第一篇：三星企业分析案例
三星公司市场营销案例分析
三星公司市场营销案例分析 摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。 关键词：三星、创新、市场、苹果 报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检 审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。
目录：
一、三星公司概况 .............................................................................................................................- 1
1、
产
品
创
新
定
位(Product)..................................................................................................- 1
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(1)、行业竞争激烈........................................................................................................- 5
四、三星
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一、三星公司概况 20世纪70年代，韩国三星公司作为一家为三洋公司做OEM加工的电子加工厂开始起步。直到20世纪90年代，虽然三星在半导体芯片行业有突出表现，但在发达国家眼中，三星仍是二流产品的代名词。直到亚洲金融危机爆发，三星内忧外患齐发，当时的掌舵者李健熙会长开始痛定思痛，改革之前重数量轻质量的发展策略，整合公司业务，积极进行改革创新，全力开始进军高端市场。时至今日，三星已发展成为集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械等多元化发展的集团公司。旗下的三星电子更是成为电子产品行业的佼佼者，并成功摆脱低端产品的阴影，转而成为创新的代名词。
二、三星公司的创新及其成果
三星电子的崛起是近一二十年的事情，在金融危机的影响下，三星这个家族企业的第二代领导者李健熙决定对三星进行“二次创业”，“除了妻儿不改，其他东西全部要改”，加大了从产品到研发、价格、渠道、营销、人才等各个方面的创新。具体而言，三星主要通过产品的4P理论(NeilBorden，1953)进行创新，并将之成功转化为利润：
1、产品创新定位(Product) 在改革之前，分析三星电子的主要产品，可以将其放入波士顿矩阵(布鲁斯·亨德森，1970)进行分析： 企业发展到一定时期时多元化发展是机遇和危险并存的，三星电子的多元化发展在一定程度上拖累了集团的盈利能力。在战略改革过程中，三星将低利润的、没有市场前景的业务进行了彻底的清理，从这些领域完全退出，释放出大量资金，集中精力将目标锁定在高附加值、高利润的尖端产品身上。尤其是在2009年以来，三星致力于智能手机的研发。在沿用拥有韩国特色的研发理念基础上，首先严格保证产品质量;其次，成功将全球性文化和消费者的自身偏好因素融入到产品设计中去;在全球范围内构建设计网络----“创新设计实验室”,将核心设计原则定义为“理智与情感的结合”。借由Samsung Galaxy系列等产品推动，三星已经成为手机行业的佼佼者。
2、价格及品牌创新定位(Price) 三星战略转移的重点是重新树立三星的品牌形象。同样一件产品，拥有品牌效应的产品往往比没有品牌的产品价格高出50%--60%，同时销售数量也更理想。在一般市场上，高价格意味着高品质，同时也给企业带来两方面收益：净利润的增加和品牌形象的提升。这与“重数量、低价格”的销售理念完全相反。 而产品定价方面，早期的三星电子主要通过将日本产品进行拆机模仿，加上大规模的生产，力图降低产品单价，以低销售价格取胜，进而取得利润。但是这样却使公司一直陷入到“重数量轻质量”的恶性循环中：低价格导致低利润，低利润导致低的研发支出，低研发支出导致低质量。现在，三星则采用高端产品的目标定价法则来进行。产品的最初定价从战略定价开始，从价格中减去合理的利润之后推算出目标成本。这个倒推的过程很关键，企业在此过程中可以剔除各个环节的高成本关键点，以寻求最优的解决方案，确保既能盈利， 又能得到他人难以模仿的成本结构。
3、营销渠道的创新(Place) 确定了高端品牌形象之后，三星从低端卖场撤出，进驻专业销售商店和品牌专门店，全力破除低端产品的形象，维持其高端品牌定位。三星打印机系列产品进军中国时，创新的采用了“俱乐部制”的独特渠道模式，对经销商采用封闭式管理，从上到下进行统一管理，将渠道尽可能地扁平化，同时保留代理模式。这种精耕细作的渠道模式，成功保证三星在进入新市场时的渠道质量。
4、营销模式创新(Promotion)
国外研究机构测算“企业进行普通宣传投资，投入1亿美元，品牌知名度会提高1%，但如果赞助奥运会，会提高3%”。通过赞助奥运会等体育赛事、与形象积极的品牌代言人合作、建立新型“电影营销模式”等途径，成功将三星推上国际平台。同时，三星通过建立品牌管理机构“三星委员会”，统一了对外的宣传口径。收回分散的55加广告代理商的代理权，全权交给著名的美格公司负责公司的整体宣传形象策划。
三、三星公司的SWOT分析 三星公司在集中精力建立高端品牌的定位过程中，成功利用蓝海战略，重新界定了市场边界，将潜在客户的需求纳入到研发目标内，着眼长期发展，结合优势人才战略，成功地摆脱企业的旧形象，打造出具有竞争力的产品及品牌。
1、优势
(1)扎实的技术基础 吸取了低质量产品的教训之后，三星视知识产权为生命，一直致力于技术基础的建立与加强，更将战略核心定义为“设计”。在过去的四年中，三星的设计人员翻了一番，设计预算以每年20%--30%的速度增加。将销售额的8%购入到新产品研发中，不惜重金全球聘请专业人员，在全球建立设计实验室。因为三星深知技术是产品的根本，加之电子产品技术更新极快，所以，在技术支出方面，三星一直不遗余力的投入。 (2)内部创新体系
谈到三星的创新，其产品是其表现方式之一。三星产品的创新速度是同行业平均水平的1-2倍，使竞争者倍感压力。同时三星还在内部组织构建、人才培养计划、营销模式的建立、消费者产品感受等诸多方面不断进行创新。这些都保证了三星前进的步伐。 (3)学习型组织建设
在韩国传统文化的影响下，三星的企业文化中一直保持着谦逊的学习态度。向索尼学习技术;向惠普学习管理;向西屋电气学习库存管理;向3M学习产品研发等等。始终以向自己不擅长领域的领头羊学习，加上自身的创新体系，不断代领三星超越竞争对手。 (4)优秀人才管理 三星集团之父李秉喆曾说：“在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养有潜力的人才。”由此可见三星对人才的重视程度。三星正在建立全球人力资源管理系统，力争储备5-10年的人才需求。同时优化奖惩制度，因材致用地将人才分类管理，为每一个员工提供了适合自身发展的平台。优秀人才的管理方式保证了三星未来发展的基石，也是其进行竞争的有力武器。 (5)完整的供应链 三星作为一家集团企业，在电子产品领域的产业链条是任何一家企业无法比拟的。从原材料到芯片、面板等等，三星都拥有自己的供应链条，能够给予自家产品足够保障。
2、劣势
(1)、缺乏核心技术 在数字产业高度发达的今天，三星的技术仍缺乏行业的核心技术。以电视为例，其实是以三星的屏幕技术为核心建立的优势。但是不久前爆发三星丑闻：主动矩阵有机发光二极管(AMOLED)核心技术遭到泄露，说明三星在核心技术管理方面十分欠缺。其次在智能手机方面，三星一直采用Android系统为平台，这与其主要竞争对手苹果拥有IOS系统的优
势相距甚远，一旦该平台出现问题，三星将不可避免的遭到直接损失。 (2)、产品性价比偏低 造成三星产品的性价比偏低的原因还是基于其缺乏核心技术的原因。因为与同类型Android手机比较而言，三星始终是最高价格，这种性价比的差异会导致一部分消费者及潜在客户的流失。
(3)、家族产业弊端 一个占据韩国股票市值近20%的家族企业，虽然一直在创新改革管理及组织模式，但是受到传统文化影响，以及不可避免的家族内部斗争，都是三星与其他企业进行竞争时的一大弊端。
3、机遇 (1)、数字化产业的发展空间 今天的电子产品行业，主要以数字化发展为导向，而且数码产品的淘汰率高，客户的年龄层不断延伸等等，都是数字化产业发展给三星带来的机遇。 (2)、第三世界国家市场 高科技电子产品正逐步向第三世界国家快速渗透，这也是企业进行全球化策略，延长产品生命周期的方法之一。三星可以借由此机会，进一步加快全球化的进程。 (3)、消费观念转变 随着整个世界的经济快速发展，消费者对于电子产品的消费理念正逐步发生变化。相较于从前一个手机或电脑用几年的情况，如今消费者更注重更新的电子产品给自己带来的方便快捷，价格因素的影响在逐渐降低。这种消费观念的改变给予三星广阔的发展空间。
4、威胁
(1)、行业竞争激烈
三星的竞争形势并不乐观，主要竞争对手有Apple、Sony、HTC等等，在各个行业都有强有力的竞争对手，而且竞争者的实力不容小觑。加之中小企业不遗余力的追赶，整个数字产品行业竞争非常激烈。 (2)、知识产权保护困难 如今三星和苹果的维权诉讼占据了各大科技新闻的榜首，可见整个科技行业的知识产权维护仍相当困难。各大电子企业都在创新，都想通过快速占领市场取得利润，而作为核心的技术则是企业的命脉。虽然各国都在不断建立相关法律制度给予维护，但是，激烈的竞争难免会有采用非法手段取胜的恶性竞争者，三星应对此高度重视。 针对以上三星公司内部及外部的环境因素分析，提出以下解决方案供参考： a、尽快建立自身独有的核心技术体系
b、以消费者需求为导向，建立适合不同地区、不同年龄的产品，对市场进行再细分 c、针对潜力大的第三世界国家市场进行重点开发 d、将非关键性环节外包，合理降低成本，增加利润空间
e、继续加大研发力度，缩短产品研发周期，以快制胜尽早占领市场
四、三星公司与苹果公司的竞争 在智能手机及平板电脑行业，能与苹果一较高下的目前只有三星公司。美国调研公司Asymco近日发布的数据显示，“今年第一季度，苹果和三星占据了全球手机行业99%的利润。”另外根据IDC资料表明，“综合笔记本、平板电脑、智能手机三大产品的出货总量，三星已在今年第二季度超过苹果，跃居全球龙头。”如此激烈的市场环境下，两大行业巨头在今年8月开始了一场专利权的拉锯战，且有愈演愈烈的趋势。这一战，势必对行业内的各个环节及消费者都造成影响。
1、对企业本身及其竞争者的影响 如果走到专利之争的背后来看，三星不但自己生产智能手机和平板电脑，同时也是世界第一大液晶板面制造商，仅次于因特尔的世界第二大芯片制造商。苹果公司之前的产品，
包括面板、快闪存储器、处理器等关键零组件上均有不少是向三星进行采购的，有些零部件甚至是三星独家供应的，这也是专利交叉诉讼的原因所在。目前苹果正在加快“去三星化”的进程，但是这无疑是种两败俱伤的选择。而三星也不甘示弱，主动停止对苹果公司ipad和Macbook的电池供应，而且拒绝扩大电池产能。在市场前景如此看好的情况下，照此形势发展，过高的诉讼成本，以及对品牌造成的影响，势必对两大行业巨头乃至整个行业都有损伤。这样的竞争方式，对三星而言有可能造成巨大的产能浪费，而对苹果而言，可能很快会面临芯片供应不足的尴尬情境。 相对于苹果公司一种产品打天下的强硬模式，三星则更注重产品的实用性，以手机为例，三星就有高中低不同价位及功能的手机以供选择。到底是哪种模式更适合市场仍然有待定论，但是三星从推出第一代手机开始，就以超越苹果味目标。从其不断推出的新产品市场反应来看，这种目标无疑是三星一路走来的动力，而且这种竞争也是整个市场进行转变的推动力。
2、对行业供应商的影响
数字产业的利润通常集中在销售环节，而行业供应商虽然重要，却难有话语权。如今，行业内对供应商话语权最大的两家企业间的良性竞争激烈，如果这种竞争是良性的，怎各个零部件供应商都能保证稳定的收入。但是如果因为专利诉讼陷入恶性竞争，行业内企业的话语权毫无疑问都会降低，变相增加了行业供应商的发言权。假设由此导致供应价格上升或者质量下降，终究会嫁接到消费者身上，也势必会影响整个行业的发展水平。加上三星公司本身也是行业的供应商之一，其与苹果公司的竞争也会限制其供应商角色的发展。而三星也准备好了打持久战，正在与自己的供应商索尼、惠普、高通等等正逐步建立并扩大联盟关系，加速行业转变成为数字融合时代。
3、对潜在进入者的影响 可能对数字产业领域构成威胁的，还有伺机进入该行业的潜在进入者。高端的数字消费品行业壁垒较高，对资金和技术的要求都极大地限制了潜在进入者。但是专利战势必使两大公司提供专业数据证明自己，由此可能造成的技术泄露问题对行业而言会减慢行业的发展速度。加上有的供应商可能趁机进行纵向一体化的发展策略，一举进入该行业，这样该行业的竞争程度会再度加大，严重时或能导致恶性循环。
4、对消费者的影响
对于消费者而言，他们更关心产品的物有所值，而不是背后的专利之争。如果两家企业在这种竞争环境下都能意识到自身的不足，并予以积极改善，则将来获利的一定是消费者，他们将得到更加多样化、更优质的产品。但是如果两家企业在竞争中内耗严重，发展停滞，消费者自然将会选择更优的替代者，这无疑是在给三星和苹果的竞争对手的机会。 现有的市场调查反馈，往往是一种产业教育的结果。苹果当初用触屏手机挑战现有的功能与情感导向，成功发现了市场的新空间。可见情感导向因素对消费者的影响巨大。如果苹果与三星的这种竞争如果对整个产业树立了“不良典范”，将无疑从情感层面伤害到消费者的消费积极性，同时这对两家企业而言都将会是致命的打击。
第二篇：题目：三星公司市场营销案例分析报告
所在院系：信息工程系
专业班级：
姓名学号:
提交日期：2013-01-15 三星的经营背景
三星集团(简称：三星)是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为 家族制企业。1969年成立三星电子。整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。三星在1993年提出来“新经营”规划，随着世界步入第二个千年，三星集团也迈向了她的第二个世纪。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。
三星的经营理念
以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。
企业面临的营销问题
1. 缺乏核心技术
在数字产业高度发达的今天，三星的技术仍缺乏行业的核心技术。以电视为例，其实是以三星的屏幕技术为核心建立的优势。但是之前爆发三星丑闻：主动矩阵有机发光二极管(AMOLED)核心技术遭到泄露，说明三星在核心技术管理方面十分欠缺。其次在智能手机方面，三星一直采用Android系统为平台，至于其主要竞争对手苹果拥有IOS系统的优势相距甚远，一旦该平台出现问题，三星将不可避免的遭到直接损失。 2. 产品性价比偏低
造成三星产品的性价比偏低的原因还是基于缺乏核心技术的原因。因为与同类型Android手机比较而言，三星始终是最高价格，这种性价比的差异会导致一部分消费者及潜在客户的流失。
企业的解决方案
在手机的外观设计上，三星继续继承其一贯的传统，经过缜密市场调查，以设计出最贴近消费者需求的款式，为不同的消费群体打造适合的手机款式，倡导这样一种潮流：手机也可以作为装饰品，不断为顾客带来新鲜感，刺激其购买欲望。并且强调手机的外观设计、视觉上的个性，始终与时尚紧密结合在一起。薄和精致也是三星手机取悦消费者的杀手锏。三星不仅注重高端产品的研发，也注重中低端产品市场的进攻，使消费者更有选择性的购买产品。
比较其他品牌侧重价格战而言，三星将一种价位策略转变为一种“价值”策略。中国市场的需求呈现多样化，顾客的的购买力在迅速提高，在很多一二线城市中，已经有数百万消费者有能力花钱购买质量和时尚。众所周知，在中国的消费市场，三星公司在手机市场开拓上采取走高端路线的发展思路，同样的，在智能手机这一领域，三星更是需明确自身价格定位，坚持走高端路线，用高价格来保持收入稳定、时尚的白领消费人群。
在现在的智能手机市场上，三星的操作系统方面基本上就是支持多样化的策略，给于消费者充分的选择空间，购买机率大大增加，面对如今庞大的消费者群体及其不断变化的需求，对于智能手机来说，兼容强大的软件应用无疑是一大卖点，因此，在其官网上也应提供更多的免费应用下载，满足顾客众多的娱乐消遣诉求。
评价与建议
企业运用的营销知识与理论
三星在市场营销上运用了撇脂定价、市场导向定价、声望定价等定价策略。三星手机的市场细分策略非常明确，产品定位于中高端市场。三星手机产品定位于22-35岁的搞收入时尚人群。这部分人既有消费能力，又勇于尝试新事物，是手机主要消费群。以社会市场营销观念重视追求企业的长远利益和社会的全面进步。
企业运用方案的优缺点
优点：三星针对特定市场发布中高端手机，与此同时，打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。，三星一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，笃信以品牌带动销售的策略。与摩托罗拉倾向技术及其应用的功能设置相比，三星手机在中国的创新更注重时尚和实用。三星手机的一个模具的工艺投资额可以达到其他同类厂商的数倍之高，三星手机的设计比较符合人们的消费偏好，其个性化的个人形象设计可充分展现自我风采，满足了青少年的个性需求，不仅在本土，在欧美、中国市场也得以盛行。三星电子在制定详细的价格策略的时候，不是以产品成本为定价依据，而是以市场为导向，根据市场提供的信息，估算出目标消费者愿意花多少钱来购买这款产品觉得是物有所值的，来确定其销售价格。三星手机坚持高质量的策略，为的是满足顾客的要求，只有高质量的手机才会受到顾客的喜爱。同时也符合国家的标准，生产出合格的产品。以拥有的技术为资本，三星手机在制定高价策略的时候同时也提供了一个与之匹配的高质量，以及个性化的服务，真正做到符合消费者的需求，而不会被动地为增加销量降低自己的价格，因为降价大多时候都会降低质量，还会严重影响到品牌的形象，以及后上市产品的定价。
缺点：虽然三星开发了很多新型的手机产品，但都依赖于安卓系统，一旦安卓系统出现什么问题，将对三星的智能手机产品产生巨大的打击。三星产品注重高端市场，但毕竟高消费者是少数，而应该将产品发展全面，不仅注重高端产品还要注重中低端产品的发展。
如果你是企业经营者与营销管理人员该怎么办
三星要想保住目前的市场份额或者实现更大幅度的增长，必须在新的竞争形势下做出新的改变，在智能手机市场操作系统竞争升级的情况下，时刻审视、调整自己的操系统战略。随时关注竞争对手的竞争策略，同时提升产品性价比，发挥自己的营销优势，增强产品竞争力。还要致力提升企业品牌形象，塑造市场领导者形象。为消费者带来称心满意的用户体验，从而提升在客户心中的价值地位。
第三篇：三星企业战略管理分析
目录
一、企业简介
二、企业文化
三、宏观环境分析
四、公司所在行业分析
五、战略环节分析
六、评估公司的资源和环境
七、那些促使三星成功的策略
八、未来五年的战略规划
三星logo
一、企业简介
1、公司总体状况
三星集团(简称：三星)是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。 。
二、企业文化
1、使命：
为人类社会做出贡献
2、愿景：
正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是"Inspire the World，Create the Future"。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势："新技术"、"创新产品"和"创造性的解决方案"来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。
为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到400亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。 为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针："创意"，"伙伴关系"和"人才"。对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，我们还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。
三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。
3、核心价值观：
我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。
尊重人才
非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星， 我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。 追求卓越
尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。 主导变革
在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。
正当经营
以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。 共同繁荣
一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。
三、宏观环境分析 (1)政治法律环境
2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定。在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。2007年3月，我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为25%，而在此之前，外 资企业只需要缴纳15%的所得税;2010年12月1日，外资企业税收“超国民待遇’’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。
2009年是中国的3G元年，工业和信息化部在1月7日将我国第三代移动通信3G 牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通，它们分别获得的是 TD.SCDMA牌照、CDMA2000牌照和WCDMA牌照。随着中国3G牌照的发放，移动通讯市场必将以3G为主。这也为国家的经济增长，运营商市场竞争结构的优化起到 了促进作用。移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。
(2)经济环境
2013年前三季度国内生产总值386762亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中，一季度增长7.7%，二季度增长7.5%，三季度增长7.8%。
总体平稳是指经济运行的态势比较平稳，主要指标在预期的目标区间之内，波动幅度不大。前三季度物价的总体表现也是基本稳定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物价指数都在2%―2.5%区间运行。就业形势总体也是比较稳定的，今年前三季度城镇新增就业继续增加，外出就业的农民工人数增长了3.1%。
在中国智能手机市场，三星已实现了连续第五个季度的份额增长，2013年一季度三星在华智能手机销量达到1250万部，打破了自己的单个季度1000万部的销售纪录。
据Strategy Analytics的最新统计，2013年第一度中国智能手机销量共计6740万台，占据全球总销售量的32%。其中三星销量占整个中国市场的18.5%，比上一季度增长2.2%，绝对优势成为中国市场智能 手机 销量最高的公司。 排名第二的是华为，第一季度的销量为810万。联想以790万台的销量排名第三。排名第
四、第五的是酷派和中兴，第一季度的销量分别为700万、640万，苹果排名第六，销量为610万。
2013年第一季度智能手机销量排行榜(前六名)： 三星(1250万部) 华为(810万部) 联想(790万部) 酷派(700万部) 中兴(640万部) 苹果(610万部)
(3)社会环境
随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。
变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。
(4)科技环境
随着科学技术的不断发展，手机的配置也越来越高端。从最早的java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。
3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。
四、公司所在行业分析
1、行业的定义与特征
电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字——用户体验(Customer Experience)。我们想想 Porsche(保时捷), BMW(宝马), LV(路易威登), Coach(蔻驰),Chanel(香奈儿) 等品牌保持长盛不衰的原因是 什么?质量?外形?色彩?这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与 众不同，独一无二的，而我喜欢拥有它的这种感觉”。在电子产品行业，这种独一无二的感 觉来自于两个方面——科技和设计。 先说设计。 正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断 定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌。在这一方面， iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 从 iPad 1 到 2 到 3， 增加的新功能， 新技术屈指可数。 人们趋之若鹜的根本原因还是设计， 是一种追逐时尚的本能。
三星在设计上曾经迷失过，但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自 己特有的款式，而很多竞争对手，比如 HTC, Sony 仍在不断求索。 然而设计不是万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音 机，Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新，而是技术的革新。这些产品改变 了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为 再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明。同样的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一台 Macintosh 电脑。以鼠标和 Graphic User Interface (GUI) 为特色的操作系统在当时普 遍通过指令和电脑互动(command-line interface)的时代引起了轰动。至于 Steve Jobs 如 何学习各种字体，完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。 基于这样的行业特性(技术与设计) ，从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线 不能过于分散，因为如果既做软件，又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做 电视机的话， 势必将 R&D 的资源分散， 从而在各个板块都无法突破。 而且， 从设计上来说， 如果产品太过分散，其设计就很难达到一致性，也就很难产生上面提到的品牌体验。 让我们看看没落的电子厂商吧。Motorola 和 Nokia 在设计和科技创新上都乏善可呈，已经 基本退出历史舞台。 Sony 的设计不错， 可是科技创新由于近年公司战略的问题而大大放缓。 当然 Sony 的公司底蕴、新的公司战略、强大的游戏生产线都给了他们扭亏为盈的动力和可 能性。RIM(Blackberry 的生产商)一度以其职业性和商务高效性成为西方企业中人手一部 的必需品。 虽然 Blackberry 的设计谈不上精美， 但却有其独一无二的风格， 让人一眼可辨。 可是最近 RIM 在与 iPhone 的抗衡中处于明显弱势，业绩走低，其原因也是由于创新不够。 上网速度慢，app 不够丰富等弱点使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐渐失去竞争力。
2、五种竞争力量
(1)供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
(2)购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力
(3)新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
(4)替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
(5)同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
五、战略环节分析
1、成功关键因素分析法
《1》现有企业之间的竞争强度分析
就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。 《2》新进入企业的潜在进入威胁分析
电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。
《3》供应商分析
电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。 《4》买方分析
随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。 《5》替代品分析
电子产品市场上替代产品基本上不存在。
2、主要的竞争者 (1)三星的竞争对手
三星(Samsung)的主要竞争对手是苹果(i phone)但还有其他的竞争者如：华为、联想、酷派和HTC等。
现以苹果作为三星的竞争对手分析 (2)竞争者的策略
《1》坚持本地化经营策略，定位清晰; 《2》与世界知名企业建立深入合作;
《3》集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价; 《4》对产品质量的要求近乎苛刻 ; 《5》不断进行新技术和新产品的开发 ;
(3)竞争者的目标 《1》扩大品牌知名度
通过在销售卖场的一些活动，对苹果的品牌，苹果的产品特别是i phone
4、i phone5的宣传，让消费者了解苹果的企业文化，品牌故事，企业理念等。从而树立良好的企业形象，扩大企业和品牌知名度。 《2》亲身体验产品
通过对苹果的产品体验，让消费者切身实地的使用这款手机，让消费者感受手机的优秀性能，超薄的机身，流畅的运行，快捷方便的操作方式，多种多样的应用程序。从而让消费者体会到苹果手机的与众不同。
(4)竞争者的优势与劣势 优势:
1、苹果作为全球及中国市场第二大手机厂商，品牌知名度，品牌忠诚度高，用户口碑良好。
2、设计十分东方化，同时也具有东方的气质，质量稳定。
3、技术雄厚，在半导体领域拥有绝对的技术优势。
4、广告方面投入高，属于高端形象品牌 劣势：
1、因注重产品时尚性，价格相对较高，产品性价低
2、手机操作系统依靠外来的Android，存在不稳定因素
3、市场份额相应的增长，但是仍有一些差距
(5)三星品牌关注走势
三星智能手机关注比例稳中有升，但竞争对手也在全速前进，三星与诺基 亚占据市场份额优势不同，与摩托罗拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情况也不同，三星在中国智能手机市场表现平平，与2010年上半年相比，目前其
用户关注度稳中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明显。
2010年底，三星断然从Symbian阵营抽身，全身心投入Android及其自有操作系统Bada产品的研发，数据证明，三星的选择是明智的。自三星推出其支持中国三大运营商的旗舰产品S phone之后，用户关注度连续两个月快速增长。
但值得关注的是，2011年三星智能手机关注比例增长的同时，除诺基亚外，其他竞争对手用户关注度也在全速前进，特别是摩托罗拉，自2010年9月超过三星之后，2011年在以更快的速度拉大与三星的差距。HTC尽管关注度出现暂时下降，但仍对三星保持着2%以上的优势。
(6)三星手机用户品牌忠诚度
品牌忠诚度是品牌竞争力的重要组成部分。ZDC对诺基亚、三星、摩托罗拉三大品牌的用户忠诚度调查结果显示，当下，三星品牌的用户关注忠诚度提高，三星手机用户中打算再次购买三星手机的比例高达74.7%. 以名牌战略为核心，制定实施质量战略，服务战略，管理战略，拓宽战略，营销战略，多元化发展扩张，及其吃休克鱼战略。主要瞄准高端电子产品市场强调其品牌价值。
1、三星产品应该着重加强企业创新力，生产有自己特色的高端手机系统和智能手机。
2、三星本身有很好的纵向一体化系统，应加强其中练习。
3、时刻关注竞争对手策略，提高产品性价比，增强产品竞争力。
4、在做好现有产品的家基础上，进行市场拓宽。
5、采用成本领先战略，降低成本。
6、放弃三星办公用品的生产，转向手机和芯片生产
六、评估公司的资源和环境
1、企业资源分析
有形资源—— 2013年三星电子的市价总值达2273亿美元，仅次于苹果和谷歌。苹果公司去年以5006亿美元的市价，连续三年稳坐头把交椅。谷歌公司约达2324亿美元的市价略高于三星。上一年排在第2和第3位的微软和IBM分别跌至第4和第5名。进入IT巨头前十名的公司还有甲骨文、高通、思科、英特尔及SAP等 无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。
财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了2273亿美元，比英特尔市值高出了1000亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星在2012全年营业额超过230万亿美元。
营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔 。
主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体(DRAM，NAND Flash)，移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。
2、综合分析
三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。 三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。它包括四个主要部分：存储器和系统大规模集成电路(LSI)部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求
明星业务：半导体、手机、LCD面板和电视
这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半
导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。
现金牛业务：电脑办公业务
电脑办公产品销售良好. 在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较
成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去 问号业务：数码影音产品
此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务 发展成为明星业务
瘦狗业务：白色家电产品
在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市
场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。
3、SWOT分析
运用SWOT分析制定策略
1. SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。
2. WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
3. ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。
4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。
七、那些促使三星成功的策略
为了获得成功，企业可采用各种商业战略，但有一种方法专门用来消除竞争：捕食战略。部署这项战略的公司愿意向整个市场施加短期的痛楚，以获得长期的定价权这一果实。
1.跟进策略，对标杆进行模仿
消费者对手机产品的看重点应该是手机外形、手机的性能和价格上，尤其是手机外形。人们选手机，首先就看手机酷不酷，靓不靓，很明显，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。这就是最近几年，苹果打败所有手机厂商的原因。
如果把苹果的产品放在同类型产品中，苹果的产品就像世界最酷的“模特”，总是让人眼前一亮。与市场上其他产品相比，苹果产品的酷炫效果绝对要高一大截。这种酷炫效果令消费者享受到兴奋的快感，同时，也赢得全世界的赞誉。
在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢?最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。那如何缩短呢?模仿是最好的策略。
三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy S智能手机 与苹果iPhone 的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。
根据这份报告的描述，三星在2010年的报告中将第一代Galaxy S手机功能与iPhone进行了逐项对比，目的就是对抗苹果手机，得出的结论竟然是：Galaxy S越像iPhone越有机会获得成功。
于是三星得出的战略就是跟着苹果走，模仿苹果，苹果iPhone长什么脸，三星也整个“iPhone”脸。苹果iPhone手机听筒是一个凹进去的一横和一个小点，三星GALAXY也来个一横两点;苹果底部的Home按键是一个凹进去的圆键，三星GALAXY来个凹进去方键;苹果iPhone手机有这么一圈金属条，凸显质感，三星GALAXY也加了一条金属条„„
2.对手机行业快速反应
IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。智能手机产品更新周期更短。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。
之所以能做到快速反应，由于他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。通过选择快速模仿潮流时尚，使他们无须胡乱猜测快速易变的手机趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期，从而达到快速模仿、快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。
庞大的设计团队从各地收集手机信息，并以此为蓝本获得设计灵感。比如消费者喜欢联想手机的倒角，三星随后也马上也在手机上加一点，HTC手机的虚拟按键不错，三星也加一个„„把这些消费者喜欢的元素整合进来，设计师只是把某一个细小地方稍作变化就可以了，这样又可以节省成本。既然是以快速模仿见长，潮流的快速跟从者，这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时期的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果 诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。
八、未来五年的战略规划
1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展
2通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。 3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜 战略方案的实施的保障
首先需要强大的资金链作保证，加大金牛产业的投入，实现产品多元化。 其次，需要调整产业结构，实现产业的优化升级。 再次，需要人才队伍的加入，不断发现新的科技，以实现资源向原创性方向发展。 再次，强有力的领导人，加强团队的凝聚力。 最后，强大的研发力量，差异化的竞争优势，技术创新能力，企业的”狼性文化”,良好的合作关系。这些都是保证战略规划得以实施的重要保障 thankyou
第四篇：企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)
组长： 组员：
三星企业战略分析
企业战略分析
三星企业战略分析
一. 集团简介
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。下面我们就三星电子作进一步分析。 二. 战略分析
(一)企业内部条件分析 1. 资源分析
三星成立较早，在资本积累方面具有相对优势，2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元;在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂;在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院，有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉;在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。 2. 企业核心能力分析 ①主营业务分析
消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。 ②核心产品分析
三星企业战略分析
LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，白色家电，家庭影院等。 ③核心能力分析
三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累，主要表现在：自主研发，模仿改进，外部购买，人才聘请，组建技术同盟。其次，不盲目多元化，坚守核心领域。
三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值。 3. 内部文化环境分析
①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。
②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。”它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
(二)企业外部条件分析 1. PEST模型分析
①政治-法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营;三星作为韩国第一大企业，受到政府大力支持。 ②经济环境：随着经济的不断发展，居民的可支配收入提高，购买力增强，电子产品得到普及，市场巨大。
③社会环境：随着居民收入的提高和社会的进步，人们不断追求更高的生活品质，消费者需求趋于多样化，人的受教育程度提高，对
三星企业战略分析
高科技电子产品的接受和使用能力增强。
④技术环境：科技是第一生产力，未来政府和行业将对科技研发的关注、支持和投入，技术更新速度提高，可以预见，未来的电子产品将拥有更多功能，更易操作，更加智能化、人性化。 2. 波特五力竞争模型分析 ①行业新加入者的威胁
电子产品更新换代速度快，利润高，因此会吸引更多新加入者进入该行业，使得电子产品行业规模不断扩大，竞争越来越激烈。 ②现有竞争者之间的竞争程度
目前，三星在电子产品行业拥有众多势均力敌的竞争者，如苹果、HTC、LG、诺基亚等，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，强化了现有企业之间的竞争。 ③替代产品的威胁
三星作为一个大公司，不能像生产单一产品的小公司那样提供一个合适的细分市场。 ④购买商讨价还价能力
a.为了吸引顾客，各电子厂商竞相降价并给予折扣。
b.购买商在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。
⑤供应商的讨价还价能力
为三星提供高技术含量部件的供应商讨价还价能力较强，但提供技术含量低和廉价劳动力的供应商的讨价还价能力则较弱。
三星企业战略分析
3. 竞争对手分析
三星电子在目前市场上的竞争者主要有LG、苹果、HTC等，下面主要对苹果进行分析。①苹果公司的现状
苹果公司为美国一家高科技公司，核心业务为电子产品，在高科技企业中以创新而闻名。知名产品有AppleⅡ、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、ipod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2012年苹果成为世界市值第一的上市公司。 ②苹果公司的战略
苹果公司已经从密集型产品开发战略转变为现在的成长型一体化战略。
③苹果公司能力分析
苹果跟运营商的合作主要是依靠强大的品牌号召力和研发能力，和几个运营商中的一个展开排他性的合作，向运营商收取高额分成，这为它进入一国市场造成一定障碍。Iphone在技术上并非只此一家，介入智能手机操作系统竞争的厂商还有三星、诺基亚等。苹果高端的设计和价格定位导致忠实消费者固定在一个相对较小的圈子里，竞争者可以利用这一点抢占更广阔的市场。
(三)SWOT分析 1. 优势
①产品质量较好
②设计东方化，产品外观美观新颖，作为年轻、流行、时尚数字
三星企业战略分析
先锋的形象在消费者心中得到了持续加强 ③广告方面的高投入，打造高端品牌形象
④“四先”战略，即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位 2. 劣势
①针对个别的年龄层的特性没有优势 ②价格偏高 3. 机会
①进入数字时代
②消费者开始注重生活品质 ③市场占有率高，品牌实力强 ④青年市场异军突起 4. 威胁
①各公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低 ②电子产品市场竞争激烈，产品更新换代快 三. 公司战略及实施
从1969年正式建立“三星电子”产业，通过不断改进它的单一产品，在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实施多元化战略。如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。三星公司的多样化生产集团是前向一体化战略的典型，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打入其供货商的经营范
三星企业战略分析
围。
1. 一流的人才战略
三星集团的超一流战略成功的重要原因之一是公司鲜明的人才策略。
在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有数学竞赛万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士 。 2. 一流的品牌战略
一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利。在美国申请的专利位于世界第二名仅排在IBM之后。 三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力。R&D费用每年超过利润的10%以上。一流的科技队伍使得三星集团能够在相对短的时间内赶超美日欧企业，创造出很多世界第一：DRAM世界第
一、闪动储存器世界第
一、液晶显示屏世界第
一、静态芯片世界第一等等。优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到
三星企业战略分析
2006年的20位，排在日本索尼公司之前，品牌价值高达160多亿美元。
3. 蓝海战略——数字融合革命
现在，三星电子已经成为数字时代领跑者。而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布。在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。 但是如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO.据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。 90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不乐观。除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉。 为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-ε Company。Digital-ε Company中的e写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明“数码-电子公司”中的“ε”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年三星电子完成了一个全球的ERP系统。该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。
三星企业战略分析
这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台。它不仅覆盖了整个供给链，时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响。将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。 四. 竞争战略及实施
在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略：超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌;超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜最终再转向IT;超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，最终成为知识密集型企业。
1. 三星的低成本战略
三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整。包括电视的整个生产基地。我们都转移到中东、欧洲、中国等。用这种向海外转移的方式来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。”现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。
2. 三星的差异化战略
三星企业战略分析
由于电子产品市场存在着的激烈的市场竞争，企业要想吸引顾客并占据市场，必须将自己和其他品牌区别开来，这就是差异化战略。
和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同，三星电子的差异化战略重心则集中于产品设计、质量管理、消费者体验等方面。
①产品设计
三星电子的产品一直以卓越的设计和精湛的工艺水平受到消费者的青睐。其手机、平板电脑等个人电子消费品设计时尚，符合年轻人的审美喜好。在市场上拥有极高的人气。
②消费者体验
三星非常注重产品的消费者体验。消费者体验是消费者拿到产品之后的使用感觉，会影响产品和这个品牌在他们心目中的印象，也会影响今后他们的购买行为。优秀的消费 者体验能够培育出品牌的忠实顾客，带动其他产品的销售。 ③高质量管理
三星对于产品质量有着非常严格的规定。三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。社长李建熙在各种场合一再强调：产品质量与产量的重要性比例应该是9：1，有时甚至要达到100%。所以，三星建立起了一套完整的质量控制制度。包括实行六西格玛质量控制法、生产线停止制、建立了CSMC(客户满意中心)。此外，三星
三星企业战略分析
公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训使得企业员工都时刻重视产品质量。如同海尔砸冰箱，李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁，给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星下达命令：收回所有存在质量问题的产品。决不允许流向市场损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动有效地将“质量第一”的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。
3. 三星的最优成本供应商战略
“三星模式” 三星模式的工业园分别在世界7个国家建立。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零。从而能最高效地保证生产提高自己的产能。“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商。rugel为三星提供全程服务,三星从物料采购、仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办。rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。 可以看到，三星模式的核心就是将零配件供应商直接“拉到自己身边”组成工业园区。这样的工业园区能够在地理位置上将物流成本缩到最小。更关键的是这样的工业园区使三星整个供应链的快速反映成为可能。因为在这种环境下，无论是人流、物流、还是信息流，都由
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于实际距离的缩短得以高速流动。 4. 创新战略
三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。 在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力。如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作，建立三星创新设计实验室“IDSA”。公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。 过去5年，三星获得了18个行业设计奖。仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项。自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件，超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新。细节是魔鬼，三星非常注重客户对产品细节的人性化感受，这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因。三星认为从简化到任何一个微小细节都以
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全方位的深度创新为根本，在设计之前都要经过缜密的市场调查。 5. 品牌战略
与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略,这是三星成功的另外一个主要原因。上世纪80年代至90年代初,三星作为一家代工企业,只是一个模仿者,只能按照别人的设计制造电子产品,还是廉价货的代名词。1997年至1998年,亚洲爆发严重金融危机,三星也深受重创,公司负债170多亿美元,裁员达30%,几乎到了破产的边缘。就在这个生死攸关的时刻,三星集团总裁李健熙力排众议,在负债累累的情况下,做出大胆决策,1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan全球赞助商计划)提升三星品牌形象。1999年三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整,从大规模OEM制造转向创新技术及产品,实施品牌战略,打造自有品牌。 凭借着十几年的品牌建立过程,通过赞助社会活动和品牌推广逐渐建立具有其独特文化和含义的品牌来,三星品牌被成功赋予了“数字科技的领先者、高价值和时尚”的新品牌元素,改变了它在消费者心目中的形象。在品牌战略实施的短短时间内,三星非常成功的走出了困境,并且不断发展壮大、迅速崛起,走上了腾飞的道路。2011年三星电子的总市值达到1369美元位居世界信息技术行业的第五位,三星净销售额达到2201亿美元,净收入212亿美元。与此同时,美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。2000年三星品牌价值为52亿美元(位列43位) 2001年为64亿美
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元(42位)2002年为83亿美元(34位)2003年为108亿美元(25位)。 现如今，三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、、投影仪等三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且成为全球电子行业的翘楚。
6. 多元化战略
三星电子的业务范围广泛。涵盖半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等各个领域。三星的相关多元化战略使得其在电子产品市场
上可以利用各种产品的协同优势来营销推广，更加具有竞争能力。除此之外，三星的相关多元化始终遵守着优势资源的共性来展开。由于电子产品领域也有共同之处多元化的发展使得三星能够将不同领域的技术、产品结合起来，利于其创新型发展。同时产业结构搭配合理。目前三星电子实现了半导体、通讯滚、数字多媒体和家电等几大产业的均衡发展。三星将这种均衡发展的模式称之为“黄金产业结构”。多元化的战略也能够使三星避免因走专业化道路依赖于外部技术和生产能力而阻碍企业变革和创新的情况发生，多元化的产业结构也规避了单一产业周期波动的风险。
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第五篇：三星电子的案例
案例一：三星的崛起
1938年，三星创始人李秉喆以3万韩元(按当今汇率约为人民币 200 余元)成立了“三星商会”。早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里，那时的三星就是一个小商铺。
1950 年开始的南北朝鲜战争给韩国经济发展造成了严重的影响，正在稳健发展中的三星由于战争几乎丧失了全部财产。70年代三星为了生存还曾为日本三洋公司打工，成为三洋的OEM厂商。那时的三星还只是一个模仿者，只能按照别人的设计，制造大量缺乏灵感的廉价产品，在韩国底端市场销售或为别人打工。
三星位于水原的微波炉生产厂采用的是传统生产线，必须通过大批量制造才能获利，当时的三星电子主要依靠辛勤工作的廉价劳动力。然而，到了20世纪80年代末期，韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子难再以廉价劳动力获利。该公司经营战略开始转变，从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。公司管理层深知，依靠低成本的竞争战略越来越行不通了，而且自己公司没有日本公司那样的领先技术与高质量的生产体系，因此面临的竞争威胁越来越大。三星电子通过向其他标杆企业学习柔性制造系统(FMS)，迈出了成功的第一步。由于公司一向以低廉陈本为竞争优势，所以在这方面的转型并不容易，但它成功第做到了。不过，在厮杀激烈的消费电子市场中，如果三星只是单纯的模仿他人做法，该公司的FMS系统也许永远不会成功。此外，三星电子的故事还告诉我们，无论是效法他人还是从其他途径学到的构想，都必须穿越种种界线推广到惬意的各个角落。创造新意虽然是学习过程中重要的第一步，但光迈出这一步，离公司突破现状尚有相当长的距离。三星电子确定了怎样的组织能力来保证战略的实现，又是如何提升这些组织能力保证FMS系统地顺利推行的呢?
1990年，新任三星集团主席，也就是李秉喆的儿子李建熙，开始推行一项被他称为“全心投入”的措施以解决制造系统的问题。公司高层劝勉员工忘却三星公司已经取得的丰厚利润，假象公司正在经历一场金融危机。他们希望员工同他们一道思考并解决制造系统的问题
当成公司的头等大事。他们很快地分析了竞争对手的做法，各个团队认真研读了各种学术理论，并尝试着将这些理论与三星的处境结合起来。没过多久，他们就发现在制造系统方面做的最出色的采用柔性制造系统(FMS)的是日本企业。对三星电子而言，采用这种系统，并辅以相关的即时管理、分量生产和全面质量管理应该是最佳解决方案了，因为，惟有如此才能在同一的生产线上快速生产出少量多样的产品，既满足客户需求，也不会算是利润。于是，三星电子的最高决策层决定将公司生产线再造为FMS。
然而，韩国企业对FMS完全是外行，三星电子也不例外。三星不仅没有任何FMS的经验，而且其现有的组织结构与FMS的基本理念还有冲突。当时，三星电子内部是传统层级式的官僚“机器”。所有决策，包括规定和办事流程、各种职权关系都厘定的极为苛严。不仅如此，韩国社会的文化价值观更增加了组织结构的刚性。儒家的理论思想，再加上大韩民族对权利的敬畏，都影响着企业文化。公司要求员工必须尊敬、服从上司，并且效忠上司和企业。此外，三星电子生产部门的工人多为女性，而他们的主管又多为男性，传统的男尊女卑的思想使得公司结构更为僵固。种种因素令企业运作有条不紊，单同时也相当官僚化、缺乏柔性。雪上加霜的是，邻近的日本企业将FMS视为自己的竞争优势，这些日本企业不愿意与他人分享这一成功秘诀。为了能学习到FMS，三星电子采取很多方法。由于公司经理中多半在美国、日本或欧洲接受过高等教育，他们对FMS多少有些了解，所以起步并不难。公司要求这些经理尽可能阅读一切与FMS有关的媒体报道及学术文章，同时还派部分经理出国学习外国企业的制造系统。在初步了解之后，三星单子得出一个简单的结论：应该专心学习美国的理论与日本的实务。不过，三星电子对如何在FMS方面创造新意还不甚明了，这也是三星电子为什么最后决定采用标杆学习的主要原因。
三星电子以三种方式积极并有系统地效法他人。首先，他们与几家以FMS文明的日本及美国企业进行战略联盟，成立合资企业，希望通过合作方式学到FMS的技术。三星电子以自己的几项产品来交换东芝、东丽及富士通等几家公司的FMS技术。比如，用动态芯片来交换
东芝的FMS知识。
其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转列为条件之一。由于三星电子的产品众多，许多日本供应商都愿意提供这方面的技术以换取与三星的业务合作关系。因此，借着自身强大的购买能力，三星电子能经常派一些经理到日本工厂学习主要供应商的技术。
再次，三星电子采取了迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型日本企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行战略联盟，这些公司包括DNS、Thine和TOWA。与规模较小的企业合作有许多好处，中小企业对于与他人分享技术不是很抵触，尤其是遇到财务出现困难的小企业，三星公司还能提供大量订单来帮助他们摆脱困境。其实，有些中小企业的技术水平并不亚于大企业，它们也同样了解日本企业的运营实践。
三星电子经由许多渠道掌握乐正宗的FMS。其中，以战略结盟的方式与其他公司交换所需，更是明智之举。不过，当组织急需大范围变革时，光有正确的构想是不够的，还必须将学到的知识加以推广，并切实贯彻到新的生产系统中去，只有这样，公司的财务业绩才会有很大的改观。
三星电子从日本企业获取FMS的技术后，管理人员将一些带有普遍性的学术研究理论融入其中，整合成一套粗浅的管理原则。这虽能够综合所学，但同时也产生了一些问题。三星电子在学习技术时可谓博采众长，其学习对象涵盖范围从通讯设备到电脑芯片制造公司，来源不但广泛而且纷杂。因此，管理人员无法确定该如何将学来的技术应用与其他产品，尤其是自己公司的产品。由于学习成果没有在本公司得到验证。所以不敢肯定三星公司独特的经营环境与文化是否会影响学习成效。
由于微波炉制造厂是促使三星电子采用FMS的“催化剂”，所以公司高层决定率先在该厂进行尝试，如果成功了，再考虑将这套系统应用于其他生产线。为了确保计划成功，公司毫不保留地为微波炉厂提供全面支持，也就是所谓的3个M：所需资金(money)、人力(manpower)与机器设备(machinery)。负责将FMS知识推广至微波炉厂的是几个跨部门、跨职级的小组。这些小组制订了详细计划，并接受公司全权
委托来建造新生产线。小组成员夜以继日地执行计划，通过多次尝试和摸索，先建起一条模拟生产线，在分析并修正结果，屡败屡战。事实上，三星公司所使用的创造新意的方法——标杆学习方法对推广应用新意也大有裨益。该公司借助战略联盟以及强大的购买能力，促使日本企业的主管、工程师和顾问前来分析三星电子的初试成果。此外，该公司还聘请了很多外籍技术专家(大部分是日籍和美籍的退休经理及工程师)共同协助计划的执行。
新制造系统的假设总共花了6个月的时间，它与旧系统大为不同。原来长度达605.7米的生产线，如今减为64.9米，每台微波炉的制造时间也从181.5分钟大幅缩减为25.3分钟。新制造系统在一天内可以转换生产四五种不同产品。三星电子这项巨大改革主要依赖的是标杆学习方式，而非试验学习或不断改良。更值的一提的是，整个学习过程相当有效率，不但成功地跨越不同界线将知识传播开去，还彻底改变公司的组织和文化。
有系统的教育与培训是三星电子FMS取得成功的基础之一。1922年，该公司出自派遣1000多名员工在本国甚至去国外大学研修相关课程。除此之外，三星电子本身的职业培训计划：为期一个月的公司介绍;三个月的一般技术与职务相关技术训练;9个月的在职训练。三星电子出资2亿美元建造的培训中心几年前刚刚落成，它为公司的科研人员和工程师们提供最领先技术的培训。在三星的教育培训体系中，所占比重最大的是持续进行在职培训。由于生产线不断变化，问题也会不断出现，因为员工必须具备很强的应变能力。三星电子的组织学习有部分确实来自脱产培训，但提升应变能力方面的学习，对半发生于同事间在工作上的互动和岗位轮换。
此外，三星电子若不充分授权，FMS也不会成功。该公司之所以能从层级式管理转型为授权式管理，并因此造就FMS的成功，原因有二：其一正当西方企业盛行授权式管理之际，三星电子派人赴西方国家学习管理课程，这些人回国后便大力倡导授权是最先进的管理方式;其二提供FMS技术的日本企业近乎狂热的坚称：让员工参与系统所有操作才是成功的关键。这一切使得三星的高层管理者相信：不管是基层员工，还是一线经理，他们都应该参与公司的各项决策。有许
多决策的制定都是由这些员工把关。如果低阶主管或普通员工有什么构想，公司鼓励他们自发组成一个项目团队进行研发。不过研发团队必须将所提出的建议向上级主管汇报，之后团队便可能直接执行，或是再上报待高层批准。中高层主管很少会否决来自基层员工的创意，总是会让他们尝试。
新意能跨域职级垂直地传达，凸显三星电子由上而下及由下而上的领导方式。公司最高层给出方针政策，层层下达后，决策仍不清楚可行;而基层员工便在方针政策的引导下，尽情构思新做法并自主地执行;新构思经由上级主管批示后，便会推广至全公司。这种做分与三星电子以往由上层决定一切、交由下层执行的行事风格完全不同。现在，三星电子正努力使公司结构更加扁平化。一般而言，“苗条的”公司行事较有效率，因为决策层与执行层之间没有层层关卡，较为接近，信息的上传下达也比较流畅。
三星电子与其他学习型组织的最大不同在于：它所有的学习几乎和行动都相互关联、彼此牵动，没有任何事是凭空发生的。举例来说，FMS的操作人员必须是通才，技术高超，遇到问题有能力解决。三星公司的全面培训课程让员工学到相关各方的技术，另外加上充分授权的策略，让员工能充分发挥所学达成企业目标。三星电子的文化以及管理层对员工的信任，确保了员工及组织的努力方向与公司目标保持一致。此外，高层主管提供的“3个M支持”，全力配合FMS一切所需，也是成功要素之一。
FMS起初只用于微波炉制造厂，试用成功后，其实际运用经验被推广到三星电子的其他工厂，其中包括位于水原的综合企业中的录像机制造厂。由于三星电子在微波炉制造厂的试验中已经将所学知识融会贯通，而微波炉厂的经验也提供了最佳学习范例，因此其他工厂的学习过程进行得非常顺利和快捷。
在实施战略转型的过程中，三星还提倡“生鱼片理论”，领导人尹钟龙提出“当你抓到名贵的鱼，当天能在一流的餐馆里卖个好价格;如果等到第二天卖，只能以一半的价格卖给二流的餐馆;等到第三天，就只能卖到1/4的价格了。长此以往就成了干鱼片了”，三星充分认识到了这一点，并一直遵循这样一个策略：“比日本同行快3-6个月”。
在此策略下，三星每次都能凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润，给竞争对手一个措手不及。三星的速度正是以大量的、深厚的高新技术的创新运用积累为基础，使三星能够以极快的速度推出一些代表最新技术的前沿产品，改变了以前模仿、低价的产品形象，建立了“科技、时尚、数码先锋”的形象，并走出了韩国市场，成为全球数码时代的领导者。
根据你对组织能力的直观理解，请思考：
1、三星在实施新战略的过程中，组织能力发生了怎样的改变?
2、三星是如何提升这些组织能力的?