断地自我超越，建立起自己的个人愿景，共同愿景才会在组织中形成。个人愿景的力量源自一个人对自身愿景的深度关切，而共同愿景则来自于组织中各成员的共同关切。共同愿景由个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿景获得能量和培养心愿。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果个人没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯个人自由，团队成员应该彼此尊重，特别是对别人的个人愿景应当给予充分的尊重，不能将自己的个人愿景强加给别人，强迫他人发展。只有当组织成员的个人愿景能自由发展时，他们才可能将共同愿景视为个人愿景的体现，才能为建立共同愿景而贡献自己的智慧和才能。

2、要将领导层的愿景变成鼓舞组织成员的愿景。要使领导者所创造的愿景被组织各个阶层的人真诚地分享，并凝聚这些人的力量，在不同的人之中建立起一体感。

六、愿景应该如何发起

愿景如何发起，我们首先要探讨的问题：愿景建设究竟是自上而下，还是自下而上? 很多人倾向于自下而上：

总是由高层宣示的愿景常常会令人感到失望，因为这样的愿景通常是治标而不治本。通过一次建立愿景的努力，可以为单位的策略提供遵循方向，一旦写下来后，领导者就会认为他们已卸下建立愿景的职责，而实际上写下愿景宣言只是建立共同愿景的第一步，愿景在纸上陈述而非发自成员的内心，是很难使愿景在组织中扎根的。其次，由最高管理层撰写的愿景宣言，并非是从个人愿景中建立起来的，在追寻“策略性的愿景”时，个人愿景常被忽略，这种愿景所反应的仅是少数人的个人愿景，可以说是领导者的意志。由于这种愿景很少在每个阶层内特别是普通员工中进行探询与检验，因此无法使员工了解和感到共同拥有这个愿景，结果新出炉的官方愿景也无从孕育出能量与真诚的投入。必须看到，共同愿景是建立在个人愿景基础之上的，如果愿景未被广大员工所接受，或有相当数量的人对愿景抱怀疑态度，不予认同，并认为自己不可能分享这个愿景，那么这些人就不可能为这个愿景而奋斗，更不可能激发起创造力，甚至会采取冷漠、不遵从、勉强的态度。

当然，这并不是说愿景不能从高层发散出来。愿景也可以从高层发起，并依次贯穿组织，但一个出发点是必须的：由高层发起的愿景，要经过所有利益相关者展开讨论，获得广泛的参与。

例如：云南昆明市供电局的共同愿景客户满意，昆供兴旺昆供兴旺，员工满意四九供电，五九可见

四九供电是指全年供电率达到99.99%，也就是说在一年中拉闸停电的次数仅为3.7次;五九可见是指员工的年收入达到99999元。其寓意为四九加五九等于九九，取谐音“久久发展”，长远发展。

七、建立共同愿景的5个阶段

一般来说，建立共同愿景可以分5个阶段：告知、推销、测试、咨询和共同创造。第一阶段是“告知”。所谓告知，首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什么，然后将愿景告知员工。在这个过程中，传达信息的方式要直接、清晰和一致，要清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑，可以描述细节，但不要描述太多的细节。

第二阶段是“推销”。在这一阶段，领导人往往需要感召人们

投入愿景之中，并希望员工能够全心地奉献。此时需要注意的是：应随时保持与组织成员的沟通，帮助成员自发地投入，而不要操纵他们，并加强领导人和成员的关系。在沟通中不仅要较具体地勾画出愿景，重点是宣传愿景所能够为组织及其成员带来的好处。

第三阶段是“测试”。作为领导者，必须深入了解成员对愿景的真实反应，了解成员对愿景中各个部分的想法。此时，领导者应为成员提供充分的信息，应保护成员的隐私，可以采用问卷与面对面座谈相结合的方法，想办法测试出成员对于组织效益和能量的看法与希望。

第四阶段为“咨询”阶段。咨询与告知不同，告知是说“我们应该这么样”，而咨询却是说“你们对此有什么想法”。在咨询过程中，要注意不要让信息遭到扭曲，并应整合及发布讨论的结果。经过修正整合，使共同愿景更具有广泛性，更加符合实际。第五阶段为“共同创造”阶段，即实施愿景。这一阶段为具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们想塑造的愿景而工作的阶段，在这阶段，关键是个人如何才能融入到组织的共同愿景中去。

共同愿景建立了，接下来做什么?

一是应建立一套完善的保障实施方案，确保愿景目标的实现。二是建立一套以阶段性目标分解为基础的相应的考核、评价、监督体系。

三是实施愿景应从上层开始。领导者实施愿景比谈论愿景更重要，首先要在中上级管理层产生一种凝聚力。一个善于建立共同愿景的管理者，需要身体力行，以自己的言行实践，为组织成员做出榜样。

八、防止共同愿景的夭折

在推进实施共同愿景进程中，因为组织缺乏协调能力，或创造性张力消失以及推进实施时间不够和组织结构的变化，都有可能造成愿景的夭折，领导者必须因地因时制宜地避免此类夭折。如果在推进实施进程中，组织成员对实现愿景的信念、信心，对组织及其领导人的信任、信誉出现疑虑以及危机时，则会有人从热忱转向分歧，彼此出现冲突，或因领导者的变化引起不同意见的出现，有可能导致无法形成共同愿景。由于组织的创造性张力来源于组织中的个人，而愿景的实现要费时又有难度，则有可能因为困难的出现而使组织成员产生焦虑、急躁等不良情绪，一旦这些情绪蔓延，就会侵蚀共同愿景。

为避免共同愿景的夭折，创建学习型检察院的领导者必须把握学习型组织的核心——系统思考这个发动机，以共同愿景和自我超越为积极向上的创造性张力，并以改善心智模式和团体学习为扎实的基础，这样就可能克服在推进实施中遇到的障碍，避免共同愿景的夭折。