平衡计分卡应用现状

平衡计分卡应用现状（精选6篇）

篇1：平衡计分卡应用现状

平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一，中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等;凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。

不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误;你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。

关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：

问题1：所有的企业都可以被平衡的吗?

平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。

问题2：股东的追求是平衡的吗?

平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数;另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。

问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗?

企业发展是以平衡的方式推进的吗?也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换;有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。

问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗?

目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会;结果，听众十之八九是人力资源管理者;打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者;而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。

问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗?

这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。不过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择(不管是明确表述还是事实存在的)进行结构化的审核，来理清自己的管理思路，

哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。

关于如何实施平衡计分卡的五个问题

问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗?

“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份;或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它

仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等(当然它也不是主要用来解决这些问题的)，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

问题7：人人平衡才是真正的平衡吗?

我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约(或提高)工资、培训成本?更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢?一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。

问题8：一定要将分解进行到底吗?

平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决?”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整;如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊;国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。

问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗?

如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。

问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗?

如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求;如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算;如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，在兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。

总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享：

简单的企业不要追求复杂的管理工具。

股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。

20/80法则有时比平衡法则更重要。

领导的热情与决心是成功的根本。

战略不一定要放进镜框，挂在墙上。

管理要少翻花样多办实事。

没有局部的重点，就没有整体的平衡。

最科学的管理未必是最有效的管理。

不理解，就等于管理无效。

接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想;接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。

篇2：平衡计分卡应用现状

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篇3：平衡计分卡应用浅析

平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司的总裁大卫·诺顿两位对美国12家来自制造、服务、重工业和高科技产业的优秀公司为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系, 后来在实践中扩展为战略管理工具。两位研究人员认为, 当人们评价一个企业时, 不仅仅看它的财务指标, 而是要从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个方面来进行衡量。而传统的评价体系缺乏这种多角度评价的功能, 这也是平衡计分卡产生的现实基础。

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现业绩评价以及促进战略实施的目标。平衡记分卡保留了传统的财务指标, 财务指标描述了已经完成了的事情, 而利用平衡记分卡却可以衡量如何为现在和未来的客户创造价值, 如何建立和提高内部生产能力, 以及如何为提高未来的经营而对员工进行投资。

二、平衡计分卡的积极作用

(一) 建立了全面的业绩评价系统

之所以说平衡计分卡建立了全面的绩效评价体系, 是因为平衡计分卡可以做到在多个指标体系之间的平衡。

1. 财务指标与非财务指标之间的平衡。

财务指标是传统的绩效评价方法所看重的, 甚至有些评价方法仅仅包括财务类指标。这种评价方式的局限性在于:财务指标是经营活动的结果, 关于重视的话, 会助长企业管理者急功近利的思想和短期投机行为, 不利于企业的长期发展, 有些企业的战略很难落实到具体的行动当中, 大多与此有关;财务指标是一种事后评价, 这在信息时代很难保持企业长久的竞争力, 因为企业除了关注财务以外, 也要关注顾客与员工成长等因素, 只有这样才能保证长久的生命力。而平衡记分卡保持了财务评价中有益的成分, 并且加入了非财务指标, 完善了绩效评价体系。

2. 前置指标与滞后指标之间的平衡。

滞后指标一般代表的是已经取得了的绩效, 而前置指标代表了产生绩效的动因。在企业的管理中, 只有正确找到并分析这些动因, 企业才能获得想要的成果。而财务指标就是这样的一种滞后指标。平衡记分卡提示我们在取得满意的滞后指标的同时, 应该了解组织取得财务指标的动因是什么, 也就是了解反应价值创造的前置指标。这些前置指标在价值创造或毁灭行为体现于财务指标之前就已经发出了相应的预警信号。平衡记分卡兼容了前置指标和滞后指标, 建立了指标之间的驱动关系, 实际上构建了以“因果关系”为纽带, 战略、过程、行为与结果一体化的战略绩效评价系统。

3. 企业组织内外不同群体利益的平衡。

在企业经营过程中, 股东和顾客是外部群体, 内部流程和员工是内部群体, 不可否认, 他们有着各自的利益, 因此难免出现利益冲突。因此在绩效方面, 他们就有着不同的预期, 平衡记分卡充分意识到这种利益的冲突, 并在绩效评价的过程中予以平衡。

4. 制定战略和实施战略的平衡。

可以说, 基本上所有的企业都有自己的战略, 但是很多企业战略仅仅停留在高层管理人员的办公桌上, 战略很难转化成为企业、部门或个人的目标或评价指标。平衡记分卡将企业的战略进行了分解转化成了每个员工的工作目标和具体的评价指标, 这无疑有利于企业战略落到实处, 把战略转化为个体员工能够实现的具体任务。

(二) 构建了战略管理系统的基石

1. 平衡记分卡的理念为其落实企业战略提供了可能性。

平衡记分卡的核心理念就是从企业经营与发展的多个重要方面来全面地考察企业的运营状况, 而不是从某一个方面片面地评价。企业战略也正是关注企业长期发展的取向以及指导如何由目前状况转化成目标状况的, 也就是说, 企业战略是对企业的全面安排。平衡记分卡正好适合了企业战略管理的需要, 从而有可能成为落实企业战略的有力工具。

2. 平衡记分卡的框架为其落实企业战略提供了可操作性。

如果说平衡记分卡的理念提供了落实企业战略的可能性的话, 那么, 平衡记分卡的目标和指标体系则可以使企业战略具体化, 使其转化为可以理解、能够操作的具体内容。

而且, 通过平衡记分卡指标, 企业战略目标能进行层层分解从而落实到企业各个层次。各业务单位乃至个人依据上一层的平衡记分卡来制定自己的记分卡, 这使得业务单位和个人都有明确的并且围绕企业战略的具体目标, 进而使企业战略体现到每个员工每天的具体工作之中。这样, 平衡记分卡使企业战略得以转化成具体行动。

三、基于平衡记分卡的绩效管理模型建设原则

(一) 基于公司的战略, 自上而下地分解、编制绩效计划

平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接, 因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划, 并将其层层分解到部门及员工个人, 最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。

(二) 平衡记分卡的实施需要人力资源部门与执行部门的共同努力

平衡计分卡与绩效管理的实施中不仅仅是人力资源部的工作, 而是通过所有的部门和员工共同完成的, 员工绩效驱动着部门绩效, 而部门绩效又驱动着公司绩效。因此如何通过管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直接的管理者, 它在平衡记分卡与绩效管理的实践过程中更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色。 (在很多企业, 部门及公司的计划组织与监督是由计划管理部来执行的;由此可见, 平衡一记分卡与绩效管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作, 而是企业各级主管和员工共同所要执行的工作。

(三) 着眼于员工学习发展

着眼于员工学习发展是为了提高员工实现公司战略目标的“能力”。在实现目标中, “愿力”与“能力”都是不可或缺的, 员工光有“能力”而没有“愿力”, 其主观能动性得不到有效发挥, 目标肯定无法实现;而只有“愿力”而没有“能力”, 则他们在实际工作中只能是力不从心, 无法履行自己应承担的职责。

因此, 在平衡一记分卡与绩效管理系统建设活动中还应着眼于公司员工的学习与发展, 强调员工能力的提升。当绩效目标明确后, 应当要求公司各级经理、主管根据下级员工个人的知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能相比较, 根据其差异制订员工学习发展计划, 并进行指导与检查, 确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。

四、平衡计分法运用中的挑战

(一) 平衡计分卡在实施过程中面临的困难

平衡计分卡在理论上具有很大的先进性, 但是实施过程会比较艰难, 主要是因为:

首先, 平衡计分卡的四个层面并不是单一层面的指标简单罗列, 而是一个战略框架, 这些目标和指标不仅前后一致, 而且相互强化。平衡计分卡包含各种重要变量之间一系列复杂的因果关系

其次, 平衡计分卡的指标体系过于庞杂。在一个典型的平衡计分卡中, 存在大量同时使用的定性、定量指标, 而且定性指标如何量化还是亟待完善的问题。同时, 财务与非财务指标之间并不是单向的因果关系, 而是互相影响的。

再其次, 平衡计分卡的基本思路是基于竞争战略的分析, 认为下层的学习流程和客户层面指标的改善一定会对财务业绩有着正面的作用。但是, 在确定各层面的行动方案时都首先要进行财务可行性的论证, 而且每一项行动方案的开展事先都有相应的预算制约。

(二) 平衡计分卡实施需要的基础

1. 明确平衡计分卡与一般的测评体系不同。

平衡计分卡的中心和实质是组织的战略管理, 这就要求企业先制定战略, 并找到与企业战略相一致的战略衡量指标。而不是单纯的制定评价体系。只有存在有效的战略管理, 我们才能以此建立合理的全面考评体系, 之后全面考评体系才有可能提供出有效的战略管理和战略执行方面的信息。也就是说, 平衡计分卡的实现需要一个更为重要的前提条件。

2. 要量身定做, 切勿照抄照搬其他企业的模式。

所有的企业都可以运用平衡计分卡的原理来指导企业的发展, 但是只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效。不同的企业面临着不同的竞争环境, 需要有不同的战略, 进而设定不同的目标。每个企业在运用这种方法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。即使相同的目标也可能在不同的企业内采取不同的指标来衡量;不同公司的指标之间的相关性也不同, 相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。

所以, 每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡, 如果盲目地模仿或抄袭其他公司, 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处, 反而会影响对企业业绩的正确评价。在同一企业中的所谓“平衡”也并不意味着计分卡的所有四个方面在战略控制中处于平等地位, 一视同仁, 而要根据不同战略的不同要求, 对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映, 因此, 不论公司采取何种战略, 财务方面指标都要受到高度重视。

3. 要不断完善平衡计分卡的绩效考核系统。

任何绩效考核系统不是一朝一夕就能建立的, 都需要根据情况的变化作出不断的完善和调整。平衡计分卡尤其如此, 它涉及到更多方面的指标, 比一般考核体系更为需要与时俱进。同时平衡计分卡在第一次建立好系统后很可能就会出现难以对非财务指标进行量化和考核有效指标的创建难等问题, 所以对这套复杂的指标评价体系的体系的完善也会是一个长期的不断调整的过程。

摘要：平衡计分卡 (Balanced Score Card, 简称BSC) 的出现给绩效管理带来了一场新的革命, 它通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面全面测评企业业绩, 弥补了传统财务指标的不足, 为管理者提供有效和全面的管理信息。本文主要介绍平衡计分卡出现的原因、特点和实施方面的相关内容。

关键词：绩效评价,平衡计分卡

参考文献

[1][美]加里.德斯勒著, 刘昕, 吴雯芳等译.人力资源管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1999, 6.

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[3][美]罗伯特.卡普兰, 戴维.诺顿.战略困扰你.把它绘成图 (哈佛商业评论中文版) .[M].社会科学文献出版社, 2004, 4.

篇4：浅谈平衡计分卡应用的缺陷

关键词平衡计分卡;民间组织;缺陷

中图分类号F270文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)022-0186-01

平衡计分卡是一个以企业战略目标为中心,以因果链分析为手段的战略指标综合评价系统。1996年它被引入中国,已成为人力资源经理们关注的热点。然而,平衡计分卡在中国的实施效果并不理想,这个工具的缺陷和不足也越来越多的暴露出来。究竟平衡计分卡是一个怎样的工具?对于中国企业的价值和局限又在哪里?本文将以民间组织为对象,揭示出平衡计分卡这一工具在中国应用的价值和缺陷。

1平衡计分卡概述

1.1平衡计分卡的由来和概念

平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。1992年,由哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫P诺顿在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行项目研究的基础上,在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡:良好绩效的测评体系”,第一次提出了平衡计分卡的概念。1993年他们在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡的实际应用”,1996年在《哈佛商业评论》上发表了论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”,使得平衡计分卡的理论框架更加完善。

经过将近20年的发展,平衡计分卡已经发展为组织战略管理的工具,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡是将组织战略置于被关注的中心,通过建立平衡计分卡,上层管理的战略目标被分解成一些具体的考核指标。通过平衡计分卡实现了组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、财务目标和非财务目标、组织绩效和员工个人绩效等重要管理变量之间的平衡。实现这种平衡对组织而言至关重要,并关系着组织竞争力的提升及组织的长久发展。

1.2平衡计分卡的基本框架

平衡计分卡在传统的财务考核指标的基础上,兼顾了其他三个重要方面的绩效层面,即客户层面、内部流程层面、学习与发展层面平衡计分卡正是以发展战略为根本着眼点,“财务”是最终目标,“顾客”是关键,“内部经营”是基础,“学习与成长”是核心。平衡计分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。

2民间组织(NGO)的平衡绩效管理

2.1民间组织(NGO)的定义

当今社会组织体系的构成分为三大块:一是政府组织;二是营利组织;三是非营利组织,也称为“民间组织”。“第三部门”这个概念是由美国学者莱维特最先使用的。

目前学术界对民间组织尚没有统一的、普遍认可的定义。广义的界定是,所有非政府、非企业的社会组织都是民间组织。其形式包括:法律范围内登记的和未登记的各类社会组织。狭义的观点认为,民间组织是一种非营利社会中介组织,它是合法的、非政府的、非营利的、自主管理的民间志愿性的社会中介组织,致力于解决各种社会性问题。

2.2平衡计分卡在民间组织中的应用

衡计分卡是目前全球公认的最具影响力的绩效管理工具之一。平衡计分卡最初应用于企业。对提升企业的绩效管理产生了巨大的作用。

当我们深入地理解平衡计分卡的思想实质发现,平衡计分卡在公民顾客导向、强调服务责任等方面契合了服务型组织的理念,兼顾了公认的公共组织绩效标准——经济、效率、效能、公平的原则,因此人们开始应用其在NGO中。

3平衡计分卡应用于NGO的缺陷

3.1指标中的股东利益最大化倾向

平衡计分卡原初的目标体系以财务指标为根本,虽然已开始从利益相关者角度设置绩效指标,但其仅考虑了股东、顾客、员工三个利益相关者,却忽略了竞争者、政府、社区等其他利益相关者,因此,归根结底还是反映了股东价值最大化思想,而对其他利益相关者的忽略会影响组织的长远发展。很多学者都已经意识到平衡计分卡的这一不足,并试图增加利益相关者的考量维度以丰富现有四维主体。另外,变量补充所带来的考核成本的增加,指标全面性的同时,也增加了指标的主观性,可能被动机不良的管理人员所利用或操纵。

3.2绩效考核人才的短缺

人才是绩效考核科学民主化的关键因素。人力资源管理对任何一个组织的发展都是不可或缺的,它贯穿于选人、育人、用人、留人等各个环节。我国的NGO发展还不完善,因而人才对我国NGO的发展尤为重要。平衡计分卡对人才的综合素质要求较高,要想保证平衡绩效管理的持续推广,必须具备一支专业性的人才队伍。然而我国的民间组织是以社会服务为目的建立的,其经费主要来源于社会捐助和会员的会费等等,主要依靠公益性人力资源,往往力不从心,所以其组织的经济效益与企业相比较低,员工的工资也不具有吸引力,这些都在一定程度上限制其人才的引进和保留。

3.3服务对象的单一性

NGO的服务对象是社会,其产出具有社会性,这类组织所提供的产品或服务具有较强的利他或公益导向,其受益对象或是不特定多数的社会成员,或是社会上的弱势群体或边缘群体。对于企业而言,顾客方面的绩效考核指标包括市场份额、客户忠诚度、新客户获得率、客户满意度、产品退货率等;对于NGO来说,核心指标是社会满意度,并且在运作过程中受到来自社会及公共部门的问责和监督。因而其服务对象满意度考核很难做到及时的反馈和统计分析,这不利于平衡计分卡完善顾客方面的绩效考核指标,也不利于整个组织绩效管理的改进。

3.4环境的适应性较差

民间组织是民间志愿性的社会中介组织,致力于解决各种社会性问题,极易随着所处环境和条件的变化而变化,因此民间组织的绩效管理的工具也需要具备较强的环境适应性,否则将无法保证绩效结果的真实有效性。然而平衡计分卡对组织的动态复杂性与系统性重视不够,对绩效变量间的时间或时滞关系与反馈关系基本没有考虑,其考核结果的可靠性难以保证。社会的动态变化与组织系统的改革对我国民间组织的管理提出了越来越高的要求,与此同时,平衡计分卡的环境适应能力也需要组织在运用过程中不断的优化和改善。只有实现绩效管理工具的灵活有效应用,才能保证平衡计分卡在NGO组织中的又好又快的发展。

4结语

由于NGO组织的性质与一般营利性组织有所不同,因此适用的架构与营利性组织有所差异,其层面、结构也要发生相应的转换和改变。

平衡计分卡最初是为解决组织绩效管理问题的。但平衡计分卡同样也可以应用到NGO组织中,在具体应用中应结合组织的实际作出相应的转化和调整。平衡计分卡应用于NGO,在具体分析的过程中,还应当注意其主体特殊性、指标特殊性以及因果关系特殊性所带来的不便。只有承认其特殊性的存在,做好必要的分析,平衡计分卡这一先进的绩效管理工具才能在中国NGO的科学管理和绩效考核中更好的发挥自身的作用,克服其原有不足。

参考文献

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[3]陆明远.非营利组织发展与中国城市社区建设[J].学会,2005,8.

[4]王名.中国民间组织30年:走向公民社会[M].北京:社会科学文献出版社,2008.

作者简介:

窦海波,男,汉,江苏镇江人,中国矿业大學文学与法政学院09行政管理硕士研究生。

徐雯雯,女,汉,江苏徐州人,中国矿业大学管理学院09级产业经济学硕士研究生。

篇5：平衡计分卡应用现状

“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家

“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具，

”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI(关键业绩指标)体系。

第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard)。

对KPI指标体系的述评

KPI 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的 KPI指标。

KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

篇6：平衡计分卡应用现状

摘要：平衡计分卡(BSC)作为当前企业中大力推广和应用的一种衡量组织绩效的全新工具，在各类企业的应用中均得到了广泛的认可。平衡计分卡作为一种战略管理工具在医院的绩效管理体系中也表现出了较大的应用优势。本文以下就主要对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义进行了分析，并在此基础上分析了当前平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题，并给予了几点促进平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施，以期为提高医院绩效管理水平提供参考。

关键词：医院;平衡计分卡;绩效管理体系

当前，随着医疗体系的深入改革，医院作为一个企业未来适应医疗改革的发展也必须积极进行转型[1]。在医院转型发展的过程中，不免就要涉及到绩效管理体系的改革。在新时期、新形势之下，医院只有不断加强、完善其内部的绩效管理体系，才能够促使内部运营管理更加科学、合理。这无疑是当前医院改革、转型过程中的一项重要内容，而一套科学、合理的绩效管理体系，不仅仅能够优化医院内部的管理流程、最大程度上激发医院工作人员的潜能，从而促使医院整体水平得到显著提升;同时对于促进医院战略目标的实现也具有重要的促进和推动作用。平衡计分卡是1992年由罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿教授共同提出的一项绩效管理工具[2]。我院将平衡计分卡引入并应用到医院绩效管理体系中，取得了十分显著的应用效果。笔者以下就结合实践，对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的若干问题进行分析。

一、平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义

平衡计分卡的价值在于借助平衡思维对组织绩效的量度进行驱动，追求财务与非财务、远景目标与短期绩效、内部与外部之间的平衡状态，是一种衡量组织绩效的全新工具[3]。将平衡计分卡应用到医院绩效管理体系中，首先可有效提高医院的运行效率，平衡计分卡以战略目标为核心内容，强调指标之间的因果关系，将教育、医疗、科研有机的融合在医院的整个管理体系中，从而显著提高其运行效率。其次是能够更好地衡量医院绩效管理水平，主要是由于平衡计分卡的引入和应用能够改变传统的绩效管理方式，从而引导医院各个部门更好地为患者提供医疗服务。

二、平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题

(一)重视程度不够

从当前医院对平衡计分卡在绩效管理体系中的应用来看，绝大多数医院均已将平衡计分卡引入并应用到绩效管理体系中，且对其应用效果也是持肯定态度的。但是，由于平衡计分卡属于一种全新的绩效考核方式，医院绩效管理工作人员对其认知尚且不足。加之，医院的绩效管理工作人员在长期的传统绩效管理工作之下，已经形成了思维定式和固有的工作习惯，导致工作人员在实际的绩效管理考核过程中，不够重视平衡计分卡的应用。这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的大力推广和应用造成了较大的阻碍，导致医院始终无法深入地、全面地开展平衡计分卡考核[4]。

(二)考核指标的选取和量化主观性较大

平衡计分卡考核体系共包括四个层面的考核指标，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。在这四个层面的考核指标中，除去第一个层面财务的考核指标具有客观性之外，其余三个层面的考核指标在选择和量化的过程中均具有较大的主观性[5]。举例来说，客户层面中的客户满意度这一指标，在如何选取以及如何进行量化的过程中，并没有一个可以参照的标准。而其余三个层面的考核指标，绝大多数均是这类无参照标准的指标，因此，对于这些指标的选取和量化就存在较大的主观性，这一过程中，绩效考核人员的主观意识会对指标的选取及量化产生较大的影响。

(三)投入成本大且考核时间久

平衡计分卡的考核是分别从其四个层面进行考核的，且作为平衡计分卡的四个考核层面的财务、客户、内部流程和学习与成长，其每个层面又是一个小的考核系统，每个层面均具有各自系统化的考核指标和考核目标。这就使得平衡计分卡考核方式比较复杂，在考核实施过程中的考核分解、数据搜集、数据总结、评价等各个环节，均需耗费较大的成本、人力、物力和时间进行开展，这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用需投入较大的成本。较大的成本投入，加上平衡计分卡考核实施过程需耗费较长的时间，导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的开展受到了阻碍。

(四)考核指标多且考核过程复杂

医院作为一个特殊的企业团体，在其绩效考核过程中，不同的科室其考核指标及考核重点均不相同，这就导致医院不同的科室拥有各自的考核指标及考核重点，最终使得整个医院的绩效考核指标数量繁多，且各个考核指标之间具有比较复杂的关系，因此，导致整个考核过程及其复杂。这也是导致平衡计分卡无法在医院绩效管理体系中进行顺利推广的一个重要因素[6]。

三、平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施

(一)加强对平衡计分卡的正确认识

医院要想深入开展平衡计分卡考核首先要加强医院绩效管理人员对平衡计分卡的科学认知，提高其重视度。在这一过程中，首先医院要加强对绩效管理人员进行平衡计分卡考核的理论知识进行培训，并定期进行考核，确保绩效管理人员能够全面掌握平衡计分卡知识，提高其平衡计分卡应用能力。其次是要提高绩效管理人员平衡计分卡应用意识，通过成功案例学习，其他医院平衡计分卡应用经验分享等方式，让绩效管理人员认识到平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义，促使其积极、有效地将平衡计分卡应用到自己的日常工作中。

(二)合理选择和量化考核指标

要想使平衡计分卡在医院绩效管理体系中得到有效的应用，发挥重要的作用，就要解决其指标选取和量化的问题。在此，笔者结合自己多年工作经验建议，在进行平衡计分卡考核指标的选取和量化过程中，需牢牢抓住医院的整体战略、主要业务和外部环境等几点因素，立足全局，着眼当下进行考核指标的.选取和量化。不仅如此，考核指标并不是一层不变的，在实际的工作中，绩效管理人员要加强与医院各个科室临床人员的交流和沟通，随时掌握基层人员对所选取的考核指标的反馈情况，并且根据反馈情况及时对考核指标进行调整，从而不断地修正和完善平衡计分卡的考核指标体系，使其更加适用于医院的绩效考核工作。

(三)遵循循序渐进的应用原则

从上文可知，平衡计分卡是一个比较复杂的系统化的工程，加之目前其在我国医院绩效考核中的应用尚且处于初始、探索阶段。因此，医院在将平衡计分卡引入应用到医院绩效管理体系的过程中，需遵循循序渐进的过程，切不可操作过急。首先要做人员准备，培养一批专业的平衡计分卡考核管理人员;其次要做好环境准备，要在医院内部创建一个适合平衡计分卡考核推广的环境，院方对于平衡计分卡考核的应用和推广也需给予一定的支持。在此基础上，可逐步引入平衡计分卡，并逐步探索、完善、发展，以循序渐进的方式，制定阶段性的应用目标，来一步步地推进平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用。

四、结语

简而言之，平衡计分卡作为一项科学有效的绩效管理手段，要想使其在医院绩效管理中得以有效实施，发挥效用，首先需对其进行深刻的认识和理解，给予足够的重视;并在此基础上把控好考核指标的选取和量化工作，以循序渐进的方式，一步一步，扎实的推进平衡计分卡在公立医院绩效管理中应用，才能够促使平衡计分卡在医院绩效管理中发挥巨大作用。

参考文献

[1]黄培.宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策[J].中国医院管理，2011，31(8)：17-18.

[2]魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志，2011，10(1)：67-68.

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[4]管珊珊.基于平衡计分卡的医院绩效管理PDCA循环系统研究—以M医院为例[D].广州：南方科技大学，2012.

[5]毕程成，刘冰.公立医院绩效管理应用平衡计分卡理论的可行性分析[J].中国卫生产业，2011，29(29)：111-112.