三星公司产业结构论文

在未来的发展中，三星何去何从？香港中文大学教授，公司治理顶级学者10年前，要谈及最大规模的电子业品牌，总是离不开日本的索尼和欧美的飞利浦、诺基亚和摩托罗拉。有谁能估计得到韩国企业可于十数年间将这些行业领先者逐一击倒，并成为无人不晓的电子业巨人？但到了现今，韩国公司三星迅速成了一个商业帝国的代名词。今天小编为大家推荐《三星公司产业结构论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

三星公司产业结构论文 篇1：

三星:矢志不改的“第一主义”

有“Anycall之父”之称的李基泰也许已经不记得，自己曾在1993年三星一次高阶主管会议上泪流满面。当时三星总裁李健熙在台上口若悬河地宣讲着要以品质取胜的革新思想，李基泰含泪暗自发誓，一定要做出比摩托罗拉更好的手机。如今摩托罗拉的移动业务已被谷歌收购，手机界的另一霸主诺基亚也早已风光不再，只有三星能以占市场份额23.5%（2012年第一季度）的出货量与苹果分庭抗礼。

然而早期的三星其实跟电子业毫不相干。三星的创始人李秉喆原本只是小县城搞土特产出口的小商户，后来造过糖，卖过布料，办过报纸，开过保险公司??李秉喆的与众不同之处，在于他能抓住每一个产业调整的拐点，以及他对“第一”的不懈追求。这也许已经成为三星集团的基因特质，伴随着它成长为韩国最大的财阀，以至有“韩国人一生无法避免的三件事：死亡、税收、三星”之说。

出口干鱼和水果起家

1910年出生于韩国富裕农民家庭的李秉喆，早年曾留学日本早稻田大学攻读政经科，后因严重的脚气病，不得不退学。他在家闲来无事，拿着父亲给的钱开始了创业之路。在花了两个多月时间考察过朝鲜和大半个中国之后，李秉喆选择了向中国满洲里和北京等地出口果品和干制鱼这项本小利大的贸易。

1938年3月1日，李秉喆在水陆交通方便、货源充足的大邱市西门市场附近的竖洞，买下一处面积为250多坪的小铺子，挂出了“三星商会”的牌子——三星的历史由此开始。“三”是韩国人最喜欢的数字，表示大、多、强；“星”意味着清澈、明亮、永放光芒。“三星”做商号名称，李秉喆希望他的事业天长地久、强大兴旺。

1948年，李秉喆把三星总部迁至汉城，改名为“三星物产公司”，继续原先的出口政策。当时朝鲜半岛局势紧张，进口物资需求量极大，三星物产可以说是上得政府优惠，下应百姓生活之需，皆大欢喜，故仅一年时间，它就跃入韩国七大贸易公司行列。

到1950年朝鲜战争爆发时，三星物产已居韩国贸易公司首位。然而战争使韩国经济陷入全面危机，原本依赖进口的国民生活必需品也日益紧缺。李秉喆意识到这是三星进入生产领域的绝佳时机，“只靠进口国民所需的消费品，没有什么前途。应该进口一些韩国没有的原材料，将其生产加工成多样化的产品出口，这才是韩国唯一的出路”。

1953年8月，三星第一制糖株式会社成立。这是三星后来一系列“第一XX株式会社”的开端。李秉喆这样解释“第一”：“要有一往无前、敢于争先的气概。??今后我们不论发展什么事业，一定要在韩国走在最前列。”

听说三星要开始造糖了，商界一片哗然，有持怀疑态度的，也有讽刺挖苦的，说没准生产出来的是沙子。经过三个多月反复的研制和尝试，1953年11月5日，第一批雪白的糖从出料口淌出，韩国食糖终于结束了依赖进口的历史。紧接着1954年，三星第一毛织会社成立，韩国人从此穿上了国产布料做的衣服。第一制糖和第一毛纺的成功，使李秉喆成为韩国首富。

进军电子产业 从山寨做起

20世纪60年代，三星开始朝多元化快速发展，涉及领域包括食品、纺织品、金融业、水泥、化肥、房地产、百货商场、证券股票、电视、报纸、大学、医院等。到60年代末期，李秉喆在西方国家考察时意外发现，当时在韩国还很稀罕的黑白电视机，在西方已经是快要淘汰的产品了，因此觉得电子产业在韩国很有市场前景。他还判断，这种技术和劳动密集型行业，很适合韩国这个自然资源稀缺的国家。

1969年1月13日，三星电子工业公司成立——这便是今日三星集团的支柱产业。最初，三星给国际上有名的电子产品企业代工，即所谓的贴牌生产（OEM）。三星没有研发能力，也不掌握起码的电子技术，掌握彩色电视机技术的外国公司不愿转让有关技术，只愿意提供快要淘汰的黑白电视机成套散件和组装技术。所以，三星便给老牌日本电器厂“三洋”代工黑白电视机，从索尼进口12英寸黑白电视机成套散件，进行组装后贴上“三洋”品牌，销往巴拿巴等低端海外市场。

后来，三星加强了技术研发能力，派技术人员前往技术强大的日本公司学习，聘请在国外从事技术研发的韩裔专家加入研发团队，还在发达国家设立研发中心。到1975年，三星在三洋12英寸黑白电视机基础上加以改良，投入市场后大受欢迎。

随着三星研发能力的快速提升，三星又陆续开发了14英寸彩色电视机(1976 年)、微波炉(1979年)、家用录像机(1984年)、便携式摄录像一体机(1989年)等产品。到1982年，三星已经成为韩国最成功的制造企业，世界各地所有重要厂商的彩色电视——RCA、通用电气、日立，都被三星模仿过了。1977年美国商业顾问伊拉·马加辛纳曾参观过三星的研究实验室，觉得那里“像个年久失修的中学教室”。而当1982年他再度参观时，竟发现，“三星在技术和专业程度上完全可与美国企业媲美”。

用资本换时间 节约20年

做OEM到底附加值极低，赚的纯粹是辛苦钱。与世界一流品牌一比，差距就出来了。1982年，三星集团年度总销售额60亿美元，而荷兰的飞利浦公司，仅家电一项销售额就有210亿美元。要想在家电领域成为第一的话，必须在生产家电核心技术的半导体领域有所突破。

1983年3月15日，李秉喆宣布三星将进军存储器半导体行业。消息传出，英特尔公司称他异想天开，日本企业家则说他是“飞蛾扑火”。就连韩国政府也相当反对，觉得三星不如把钱投到制鞋业。

确实，半导体是个“烧钱”的行业：首期投资得50亿美元，更新换代又很快，晚一步跟不上潮流产品就可能一钱不值。但是李秉喆做这个决定不是头脑发热，他花了十年时间。早在1974年，李秉喆的三儿子李健熙就向他提出进军半导体事业。出于谨慎，李秉喆当时没有接受，而是在过后同美国、日本的无数专家会面，阅读了数百本关于半导体方面的书籍。

三星决定最先研制开发半导体中的64K DRAM（动态存储芯片，简称64KD）。三星的战术是，直接从美国一家半导体风险投资企业买下64KD的设计，再与日本的夏普公司结成技术协助关系，获得其技术指导。这种以资本换技术的方式，节省了中间研发的很多步骤和时间，效果出奇地好——就在当年，1983年12月，三星开发出64KD存储芯片，跨越了从生产1KD到64KD原本需要的20年。而那时候，昼夜不停赶工的厂房，都还没建好。研制成功十二天后，工厂完工，三星开始出口64KD存储芯片。韩国也因此成为继美国、日本之后，世界上第三个自主研发64KD存储器的国家。

“除了老婆孩子，全都换掉”

80年代以后，借着韩国政府“出口导向”的经济政策，三星在东南亚投资建厂，生产电冰箱、微波炉和彩色电视机等产品，以低成本优势占领家用电器的中低端市场。1987年11月19日李秉喆逝世时，三星正因为一味地扩大产品线，供过于求而沦为“廉价货”。

1993年，总裁继任者李健熙带领各个分公司社长到美国考察，结果发现，百货公司里三星的产品大都被摆放在不起眼的角落，上面甚至还有一层尘土，无人问津；而受欢迎的索尼等品牌，价格竟比三星还高出不少。李健熙一句话戳破了真相：“我们的产品与先进国的产品还有很大差距，抛弃二流的精神吧，如果不争世界第一，今后将不会有活路。”

1993年6月，在法兰克福一家豪华饭店里，李健熙对100多位经理提出了“以质量取代数量”的革新思想，宣讲持续了7个小时，厕所都顾不得上一次，其大胆和决绝听得经理们吃惊不已。李健熙说：“除了妻子和儿女，其他一切都要变。”后来成为三星员工口耳相传的名言。

被称为“二次创业”、影响三星命运的“新经营”运动由此开始。1995年3月9日，在三星电子欧美事业部的操场上，200余名员工头扎“品质确保”的束带，神情庄重。十余名职员操着电锤，将15万部有质量问题的手提电话、无线电话砸碎，全部烧毁，价值500亿韩元的产品灰飞烟灭，这是李健熙给三星人上的有关品质的重要一课。三星无线通信部部长李基泰看到包含心血的产品被销毁时，萌生一个决心，“那个火焰象征着与过去的断绝”。后来，在测试新产品坚固性时，李基泰通常把手机往天上扔或者摔在铁板上，再用自己90公斤的体重去踩，这比国际上公测标准从一米五的高度往下摔还要严格许多。

“速度第一”的生鱼片理论

1997年的亚洲金融危机，又推了“新经营”改革一把。李健熙终于痛下决心把旗下不能盈利的企业卖出，包括他最钟爱的汽车——那是三星在金融危机前最重要的投资项目，三星为此投入了数亿美元之巨，但由于当时韩国汽车产能严重过剩，三星汽车不仅不能带来利润，反而成了包袱。经过裁减，三星子公司的数量骤减，负债率一下子从1997年的366%下降到1999年的166%。

大裁大减之下，李健熙趁机调整了产业结构，把三星电子作为重点项目，并从日本市场召回了尹钟龙做三星电子首席执政官。尹钟龙后来被称为挽救三星的“疯子”，他最有名的是“生鱼片理论”，即隔天的鱼片只能以一半的价格出售。 “如果你比别人慢了两个月，你可能就没有机会了。”“我们要保持领先，就必须以最快的速度把新技术转化为生产能力。”为此，尹钟龙大刀阔斧再造组织，压缩组织层级,加快新产品、营销计划的反应速度。1998年，三星电子裁员30%，出售了一百多项非核心业务。1997年，一个三星电子产品从概念到产品上市,需要14个月,而到2003年已降到只需要5个月。

这种速度层面的“第一主义”的好处是，三星电子的新产品总是比对手更快地来到消费者眼前：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，凭借时间优势赚取高昂的利润。到2002年，三星销量高达330亿美元，盈利60亿美元。

当然也不是每一次“第一”都带来成功。2007年，三星试图使一款名为UpStage的手机，成为“双面手机”的代名词。UpStage的正面拥有1.4英寸的屏幕和标准数字键盘，背面又是一个有2.1英寸的屏幕，可以播放音频和视频。从概念讲，确实很有创意，可由于设计复杂，使用起来比平常用的手机困难得多。比如播放音乐时，如果有电话呼入，必须先在音乐播放的界面按下接听键，再手动将手机翻转到电话一面。而挂断电话，又需要按两个不同的按键。结果，销量相当糟糕，刚上市时的售价是149美元，仅仅3个月后就降到了80美元。这种市场上的冒险，是三星追求“第一”必然的代价。

退出沃尔玛 与廉价形象说再见

为了摆脱低端廉价的形象，三星还从沃尔玛一类的连锁超市撤出，转移到专业的高档商场销售。三星觉得去沃尔玛买东西的人，注重价格胜过注重品质。这场撤离是个宣言书，向人们昭示，三星要往高端靠拢。

在美国，原本三星品牌被淹没在东芝、富士通、松下电器等亚洲品牌中，三星投入大量的资金要让美国人熟悉三星商标。首先是用一家广告商取代几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。又在美国推出了一系列超现实主义的广告，突出一个被三星公司称为“雪女”的绝世美女的形象，让人记忆深刻。

赞助体育是很多世界大牌热衷的宣传方式。特别是奥运会，每届只有10家到12家企业可以作为奥运会赞助商，且同一行业中只能挑选一家企业，所以能赞助奥林匹克，都是国际大牌，在消费者心中更是一流、顶级的象征。赞助2000年悉尼奥运会之后的一年内，三星的电信产品销售量增长了44%。

动漫、电影的周边产品，向来备受粉丝们青睐。热门美剧《生活大爆炸》中，男主角们就常常被“星球大战中的光剑”、“超人的衣服”等等迷住。2003年，三星从诺基亚手中抢下《黑客帝国2》中手机广告后，不仅大名出现在了电影片头，还专门为电影开发出一款黑客手机N270，外形黑酷，一看就和电影中主角手上的完全相同，吸引了不少粉丝的拥戴。

三星神话：让你的对手依赖你

三星一直视索尼为学习对象和最强对手。索尼的弱项是手机，三星便主攻手机。三星推出的第一款Anycall手机采用的是CDMA技术。当时韩国手机多为模拟技术，龙头老大是摩托罗拉，三星为了超越它，特意采用数字技术，而放弃唾手可得的模拟技术。这又是一个为了“第一”而不得不经历的艰难的研发过程，在无数次失败中总结经验教训，三星Anycall诞生了，这也是世界上第一个商业用途的CDMA机。世界上第一个可视电话、第一个MP3手机、双模手机、带摄像头手机、智能手机等行业的领导产品，都是三星出品。

每一个领先世界的数码产品背后，总有一个伟大的核心零件的支持。三星是全球最大的内存芯片厂商，还是全球第二大半导体供应商，这两项业务在2000年给三星贡献了94亿美元的利润。颇具讽刺意味的是，连苹果、索尼等竞争对手都是三星生产的芯片组的客户，两家公司分别在iPad和PlayStation 3中采用三星芯片。

2010年上半年，三星率先掀起一场液晶屏幕风暴，推出AMOLED面板。与之前主流的TFT屏幕相比，效果色彩更丰富、更亮，即使白天在户外也可以看得很清楚；且它是自主发光，功耗很低，还可以做得很薄。目前高端智能手机几乎无一例外采用的都是三星的AMOLED液晶屏。

强大的营销宣传、领先世界的液晶屏和芯片，以及一个追求“第一”的团队，当所有的因素集合在一起时，会诞生出什么来？——Galaxy 系列。首发的Galaxy note是三星的新机皇，1.4G双核处理器，5.3 英寸的超大屏幕，2500mAh 电池容量，还有一支数码笔。其1280 x 800像素接近苹果iPhone 4，相当精细。Super AMOLED液晶屏具有近 180 度的视角，不论从哪个方向看都出色。Galaxy盖世系列智能手机在日本市场的销量一度超过苹果的iPhone，三星也因此一跃跻身前四大手机厂商行列。

接下来，三星还会给我们什么惊喜？对于三星来说，大概只有一件事是它不会做的，那就是沉溺于自满之中停滞不前。正如尹钟龙所说：“要么成为世界领先者，要么成为大失败者。你爱你的妻子，但你仍然得每天告诉她你爱她。”

作者：雷蕾

三星公司产业结构论文 篇2：

三星的垂直整合需要扬弃

在未来的发展中，三星何去何从？

香港中文大学教授，公司治理顶级学者

10年前，要谈及最大规模的电子业品牌，总是离不开日本的索尼和欧美的飞利浦、诺基亚和摩托罗拉。有谁能估计得到韩国企业可于十数年间将这些行业领先者逐一击倒，并成为无人不晓的电子业巨人？但到了现今，韩国公司三星迅速成了一个商业帝国的代名词。

透过三星发展过程中的每一件事，我们会发现，三星运用的管理实践并不是高深的管理理论和管理知识，只是三星将它们转化为实实在在的管理方法。特别从1993年至今十多年的历史看，三星一直高速成长的状况，是可以说明一些问题的，尤其是经历了金融危机、市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列市场的急剧变化的考验。

押宝“数字文艺复兴”

以1997年的亚洲金融危机为契机，三星决定集中精力发展优势业务，押宝“数字文艺复兴”，以此为基调，垂直整合战略应运而生。在此战略下，三星的上游产品半导体和LCD得以快速发展并迅速占领全球领先地位。由于半导体和LCD生产的固定成本极高，对市场进入形成一道天然屏障。而上游产品和核心技术上的领先也与其庞大的研发投入息息相关。三星近十年来在半导体和液晶面板等产业链上游环节投入巨资进行产业整体布局。

三星电子常务、数位媒体业务常务副总裁大卫·斯蒂尔说：“数字化是个不可逆转的市场趋势。三星几年前就看清了这种趋势，并提出了‘数字文艺复兴’的计划。”他认为，2006年是一个关键点，之前模拟产品仍是市场的主要构成部分，接着是数位技术准备期。2006年之后进入数字体验期，数字产品超过模拟产品并最终取代模拟产品。很显然，三星的垂直整合战略，就是基于“数字文艺复兴”的假设，而其策略也都围绕这个主题展开。

垂直整合是企业多元化的一种先进模式，具体到三星，就是以下游高成长性、高附加值产品作为公司产品组合的主要部分，如：数位电视、显示器、笔记本、手机、存储器等，以此为基调开发上游产品共有的核心技术并达到领先地位，从而实现产品组合的技术领先，并达到全方位控制和降低成本的目的，这些核心技术包括：半导体组件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序 、芯片组以及移动电话技术等。三星的垂直整合在逻辑上无懈可击，更因其早期的优异表现成为了众多业界后来者纷纷追捧并效仿的对象。

优化下游产业结构

三星没能延续垂直整合战略实施首几年的迅猛势头，从2003年起，各项数据均显示三星的垂直整合战略基本是不成功的。三星的收入和利润结构中上游比重越来越大，表明三星仍旧停留在领先的上游原件供应商的位置，垂直整合并没有按照其“数字文艺复兴”计划的设想将其下游产品实现所谓的整合并成为企业新的增长点。

事实上，即使是垂直整合在成本控制上发挥效用的前几年，三星也并未借助此战略在下游行业一举成功。这从一定程度上证明垂直整合或者成本控制并不能成为企业的核心竞争力，继而帮助企业脱颖而出。

所以，我在此提出忠告，三星既然面对垂直整合的失败，以及面临整体行业的危机，那么在将来的发展中该何去何从？从整体分析的角度看，三星应优化下游产业结构，并放弃不占优势并严重亏损的产品以改善企业赢利情况。另外，三星应围绕行业本质而重新分别部署各下游产品，使下游扭亏为盈，实现垂直整合的最终效益。

作者：郎咸平

三星公司产业结构论文 篇3：

韩国：大宇、三星差距的背后

大宇、三星都是韩国最大的企业集团，在国际上也有相当知名度。金融危机前后，两家企业却从同一军团走向两极，其中的巨大落差，很值得国人反思。

产业结构：分散 集中

韩国企业集团普遍重视规模效应，在产业结构上求大求全，核心竞争力会有所下降。这方面的问题，三星和大宇都存在。

大宇在过去的30年间，利用自己容易取得贷款的优势，收购了大批经营不善的企业，可以说，大宇飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”。不惜血本的扩张和重复投资使得力量分散，难以集中精力发展其主业的——汽车。近几年又正是全球汽车销售大萧条时期，价格一路下滑。由于利润微薄，大宇抗风险能力自然就弱，资金难以周转，最终导致危机降临。

三星虽然也走多元化扩张之路，但他值得称道的是能够顺应市场变化，适时调整产业结构。早在1987年，三星就曾将一些不重要的公司如百货公司和造纸厂等，转卖给他人，将简单消费用电器的生产转移到其他国家，把资金集中在本国制造的高新技术产品上，如计算机、半导体和航空工业。与传统产业相比，新经济抗风险的能力则相对要强，再加上这两年正好赶上信息产业大发展，价格不断上升，三星获利的能力不但有了很大的保障，企业实力也显著增强。

企业治理：专断 民主

现代企业治理结构讲究企业内部体制作安排，用市场的方式约束和激励企业管理人员和股东的关系，这种平衡有利于企业的稳定健康发展。

大宇是韩国典型的财阀集团、家族企业，在企业治理上是明显的个人决策，个人控制企业命脉，根本谈不上现代治理结构。董事长金宇中的勤奋是业界所共知的，事必躬亲是他的一大特点。这种作风在创业初期是值得称道的，但是随着业务的拓展，仅凭个人的智慧和决断是很难应付的。另外，事必躬亲的做法也使金宇中养成了独断专行的习惯，造成企业透明度严重不足，而且挫伤了员工的积极性。

而三星早在90年代初就提出新经营管理理念，剔除一些家族管理的约束，引进现代企业治理结构。主要表现在以下三个方面：一是集团保证所有持股人的利益，而不是单方面地保护所有者的权益。二是对管理体系施行大手术。为了提高管理的透明度，三星公司增加了外邀董事（独立董事）的比例。1997年三星没有一位外邀董事，但是近年来三星已经有50多位外邀董事，占整个董事团的30%以上。三是引入了有效的人力资源管理系统。为吸引高素质人才，三星还引入了签约奖金系统。

应变对策：抵制 欢迎

大宇对“兼并”情有独钟，1993年宣布“世界经营”时，大宇拥有的海外法人不过150个，而到1999年底竟然达到600多个，1997年金融危机以后，大宇仍然大举借债经营，视扩张为唯一真理，在严峻的财务形势下，错误判断形势，无视巨额债务缠身，视债权银行警告于不顾，再次扩张。大宇解体后，人们这才发现大宇面对危机不是通过加强管理等方式来适应变化，而是利用国家监管的漏洞，在财务上大肆造假，这种失去理智、本末倒置、不计后果的做法直接导致大宇的垮台。

而针对金融危机，三星采取的第一个应对措施是调查、分析各个子公司的财务管理体系。“是否能够产生价值？”是评价子公司管理状态唯一标准，保护现金并且保持对集团生存至关重要的盈利企业是他们首要的措施。三星还大力提高会计管理的透明度，全面实行符合国际标准的复式会计制度，此举赢得了国外投资者一致好评和高度信任。

企业文化：守旧 革新

在韩国，企业改革的最大障碍就是原来的企业文化，在经济全球化的新形势下，这种传统文化无疑在很大程度上阻碍了企业的变革和发展，大宇正是这种企业文化的典型代表。为了阻挠企业重组，大宇员工多次举行罢工、示威游行，以给政府和债权银行施加压力。这种做法，最终导致两败俱伤。

而三星集团早在90年代初就开始掀起了暴风骤雨式的管理革命，并由此取得了“最不像韩国企业的企业”的称号。1993年，三星领头人李健熙会长明确要求员工“除了老婆和孩子不能变外，其它一切都要变”。这场改革将西方价值观念植根于企业文化之中，对三星影响极为深远。在三星，任人为贤已蔚然成风，如公司财务就是请德国银行专家主管；强调创新，注意保护员工的个性；最值得一提的是，三星还着力将企业建成网络化、扁平式企业，成功实现内部管理的科学化。三星的努力没有白费。金融危机来临时，企业和员工适应能力明显强于韩国其他企业。如在裁员问题上，几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实，使得三星又一次渡过了危机。