第一篇：中国航天科技集团公司
中国航天科技集团公司企业文化综合测评问卷
您好!
为深入推进集团公司企业文化建设，我们需要您的配合，开展关于企业文化及其建设情况的问卷调查。非常感谢您抽出宝贵的时间帮助我们完成这份问卷。该问卷调查是以匿名形式进行的，其结果仅用于科学分析。您的所有回答都将严格保密。所有问题没有对错、好坏、高低之分，对您的生活和工作也没有任何利害关系。请根据您的实际情况和真实想法来回答。如果不太了解全企业的情况，就以您具体工作的单位(部门)情况，或者以自己的感觉回答即可。请您按照提示，选择您认为恰当的答案划“√”。请注意：每个问题只能选择一个答案。
1、我清楚地了解我们企业的使命和愿景。
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2、各级领导能够积极倡导“以国为重、以人为本、以质取信、以新图强”的核心价值观。
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3、学习是我们日常工作的一个重要组成部分。
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4、企业领导和管理者能够信守企业理念。
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5、明确的发展战略对企业长期发展是至关重要的。
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6、企业能够为我们提供很好的信息平台。
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7、我对企业的管理制度非常了解。
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8、企业领导注意及时了解员工的心态和工作感受。
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9、企业里总是充满乐观向上的气氛。
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10、我们的企业值得信赖。
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11、员工很好地完成工作会得到领导的表扬。
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12、大家在工作中都能畅所欲言。
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13、员工普遍认同企业的使命。
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14、企业核心价值观在企业深入人心。
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15、员工都乐于共享彼此的经验与技能。
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16、企业能够用明确的价值理念指导生产经营活动。
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17、我非常了解企业的发展战略。
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18、每个人都相信自己在企业能够有所作为。
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19、企业的各项管理制度能够得到严格执行。
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20、企业领导们认为，员工是企业中最重要的财富。
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21、工作中人们能够彼此相互信任。
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22、我们企业在社会上有很高的知名度。
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23、我认为企业对我的考核评价是公平的。
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24、我们对工作始终充满激情。
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25、我们的企业愿景能够激发员工的工作热情。
26、我认为企业的宣传真实地体现了企业核心价值观。
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27、我们企业勇于向竞争对手学习。
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28、员工们对正确和错误的行为有着明确一致的看法。
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29、企业制定了各种应付市场变化的策略和方法。
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30、企业积极鼓励组织内不同部门之间进行合作。
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31、企业制定的各项管理制度中不合理的地方很少。
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32、在企业，富有主动进取、开拓精神的人能受到上级的赏识。
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33、企业正致力于持续改善员工的健康、安全和环境问题。
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34、我喜欢我们企业的形象宣传。
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35、上级制定决策时非常重视员工的意见和建议。
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36、企业鼓励员工从自身及他人的经验教训中学习。
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37、企业领导者经常提起企业的使命和愿景。
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38、企业定期对员工进行企业行为准则的培训与考核。
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39、企业鼓励员工从不同的角度解决工作中的问题。
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40、我在企业能够受到尊重。
41、企业现有的产品和服务具有较强的市场竞争力。
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42、每个人都能了解本职工作与组织目标之间的关系。
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43、我们的工作职责范围界定十分明确。
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44、善于沟通和协作的人在我们企业最受欢迎。
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45、我的上司能公平对待所有员工。
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46、我们企业的品牌在社会上叫得很响。
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47、违背企业价值观的行为会得到严厉的劝诫、警告甚至处罚。
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48、各部门之间的协作很少会出现扯皮的情况。
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49、企业制定的目标既雄心勃勃又切合实际。
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50、违背企业的核心价值观会使我们的工作陷入困境。
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51、在企业，创新成果能够得到支持和推广。
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52、企业的管理方式体现了企业的价值理念。
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53、现有组织结构能够支持企业的长期发展战略。
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54、团队成员之间能够坦诚相待、进行广泛的合作。
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55、企业有完备的操作规程和管理标准。
56、企业的用人机制是能上能下。
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57、我的上司能向我提供重要的改进意见，以帮助我提高工作绩效。
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58、我认为我们企业是一个有社会责任感的企业。
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59、我的行为在企业没有感到受拘束。
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60、我周围的员工普遍有一种拼搏精神。
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61、员工都愿意为实现企业愿景做出努力。
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62、我为能够在本企业工作而感到自豪和骄傲。
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63、企业领导能够容忍创新和变革的失败。
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64、我愿意为企业竭尽所能地工作。
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65、我和我的同事们都清楚在实现企业战略上所承担的职责。
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66、我们愿意为团队的荣誉而战。
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67、领导意志和私人关系不会妨碍规章制度的执行。
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68、企业鼓励员工组成团队开展工作。
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69、企业为员工提供了非常好的工作条件。
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70、我们企业经常有人来参观学习。
71、员工能自觉的做一些有益于企业的事。
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72、我愿为企业的发展默默奉献。
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73.本人性别：
(1)□男(2)□女
74.年龄：
(1)□25岁以下 (2)□25—31岁 (3)□32—39岁 (4)□40—48岁
(5)□49-55岁(6)□55岁以上
75.文化程度：
(1)□初中或技校(2)□高中或中专(3)□大专(4)□本科(5)□硕士(6)□博士及其以上
76.婚姻状况：
(1)□未婚(2)□已婚
77.年收入：
(1)□1万以下(2)□1-3万(3)□3-7万(4)□7-12万
(5)□12万-20万(6)□21万以上
78.政治面貌：
(1)□党员 (2)□团员 (3)□民主党派(4)□群众
79.您所在单位：
(1)□集团总部(2)□大型科研联合体(院)(3)□专业公司(4)□直属单位
80.曾工作过的单位：
(1)□0家(2)□1家(3)□2-3家(4)□4-6家(5)□7-9家(6)□10家以上
81.本单位工作年限：
(1)□1年以内(2)□1-3年(3)□3-5年(4)□5-10年
(5)□10-15年以上(6)□15年以上
82.目前职位：
第二篇：中国航天科技集团公司是拥有自主知识产权
中国航天科技集团公司是拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的国有
特大型企业集团。主要承担运载火箭、人造卫星、载人飞船等宇航产品以及战略战术导 弹的研制、生产、试验任务，具有大型系统工程管理的能力和经验;以控股的7家境内外 上市公司为代表,主要从事卫星应用、信息技术、新型材料与先进能源、航天特种技术应 用、汽车零部件及特种车辆等民用产品的研发生产，开发生产经营机械、电子、化工、 通讯、交通、计算机、医疗、环保等多种民用产品。经营有关航天产品的进出口业务， 开展国际合作。开展招标采购、对外工程承包、技术咨询和劳务输出等业务。在航天科 技工业40多年发展的基础上，中国航天科技集团公司已形成了完整配套的研究、设计、 生产、试验体系和技工贸一体化的经营机制。
中国航天科技集团公司拥有8个以航天产品经营为主的产、研结合的经济技术实 体，主要包括：中国运载火箭技术研究院、航天动力技术研究院、中国空间技术研究院 、航天推进技术研究院、四川航天技术研究院、上海航天技术研究院、中国航天时代电 子公司，航天空气动力技术研究院以及若干直属研究所、咨询机构、公司等，130多家企 事业单位分布在全国各地。集团公司共有10.9万名员工，已培育形成了以重点学科领域 带头人为代表的科技队伍、以优秀企业家为代表的经营管理队伍和以能工巧匠为代表的 产业工人队伍。集团公司有专业技术人员4.2万人，包括1440多名研究员，32名中国科学 院和中国工程院院士，36名国家级专家，51名百千万人才工程国家级人选，3名中华技能 大奖获得者，53名全国技术能手，享受国家政府特殊津贴的专家有2100余名。3名同志先 后被评为“全国十大杰出青年”，1名同志被国家授予“全国十大杰出专业技术人才”荣 誉称号。集团公司在出成果、出人才的同时，也形成了以“自力更生，艰苦奋斗，大力 协同，无私奉献，严谨务实，勇于攀登”的航天精神、“热爱祖国，无私奉献，自力更 生，艰苦奋斗，大力协同，勇于登攀”的“两弹一星”精神和“特别能吃苦，特别能战 斗，特别能攻关，特别能奉献”的载人航天精神为灵魂，具有鲜明时代特征和航天特色 的企业文化。
中国航天科技集团公司具有完整配套的研究、设计、生产和试验体系以及技工 贸一体化的经营机制，主要研制、生产、经营各类航天运载器、航天器、战略战术导弹 及卫星地面应用系统等航天产品，专营国际商业卫星发射业务，开发、生产、经营机械 、电子、化工、通讯、交通、计算机、医疗、环保等多种民用产品。同时开展招标采购 、对外承包、技术咨询和劳务输出等业务。
中国航天科技集团公司拥有研制用于发射近地轨道、地球同步转移轨道、太阳
同步轨道运载火箭的能力。并在低温高能燃料技术、火箭捆绑技术、一箭多星技术方面 达到国际先进水平。现已研制成功并投入使用的运载火箭有：长征一号、长征二号、长 征二号丙、长征二号丁、长征二号丙改进型、长征二号戊、长征二号己、长征三号、长 征三号甲、长征三号乙、长征四号甲、长征四号乙等。运载火箭已形成完备的系列，可 以发射不同质量、各种用途的卫星，其近地轨道的最大运载能力为9200千克，地球同步 转移轨道的最大运载能力为5200千克，能满足用户的不同需求。从1970年4月24日长征一 号发射中国第一颗人造地球卫星 “东方红一号”到2007年10月1日长征运载火箭共进行 了102次发射，发射成功率超过93%。在完成国内卫星发射任务的同时，长征火箭还成功 进入了被欧美所垄断的国际商业发射服务市场，从1990年4月7日长征三号运载火箭进行 首次商业发射开始，长征火箭进行了20多次的国际商业发射，将30颗外国卫星送入了预 定轨道。
中国航天科技集团公司还具备研制地球静止轨道通信卫星、地球静止轨道和太 阳同步轨道气象卫星、资源卫星、科学实验卫星的能力。并在卫星回收技术、轨道控制 技术、姿态控制技术、航天遥感技术等方面达到相当水平。现已研制成功三轴稳定卫星 平台、自旋稳定卫星平台、返回式卫星平台、小卫星平台等几个系列。研制成功了近地 轨道返回式遥感卫星、地球静止轨道通信卫星、太阳同步轨道气象卫星和地球静止轨道 气象卫星等共计40多颗卫星。为满足国家经济建设需要，正在研制大容量、长寿命通信 卫星、多种用途地球资源卫星、各种用途的遥感卫星和小卫星。中国航天科技集团公司 现已形成总体设计、分系统研制、生产试制、环境试验和服务保障等航天器研制体系， 并积累了30多年的卫星研制经验。可以为用户提供各类卫星整星及零部件设计、制造以 及卫星轨道交付服务。在研制应用卫星的同时，中国航天科技集团公司在卫星应用方面 积累了丰富的经验，取得了很好的社会、经济效益。现已研制开发成功卫星广播电视传 输系统、卫星通信地球站系统、卫星云图接收系统、卫星数据通信系统等卫星应用产品 。同时，为通信、广播、交通、气象、水利、能源、矿产、环保、市政、农业等各行业 提供卫星应用服务，并承接全国卫星通信试点站、能源部门卫星通信网、国际卫星电视 地球站等卫星应用系统工程的建设等。
中国航天科技集团公司承担了我国载人航天工程“神舟”号飞船和长征二号F火 箭的研制任务。在连续四次无人飞行试验的基础上，中国航天科技集团公司分别于2003 年10月和2005年10月，成功完成了载人航天飞行试验任务。“神舟”飞船在空间材料科 学、生命科学、空间天气探测、对地观测等领域进行了广泛的科学实验，取得了重要成
果。中国成为世界第三个独立掌握载人航天技术的国家。
中国航天科技集团公司在导弹武器研制方面具有雄厚的实力，具备研制多种类型地地导 弹、防空导弹等武器的技术和实力。在庆祝建国50周年盛典上，由集团公司研制生产的 新型导弹武器庄严通过天安门广场，接受党和人民的检阅。
中国航天科技集团公司拥有强大的机电产品设计能力和特有的生产工艺和加工 能力，并在卫星应用系统、计算机及应用技术、信息技术、自动控制技术、系统集成等 技术方面具有很强的实力和优势。
第三篇：中国航天科技集团公司第二届十大杰出青年
来源：中国航天报
日期：2011/12/23
近年来，中国航天科技集团公司广大青年以创先争优活动为契机，继承发扬航天精神、“两弹一星”精神和载人航天精神，坚定不移地走“与祖国共奋进、与航天同发展”的成长道路，一批优秀青年脱颖而出，在各自的领域中创造出骄人的工作业绩。在以天宫一号与神舟八号交会对接为代表的型号科研生产任务中，广大青年脚踏实地、刻苦钻研、勇攀高峰;在航天技术应用产业和航天服务业重大项目中，广大青年不畏艰难、刻苦攻关、开拓创新，用实际行动演绎出新时期航天青年的良好精神风貌，用不懈努力谱写出一曲催人奋进的青春之歌。
近日，中国航天科技集团公司第二届十大杰出青年评选活动揭晓，来自集团公司各个领域的10名杰出青年光荣当选。现将评选结果及获奖青年基本情况和先进事迹予以刊登(按照姓氏笔画顺序)，希望广大青年读者以他们为榜样，立足岗位，成长成才，在高强密度发射任务中，在构建航天科技工业新体系、建设国际一流大型航天企业集团的征程中作出更大贡献。
一、马晓兵
男，汉族，32岁，中共党员，硕士研究生，现任五院载人航天总体部总师助理，系统工程研究室副主任、党支部书记。
主要从事我国神舟六号、神舟七号、神舟八号飞船的研制工作。完成了神舟六号飞船发射窗口、飞船发射故障预案等系统安全性问题研究和设计。负责神舟七号飞船应急救生分系统和飞船总体研制工作，解决了3人状态所带来的自主应急安全返回问题;独立完成了出舱活动故障模式与对策的制定，确定了4个阶段31种故障模式，全新设计了4种应急出舱程序，提高了完成出舱活动任务的可靠性;共同完成了神舟七号飞船总体方案的设计工作，设计了正常出舱飞行程序，确定了出舱活动相关的7个关键事件点;解决了快速泄复压和航天员舱外活动对飞船的干扰力矩，出舱活动时段光照条件的约束等出舱活动相关关键技术，提高了出舱活动的安全性。目前，主要负责交会对接总体设计工作，设计完成了载人飞船与目标飞行器交会对接系统方案、交会对接飞行方案，开展并完成了大量方案仿真工作，为突破交会对接技术奠定了基础。
期间，先后荣获军队科技进步一等奖、二等奖、三等奖各1次，被人力资源和社会保障部等三部委授予中国载人航天工程突出贡献者奖，荣获五院神舟六号飞船研制贡献奖、五院总体部先进个人、青年质量放心岗等荣誉称号。
二、艾邦成
男，汉族，38岁，中共党员，博士研究生，现任集团公司科技委常委、十一院空气动力学理论与应用研究所所长、总装备部863专家、国家重大专项执行专家、中国复合材料学会测试与评估专委会委员和国际宇航联大会材料与结构专业组委员、国内知名气动专家。曾任十一院空气动力学理论与应用研究所副所长。
长期从事空气动力学理论与应用研究工作，在高超声速飞行器气动特性与热防护等领域成绩突出。负责实施国防某课题，取得多项重大突破和进展，基本形成了我国新一代防热系统的理论框架和标志性成果，引领了国内非烧蚀热防护研究方向，成为国内该领域技术带头人。针对高超飞行器，开展多项气动关键技术研究，突破了力热耦合气动外形设计的关键技术，解决了国际上数值热环境预测不准的难题，形成了系列化飞行器气动热性能预测与评估软件平台。参加高温热透波机理与理论研究，负责烧蚀透波性能预测方法和地面试验考核平台研究，拓展了热电多学科耦合研究在新材料与新防热机理的应用，分获国家科技进步二等奖和国防科技工业技术进步一等奖。
期间，还获得国防科技工业技术进步二等奖、三等奖各1项，航天部科技情报优秀奖，集团公司科技论文二等奖1项。曾荣获航天部硕士生优秀学习奖、吴镇远奖学金、航空航天科学教育科研奖励优秀者，中国航天工业总公司701所优秀团干部，国防科技工业优秀博士和硕士学位获得者，集团公司2006年度优秀研究生奖、优秀团员青年2次、航天优秀科技工作者二等奖，十一院优秀共产党员、青年之星等荣誉称号。
三、司德亮
男，汉族，39岁，中共党员，硕士研究生，现任八院内蒙古神舟光伏电力有限公司总经理，曾任航天机电投资部高级投资经理、上海神舟新能源发展有限公司总经理助理、副总经理。
组织建设航天及内蒙古首个兆瓦级并网光伏示范电站，该项目核准时间短、各项支持性文件办理耗时少、项目验收并网刷新行业记录。科研领域成绩突出，共申请科研经费820万元、授权专利4项、起草国家与行业标准4项。成功组织申报国家金太阳项目7项，争取到中央财政补贴超过1.4亿元，项目覆盖上海、深圳、浙江、广东四省市。
担任国家光伏并网发电标准工作组成员期间，所著《太阳影子倍率》填补了国内外学界在低太阳高度角条件下空气折射率研究的空白，并在发展新能源和节约土地资源方面具有重大技术经济意义，在2010年八院光伏类论文竞赛中获得第一名。
四、罗传光
男，汉族，27岁，中共党员，大学本科，现任七院7102厂第一事业部质量技术处处长，曾任7102厂5车间焊接工艺员、主任助理，7102厂第一事业部质量技术处副处长。
主动要求进入大巴山区工作，扎根三线，强军报国。创造性采用钻孔补焊方法解决了某型号单轨道缺陷难题，为工厂挽回损失近50万元。解决某型号法兰试验渗漏问题，为发射成功作出突出贡献。起草1项中国航天工业行业标准并顺利通过终审发布。完成某新型号缩比贮箱研制，获四川省优秀成果奖。完成2A14铝合金单面焊项目，成功解决单面焊延伸率偏低的难题。完成某型号贮箱同轴度控制攻关，解决了弹体轴线偏差过大的难题。申报并参与集团公司重大工艺项目1项，解决了大型铝合金薄壁件自动焊接等关键技术，成功突破了工厂沿用30多年的手工焊工艺。承担院创新基金和厂预先研究项目各1项，参与了重点型号总装测试、某型号生产试制、高密度发射能力建设与某型号研保条件建设项目等。
期间，获国防科技报告B级奖2项、C级奖2项，四川省优秀科技成果奖1项，院QC发表奖1项，厂工艺攻关三等奖1项。曾荣获中央企业先进职工，院质量管理先进个人，厂优秀共产党员、创先争优明星共产党员、劳动模范、型号产品质量先进个人、精益六西格玛推行突出贡献者等荣誉称号。
五、赵孝彬
男，汉族，38岁，中共党员，博士研究生，现任四院42所安全与贮存评估中心主任、院硕士研究生导师、院学位评定委员会委员、主任研究师，曾任42所课题组长、研究室副主任、主任兼党支部书记等职务。
作为技术负责人，先后在42所从事固体推进剂燃烧性能、低特征信号技术、相分离行为、安全技术研究。主持固体推进剂安全技术研究工作，1项课题在总装“十一五”总结验收中被评为优秀，4项课题通过总装“十二五”立项，再创历史新高。主持1项973课题，以优异的成绩通过总装科技委的中期评估及总结验收。相关研究项目多次获技术创新二等奖、三等奖。制定国家军用标准2项、行业标准8项，申报国防专利10项，在国内外科技期刊及学术会议发表论文40余篇。培养硕士研究生6名，培养多名青年技术骨干。2011年被聘为湖北省国防科技工业安全生产专家，四院第四届、第五届、第六届中青年学术技术带头人。
期间，荣获中央企业青年岗位能手，集团公司航天奖、人才培养先进个人，湖北省国防工会系统和谐家庭，四院优秀共产党员、先进工作者、金牌员工，湖北省襄阳市青年岗位能手，42所优秀共产党员、优秀经营管理干部、优秀党务工作者、青年岗位能手等荣誉。
六、徐浩海
男，汉族，38岁，群众，硕士研究生，现任六院11所八室副主任兼副主任设计师，曾任六院11所八室副主任设计师。
主要从事我国新一代120吨级液氧煤油发动机和18吨级液氧煤油高空发动机研制工作。“十五”期间参加国家863课题“液氧煤油补燃发动机大范围变工况调节技术”预研工作;“十一五”期间担任国家863课题“液氧煤油补燃发动机重复使用关键技术研究”课题组长。在补燃发动机系统设计、发动机动力学、静力学数值模拟、发动机冷热试方案设计等领域取得了丰硕的成果。先后完成了120吨级液氧煤油补燃发动机非线性静特性仿真、发动机自身起动动力学特性数值模拟、发动机关机动力学研究、发动机氧泵动特性试验研究、18吨级液氧煤油发动机强迫起动动力学特性研究及强迫起动程序设计等工作，解决了发动机起动爆燃、喷注器起动变形、自身起动边界条件控制等一系列工程技术难点，为我国新一代液体火箭发动机的研制作出了突出贡献。
期间，负责完成了两项国家863计划预研项目，先后在国际、国内学术会议和期刊上发表论文7篇，荣获国防科学进步奖三等奖;六院科技进步一等奖、三等奖各1次。曾被陕西省国防工业系统授予优秀青年称号，并多次荣获11所青年岗位能手、先进工作者、学术与技术带头人、优秀职工等荣誉称号。
七、黄希
女，汉族，29岁，中共党员，硕士研究生，现任中国航天报社采编一部副主任，曾任航天报社记者部副主任(主持工作)。
在参加工作后的短短5年时间里，身体力行，深入一线、冲锋前线，以深入的采访、生动的文笔宣传了航天事业近年来所取得的辉煌成就和航天科技工作者勇攀科技高峰的精神风貌。先后对孙家栋、姜杰、尚志等先进航天人物进行了采写工作，广泛宣传了他们的生动典型事迹，扩大了航天人的社会知名度和社会影响力。在近年重大航天发射活动与重大社会活动中，该同志触角广泛、思想深邃，将航天事业发展与社会发展相结合，撰写了大量新闻报道，反映了航天人在社会中不同的角色与承担的社会责任。此外，该同志默默无闻、甘做嫁衣，为社会媒体提供了大量的航天新闻素材。
期间，获得中国新闻奖三等奖、中国人大新闻三等奖、中国产经新闻二等奖等奖项，被国防科工局授予军工企业优秀宣传个人荣誉称号。
八、董利强
男，汉族，36岁，中共党员，硕士研究生，现任一院一部型号副总设计师，曾任一院一部12室、10室工程组组长，10室副主任。
作为国家重点工程的型号副总师，带领型号队伍完成了关键系统的研制，在该型号中首次应用主动先进技术，取得了显著效果，技术攻关取得重大突破。完成了弹体结构的设计改进，进行了全面的有限元仿真分析，并通过了地面静力试验考核，设计一次成功，弹体结构承载能力得到提高，为继续推进重点工程建设打下了坚实基础。
期间，获得国防科学技术进步三等奖，荣获集团公司优秀共产党员，一院长征奖、先进工作者，一院一部先进工作者等荣誉称号。
九、程胜
男，汉族，36岁，中共党员，博士研究生，现任神舟软件公司嵌入式产品事业部总经理，曾任神舟软件公司数据库事业部副总经理、嵌入式产品事业部总经理。
主要负责嵌入式业务拓展、团队建设、新产品研发和事业部的管理，在航天软件与信息服务业领域作出了突出贡献。作为技术骨干参加了神舟AVIDM系统的研发，作为项目负责人组织完成了神舟OA系统的研发，两个系统均已成为集团公司信息化工作重要支撑平台，并在航天系统内外得到广泛应用。作为核心人员参与组织了神舟OSCAR国产数据库的研发，神舟OSCAR现已跻身国产数据库的前列。负责组建公司嵌入式业务团队，负责航天嵌入式操作系统等嵌入式基础软件产品的研制，组织“十一五”多个重大专项的实施，承担总装921工程有关项目，开创了公司在嵌入式领域的新业务。目前，嵌入式产品深入型号，已被载人航天、大运载等重大型号工程正式采用，对航天型号研制中关键基础软件的自主保障发挥了重要作用。同时，嵌入式业务迅速发展成为公司的核心业务，并为公司及航天软件业务的快速发展作出重要支撑。
期间，荣获集团公司重大专项工作突出贡献先进个人、优秀团员，神舟软件公司总裁嘉奖等荣誉。其领导的团队2次荣获神舟软件公司优秀团队奖。
十、薛涛
男，汉族，36岁，中共党员，大学本科，现任九院200厂14车间无线电装接一组组长，九院技能类核心骨干人才。
在工作的19年中，承担了数十个重点型号产品生产任务。针对某重点型号电路箱扎线困难，采用扎线模板，使单台生产周期缩短3/5，创造经济效益600万元。利用设备和手工焊接BGA、QFP、PLCC等大型表面贴装芯片，圆满完成了14种型号产品的生产任务。采用多种生产模式并存管理法，在502所专项工作中，全组完成定额工时9.5万余小时，超额290%。自行设计制作模块通路检测装置，解决某关键模块引出线线号不易留存的难题，产品一次交检合格率达100%。组成电源模块批量生产QC小组，创新采取分工序流水、多人协作、改进生产工装、统一分发物料、设立重点检验点等多种方法，使生产效率提高6倍，创造经济效益109万元。坚持生产前技术状态准备制度，定期召开质量分析会，保证全组每月人均工时420小时以上，一级品率达到100%。负责厂表面贴装专项组的组建，6次承担紧急任务，保证生产周期，产品一次交检合格率达到99.5%。
期间，获得第二届IPC热模杯手工焊接比赛(华北区)季军，组建的电源模块QC小组获中国质量协会二等奖，在集团公司第二届职业技能竞赛中取得第六名。同时，还荣获北京市高级操作能手、高级技术能手、国防技术标兵、北京市工业高级技术能手和无线电装接工最佳操作能手，集团公司优秀共产党员、航天技术能手，一院技术能手、航天时代电子公司航天时代技能大奖等荣誉称号。
来源：中国航天报
第四篇：中国航天科技集团公司《大力实施航天成本工程 着力提升核心竞争实力》
中国航天科技集团公司《大力实施航天成本工程 着力提升核心竞争实力》
管理提升是一个永恒的主题，是实现企业可持续发展的必然要求。作为我国战略性高科技行业的大型军工企业集团，中国航天科技集团公司自成立以来，始终把管理能力的提升摆在重要位置，以增强航天“软实力”为切入点，大力实施航天成本工程，努力践行有中国特色的航天科技发展道路。
一、实施航天成本工程的认识和思考
航天事业是党的事业，肩负着提高我国的国防实力、科技实力、综合国力和国际竞争力的重要使命责任，自1956年创建以来，在从无到有、从小到大、从弱到强的跨越式发展历程中，主要任务是掌握核心技术、研制与生产高性能、高可靠的航天产品、完成国家重大航天工程，始终坚持的是“不惜一切代价、一切为了成功”的工作理念。改革开放以来，随着我国社会主义市场经济的不断完善，特别是1999年7月中国航天科技集团公司正式成立后，作为中国航天科技工业的主导力量和承担了原航天工业总公司大多数航天核心业务的产业集团，面对新的发展形势，面对富国强军、建设创新型国家、推动我国从航天大国向航天强国迈进的使命责任，必须加快从航天工业管理部门向适应市场经济要求、具有国际竞争力的大型企业集团转型，而科学的、先进的航天成本管理与控制，将是实现战略转型的重要切入点和工作抓手。
(一)实施成本工程是圆满完成国家重大工程任务的需要。
圆满完成国家重大航天工程任务是集团公司的安身立命之本、发展建设的重中之重。载人航天与探月工程、第二代北斗导航定位系统、高分辨率对地观测系统、高新工程二期、新一代运载火箭等国家重大专项，航天工程不仅繁重艰巨、影响重大，而且其技术难度、系统复杂性都前所未有，对航天核心军工能力、技术创新与储备、高科技人才队伍提出了新的更高要求;同时，一些重大的前瞻性战略领域也需要超前部署、提早谋划。而这些任务目标的顺利实现，都离不开强大的资金保障。特别是在国家从以指令性计划管理为主向合同制管理为主的改革进程中，更需要我们增强成本意识、强化成本管理，通过降低成本支出、优化成本结构、提高资金使用效率等管理措施，来支撑创新、创造，为国家航天重大工程的顺利实施提供有力的资金保障和管理保障。
(二)实施航天成本工程是集团公司加快市场化转型的需要。
集团在圆满完成国家航天任务的同时，还要实现国有资产的保值增值任务。为此，我们将社会效益和经济效益的统一作为共同的价值观，一方面全力做好航天型号科研工作，另一方面，积极发展航天技术应用产业和航天服务业，大力实施资产经营、资本运作、公司上市等，加快推动发展方式从注重规模增长向规模与效益同步增长的转变。而要做到这一点，最首要的任务就是尽快健全和完善内部基础管理，特别是以成本管理为抓手，全面推行财金管控、全面预算管理、监督评价、规范公司运作等，为集团公司的市场化转型提供有力的机制保障和制度保障。
(三)实施航天成本工程是实现航天科技产业化发展的需要。
近年来，集团公司承担的国家航天任务大幅增长，运载火箭年发射次数从1999年的4次增长到2011年的19次，年研制卫星、飞船等空间飞行器的数量从十几颗上升到近80颗，战略战术导弹的研制、批产数量也从过去的一年几十发增长到上千发。可以说，集团公司已完全进入了高密度研制生产和发射的关键时期，这就需要航天型号研制模式必须从单一的研制试验型向批量化、产业化发展转变。为此，集团公司全力推动科研生产组织管理模式创新，而航天型号的成本管理，贯穿整个科研生产全过程、全周期，以优化资源配置、降低成本费用为目的，对整个型号科研生产流程优化再造，必将有效提高效率、降低风险、提高研制能力，在满足当前任务的同时，为航天科技的产业化发展奠定能力基础。
(四)实施航天成本工程是提高航天产品国际竞争力的需要。
近年来，国际航天领域的市场竞争更加激烈，先进的产品和技术不再是唯一的优势，产品价格、履约能力、服务质量等都将成为赢得竞争的重要手段。我国的长征运载火箭历来以“质优价廉”为竞争力，拥有比其他火箭低20%的成本价格优势，但随着原材料成本的上涨、人民币的升值以及竞争对手实力增强等外部因素的影响，我们的成本优势正逐渐减弱。同时，集团公司大力推动的整星出口等国际业务，就通信卫星市场来说，年单个转发器的价格也不占优势。所以，通过实施军用、民用、商用的航天资源整合以及航天产品的标准化、通用化、模块化生产，采用成熟的技术、产品等手段，最大程度的控制成本、增强价格优势，将是中国航天应对国际竞争，提高航天产品竞争力的关键所在，也将是中国航天提高国际话语权、主导权的重要途径之一。
基于以上的认识和考虑，集团公司决定从2004年起，启动了为期8年的“航天成本工程”，并随着外部环境形势的变化，就加强成本管理，进行了一系列有益的探索与实践。
二、实施航天成本工程的主要做法
航天成本工程是提升企业核心竞争力的一项重大举措，是“一把手”工程，我们充分继承和借鉴了航天系统工程管理的理念和方法，从顶层设计、体系推进、全过程管理、文化建设、考核激励等方面，统筹策划、系统部署、稳步实施。
(一)是实施顶层设计，明确工程目标与要求。
“成本工程”启动前，集团公司开展了深入全面的成本多动因分析，通过数据分析、问卷调查、座谈访谈、实地调研、典型案例分析等多种手段，查找出工作中存在的“成本意识不强、结构不合理、管理的组织体系和制度体系不健全、管理基础薄弱”等主要问题和薄弱环节。在此基础上，结合集团公司发展的现实需要，充分发挥航天系统工程优势，我们完成了顶层策划并全面启动了航天成本工程建设。制定航天成本工程建设总体方案，明确以“坚持成本管理与圆满完成航天任务相统一”为指导思想，坚持航天任务“三保”(保质量、保进度、保成功)、“三全”覆盖(全员参与、全寿命周期受控、全要素管理)、“三维”管控(技术质量、进度、成本三个维度约束)的工作原则，提出“到2010年初步建立质量与效益相统一的国家航天型号成本工程有效模式，实现国家航天型号质量与效益协调统一，促进国家航天型号研制任务圆满完成”的任务目标，并部署了三个阶段的实施途径，对集团公司总部、研究院、所(厂)、研究室(车间)以及班组等各层级，从意识、组织、制度、责任、实施、指标、考核等7个方面提出具体目标和工作要求。所属各单位以总体方案为指导，相继制定了本单位的成本工程建设规划、年度计划等，进一步分解落实工作。截至目前，各阶段的任务目标已经顺利实现，航天成本工程进入了效果评估和长效机制建设阶段。
(二)构建“三位一体”的管理体系，确保部署落实到位。
集团公司构建了组织健全、责任明确、制度完善的“三位一体”航天成本工程管理体系。其中，按照“纵向到底、横向到边、重点突出”的原则，大型科研生产联合体(研究院)及其所属136家企事业单位，都成立了“一把手”亲自挂帅的成本工程领导机构，以及各有关部门共同参与的工作机构;绝大部分车间、研究室、班组，也相应成立了成本工程管理小组，并进一步明确了各环节的工作责任，全集团上下形成了共同参与、统筹协调、分工明确、权责到位的组织、责任体系。与此同时，集团公司出台了《航天成本工程建设指导意见》、《航天成本工程三期规划》等一系列具体指导性文件，所属各单位也相应地建立《成本工程实施办法》、《成本管理办法》等制度，甚至车间、研究室、班组等基层组织也都制定了《成本管理细则》，部分班组还制定了《班组成本管理指南》、《班组成本守则》、《班组成本核算办法》等。此外，为了充分发挥广大员工的力量，我们重点加强了基层班组的成本工程建设，广泛开展科研、生产、经营、管理、保障等各领域、多工种、多层次、多岗位献计活动，组织赛技术创新、赛小改小革、赛合理化建议“三赛”活动。可以说，通过顶层发动、自上而下推进，航天成本工程建设迅速在全集团展开，各项工作得到有力落实。
(三)统筹技术质量、进度与成本，加强全过程成本管理。
我们在航天型号的方案和设计、研制生产、试验验证、产品交付、发射、维护保障的全生命周期中，综合考虑优化成本的措施。比如，在型号的方案和设计阶段，按照“模块化、系列化、通用化”原则，推行DFC(面向成本的设计)、DFMA设计(面向制造和安装的设计)、DFT(面向试验的设计)等理念，充分采用成熟技术，合理选择技术难度、技术指标、元器件原材料等级标准，减少过度冗余设计。在研制生产阶段，工艺人员提前介入产品设计，制定科学、合理的工艺方案，采用精益管理、六西格玛等攻克工艺难关，提高工艺技术水平，同时，打破零组件按“任务批”组织生产的固有模式，应用成组技术，对单机、模块、部件和零组件等不同层次的相同部分实施组批生产。在试验验证阶段，尽可能的创新试验方法，更多的采用数字化仿真试验，以半系统和单机试验代替系统整机试验，以地面试验代替飞行试验，以系统冷试车代替热试车等，通过采取各种优化措施降低试验成本。与此同时，我们实施了《航天项目全周期预算管理》，依据项目研制的不同阶段，分解并制定全过程、全周期的成本预算，在关键环节实施控制和动态调整，并严格控制各项费用支出，保障了项目经费的高效使用。
(四)加强成本文化建设，努力营造良好环境氛围。
2006年，集团公司正式发布了航天成本文化。在继承和弘扬以“艰苦奋斗、勤俭节约”的传统成本文化基础上，引入了战略成本管理、成本策划、精益成本管理等思想，明确提出了“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的成本观，“系统策划、源头控制、精细管理、创新求效”的成本方针以及“成本最优、价值最大、实力最强”的成本目标，构建形成了具有航天特色的、先进的，系统、融合、开放的成本文化体系;并通过印发成本文化读本、征集发布成本格言、推广成本工程优秀案例等形式，推动成本文化落地。几年来，集团公司98.6%的领导干部、96.3%的型号两总、100%的班组长以及近80%的设计工艺人员，共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训;各级员工创新性地提出了近4000条具有代表性的成本格言，比如，设计师队伍提出了“笔下一条线、成本千千万”、管理和生产人员提出了“成本责任人人挑、人人头上有指标”等优秀格言被广泛宣传;集团公司还编写了近300项具有典型示范作用的成本工程优秀案例，使得成本工程的理念和方法深入人心，成为每位员工的基本行动指南。
(五)加强全员考核激励，强化成本工程长效机制。
每年集团公司都通过总经理责任令、经营业绩目标、党组年度工作要点等形式，明确各单位责任人成本工程的年度任务，并将成本费用率等指标作为主要考核指标，年终考核、兑现年薪，并与奖惩、升迁挂钩;2006年，集团公司修订了《型号领导干部管理规定》，纳入了成本工程管理的要求，对400多名型号两总明确提出“在保证航天型号质量和进度的前提下，技术方案经济合理、成本控制得力、节约经费效果明显”的具体考核要求，进一步分解了责任、传递了压力;与此同时，集团公司对近8000个班组制定了成本管理的具体考核标准，部分单位对降本增效实际效果明显的班组和个人，给予物质奖励等。目前，全集团已经形成了各单位负责人、型号责任人以及班组全员的成本工程责任考核机制，成本工程已成为一项惯常性工作融入型号科研生产过程中。
在总结多年来航天成本工程有效做法的基础上，我们将航天型号成本管理的理念和方法，融入到了集团公司宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业、航天服务业的四大主业的发展建设中，通过实施产融结合、预算管理、投资管理、全面风险控制等综合治理措施，努力做到开源节流、降本增效，大力提升集团公司的综合管理水平和能力。
三、实施航天成本工程的主要成效
通过实施航天成本工程，集团公司的航天型号科研生产任务和改革发展建设都取得了优异成绩，整体管控能力和核心竞争力显著提升，呈现出快速发展的良好态势，具体表现为：
(一)实现了航天型号研制效率与经济效益的同步提高。
一些重大航天工程研制效率极大提升、科研生产成本有效降低。比如，我们实施了产品化专项工程，卫星等航天器的部分单机产品研制效率提高了5倍，运载火箭的总装在任务量增长30%，设备和人员不增加的情况下，任务完成率达到了100%，且小时加班费用和小时成本费用分别降低了19%和20%;我们采取了全周期项目预算管理，在新一代运载火箭研制中，成本预算项目细化到436项课题、150项大型试验和584项单机产品，火箭方案阶段的研制工作实际成本与预算的偏差仅为10%，有效保障了火箭研制的顺利进行;我们推行了CASC信息化工程，长征五号火箭采用数字化模装，直接降低了1.5亿元的研发成本等。而在提升型号研制效率的同时，航天成本工程也产生了直接的经济效益，据统计，我们在型号科研生产的各个环节已累计组织实施了17000余项成本管控项目，直接经济效益达到了20.3亿元。
(二)有力保障了重大航天型号任务的顺利实施，增强了航天发展的后劲。
通过强化成本管理，国家航天投入经费的使用效率得到有效提升，型号研制各阶段的资金使用得到有力保障，为高密度研制和发射任务的圆满完成奠定了重要基础。“十一五”期间，集团公司共研制了120颗航天器，109发运载火箭，实施了48次发射任务，将59颗航天器准确送入预定轨道，研制、发射的航天器数量以及运载火箭的发射次数，均是“十五”期间的2倍以上。进入“十二五”，集团公司2011年又完成了19次火箭发射，发射次数首次超过了美国位居世界第二位，今年，我们的火箭发射次数将突破20 次。与此同时，通过优化成本结构，集团公司技术创新领域的自主投入力度不断加大，创新投入已占到主营业务收入的5%，“十一五”以来累计自主研发投入达到70亿元，特别是在空间安全、固体运载火箭、高超声速飞行器等一些世界航天发展的前沿战略性领域，通过内部立项，先期启动了技术攻关和系统论证，为抢占未来航天竞争的制高点，积累了关键的技术储备。
(三)基础管理能力得到了显著增强。
在成本工程的牵引和带动下，集团公司科研生产管理模式的转型升级稳步推进，产业链、价值链得到了优化，整体的管控能力和水平进一步提高。比如，通过航天产品化工程，我们建立了产品定型机制、产品保证管理机制、成熟产品选用机制，形成了3类9个系列的公用平台型谱，12个专业78类的单机产品型谱，建成14条生产线能力，有效提高了产品的成熟度，降低了型号风险。与此同时，我们在降低经营成本、提高内控管理水平上也取得了一定成效，比如，通过资金集中管理，集团公司内贷规模已突破100亿元，累计节约财务费用20亿元;通过国开行低息技援贷款、发行企业债券、中期票据等筹措低成本中长期资金超过100亿元，均低于同期银行利率，节约资金成本7.4亿元等，对外金融负债依赖度显著下降，资产负债结构得到有效改善。
(四)航天产品的国际竞争力和国际市场份额大幅提高。
我们在航天产品技术水平进一步提高的同时，成本价格优势不断增强，我国航天产品在国际市场上的竞争力显著提升。“十一五”期间，集团公司共签署21项国际宇航合同，签约额达到了14.7亿美元，分别是“十五”期间的4.7倍和2.6倍;军贸业务也实现了47项出口合同的签署，成交额达到XX亿美元，较“十五”期间增长了2.5倍和6.5倍。“十二五”开局之年，宇航国际业务和军贸业务均再创新高，成功签署了白俄罗斯、印度尼西亚2颗通信卫星在轨交付合同，不仅将我国通信卫星出口首次拓展到了欧洲国家，而且实现了集团公司通信卫星整星出口业务的国际用户达到了7个国家、8颗星。目前，集团公司以整星出口、对外发射服务、卫星设备和技术出口为核心的国际业务稳步增长，已经与巴西、巴基斯坦、尼日利亚、委内瑞拉、白俄罗斯等国家建立了良好的航天合作关系。
(五)促进了集团公司经济规模和运行质量的同步提升。
成本工程实施以来，集团公司营业收入年均增长22%，利润总额年均增长32%，营业利润率由6%增至8.1%，成本费用率从97%降到了93.6%，资产负债率由72.2%降至59.4%，到2011年，集团公司的总资产突破了2000亿元，营业收入突破了1000亿元，利润总额突破了100亿元，我们还相继处理了近150 亿元的历史包袱，集团公司的整体经济规模和经济运行质量均实现了大幅提高。自2004年国资委对中央企业开展经营业绩考核评价以来，集团公司已经连续7年、两个任期始终名列中央企业负责人经营业绩考核A级和“业绩优秀企业”行列，从2006年国资委进行财务绩效评价以来，集团公司始终处于军工行业优秀水平。
四、实施航天成本工程的经验体会
(一)必须坚持把成本工程作为一项战略任务，紧紧围绕企业的发展战略来推动实施。
成本工程不仅仅是一项具体的管理工作，而且是落实企业发展战略的重要抓手。首先，在顶层设计时就要基于集团公司的发展战略，能够支撑不同阶段战略思想的转变。我们在制定成本工程规划时，最先明确的就是成本工程是一项战略任务，并围绕集团公司“从计划到市场、从保型号任务成功到保成功与保效益并重”的战略转变，从顶层部署了成本工程的各项措施，使之成为支撑集团公司战略的推动力量;其次，在具体实施过程中，成本工程的各项措施要能够牵引和带动战略任务的落实。航天成本工程涉及了技术、资金、人员等多个因素，需要对整个科研生产、经营流程进行优化调整和改革创新，而这些措施也带动了集团公司业务流程的优化、体制机制的调整、管理模式的转变和整体能力的提升，有力保证了各项战略任务的落地;第三，通过成本工程目标的完成，最终保证战略目标的实现。航天成本工程的目标就是要实现“保经营目标、保任务完成、保能力提升”。时至今日，集团公司的资产规模、收入规模都实现过千亿，型号任务和改革发展也都取得了长足进步，国际竞争力不断增强。可以说，我们在推进战略目标的进程中，成本工程发挥了重要作用。总之，只有把成本工程摆在企业发展的战略高度，才能真正发挥出其保障企业发展战略顺利实现的核心价值。
(二)必须把实施成本工程的根本目标聚焦在提升企业的核心竞争力上来，与实现企业的科学发展、可持续发展紧密结合起来。
成本管理不是为了单纯的降低成本费用，更重要的是实现成本结构的优化，带动内部管理科学化、规范化，最终实现企业核心竞争力的提升。特别是对于航天这样的高科技行业，在关注“降本”的同时，更要关注企业科学发展、可持续发展的问题，也就是说，需要节约的是研制生产中的消耗性成本，而对于人才队伍建设、自主创新发展等能够为未来发展打基础的、提高中国航天核心竞争力的领域，则要进一步加大投入力度。近年来，集团公司控制总成本支出的前提下，持续提高人力成本、创新成本的比重。比如，我们引进了大量的博士、硕士以及海外高层次人才，建立了100万元每人的“航天功勋奖”、20万元每人的“航天创新奖”、以及30万元每个班组的“金牌班组奖”等重奖机制，对近50名核心人员和近20个班组进行了实质奖励;我们积极与高等院校、科研院所等开展产学研合作，自筹资金内部立项进行前沿理论和技术研究，等等。这样做的目的就是为了吸引更多的高端人才投身航天，培养和锻炼形成一支高科技创新型航天人才队伍，进一步鼓励创新创造、提高集团公司整体创新能力。我们认为，拥有了人才资源和核心技术，就是拥有了赢得未来竞争的最大优势，这也是我们实施成本工程的根本初衷。总之，只有将成本工程与实现企业科学发展紧密结合起来，才能真正使之在“提升企业核心竞争力”上发挥出最大效能。
(三)必须把实施成本工程的着力点贯穿于企业改革发展建设的全过程，与提升基础管理能力，优化产业链、价值链紧密融合起来。
成本工程是一项复杂的系统工程，始终贯穿着“不追求单项指标的先进性，而是通过多目标优化和权衡，追求总体最优，合理实现预期目标”的思想，系统工程管理的理念和方法是成本工程建设的基本特征。这就要求成本工程必须融入到企业改革发展建设的全过程，做到“源头控制”与“精益管理”的有机融合。所谓“源头控制”就是要从企业价值链的最前端就启动成本管理，这是因为企业的顶层规划、能力布局、资源配置等“源头”行为，是结构性的、具有长期性的成本驱动因素，直接决定了成本的支出和构成，他们是成本管理和控制的重要环节，能够起到“事半功倍”的效果。比如，我们在航天型号的最初总体设计上就把“成本控制”作为一项重要选择因素;在谋划航天科技工业新体系的建设上，也通过实现规模效应、协同效应来优化成本、提高效率。所谓“精益管理”就是要将成本管理融入到企业经营管理的全过程，实现全周期、全过程、各环节的精细化管理。比如，在航天型号科研生产中，我们通过实施CASC信息化工程、航天产品化工程、标准化工程、工艺振兴计划等，将成本管理与控制的思想贯穿到型号工作的整个流程;在经营管理中，我们通过内部资源整合、规范现代企业制度，实施全面预算管理、资金集中管理、委派总会计师制度、审计垂直管理、规章制度体系建设、全面风险管控等措施，最大程度的控制经营成本，同时进一步提高内控管理的能力和水平。总之，只有在企业经营的每个环节都充分考虑了成本的管理和控制，才能最有效的实现“开源节流、降本增效”，实现企业整体管理能力的提升和发展方式的转型升级。
航天成本工程是多年来航天科技集团公司提升“软实力”的一个重要抓手，尽管在具体实践中已经取得了一定的成效，但是相比航天事业发展的新形势，以及做强做优、建设国际一流大型企业集团的新要求，我们还有不小的差距。在后续的工作中，集团公司将进一步推动航天成本工程这项工作实现常态化、长效化，并以此次“管理提升活动”为重要的契机，加快基础管理能力的整体跃升，加快完成从粗放型管理向集约化、精细化管理的战略转型，提升中国航天的核心竞争实力，为富国强军，把我国建设成为世界航天强国作出新的更大贡献!
第五篇：中国航天科技集团公司党的群众路线教育实践活动总结报告(摘登)
中国航天科技集团公司党的群众路线教育实践活动总结报告(摘登)
来源： 中国航天报 日期：2014/01/29 字体：【大】【中】【小】
编者按：中国航天科技集团公司全面启动教育实践活动以来，在中央的正确领导下，在中央第35督导组的具体指导下，深刻领会中央对教育实践活动的指导思想，始终把握“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，聚焦反对形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风，结合航天实际开展活动，取得了明显成效，为加快推动我国成为世界航天强国奠定了坚实的思想基础和政治基础。
1.扎实推进
落实中央部署，教育实践活动扎实推进：集团公司作为全国首批开展教育实践活动的中央企业，党组深刻地感受到责任重大、任务艰巨。党组严格按照中央各项部署和要求，扎实推进活动有效开展。
◎学习教育、听取意见环节
党组紧扣中央要求和学习重点，开展了18次集中学习讨论，累计超过8天。在总部、二级、三级单位和基层党支部4个层级召开了48个专题调研座谈会，征求了9个群体675名干部、职工和离退休人员的意见建议;党组主要领导结合工作调研，深入24个基层单位征求意见。期间，还通过各种渠道在全系统征集到1571人753条意见建议，涉及“四风”的128条。良好的开局和深入细致的工作为后续环节打下了坚实的基础。
◎查摆问题、开展批评环节
通过召开12次党组(扩大)会议，梳理归纳出党组在“四风”问题上的18项具体表现，并提出初步整改设想和措施。
党组和班子成员认真撰写对照检查材料。在军工企业中，率先召开党组专题民主生活会，会上，班子成员开展了深入的党性分析和自我剖析，进行了深刻的批评和自我批评，开了一个高质量的专题民主生活会。
◎整改落实、建章立制环节
针对“四风”问题的具体表现，党组制定了整改落实方案，明确了整改目标并提出63项整改措施。
重点针对规模导向偏差，业务招待费、会议费、办公费偏高，超标配置公务用车，超标配置办公用房，文山会海等5个方面的突出问题，以及离任审计中发现的相关问题，开展了“5+1”专项整治活动。着眼长效机制的建立，进一步修订和完善相关规章制度，使党组改进工作作风、密切联系群众制度化、规范化和常态化。
2.特色突出
结合航天实际，教育实践活动特色突出：活动中，党组在认真完成“规定动作”的同时，突
出航天特色，创造性地开展工作。
◎以系统工程的方法抓组织实施，做到统筹推进
党组以系统工程理论为依托，运用系统工程方法，把教育实践活动变成净化思想的过程、规范行为的过程、群众满意度不断提升的过程，既解决思想认识上的问题，也突破管理实践中的瓶颈;既突出领导带头，也体现全员参与;既从具体问题抓起，也注重制度建设和长效机制的建立，实现了各个环节的统筹推进。
◎以求真务实的态度抓学习调研，做到真学真听
一是突出重点、丰富载体，学习教育广泛深入。
党组通过中心组学习、党课辅导、集中研讨等方式，认真学习航天优良传统和作风，以及先进人物的典型事迹。
二是不留盲点、全面覆盖，调研工作不走过场。
每名党组成员的调研至少包括1个二级单位、1个三级单位和1个基层党支部，消除了调研盲点，确保不空、不虚、不偏。
三是关注热点、广接地气，虚心问症基层群众。
针对广大职工群众关注的热点问题，党组通过座谈会、个别访谈、意见箱、网络问卷等多种渠道和方式，广泛征求意见和建议。
◎以严慎细实的作风抓问题查摆，做到真查真摆
一是真揭短、不遮丑，眼睛向内，对照检查触及灵魂。
党组严格对照中央提出的国有企业重点查找的问题、对照群众期盼、对照先进典型，在班子对照检查材料中敢于揭短亮丑。
二是深沟通、不掩饰，正视问题，谈心交心坦诚相见。
党组主要领导与党组成员之间、党组成员相互之间、党组成员与分管部门领导之间，开展了深入的谈心交心活动。
三是敢批评、不回避，打消顾虑，生活会上动真碰硬。
党组成员从理想信念、党性修养、宗旨意识、“四风”问题等方面开展了由表及里、以小见大的批评和自我批评。
◎以型号归零的精神抓整改落实，做到真整真改
一是聚焦问题、专项整治，确保践行承诺取信于民。
党组直面“四风”问题，开展“5+1”专项整治，对整改落实情况进行公示，并虚心接受职工群众的监督评议。
二是完善制度、落实整改，确保活动成果不断巩固。
党组从强化政治意识、宗旨意识和大局意识出发，坚持问题导向，并注重建章立制，做到对症下药。
三是明确责任、督促检查，确保整改措施落实到位。
党组成立监督检查问责领导小组和专项整治专门检查小组进行检查，并将整改措施的落实情况纳入年度述职考核。
3.成果明显
注重实招实效，教育实践活动成果明显：教育实践活动中，党组边学边改、边查边改、边整边改，不仅取得了明显的思想成果、实践成果和制度成果，而且有力促进了科研生产任务的圆满完成。
◎政治意识进一步强化，理想信念进一步坚定，宗旨意识进一步增强，取得了明显的思想成果
一是进一步强化了政治意识，增强了同以习近平同志为总书记的党中央保持高度一致的坚定性。
党组进一步领会了新一届中央领导集体的执政理念、治国方略、工作思路和信念意志;深化了对当前形势任务的认识，加深了对党和国家重大理论与实践问题的理解和把握。
二是进一步坚定了理想信念，增强了政治定力。
党组进一步增强了对党的道路自信、理论自信和制度自信的认识;进一步认清了“四风”问题的危害及其各种表现形式。
三是进一步增强了宗旨意识，促进了作风改进。
党组进一步弘扬了为民务实清廉的主题，查找剖析了“四风”问题;进一步树立了马克思主义群众观点和党的宗旨意识。
◎聚焦“四风”突出问题，集中开展专项整治，取得了明显的实践成果
一是整治规模导向偏差，为集团公司科学发展明确价值导向。
党组制定了切实可行的三年滚动计划;调整考核激励政策，修改完善经营业绩考核办法，加大个性化指标和刚性指标的考核力度，结合单位实际和业务特点，有针对性地分解下达任务指标，引导经济发展从注重规模扩张向注重质量效益转变。
二是整治“三项费用”偏高，费用开支大幅降低。
经过专项整治，截至2013年底，全集团招待费、会议费、办公费同比分别下降45.3%、51.6%和30.9%，差旅费同比下降19.7%，出国费同比下降13.1%;总部“三项费用”同比分别下降66.2%、84.3%和32.2%，差旅费同比下降1.5%，出国费同比下降17.6%。
三是整治超标配置公务用车，规范了业务用车的管理。
通过整顿车辆使用情况，制定相关制度，规范了用车行为，减少了车辆空闲率，提高了车辆使用效率。
四是整治超标配置办公用房，明确了整改的责任和限期。
结合党政机关办公用房建设标准，逐级对本级及下一级单位领导干部办公用房使用面积进行统计、分析。依据标准，对领导干部办公用房超标的，坚决进行整改，限期2014年上半年整改到位。
五是整治文山会海，运行效率明显提高。
经过整治，较去年同期，总部文件减少了81个，简报数量减少了46个，精简会议35个。
六是整治离任审计中发现的相关问题，有力促进了集团公司合法合规经营与规范管理。
针对审计署提出的相关问题和意见，党组在全系统部署开展经济责任审计整改工作。党组领导还率总部相关部门分别对8家单位的整改方案等情况进行了检查，审查了整改措施的合规性，堵塞了制度管理上的漏洞。
◎立足长效机制的建立完善，巩固活动成效，取得了明显的制度成果
活动伊始，党组就严格对照八项规定和“四风”的具体表现，针对集团公司涉及作风建设的75件规章制度，逐一进行了认真的梳理、审查和分析;针对职工群众反映的问题，查找相关制度在设计和执行中存在的问题和不足。目前，经决策会议审定完成的规章制度有19件，其他的将在2014年完成，另有2件已被废止，计划外完成3件。
◎确保了“两不误、两促进”，实现了教育实践活动与航天重大工程的“双丰收”
教育实践活动进一步提高了全系统党员干部的思想作风和工作作风，好的作风有力推动了科研生产和改革发展建设等各项中心任务的圆满完成。特别是圆满完成了以天宫一号与神舟十号载人交会对接、嫦娥三号落月探测以及国家重点型号飞行试验为代表的一系列国家重大航
天工程任务。集团公司在2013年也实现了经济平稳较快增长。
目前，集团公司党组和总部的教育实践活动已经进入尾声，同时，各院、专业公司和直属单位及其所属单位的教育实践活动也进入了收官环节，但是收尾不是收场，有很多工作需要持之以恒地抓好落实。因此：
一是要确保善始善终。
二是要落实重点任务。
三是要务求取得实效。