向三星学会议管理

2024-04-29

向三星学会议管理（精选8篇）

篇1：向三星学会议管理

向华为学管理

--读《华为三十年》有感

华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。

一、人才管理模式值得我们学习。

说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。

二、激励方式值得我们学习。

华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。

三、灰度管理哲学值得我们学习。

灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才,首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。

华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。

篇2：向三星学会议管理

会计09-2 090624221 蒋晓燕

《向军队学管理》作者：范爱民出版社：中国时代经济出版社出版年份：2009年5月书的主要内容框架：

第一篇向军队学精细化管理

1诸葛亮的“空城计”是在弄险吗——把每一细节做到“零缺陷”

2从“精确打击”想到——从粗放管理走向精细化管理

3“军人打伞三法则”——跟军队学规范化管理

4保持“步调一致”——对经常性业务实行标准化管理

第二篇向军队学谋略

5先计后战——谋定而后动的“庙算”战略

6上兵发谋——既要谋全局又要谋长远

7预则立，不预则废——主动管理企业未来

第三篇向军队学应变

8践墨随敌，以决战事——战略在于适应变化

9兵贵奇变，以变致胜——增强企业应变力

10从红军“看后背”看到的——要比你的竞争对手学的更快

第四篇向军队学系统思考与反思

11米格—25的系统效果——运用系统的观点看问题

12田忌赛马的启示——突破线性思考的阻碍，学会系统思考

13在利思害，在害思利——凡事宜趋利避害

14从“整风运动”想到的——不断自我反思，改善心智模式

15解放军的“谈心谈话”——沟通创造价值

16美军的“事后回顾”——最佳行动学习法

第五篇向军队学执行

17“为谁而战”——清理公司使命

18先有目标后有行动——明确并坚持核心目标

19集中优势兵力打歼灭战——集中有限力量重点致胜

20军令如山倒——服从命令，执行到底

21从“三大纪律、八项注意”到“打死不许动”——纪律是执行的保障

22兵贵神速，以快致胜——速度第一，完美第二

第六篇向军队学员工培养

23带好兵才能练好兵，练好兵才能打好仗——企业发展靠人才，人才成长靠培养 24士兵利益无小事——全心全意的相信和依靠员工

25“向雷锋同志学习”——培养忠诚于公司的员工

26遣将不如激将——与其命令不如激励

27“三军一人，胜”——团队造就个人，个人成就团队

第七篇向军队学胆识与创新

28敢于战斗，敢于冒险——非得有点捅破天的大丈夫精神不可

29出其不意，攻其不备——不只是胜过他人，更要与众不同

30以正合，以奇胜——突出自身特点，以奇致胜

31创新意识比十万火炮更威猛——创新是应对竞争最坚强的后盾

第八章向军队学借力和造势

32借力増力——在“借”字上做好文章

33兵先有声而后有实——要蓄势，更要造势

34风险分担，多角致胜——“鸡蛋”与“篮子”的搭配艺术

第九篇向军队学侦查与防间

35密查敌之机——侦查出市场行情

36谋成于密败于泄，以谋保密谋更密——防间与企业情报保护

第十篇向军队学决策

37知己知彼，百战不殆——只有心中有数才能正确决策

38深度对话——战略决策的法宝

39从郭嘉献计看决策如何进行决策方案的择优

军队作为以军事斗争为目的的组织，其管理蕴含着计谋、谋划、指挥、组织、督导等要素。军队战略、战略术的运用，军队组织管理能力与领导力，军队的执行能力与效率等，是其他任何组织不能比的。从军队学习、借鉴管理是企业的普遍现象，企业的许多管理理论与方法就是从军队学来的。现代企业管理中面临的各种问题，如关于市场、竞争、企业制度建设、企业传承、员工忠诚等等，都可以在着本书中找到满意的答案。

现代企业的竞争越来越残酷，于是人们把商场比喻为战场，越来越多的企业学习以军事和战争的思维来考虑企业经营问题，越来越多的企业希望自己能够具备军队的高效运作以及良好的组织能力，能够向军队那样灵活机动、迅速而又果断，具备良好的组织管理能力、卓越的领导力和优秀的执行力，企业掀起一股向企业学管理的热潮。

本书针对现代企业管理中面对的各种问题，结合军队管理的特长，论述了企业谋略、决策、执行、反思与系统思考、精细化管理、员工忠诚、应变、造势、侦查与防间等管理问题，结合部分文献资料、企业案例和一些鲜为人知的故事，详尽介绍如何借用军事战略、管理、领导技巧，实际运用在企业经营战场上。

杰克·韦尔奇曾经说过：“没有什么细节会因其细小而不值得你去挥汗，也没有什么大事大到尽了力还不能办到。”

我国古语中也有很多关于注重细节的话，如“小不忍则乱大谋”、“不积跬步，无以至千里”、“千里之堤毁于蚁穴”、“天下难事，必作于易；天下大事‘必做于细”。

传媒大王鲁贝克·默多克也曾意味深长地回忆自己的成功之道：“我尽量注意细节，虽然不可能注意到所有细节，但是能大致的把握事情的发展状况。”可见细节的重要之处。细节决定成功，企业的运行过程是通过各种途径由无数的细节相互连接而形成的，具有自我调节功能的复杂系统，在这个系统运行过程中，肯定会有“细节梗塞，小事挡道”的现象。因此，对每件小事处理得当，才会对整个局面带来良好的连锁反应。正如松下幸之助说过的“大事小事由我处理，不大不小的可以安排给别人去做。”

企业在经营过程中细节决定成败的例子不胜枚举，比如POLO皮包凭借“一英寸之间一定缝满八针”的细致规格，20多年一直立于不败之地；丰田公司的精细化管理使丰田公司在美国的汽车行业中成为领头人。而因为不注重细节而导致企业蒙受损失的例子也是不计其数，比如东芝笔记般的小问题不得不使它在美国赔客户10亿美元；法国雪铁龙公司因在C5车型设计上的某个失误，招回了已经售出的10万辆汽车。

本书提到的第二个关键次是精细化管理，精细化管理是建立在常规管理的基础上的，并将常规管理引向深处，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业所有管理环节的一种管理模式。精细化管理强调将工作做细做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。在这一方面做的比较成功的企业有沃尔玛、海尔等。

军队作战非常讲究谋略，对于一个企业的经营管理也是如此。《孙子·始计篇》曰：“夫未

战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”

德鲁克曾经说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”因此企业要适时的制定自己的企业战略，在创立之初注重本企业组织设计和组织制度的建设力争成为一个优秀的造钟者，而不仅仅成为一个优秀的报时者；注重企业的核心理念和企业目的等核心价值的培养；注重自己独特的甚至是狂热的宗教式企业文化的培养。

企业制定策略既要谋全局，又要谋长远。只有着眼未来，才能适应内外环境的变化发展从而长期保持主动和领先，把握和赢得未来。因此战略管理要体现出超前意识和超越意识。预先制定战略计划不管对军队还是对企业都很重要，但是，往往计划赶不上变化快。情况发生变化后，能依据新的情况，构成新的判断，对原来的计划和部署进行调整、补充、修正，甚至完全改变原来的决心，制定新的计划，这个过程更重要，完成这一过程也更为困难。因为它需要在动态中，在许多不确定因素中，在实践十分紧迫的条件下，做出正确判断和正确决心。

正如奔驰董事长路透办公室挂着的那副巨大的恐龙照片下所书：“在地球上消失了的不适应变化的庞然大物比比皆是。”这不仅体现了奔驰的忧患意识，更体现了适应变化对于企业的重要性。

这本书另一个让我感触很深的就是员工的绝对服从。威廉·拉尼德曾经说过：“上司的命令，好似大炮发射出的炮弹，在命令面前你无理可言，必须绝对服从。”

另一本企业管理畅销书《没有任何借口》中提到西点军校有一个由来已久的传统，就是新生不管什么时候遇到学长或长官问话，只有四个标准答案可供选择：“报告长官，是”“报告长官，不是”“报告长官，没有任何借口”“报告长官，我不知道”这就是为了培养新生的服从意识。

绝对服从的理念对企业，对于企业同样有参考价值。服从与执行，对企业来说更具有现实指导意义。在企业内部强调服从就强调了统一和一致，每一个员工都要像军人服从上级一样服从领导。

篇3：向三星学设计

真是“不比不知道，一比吓一跳”。iPhone 4S确实是有些过时了，正所谓“果无百日鲜”，再不出新款，水果就干瘪啦。在一大堆年内推出的各式新款手机中，要数三星的Galaxy S3最为抢眼。其他各款，如华为的Ascend D、诺基亚的Lumia 900虽被媒体捧上了天，但在三星的Galaxy S3面前，坦率地讲，怎么看都是“村姑”穿高跟鞋的“范儿”。

据媒体报道，在英国推出Galaxy S3后，三星智能手机的单周市场占有率突破了40%，法国的市场占有率则超过60%，意大利和德国的单周占有率突破了50%。三星预计Galaxy S3 7月份销量将突破1000万部，成为企业史上销售最快的智能手机。为了满足需求，三星计划将该机产量由2000万部提升到2500万部。业内观察家称，由于苹果预计要到9月或10月才能发布新一代产品，Galaxy S3在第三季度的销量将依旧保持强

劲。

坦白讲，三星Galaxy S3和我所见到的大多数手机一样，都是安卓系统，技术上并没有多少特别之处。Galaxy S3的成功再一次告诉人们，手机作为一个天天拿在手里的东西，“把玩”是手机最最重要的功能，其重要性甚至在其所有功能之上。外观設计对Galaxy S3的成功具决定性的意义，中国企业应该向三星学习工业設计。以下就是这家企业给我们的一些启示。

三星是一家企业文化中亚洲特点非常突出的企业，讲究下级服从上级、执行效率。这与西方个人主义属于不同的文化系统。曾有人断言，設计只适合西方文化体系，东方文化体系不是促进設计繁荣的土壤。三星的案例否定了这个观点，东方的文化体系下一样可以产生世界性的設计佳作。

1993年，三星公司董事长李健熙访问洛杉矶的零售商时，发现三星的产品在众多品牌之中毫不起眼，而索尼和其他一些公司的产品则非常抢眼，于是他决定发力設计，制定了“設计优先”的策略，派人出国学习，設立专门机构，前前后后差不多用了20年。这也表明設计的路相当漫长，如果急于求成，没有锲而不舍、坚定不移的决心和毅力是断然难以成功的。

在最近与苹果的官司中，三星的资料显示其設计人员超过1000人。此前媒体还报道，三星設计师平均年龄32岁，自从2000年以来，三星在各项顶级設计大赛中一共荣获了100多项大奖。三星员工还可在三星创新設计实验室（内部学校）向来自全球的顶级专家学习設计。三星目前的15位部门主管均出自创新設计实验室，而且今年又有两位38 岁的設计师晋升为高级管理级别。

这是三星给我们的另一个启示：在东方的文化体系下，一定要形成懂設计、足够多、分布在各个部门的、有設计背景的企业管理人材阶层，設计才能成为企业的核心竞争力。

一个靠泡菜起步的企业能有今天，难道不值得我们学习吗？

篇4：向毛泽东学管理

根据安排，培训中心认真组织全体员工并结合各自自身岗位认真学习《向毛泽东学管理》，现将部门学习感悟汇报如下：

用价值观统领思想，用价值观指导行为。

篇5：西南铝向民企学管理

推行市场化开放性改革是国企的一个重要举措。对于老军工企业西南铝来说，这一步异常艰难。

2012年12月17日，在中国铝业总裁、西南铝董事长罗建川，西南铝总经理李凤轶、党委书记雷正平、财务总监高行芳等14名专业评审，25名普通职工评审的注视下，7名应聘事业部总经理的西南铝人登上讲台。原为西南铝一名中层管理干部的汤勇最终胜出，任西南铝副总经理并兼任事业部总经理。

这是中铝推行市场化开放性改革过程中的一项重要举措。

汤勇的试验田，是由原属西南铝的冷轧厂，以及属于中铝公司的冷连轧公司、热连轧公司三家业务关联密切的民品生产单位整合而成的西南铝高精板带事业部。

根据授权，汤勇组建了自己的管理团队。包括汤勇在内的33名管理者成为事业部1270名职工命运的决定者。他们上任的第一件事，是向西南铝上缴风险抵押金。汤勇最高为25万元，最少的是12万元，管理团队缴纳总额为518万元。

这一笔费用的去向，与汤勇团队在三年目标完成过程中的表现息息相关。

西南铝参照国内先进的同等产能的民营铝加工企业经营状况，为事业部制定的目标是这样的：第一年扭亏；第二年盈利0.4亿元，第三年盈利0.8亿元。“如果能完成这一目标的60%-79%，所缴纳的资金按比例扣除；完成80%-100%，抵押金全额返还外，另予以50%-100%的奖励。如果连60%都无法完成，整个管理团队自动解散，抵押金没收。

这一设计方案的初衷，是为了加强管理者与事业部的直接利益关联，从而改变国企管理者单一“为国家和单位奉献”的固有想法，从利益角度模拟出民营企业的状态。

老军工的新难题

抗日战争的爆发和建国后形势紧张导致的大三线建设，两次把诸多重工企业搬运到山城江畔。同时搬迁而至的还有众多操着各种口音的外地人。

九龙坡区的西南铝就是这样一个三线建设时期的产物。

1965年，西南铝开工建设。以北方人为主体的早期建设者，吃着酸菜、喝着稻田水、住着干打垒，遵循先生产后生活的动工逻辑，忍着水土不服带来的满身红疹子的痛苦，耗费5年时间开洞破土，在群山环抱中修建起了十分隐蔽的西南铝加工厂。

1970年正式投产以来，西南铝为新中国的国防建设供应了大量紧缺的高精尖铝材。时至今日，尽管西南铝已在民品领域取得很大发展，但其依旧是“长征”系列火箭、“神舟”系列飞船、“嫦娥”系列探月卫星、国产大飞机等航空航天、国防军工重点项目关键铝材供应商。

曾经的军工企业经历，在增强西南铝科研实力的同时，也为其开拓民品市场留下了更多计划经济的痕迹：做事讲程序、管理较粗放等。

上世纪90年代，西南铝和重庆其他国企一样，陷入严重的困难之中。为解决这一问题，在国家政策支持下，中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司对西南铝在工行、建行的贷款实施债转股，使得西南铝资产负债率下降到50%。后来又组建成立了中铝西南铝板带有限公司、中铝西南铝冷连轧有限公司两家中铝公司成员企业，与西南铝为同级单位。

作为重庆第一家实施债转股的国企，西南铝当年扭亏为盈，其他国企随后纷纷效仿，引领了山城彼时的国企改革风潮。

金融危机以来，铝行情低迷不振，而民营投资的铝加工企业逆势投产。“目前，全国铝加工厂达到1400多家，开工率不足70%。尽管如此，新增产能仍然络绎不绝，2012年和2013年前7个月，均保持了40%以上的增长速度。其中主要是民营企业。”西南铝总经理李凤轶说。

这进一步挤压了西南铝的生存空间：2012年，前一年刚刚扭亏的西南铝出现了超过2亿元的亏损。更严峻的是，2013年7月，工信部取消了铝加工行业准入条件，门槛被取消。

以冷连轧公司为例，这家设备先进的企业，可惜生不逢时，一投产即遭遇市场下跌。2012年，该公司资产负债率已超70%，随时可能因为资金压力而停产。

向民企看齐

“西南铝规模不算太大，但将近50年的建厂史，为我们留下了近6000名离退休职工，以及8000名国有在职职工，集体企业还有在职、退休的好几千人。”西南铝党委书记雷正平说，每年西南铝用于支付国有在职职工薪酬的费用4亿多元。

曾经有一家民企找到西南铝，向西南铝领导提出，想承包一条生产线。“当时我们开的条件很简单，只要缴纳最低的折旧费用和能养活这条生产线的在职职工。”该民企兴致勃勃地表示，除此之外尚可每年上缴500万元。当该企业来到现场考察了薪酬支出状况离去之后，再也没有出现过。

审视不难发现，市场活力不够，人力成本较高这两个因素，不但困扰着西南铝，更是中铝公司60多家成员单位成本高趋的共同原因。但市场定价不会考虑企业生产成本。当电解铝每吨为14200元时，中铝公司每吨亏损1000元，而山东魏桥等民营企业尚有每吨1000元的利润空间。

如何尽可能地克服体制给企业带来的发展障碍，一直困扰着中铝公司决策层。在现有体制背景下，尽量增强企业的市场化色彩，即所谓的“市场化开放型改革”，成为熊维平的优先选择。

2012年11月22日，在中铝公司传达学习党的十八大会议精神干部大会上，中铝公司董事长、党组书记熊维平提出了明确要求，“党的十八大为国企改革发展指明了方向，我们要重点思考十八大强调的开放型经济和市场化方向的论断，研究中铝公司进一步市场化改革的方案和举措，在谋求企业的长远发展上有所作为。”

在2012年，中国铝业总裁、西南铝董事长罗建川多次来到重庆，要求西南铝要在2013年1月1日之前，在民品领域率先实施中铝企业“市场化、开放型”改革。

戴着镣铐跳舞

来自家庭的阻力摆在汤勇和团队所有人的面前：“凭什么把家里的钱拿到单位去？万一拿不回来呢？”

另一个问题是，事业部所属三家单位中，板带公司、冷连轧公司原来直属中国铝业，汤勇原来仅是西南铝集团二级单位管理干部，在讲究级别的国企内部，他的决定能否得到执行有待观察。

为了更快地扭亏，也为了更好地获得大家的认可，汤勇决定亲自负责市场开拓。上任以后，他陆续开发了伊朗、马来西亚、智利和中国台湾等四家外贸客户。为了调动销售人员的积极性，销售部门打破国企传统，实行了指标考核，工资最多可以相差好几倍。同时建立常态退出机制，2013年上半年就有3名业绩不佳的销售人员被淘汰，开创了西南铝先例。

根据授权，汤勇决定高薪请来日本专家，解决了困扰已久的产品表面质量缺陷，挽回了多家已放弃西南铝的客户。“请外国专家在之前是不可想象的。”

授权固然有助增强事业部活力，但监督不到位同样会引发问题。此事殷鉴不远：“上世纪80年代我们曾经搞过承包，结果利益输送等问题频发，只好放弃。”高行芳说，为了避免旧事重演，西南铝委派她到事业部兼任财务总监，从财务上保证上级管控。而汤勇的薪酬，则要从西南铝领取。同时从严制定了廉洁从业标准，不准跟特定关系人进行交易，而国资委的规定本没有如此严格。

挡箭牌变成助推器

国企改革成功与否，普通职工的态度是关键要素。很多时候，“群众不能接受”往往被当作回避改革的挡箭牌。

新领导上任后先缴纳风险抵押金的消息传出后，不少员工和基层管理者也加入了进来，决意与事业部休戚与共。谨慎起见，事业部为普通职工、受聘技术人员及管理人员分别设置了上限，最终404名基层管理者和员工缴纳了422.7万元，占总职工数的三分之一。

这一举动非常出乎西南铝乃至一直关注着改革进程的中铝管理层的意料。“管理者往往以为群众成为改革的阻力，实际上成为最大的动力。”熊维平说，这验证了毛主席那句著名的论断：“没有落后的群众，只有落后的领导。”

“既是支持，也是压力。”汤勇说，现在事业部的一举一动都有员工盯着，唯恐自己缴纳的费用打水漂。

打开大门办企业

“肉烂在锅里”，是国企内部不同部门之间业务往来的心理潜台词。事业部三家成员单位的运输任务就是这样固定到西南铝运输公司的。汤勇上任后，就听到不断有人提议，运输队运输费用比社会上高得多，换一换吧。

换！9家单位参与招投标，现在事业部华东华南地区的吨产品运输费用降低了30%。

同样的逻辑，原料、辅材、外委加工等业务都开始公开竞标。此前很多本该外委的活计，现在为了降低成本，都由事业部职工承揽了下来。核算后，高行芳认为，仅此就为事业部降低成本达到5000万元。

三家生产单位的合并，带动了产品质量的优化。事业部分管生产的副总经理田建明说，原来三家单位沟通不如现在顺畅，导致3104罐料问题频发，“现在生产整体化运行，产品质量稳定了很多。”

事业部成立后，不少人越级提拔，成为自己老领导的上级。比如李响原来是一名中层副职级干部，现在成为负责技术的事业部副总经理；基层主管蒋程非竞聘成为制造部副主任（主持工作），连跳两级。

敢于打破旧秩序，给不少人带来了希望。“跟我同年毕业进厂的大学生有108名，10年来不少人无奈离去，因为在论资排辈的氛围中很难看到个人前景。”蒋程非认为，民企活力更强，很重要的一个因素就是用人制度科学，能者上庸者下，不论资历。

用人机制调整的同时，分配机制也在变化。供销部的罗铭说，现在制造部门的工资，是先拨发给营销部门，由营销部门根据市场反馈给制造部门发工资。这就把制造部和市场联系了起来，企业的市场反应速度明显提高。

热连轧制造中心副主任潘祯说，现在大家日夜加班，弥补以前懒散时候逝去的日子。

2013年1-9月，事业部同比减亏13719万元，其中6月开始盈利，7月、8月、9月连续盈利。汤勇说，“如果剔除降价收入，我们1―9月可以盈亏持平。”

看到事业部改革有了成效，从2013年7月1日起，西南铝把装饰公司、运输公司、挤压厂等成员单位纳入了改革的范围。

在李凤轶看来，全竞争领域国企要想在市场中站住脚，在尽量弥补机制短板的同时，还要向手机行业学习，即加快技术创新，挣第一桶金。“2013年上半年，西南铝联合神华集团研制的新型运煤铝合金车辆已经大规模投产。不过一旦民企大规模介入，我们的优势会马上消失，还要去研发别的新产品。”

他很清楚，跟民企为主的竞争者相比，国企的先天短板不可能由一次自发的改革而消除：体制不变的背景下，国企只能尽力探索按劳和按价值分配结合的模式，还无法像民企那样完全按效分配。

下一步，西南铝打算彻底把事业部推向市场，剪断向其输血的脐带：“没有投资的背景下，将激发事业部更多的活力，促进管理者向职业经理人转变。”

篇6：读《向韩非子学管理》有感

作者：杨先举

东北财经大学出版社

读《向韩非子学管理》有感

生活在战国时代末期的韩非子，注定了不是一个平凡的人，他的思想一直影响着我们的社会，所以他的思想注定会被我们所研究。穿越千年的思想并未随着时间而消逝，而是在现代社会的今天发散出智慧的光芒！本书的作业就是从管理学的角度为我们一一解析的。仔细的阅读了这本书后，我对于管理有了一定的认识和了解，也对这位两千多年前的智者有了一定的了解。韩非子身为法家的集大成者，他对管理的第一原则是法。但是又不是仅仅局限于法的范围，也吸收了申不害的关于“术”的思想，也有慎到的“势”的思想。

他的管理之道不同于道家思想和儒家思想，是纯粹的法家。

从管理学角度比较法家思想与道家思想、儒家思想的区别。道家思想主要从哲学层面上，告诉我们在管理问题上怎么做是对的，如该学派所倡导的“道非„道‟”，“为无为”，“柔弱胜刚强”，“有生于无”，“反者道之动”，“上善若水”等思想，就不无道理。

儒家思想主要从道德层面告诉我们在管理上应该怎样做，如该学派所倡导的“仁义礼智信”，”格物，致知，诚意，正心，修身，齐家，治国，平天下”等思想，就很有意义。但它们都缺乏系统的“法”的思想论述，为此必须借助较完整的法家思想予以补正，使“道”、“儒”、“法”三个派别相得益彰地发挥作用。

韩非子是法家思想的集大成者，我们也许无法从故纸堆里直接找到管理的现代化“武器”，但说到这个理（思想），人家早就在两千年前为我们点破了！

虽然本书大部分是根据韩非子著作中的一句话来展开来说明管理学知识的，其对于管理学的理解也非常精细，但是我还是对于韩非子的几句话感触颇深！

“明法者强，慢法者弱。奉法者强则国强，奉法者弱则国弱”是啊，在现代社会，如果一个国家的人都有一定的法律意识，那么这个国家的人必定是强势的，这个国家也必定是强盛的！法是我们在社会生活的一个规范，对于管理人员来说，有了法就更容易进行管理了。

韩非子讲的“以有余补不足，以长续短”问题，“以长续短”是“以有余补不足”的同义反复。“有余”、“不足”，这种差异社会上普遍存在，这个方面有，那个方面也有。也是历史普遍现象，昨日有，今日有，明日也有，永远不可能消失。这种差别是普遍现象，只能让其缩小，绝迹是不可能的。

“有余”、“不足”，在社会上表现是多方面的。或表现在物质方面，或表现在精神方面。先说精神方面的“有余”、“不足”问题。有人道德水平“有余”，知识水平“有余”，文化水平“有余”，成有道德者，有知识者，文化人。有人在这些方面“不足”，成道德荒芜者，知识贫乏者，文盲。韩非这则语录就是从精神角度来讨论“有余”、“不足”问题的。

韩非这么说：古人因为自己的眼睛不能看到自己的脸庞，所以用镜子来照自己。因为自己认识能力缺失，不能发现自己的不足处，所以用“道”来修正自己的错。脸庞失去镜子无法修正自己的须和眉；身躯失去了“道”就无法纠正自己的迷和惑。这就需要“以有余补不足”，“以长续短”，以他人的优点补我的弱点，以他人之长补我之短。韩非认为，这才是明主应做的事。

韩非这个观点是对头的。人无完人，金无赤金，人有所长，也必有所短，包括君主。人要扬

自己的长，克自己的短。克自己道德缺失处，知识缺失处，文化缺失处，使自己进步得更快些。如何做到这点，就要“以有余补不足”，就要“以长续短”。汲他人之“有余”成为我的“有余”，汲他人之“长”成为我之“长”。韩非的话虽是针对君主说的，但对今天的管理者来说也有着非常重要的借鉴意义。

韩非子一直都是“管”得有道“理”韩非子的管理被分为七个部分：哲理为政贷殖法本术治势乘修身

虽然哲理性被排在了第一，在这一本主要讲的是关于管理的一些基本理解和要求。总结全文，我认为对于管理人员来说重要的几个方面就是以下几点：（1）管理需要强力

(2)管理要做好内政严以律己

(3)管理务求出新还要与时俱进（4）管理追求卓越但是能正确认识自己(5）管理需要内外结合，能够使用群体的力量（6）管理者要善用赏罚且知如何得当（7）管理者要敢于倾听意见和建议

篇7：索尼该向三星学什么

前不久，当索尼的首席执行官霍华德·斯金格在东京宣布索尼改组的消息后，市场一片沸沸扬扬。没错，索尼将裁员１万人次、关闭部分工厂、撤换高层领导。不过，分析家认为，索尼的任何一项举措都不足以证明斯金格已经抓住了公司最致命、最紧迫的症结。索尼最迫切的任务是重塑以工程为主导的企业文化，生产顾客真正需要的小器件。

假若索尼需要别人提醒才能加速改变，那么，在随后的几天里，它已经收到了业界的挑战书。芯片界龙头老大英特尔和微软相继宣布加盟东芝的ＨＤＤＶＤ阵营，给索尼的蓝光ＤＶＤ?穴Ｂｌｕ－ｒａｙ?雪迎头来了一记痛击。斯金格终于明白，改变索尼的现状刻不容缓。

在寻求策略时，斯金格不妨借鉴一下三星的成功经验。虽然索尼和三星的经营范围相距甚远，一个主要依靠１５芯片发家、一个掌握着大部分的影音市场，然而，上世纪９０年代末亚洲金融风暴过后，三星从一家濒临倒闭的公司成长为业界的佼佼者却是不争的事实。分析家认为，从团结更多的合作伙伴，到以市场为取向更好地工作都是索尼该向三星学习的。

课程一：数码相机的先驱

三星所做的并非惊天动地的伟绩，只是寻常的工作。比如，公司会例行派遣设计师和技术师到新泽西、汉城及其他地方的实验室，收集市场信息、摸清顾客的口味，然后开发新产品。正是依靠这些调查，三星才得以成为将数码相机和音乐播放器嵌入手机的先驱，引领市场的新潮流。

索尼没有做类似的工作吗？事实上，它更沉湎于昔日的辉煌，仍一心一意地扮演着超级大品牌的角色。它坚信自己即使闭门也能造出广受好评的新“车”，然后以昂贵的价格投放在充满一片感恩之声的市场。这也有助于解释在平板电视已经一统天下的情况下，索尼为何仍坚持生产ｔｒｉｎｉｔｒｏｎ电视。更有甚者，索尼对本国市场有盲目偏爱：索尼的小器件以复杂的软件为特色，它虽然深得日本顾客的心，却常常让美国顾客为之烦恼。

三星高层对公司各部门赏罚分明，目的是让员工团结一致开发新产品。这是基本的要求，然而，在索尼内部，党派之争却十分激烈。该公司的音乐、电影和小器件生产部门存在着严重的分歧，对合作并不热心。一个例子很有名：由于担心盗版，索尼的音乐部门拒绝消费电子业务涉及播放流行ＭＰ３格式的数字音乐播放器的生产。ｉｐｏｄ来了，Ｗａｌｋｍａｎ的天下不再了。

索尼在便携播放器市场上所犯的失误也很不应当。索尼人再一次自满地认为：索尼便携播放器只能接受价格昂贵的索尼格式光盘。分析家毫不留情地指出，若想赢得这场战争，斯金格就不得不打消所有顾虑，向其他格式开放索尼的播放器。

课程二：Ｎａｎｏ的诞生

索尼的又一硬伤是不能和其他产业巨头通力合作，这一点，三星却做得非常好。三星芯片部门执行官黄昌圭（ＨｗａｎｇＣｈａｎｇＧｙｕ）说服苹果公司携手打造ＭＰ３就是一个典型的例子。去年２月，黄昌圭带着三星的闪存芯片登门与斯蒂夫·乔布斯进行洽谈，希望苹果在数字音乐播放器上使用这种芯片。起初乔布斯并不感兴趣，但在黄昌圭一再的沟通和说服下，他看到了广阔的前景。于是，ＮａｎｏＭＰ３问世了，三星也赢得了闪存芯片的一份大订单。索尼该如何模仿三星的做法？通过设计或技术的授权转让吗？

要和三星一比高低，索尼首先就得从内部进行文化革新。这不是件容易的事。三星短暂的危机让首席执行官挥起了鞭子，努力策“马”前行。相比之下，内部人士透露，索尼的危机并未因斯金格的一系列举措而发生根本性的转机。

９月１４日，斯金格提名让曾负责游戏机项目推广工作的安德鲁·豪斯承担索尼品牌的全球推广大任。通过为ＰＣ机及手机购买者免费提供音乐与电影也会有助于将索尼的文化内涵和硬件资产更有效地融合起来。斯金格表示，以后索尼的每一种产品都会赋予一定的含义。

以一种富有象征性的姿态，斯金格在东京总部的六楼——索尼核心决策人物的集中地——而非前ＣＥＯ工作的８楼，做下了这些宏伟的决定，向世人充分显示索尼破旧立新的决心。

篇8：“向中国共产党学管理”公益讲座

【讲座背景】

光阴似箭，岁月如梭，中国共产党走过了90多年艰苦奋斗的道路。一木舟，一乌篷，江河浩淼。中国共产党自从1921年成立至今，走过了90多年的坎坷而光辉的道路，从一个只有五十多人的党组织发展成为拥有八千多万党员、执政六十多年的世界最大政党。党是灯塔，照耀着中国革命前进的道路。中国共产党从诞生的那天起，就像一座光芒四射的灯塔，时刻照耀着人们前进的道路、照耀着中华民族前进的道路，指引着人民，引领着国家，从黑暗走向光明，从失败走向胜利。

党是旗帜，指引着中国前进发展的方向。90多年以来，多少人面对着鲜红的党旗，举起右手，向党庄严宣誓，倾吐了自己对党无比信赖的心声，表达了自己永远紧跟党走的坚强决心；多少人在鲜红党旗的指引下，继承先烈遗志，前赴后继，奋勇向前。

党是力量，凝聚着全国人民战胜敌人、战胜困难的不懈斗争精神。“我是共产党员！”“我先上！”“跟我来！”„„那一声声铿锵有力的召唤，那一句句感人肺腑的声音，令困难低头，令鬼神丧胆！人民群众有了党作主心骨，立刻增添了无穷的力量，以无所畏惧的战斗精神勇往前进。

党是希望，引领着中国革命和建设向着现代化不断发展。带领着亿万各族人民，推动科学发展，全面建设小康社会，实现个阶级制定的目标任务。如果没有党的开拓创新和与时俱进的奋斗精神，我们党就不会焕发出勃勃生机，就不会保持先进性。

90多年的奋斗，90多年的探索，90多年的磨难，中国共产党率领中国走上了一条康庄大道，实现了中华民族自立于世界民族之林的理想。中华儿女无不从内心喊出一句见贤思齐的话：向伟大的中国共产党致敬！向伟大的中国共产党学习！

【讲座目的】

经济全球化浪潮对绝大多数成长型本土企业提出了特殊的挑战。企业领导人应该如何带领团队迎接激烈竞争的挑战，使自己立于不败之地，这是摆在企业领导人面前的一项极富挑战性的任务。目前，本土企业面临着6大管理难题，如怎样提升领导力、怎样打造执行力、怎样使企业文化“落地”、怎样防止“叛军”与“叛将”、怎样建立学习型组织、怎样提高员工素质。

中国市场经济发展时间较短，企业起步晚，本土企业一直都是学习和借鉴西方管理思想和工具。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。由于中西方管理环境或文化有着很大的差异，洋管理在中国遭遇到“水土不服”，不能很好地完全解决上述问题。

中国红色管理研究院携手国内100余位专家、学者、教授历时10年，研发出OLEE红色竞争力模型，全面提升本土组织的核心竞争力。中国红色管理研究院院长、主讲老师孙军正将紧密结合中国企业面临的6大管理难题，通过深入浅出、生动形象地讲解，分析中国共产党成功的CSSP模式，分享中国共产党成功经验对本土组织发展的66个管理启示。

本讲座科学总结中国共产党90多年来的实践精华，探索中国共产党引领中华民族伟大复兴的思想源泉。中国共产党的管理理念、方法与工具与中国国情紧密结合，拥有强大的生命力，它将作为一种科学的思想武器，引领中国组织管理的变革，引领全国人民在正确的道路上，坚定不移地走向中华民族的伟大复兴。

【讲座主题】《向中国共产党学管理》

【课程特色】

《向中国共产党学管理》是由中国红色管理研究院集体研发的高端培训课程。它具有以下特点：

一是系统完整。涵盖了管理方法、管理理论、管理哲学和领导艺术四个部分，层层递进，相互衔接，可为实际管理工作提供全方位的指导。

二是根基深厚。以马克思主义基本原理为指导，以中国传统文化为依托，凝聚了几代领导的集体智慧和广大群众的实践经验。

三是兼容开放。虽与西方主流管理思想有所不同，却可兼容互补，同时始终在发展，吸纳了改革开放以来管理实践和理论研究的大量新成果。

四是以人为本。是真正体现一切为了人民群众、一切依靠人民群众，真正关心人、尊重人、提升人的管理理论。

【课程收益】

1、掌握OLEE红色竞争力模型和中国共产党成功的CSSP模式，打造百年长青基业；

2、掌握提升组织力的66种方法；

3、理解并掌握如何建设具有感召力的组织使命、愿景和核心价值；

4、把握企业文化落地的方法；

5、认识到用思想统一员工的重要性，员工思想要与团队价值观保持一致；

6、提升学员的领导素质和能力；

7、掌握如何建立高效组织，保证目标的实现；

8、掌握如何加强团队建设；

9、掌握如何培育员工优良作风，强化执行力；

10、掌握如何培养精英人才队伍，提高员工素质；

11、掌握如何凝聚人心，让每位员工追求卓越、履行责任、勇敢担当。

【课程对象】

各级党政机关、事业单位中高层领导、干部与党员；

企业党委书记、董事长、总裁、人力资源总监、培训总监等中高层管理人员；

一切有志于从事企业经营管理的人士。

【课程核心模块】

模块一：纲领是指路的明灯

模块二：路线是走向成功的地图

模块三：组织保障路线的实现

模块四：领导是引领发展的核心

模块五：人才是组织建设的关键

【讲座时间与地点】

2012年7月14日下午14:30～17:30广州市暨南大学

2012年7月15日下午14:30～17:30深圳市西北工业大学深圳研究院

【授课方式】知识讲授、案例分析、分组讨论、角色演练、情景模拟、头脑风暴、互动分享、管理游戏、多媒体教学等多种培训形式。

【主讲人】孙军正

【主办单位】中国红色管理研究院、中国红色管理学会、中国长征精神研究会、中国和谐管理研究会、香港红色管理资源开发集团。

【承办单位】深圳慧泽宇企业管理顾问有限公司、广州上谋品牌策划有限公司、西北工业大学深圳研究院

【支持媒体】

人民日报、新华社、《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》、《广州日报》、《羊城晚报》《深圳特区报》、《深圳商报》、广东卫视、深圳卫视、广东电台、南方网、南方报业网、深圳新闻网等众多媒体。

【相关单位简介】

深圳慧泽宇企业管理顾问有限公司（简称慧泽宇）是中国本土最大的管理咨询机构之一，是由亚洲领导力开发研究院、中国红色管理研究院、中国和谐管理研究会、中国红色管理学会、中国长征精神研究会、香港红色管理资源开发集团及国内知名高校联合发起在深圳创立。

慧泽宇拥有不同的专业教育背景和行业从业经历的高素质咨询师团队，建立了庞大的专家顾问网络，与众多国内外企业家、经济学家、管理专家、政府官员建立和保持着良好的知识网络关系，建立和积累了丰富的行业数据库和咨询案例库，积累了丰富的成功咨询经验，树立了崇高声誉。

我们志存高远，富有强烈的使命感，注重企业文化建设，致力于打造一支卓越的团队。我们的使命：红色精神，薪火相传；我们的愿景：致力于成为全球最具影响力的红色管理咨询机构；我们的核心价值观：诚实正直、敬畏客户、结果第一、积极主动、团队精神、持续创新；我们的口号：信仰凝聚力量，执行铸造团队。

广州上谋品牌策划有限公司是中国第一家专业面向人力资源产业，专注于为中国成长型企业提供全程品牌策划、市场整合营销、销售终端管理服务的专业咨询机构，致力于成为本土企业的品牌顾问和长、短线营销的全程战略合作伙伴。上谋策划立足于多年来的行业积淀，专注于对产业发展与行业细分市场的深度把握，倡导策划业“切入产业，把握市场，洞悉趋势”，坚持“集优策划、多维策划、实效策划”的服务路线，深度介入人力资源服务业、管理咨询业、文化产业等领域，为企业提供品牌策划、企业形象策划、品牌推广、营销策划、渠道整合、终端建设等全方位、高效能的专业服务。

西北工业大学深圳研究院是深圳市人民政府最早邀请加入“深圳虚拟大学园”的国内知名高校之一，1999年10月经深圳市人民政府批准成立事业法人单位。研究院充分发挥西工大在“三航、3M、3C”学科群的特色优势，集科研、成果转化和人才培养为一体，成为学校重要的产学研基地。研究院历经十几年的长足发展，致力于建设富有特色的产学研结合创新平台，依托国内外知名高校的人才和科技智力资源，发挥珠三角毗邻港澳台的地缘优势，与国内外的科学实验室、科研机构和科学家开展广泛的合作与交流，通过整合企业、高校和政府等社会多方资源，实现教育、科技和产业资源的有效聚集，得到广东省政府、深圳市政府和珠三角企业以及校友的大力支持与肯定。

【主讲人孙军正简介】

向党学习千城万乡巡讲组委会副主任

中国红色游学组委会副主任

中国红色管理研究院院长

深圳慧泽宇企业管理顾问有限公司总裁

兼任多家国内大型企业管理顾问

代表课程：

《向中国共产党学管理》、《向解放军学执行》、《向毛泽东学领导》、《长征精神》、《中高层管理技能系列课程》等。

著作书籍：

《管理就学解放军》、《解放军精神》、《你能为公司带来什么》、《做不抱怨的员工》、《做最棒的执行者》、《做懂得感恩的员工》、《医务工作者不可缺少的15种职业精神》等。

【服务过的企业（部分）】

电子行业：联想、富士康、爱普生、海尔、TCL、格兰仕、奥克斯、九阳、美加科技