供应链业务管理办法

第一篇：供应链业务管理办法

供应链管理环境下的企业业务外包

一、什么叫业务外包?

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求将其它非核心竞争力业务外包给其它企业， 即所谓业务外包(business process outsourcing--BPO)。

例如，柯达公司(Kodak)和宝丽来公司(Polaroid)这两个主要竞争对手曾经什么都自己生产，而现在则将越来越多的工作分包了出去;瑞士的雀巢公司(Nestle Corp)在世界各地拥有495家工厂，但它半数以上的产品以及几乎所有的包装业务还要由其他公司来生产;而象美国加州的帕塔戈尼亚公司(Patagonia Corp)这样一些生产高质、耐穿服装的名牌公司，竟没有一家属于它自己的工厂。事实上，许多知名企业都在采用形式不同的外包业务。如IBM、微软、屈臣氏、美标等公司均采用部分外包模式。随着网络的兴起、人们观念的改变，外包的可行性也越来越大。业务外包将成为企业管理的新特征。

业务外包的内涵是：以长期合同的形式，将公司的某项业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。据IDC(Internet Data Center，互联网数据中心)的资料，全球1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，占全部外包开支的52%.IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元;全球外包服务市场的平均年增长率约为12.32%，而亚太地区将为15.1%。美国《财富》杂志也有报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司普遍开展了业务外包。邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额5000万美元以上的公司1998年业务外包的开支上升到27%，比1997年23%的升幅又有提高，全世界业务外包的总开支增至近2350亿美元。

二、为什么要进行业务外包?

美国著名的管理学大师彼得·德鲁克曾预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务应该采用外包形式。企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。”业务外包可以让企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这也是业务外包的最根本原因。据调查，美国有68%的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，因而，将网络维护业务交给网络公司去做。这就是业务外包的典型例子。 业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是企业的核心竞争力优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。有这样的事例：为了专注于自身的主流业务，柯达公司把其数据处理业务外包给IBM公司; 而基于同样的理念，IBM又把自己的全球网络系统业务(IGN)外包给更专业的AT&T公司。这原本是IBM内部一个很庞大的网络系统，全球500强中的很多企业都在使用这个网络系统。IBM把它外包给AT&T之后，连IBM相关业务的人员都划给AT&T了，其中包括资本运作以及双方如何保持生意上的双赢关系。这也说明业务外包绝不是简单的把某一业务外包给别人就不管了，而是包含着一系列更高层次的运作在里面。

三、业务外包的优势

业务外包的优势，归纳起来主要有以下五点： 1.降低和控制成本，节约资金资本。

许多外部资源配置服务提供者拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向配置资源避免在设备、技术、研究开发上的巨额投资，从而节省资金。美国纽约业务外包研究所(outsourcing institute)在1997年要求一些公司列举外包业务的三个主要理由时，“经费问题”高居榜首，占64%。又如，惠普公司副总裁兼消费产品集团总经理佩雷斯曾估计：“我们收入的大约70%或更多来自于我们在过去三年中推出的新产品。”有鉴于此，该公司将生产分包出去，部分是因为它们需要一种较低的成本结构。另外， 根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4.2万美元。因而，外包可以削减开支，增强成本控制，从而解放一部分资源用于其他目的。这是企业从财务方面的考虑而选择外包的主要原因。 2.使用企业不拥有的资源

如果企业没有有效完成业务所需要的资源(包括所需要的现金、技术、设备、人才等)而且不能盈利时，企业也会考虑将业务外包。例如：10年前，当世界上大多数国家达成协议停止生产氟里昂后，化学工业巨头杜邦公司面临严峻问题，因为公司已经投入巨资研究与制造氟里昂，它被广泛用于空气压缩机、冰箱和空调之中。公司需要尽快开发氟里昂的替代产品。为了能够找到最优途径生产氟里昂替代品，杜邦将任务外包给20多个组织，包括学术机构、思想库和私人公司。杜邦公司在氟里昂替代品研究项目上投资4亿美元，其中500万美元用于业务外包而非亲自研究，通过这种做法，公司节省了数十倍的经费。“如果所有的研究都自己进行，那我们的花费将比付给合作伙伴的钱多10倍”,Norling说，“比如研究所必需的专门设备和人力资本的投资。”通过业务外包获得了自己公司不拥有的R&D资源。又如，美国Altera公司与竞争者因特尔的合作也是一个典型例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业，当时它有一个新的产品设想，但是它没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的因特尔公司能生产，因此，他们达成一个协议; 因特尔公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权因特尔公司生产和出售Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独不可能获得的竞争优势，Altera获得了因特尔的生产能力，而因特尔获得了Altera新产品的相关利益。 3.加速重构优势的形成。

企业重构需要花费企业很多时间，并且获得效益也要很长时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。如：著名的计算机公司几年前就将部件分包出去制造，现在包括IBM、惠普和康柏(Compaq)等公司开始向销售商提供只有一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后再进行组装。今年年初，全球最主要的手机生产商之一的爱立信宣布不再直接生产手机，一时间引起轩然大波，爱立信一再解释，该公司将继续保持其手机市场，只是不再直接生产，而采用委托方式把手机生产业务外包去出。这些厂商这样做的目的就是利用其他公司的生产技术，并让新产品迅速进入市场。并通过外包加速重构优势的形成。 4.分散风险。

企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。例如，保险公司将一单巨额保单中的部分业务分包给其他保险公司就是一个例子。 5.企业难以管理或失控的辅助业务职能。

企业可以将在内部运行效益不高的业务职能外包。把原来自己做不太好的事情交给别人去做，目的是让更专业的人去做得更好。比如现在很多大学把原来自己管理的学生宿舍改为公寓后交给专业公司管理;还有时下流行的第三方物流，其实也是一种外包服务的理念，即企业把自己原来总管理不好的物流问题，委托给更加专业化的物流管理公司去运作。企业将部分辅助业务外包后，使公司管理层有更多的时间和精力，将更多的资源投入到核心业务上。而在辅助业务管理上，作为业务承揽方的外部专业化公司，对其承揽项目的服务等级、成本构成、质量检测等有着明确的标准和承诺，这样公司就可根据合同的履行情况实行对辅助业务的质量控制，实现预期目标。

第二篇：供应链金融业务学习总结

2014年4月18至20日，本人参加了XXX老师于南京举行的供应链金融业务培训,下面总结了几点有关供应链金融的认识,供以后进一步深入学习使用。

1. 供应链与供应链金融的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链金融是指银行围绕核心企业，管理上下游中小企业的资金流和物流，并把握单个企业的不可控风险为供应链企业整体的可控风险，通过立体获取各类信息，将风险控制在最低的金融服务。供应链金融是商业银行信贷业务的一个专业领域(银行层面)，也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道(企业层面)。指银行向客户(核心企业)提供融资和其他结算、理财服务，同时向这些客户的供应商提供贷款及时收达的便利，或者向其分销商提供预付款代付及存货融资服务。(简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。)以上定义与传统的保理业务及货押业务 (动产及货权抵/质押授信)非常接近。但有明显区别，即保理和货押只是简单的贸易融资产品，而供应链金融是核心企业与银行间达成的，一种面向供应链所有成员企业的系统性融资安排。

2. 供应链金融的产生与发展背景

据《2013-2017年中国供应链金融市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示，从近几年国内中小企业融资比例来看，中小企业贷款增速高于大型企业贷款。2011年以来，各家商业银行受到信贷规模的限制，可以发放的贷款额度十分有限，但是通过承兑，票据、信用证等延期支付工具，既能够增强企业之间的互相信任，也稳定了一批客户，银行界空前重视供应链金融业务。目前，商业银行在进行经营战略转型过程中，已纷纷将供应链金融作为转型的着力点和突破口之一。供应链管理已成为企业的生存支柱与利润源泉，几乎所有的企业管理者都认识到供应链管理对于企业战略举足轻重的作用。供应链金融对商业银行的价值还在于：首先，供应链金融实现银企互利共赢，在供应链金融模式下，银行跳出单个企业的局限，站在产业供应链的全局和高度，向所有成员的企业进行融资安排，通过中小企业与核心企业的资信捆绑来提供授信。其次，供应链金融能够降低商业银行资本消耗。根据巴塞尔资本协议有关规定，贸易融资项下风险权重仅为一般信贷业务的20%。供应链金融涵盖传统授信业务、贸易融资、电子化金融工具等，为银行拓展中间业务增长提供较大空间。“供应链金融”发展迅猛，原因在于其“既能有效解决中小企业融资难题，又能延伸银行的纵深服务”的双赢效果。

3. 供应链金融的作用与意义

可以这样探讨这个问题,我想供应链金融顾名思义,最直接的就要从供应链本身谈起了,从通常意义上讲,一个特定的供应链,从原材料采购到制成中间性产品及最后成品,最终由销售这个渠道把产品送到消费者手中,整个过程将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体,进一步分析,我们可以看到,竞争力较强、规模较大的核心企业因其强势地位，往往在交货、价格、账期等贸易条件方面对上下游配套企业要求苛刻，从而给这些企业造成了巨大的压力。通俗点直白点可以这样讲,核心企业买上游企业的东西,为了自身的利益往往要求先赊欠,这样上游企业不能及时拿到应得的款项,必然造成一定的资金压力,而下游企业买核心企业的东西时,核心企业又是出于自身利益的考虑,要求下游企业要尽量及时把全部款项或者预付款项到位,这样无疑又会给下游企业造成一定的资金压力。而上下游配套企业恰恰大多是中小企业，难以从银行融资，结果最后造成资金链十分紧张，整个供应链的生态出现失衡。供应链金融最大的特点就是在供应链中寻找出一个大的核心企业，以核心企业为圆点，为供应链提供金融服务支持。可以从两个方面分析看待：一，银行将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链生态失衡的问题;二，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强这些企业商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升整条供应链的竞争能力。在供应链金融的融资模式下，处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，资金犹如新鲜血液般注入配套企业，也就等于进入了供应链，从而可以激活整个链条的有效良好运转;而且借助银行信用的支持，必然有效地为中小企业赢得了更多的商机。总结起来讲,供应链金融给银行及供应链上的相关企业都带来好处,创造了一种多方共赢的局面,从小了讲促进了供应链相关产业及参与其中的金融机构的良好发展,从大处讲必然对整个的经济的发展也起到非常积极的作用。

4. 小结

近年来，商业银行都在实行信贷紧缩，但供应链融资在这一背景下却呈现出逆势而上的态势。中小企业对贸易融资的青睐及商业银行对供应链结算和融资问题的越来越重视。其迅猛发展的原因在于其供应链金融既能有效解决中小企业融资难题，又能延伸银行的纵深服务,从银行和企业两个层面来讲达到双赢效果。从现状看,供应链金融为中小企业融资的理念和技术瓶颈提供了解决方案，中小企业信贷市场不再可望而不可及,供应链金融嫣然已然成为了银行破解中小企业融资难题的重要手段,其发展前景不可限量。

第三篇：供应链金融业务学习总结之一

1/ 22011年5月21日

供应链金融业务认识 1

---供应链金融业务学习总结之一

这段时间随着工作的需要,通过不断的对供应链金融业务知识的认真学习,对这个被形容为近年来“银行交易性业务中最热门的话题”也有了越来越多的认知.下面总结了几点有关供应链金融的认识,供以后进一步深入学习使用.

1. 到底供应链金融是什么呢?

简单的说供应链金融就是一种金融产品或者说金融服务,或者说是一种融资模

式,说其是一种金融产品或者说是金融服务,那是因为从银行的层面来讲,供应链金融无非是银行的信贷业务的一个专业领域罢了,而从本质上讲也确实如此,说其是一种融资模式,那是因为从企业层面来讲,供应链金融是企业尤其是中小企业的一种融资渠道.,分析性的看法而已.

在供应链金融业务中,,,

付及存活融资服务.,把,息,将风险控制在了很低的范围内,的模式创新.

,,并且由

.

2. ?

,我想供应链金融顾名思义,,,,,整个过程将供应商、制造商、,进一步分析,我们可以看到,竞争力较往往在交货、价格、账期等贸易条件方面通俗点直白点可以这样讲,,为了自身的利益往往要求先赊欠,这样上游

,而下游企业买核心企业的东西时,,要求下游企业要尽量及时把全部款项或者预付款项到位,.而上下游配套企业难以从银行融资，结果最后造成资金链十分紧张，整个供应链的生态出现失衡。供应链金融最大的特点就是在供应链中寻找出一个大的核心企业，以核心企

业为圆点，为供应链提供金融服务支持。可以从两个方面分析看待:一，银行将资

金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链

生态失衡的问题;二，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强这些企业商

业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升整条供应链的竞

争能力。在供应链金融的融资模式下，处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，

资金犹如新鲜血液般注入配套企业，也就等于进入了供应链，从而可以激活整个

链条的有效良好运转;而且借助银行信用的支持，必然有效为中小企业赢得了更11

供应链金融业务学习总结之一作者:李科靓

2/ 22011年5月21日

多的商机。

总结起来讲,供应链金融给银行及供应链上的相关企业都带来好处,创造了一

种多方共赢的局面,从小了讲促进了供应链相关产业及参与其中的金融机构的良好

发展,从大处讲必然对整个的经济的发展也起到非常积极的作用.

3. 供应链金融实现多流合一,其中的相关概念?

供应链金融很好的实现了“物流”、“商流”“资金流”、“信息流”等多流合一。我

认为这也是供应链金融这种模式创新可行的实际性主要理论支撑的之一.下面就“物流”、“商流”“资金流”、“信息流”这四个概念简单的做些分析.

物流是指物质资料自原始供给者到最终需求者的物理运动，比如说物资的运输、

搬运装卸、仓储、流通加工，以及相关的物资流通信息等环节都属于物流概念的范畴.在实际的操作中往往是由专门的物流公司主要承担物流方面的工作.

动,如货款的支出与收入,,,买方,卖方.也是

物流和商流及资金流的一部分，息建立及传播。

最后做下简单的总结,因为严峻的2009年一季报数据，六家上市银行兴业、4558.25亿元，较去年底增长,.正,,,供应链金融嫣然已然成为了银行,.

供应链金融业务学习总结之一作者:李科靓

第四篇：k3供应链业务流程说明报告

金蝶K/3验收报告

供应链管理部分 验收一

建账

目的：掌握建账的基本程序及注意事项，并确认数据完整与正确性。

要求：按照下述给出的资料在K/3中间层建立一个帐套对其进行系统设置，启用帐套。 资料如下：

一.新建公司机构及帐套

进入【组织机构】从菜单【添加】操作： (1) 公司机构代码：01 (2) 公司名称：益翔航电

进入【数据库】从菜单【新建帐套】操作： (1) 帐套号：01.01 (2) 帐套名：益翔

(3) 帐套类型：标准供应链解决方案

(4) 数据实体：系统会自动给出，不需客户命名。 二.数据库文件路径：D: 三.设置帐套参数(双击帐套)

(1) 公司名称：益翔航电有限公司

(2) 记账本位币：人民币

货币代码：RMB (3) 总账：凭证过账前必须审核 (4) 会计期间：自然年度会计期间 四.添加用户

验收二 业务系统初始化

目的：掌握对供应链系统进行初始化的步骤及个操作要点，查看结果是否正确。 要求：根据给出的资料按顺序完成供应链系统基础资料的维护及初始数据录入并结束初始化工作。

步骤：一，从模版中引入会计科目

从K/3主控台依次选择【系统设置】【基础设置】【公共资料】【科目】，进入【科目】维护窗口，选择【文件】菜单下的【从模版中引入科目】，进入科目模板窗口，选择“工业企业”，单击【引入】进入【引入科目】，全部选择点击【确定】，完成后退出。 二，设置核算参数

从k/3主控台依次选择【系统设置】【初始化】【生产管理】【核算参数设置】，进入界面点击下一步选择：

(1) 启用年度：2008年 启用期间：1期 (2) 核算方式：数量，金额核算】

(3) 库存更新控制：单据保存后立即更新 (4) 门店模块设置：不启用门店管理 三，系统设置

首先从k/3主控台依次选择【系统设置】【生产管理】【系统设置】进行工厂日历设置，然后从【系统设置】，【采购管理】，【系统设置】【单据设置】。进入界面进行下列设置： (1) 单据编码规则(按系统默认设置)，不做更改。 (2) 【供应链整体选项】

1) 审核人与制单人可为同一人，反审核人与审核人为同一人。

2) 去掉“若应收应付系统未结束初始化，则业务系统发票不允许保存”的“勾”，其他默认。 【核算系统选项】：暂估冲回凭证生成方式”选项，选择“单到冲回”，其他默认。 【仓库系统选项】全部默认

四、资料维护

(一)增加两种币别 依次选择【系统设置】、【基础资料】、【公共资料】、【币别】，进入窗口单击新增;

(二)新家凭证字为“记”字 依次选择【系统设置】、【基础资料】、【公共资料】、【凭证字】。进入界面单击新增;

(三)增加计量单位组及计量单位 依次选择【系统设置】、【基础资料】、【公共资料】、【计量单位】，进入界面单击新增;

(四)增加支票结算方式 依次选择【系统设置】、【基础资料】、【公共资料】、【结算方式】，进入界面单击新增;

(五)会计科目维护 依次选择【系统设置】、【基础资料】、【公共资料】、【科目】，进入界面单击新增;

1、增加会计科目

2、会计科目的修改

(六)新增相关核算项目资料 1.新增部门资料

依次选择【系统设置】，【基础资料】，【公共资料】，【部门】。进入界面单击新增; 2.新增“职员”资料 依次选择【系统设置】，【基础资料】，【公共资料】，【职员】，进入界面单击新增; 3.新增“供应商”资料 依次选择【系统设置】，【基础资料】，【公共资料】，【供应商】，进入界面单击新增; 4.新增“客户”资料 依次选择【系统设置】，【基础资料】，【公共资料】，【客户】，进入界面单击新增; 5.新增“仓库”资料 依次选择【系统设置】，【基础资料】，【公共资料】，【仓库】，进入界面单击新增; 6.新增“物料”资料 依次选择【系统设置】，【基础资料】，【公共资料】，【物料】，进入界面单击新增;

五、初始余额录入

依次选择【系统设置】、【初始化】、【存货核算】、【初始数据录入】，进入界面单击【原材料】

六、录入初始单据并进行单据审核

(1)2007年12月14日收到A公司发来(01.01)甲材料100公斤，暂估价为20元(原材料仓)

依次选择【系统设置】、【初始化】、【采购管理】、【录入启用前的暂估入库单】，进入单击确定，单击新增。

(2)2007年12月30日向B公司发出乙材料(01.02)100公斤，销售单价为100元(从原材料仓发出)，估计成本单价60元。 依次选择【系统设置】、【初始化】、【销售管理】、【录入启用前的未核销销售出库单】，进入单击确定，单击新增。

验收三 采购管理系统

目的：掌握K/3采购系统日常业务处理工作，熟悉业务的操作流程，查看结果是否正确。 要求：(1)根据以下业务资料进行采购系统各种业务单据操作。

(2)进行采购单据的审核。

(3)进行采购发票的钩稽。

(4)掌握各种帐表的查看技巧。 验收资料如下： 1. 货到单未到

行政部人员李萍于2008年1月3日向南方公司订购甲材料1000公斤，单价20元(不含税价)。200年1月10日货到，当日行政部门通知仓库入库，仓库管理员高起经检验合格入库(原材料仓)。2008年1月10日南方公司开出增值税发票。

业务流程：采购申请单→采购订单→收料通知单→外购入库单→采购发票 2. 暂估入库

行政部人员李萍于2008年1月10日向王码公司订购乙材料100公斤，单价100元(不含税价)。2008年1月11日货到，当日行政部门通知仓库入库，仓管人员高起检验合格后入库(原材料仓)。

业务流程：采购订单→收料通知单→外购入库单 3. 单货同到

行政部人员李萍于2008年1月20日向王码公司订购乙材料100公斤，单价110元(不含税价)。2008年1月25日货到，当日行政部门通知仓库入库，仓管人员高起入原材料仓。同日收到王码公司开出的增值税发票。

业务流程：采购申请单→采购订单→收料通知单→外购入库单→采购发票 4. 单先到货后到

行政部人员李萍于2008年1月25日向南方公司订购甲材料100公斤，单价30元(不含税价)。2008年1月27日收到南方公司开出的增值税发票，次日到货，行政部门通知仓库入库，仓管人员高起验收入库(原材料仓)。

业务流程：采购申请单→采购订单→收料通知单(从采购发票获取)→外购入库单 5. 退货业务

仓管人员高起发现2008年1月25日向王码公司购入的乙材料有质量问题，决定并于2008年1月29日从原材料仓退货。2008年1月30日王码公司开出红字增值税发票。 业务流程：红字入库单→红字采购发票 6. 收到部分货物

行政部人员李萍于2008年1月6日向强发公司订购A、B产品各1000件，单价各位500元、800元(不含税价)。2008年1月8日收到强发公司发来A、B产品各500件，行政部门通知仓库入库，仓管人员高起验收入库(原材料仓)。 业务流程：采购订单→收料通知单→外购入库单 7.代管物资业务

2008年1月30日收到南方公司发来的代管物资甲材料100公斤，入代管仓。 业务流程：通过收料通知单做代管仓入库。 8.受托代销业务

(1)2008年1月25日收到受托南方公司发来的A产品100件，单价500元。

(2)2008年1月28日代销给天达公司50件，单价700元。

(3)2008年1月30日把没销完的50件A产品退回给受托的南方公司。 业务流程：收料通知单→代购入库单→采购发票→销售出库单→销售发票→退料通知单 处理方法：

(1) 收到受托商品时，做一张收料通知单，注意此时仓库应是待检仓。如没有建立待检仓则要建立。

(2) 销售受托商品时，要从待检仓转出相同数量的商品，先做外购入库单，入库单必须选择(待检仓)收料通知单关联，如实仓，同时生成采购发票(此发票是与委托方的结算发票)，还要做一张实际的销售发票和销售发出单，发到目标客户。

(3) 当还有受托商品要退回受托方时，只要再做一张退料通知单，从待检仓发回受托方。 验收结果：

1.采购汇总表

2.采购明细表

3.采购发票明细表

验收四：销售管理系统

目的：掌握K/3销售系统日常业务处理工作，熟悉业务的操作流程，查看结果是否正确。 要求：(1)根据以下业务资料进行销售系统各种业务单据制作。

(2)进行销售单据审核

(3)进行销售发票的钩稽

(4)掌握各种帐表的查看技巧。

1、开票与发货同时进行

天达公司于2008年1月10日向销售二部销售人员赵立订购A产品10件，销售价700元(不含税价)。2008年1月13日销售部通知仓库发货，同日仓库发货，销售部并开具销售发票。

业务流程：销售订单——发货通知单——销售出库单——销售发票 2.先开票后发货

B公司于2008年1月15日向销售部销售人员赵立定购B产品20件，销售价1000元。2008年1月17日销售部开具销售发票，2008年1月20日销售部通知仓库发货，同日仓库发货。

业务流程：销售订单——销售发票——发货通知单——销售出库单 3.销售退货

B公司购买的B产品5件，因有质量问题于2008年1月23日退货，同日仓库将退回货物入库。销售部于2008年1月24日开出红字发票。 业务流程：红字销售出库单——红字销售发票 4.现销

2008年1月25日天达公司向销售员王林购买A产品5件，销售价750.同日，销售部开具销售发票并发货。货款即时支付。

业务流程：销售发票——发货通知单——销售出库单 5.销售分次发货

2008年1月27日B公司向销售员赵立购买A产品50件，销售价1100元。货物分别在1月28日发出10件、在1月30日发出40件。月末开除销售发票。 业务流程：销售出库单——销售发票 6.分期收款销售业务

2008年1月26日销售员赵立以分期收款方式向天达公司销售B产品30件，销售价115元(不含税)。约定2008年1月30日向科达公司收取第一期B产品10件的贷款，并开具相应的销售发票。

业务流程：销售出库单——销售发票 验收结果：

1.销售出库汇总表

2.销售出库明细表

3.销售收入统计表

验收五

仓存管理系统

目的：掌握K/3仓存系统各种出入库业务数据的制作;库存盘点的操作流程等日常业务的处理方法，查看结果是否正确。

要求:(1)根据以下资料进行仓存系统各种出入库业务单据制作。

(2)对仓库进行期末库存盘点，进行库存数量调整。 (3)掌握各种帐表的查看技巧。 资料如下： 1. 生产领料单

生产部刘红于2008年1月10日向仓库领用甲材料100公斤。 2. 生产退料(红字生成领料单)

生产部刘红于2008-01-15退回甲材料10公斤到原材料仓。 3. 产品入库单

生产部孙晴于2008-01-20入库A产品100件，B产品100件。 4. 委外加工出库单

2008-01-17刘红领用甲材料500公斤，发送到A公司加工。 5. 委外加工入库单

2008-01-25天达公司将加工好的A产品100件送回原材料仓库。 委外加工流程：委外加工出库—委外加工入库 验收结果：

1.生产领料汇总表

2.调拨单

3.盘点报告表

验收六 存货核算

目的：掌握K/3在存货系统各种出入核算;制作凭证;期末结账等处理方法，查看结果是否正确。 要求：(1)根据以下资料进行存货系统各种出入库核算。

(2)制作各种业务的凭证模板，生成各种业务凭证。

(3)进行期末结账、期末存货的金额调整。

(4)掌握各种帐表的查看技巧。

1、确定企业自制产品的入库成本，经过核算确定：A产品500元，B产品800元(自制入库核算)。

2、企业于2008年1月25日委外加工后物料入库，确定其成本510元(委外加工入库核算)。

3、计算本月发出产品的成本。在这个步骤我出现了错误，在一月二十三日开的红字发票中错把单位成本写在销售单价上了。 验收结果：

1.材料明细账

2.产品明细账

3. 结转存货成本报告

验收总结

一、对供应链管理的认识

供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争

2、供应链管理改变了传统的经营方式。在供应链管理中，企业是按照客户实际需求来组织生产经营的，它使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上。

3、供应链管理改变了传统的事务作业方式，实现了事务作业的无纸化和自动化。供应链管理摒弃了传统的作业方式，通过应用现代信息技术，提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了效率。

4、体现事先计划与事中控制的思想，ERP供应链管理系统中有大量的事先计划，比如采购申请表、生产领料表等等。借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、传统供应链管理的缺陷或存在的问题

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，缺陷仍然存在。传统供应链管理存在的缺陷有：

1. 缺乏规划或规划不合理; 2. 项目预准备不充分;

3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标; 4. 设计流程缺乏有效的控制环节; 5. 实施效果未做评估或评估不合理;

6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患; 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃; 8. 管理不规范化。

三、企业管理信息化之后，借助ERP信息平台的供应链管理的优势

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是将企业所有的资源进行整合集成管理。

1、ERP信息平台对供应链管理最大的优势是集成化管理软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本，缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少财务坏帐、呆帐金额等。

2、ERP信息平台会使企业业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：企业竞争力得到大幅度提升;企业面对市场的响应速度大大加快;客户满意度显著改善。

3、ERP信息平台使企业绩效监控动态化：ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。

4、ERP信息平台管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制。这也是ERP应用的一个经常不被人们重视的优势。

验收完成说明

以上数据为纯模拟实验各个功能模块功能，不代表企业实际应用数据，以上帐套名称，公司名称均为模拟演示使用。经验收功能测试，已验收模块功能选项均正常。

第五篇：从供应链角度理解保理业务逻辑

供应链融资不管怎么做，回款的控制是优先要考虑的重点，回款控制首先要得到债务人(买家)的配合承诺，而且这种配合由卖方、买方和供应链公司共同达成协议，否则回款控制就只能看卖家(融资人)的信用了，如果融资方实力较弱，供应链公司会要求抵押相当的不动产。供应链公司在采购方面有量的优势，从而掌握一定的议价话语权，能为客户争取到更低采购成本和更经济物流服务。

在单保理操作模式下，以供应链金融的逻辑进行风控有非常重要的意义。保理融资定向用于支付采购款，如果融资方现款采购一般有价格上的折让优惠，增加企业生产经营规模，保理商锁定应收账款买家回款收回融资。对保理商来说，没有买家资信信息，无异于赌运气，买家的信用风险通过卖家传染给保理商，因此，获得买家资信信息，在买家间接授信额度内，控制卖家的保理融资额度，便可有效控制买家信用风险。暗保理之所以风险太大，是因为它离开了买家的配合，类似供应链融资没有买家配合一样。

在传统供应链融资中，控制的多是赊销回款，而在互联网供应链融资中控制的还有现销收款。供应链融资期限可以从计划采购日开始，直到货物出售完成日，而保理期限最长只能是从货物已出售的应收账款形成日到赊销约定回款日，而货物未出售前的时期被排除在保理期限之外。供应链做的是仓单、存货或应收账款质押，保理做的是应收账款所有权的转让。保理是否可以接合供应链的操作方法，完全控制信息流、物流和资金流，在大数据分析的前提下控制风险呢?我认为保理要解决贸易真实性、应收账款确权和控制回款，这是最好的方法。这种风控模式下，保理商的风控人员很容易提前预知风险的发生，启动退出机制，减少对客户的伤害。

与单保理不同，标准的国际保理是基于买家信用的双保理模式，在卖家尚未向买家发送商品前，卖家通过保理商协会的成员对买家进行尽调或征信，核定授信额度后通知卖家，卖家依此额度发货，然后保理商买断这笔应收账款，到期买家直接支付货款给保理商。其中，核定授信额度的保理商一般在买方所在地(国)，给予保理融资的保理商一般在卖方所在地(国)，后者一般会在融资后把应收账款最后转让给前者做再保理(它们在合作前会协议好利益分配)，因为前者是买卖双方信用额度的核定者。供应链融资授信机制与国际双保理差不多，供应链融资规模主要取决于核心企业的实力，卖方的实力只能是增信作用。

当然，国际双保理在我国当前环境下肯定是没法操作的，保理商一般在应收账款形成之后，而不是像国际双保理那样在应收账款形成之前介入，这也是我们为什么只能做有追单保理的关键原因。相反，我们的供应链公司却是介入在买卖贸易之前，这使得供应链金融相对保理来说更接地气，更早在我国出现。当前，还是有很多企业根本不知道保理商是何方神圣，对他们的贸易活动能提供什么样的帮助，更不知道他们要怎么做才可以让一笔交易具有保理融资功能，所以，保理的风险管理模式要达到国际保理的安全模式(即保理授信前置的模式)还有很长一段路要走，需要企业从认识到主动接受保理服务，再到对保理认知上升一个大台阶，最后达到企业主动配合保理商进行信用管理，实现保理业务风控前置合作，即企业让保理商提前介入其与下游客户之间贸易授信管理活动，我想，这才是中国保理真正的未来面目吧!现如今，我们有些保理公司正在强化风控部门的保理风控方案设计能力，估计没几个会想到要在买卖双方贸易前期对买家间接授信(它需要买家信息支持)，最多只能做到在买卖双方贸易前参与他们协议的签订，见证发送货物(提供服务)、对账和应收账款的形成。风控若能这样来做，信用风险就可控多了。