平衡计分卡学习思考

平衡计分卡学习思考（精选8篇）

篇1：平衡计分卡学习思考

一、平衡计分卡基本理念

管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。企业执行不好的障碍 历史和发展演变

平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。

详细介绍发展演变

不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，使命

价值

愿景

战略

平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡

平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量

没有衡量就没有管理 五个原则

平衡记分卡实际上是一个PDCA

二、战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法

波特：在什么地方 给什么样的产品

提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略

1、用形象的方式把企业描述出来

2、不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略

3、用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉

4、把战略变成大家都能理解的东西

平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。财务：战略的有形成果

客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析

蓝海和和红海战略都是要形成差异化

战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要

战略图让战略视觉化可行化：

1、能够让战略更加具体

2、讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性

3、可以很方便的和员工沟通

4、在公司内部进行整合

5、战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西

开发战略图：

1、尽量关注战略图的因果关系

2、不能所有的目标都关注短期

3、深入理解学习成长的意义和价值

如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划

行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施

指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效

积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划

指标和行动方案体现短期计划

目标和目标值体现长期的战略规划

如何选择衡量指标：

1、战略的沟通性，能否体现战略目标意图

西北销售额和销售额增长率

2、可量化，有精度问题，本身有成本

3、可以阶段性更新的4、数据收集的难易程度

5、可分解的

6、和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：

1、质量

效果是什么

2、成本

3、时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路

每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是

参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个

部门在15个左右 项目组少于10个

过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：

针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的

两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体

行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜

开发行动方案后，要有一套跟踪的机制平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程

横向：目标、指标

目标值

行动方案

如何分解战略： 注意：

分解过程的纵向一致性： 横向协同性：

好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：

共享目标 ：公司有，部门负主责

纵向 贡献目标：公司有，部门都有

纵向

独有目标：公司没有，部门有

部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看

第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标

分解过程中先分解外部，再分解内部

业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁

IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助

利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标

横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点

员工记分卡:

1、上级 部门

积分卡目标和指标的分解

2、岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献

横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：

1、直观，个人指标必须支持部门的目标或指标

2、平衡，四个角度各有一到两个

3、聚焦，只需要7个左右

岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成四大保障系统：

1、流程保障

组织

人员

系列制度（每月编制报告，回顾会议）

体系保障：

1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯

逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统

开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准

对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议

回顾会议讨论战略问题

运营会议讨论战术问题 季度

月度

利用因果关系对指标进行系统分析

对单个指标进行分析

组织保障：战略管理办公室

要有向总经理汇报的权利 核心职责：

1、对积分卡的管理，对战略图

积分卡

行动方案的开发和设计

2、协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位

3、报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织

IT保障

篇2：平衡计分卡学习思考

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

(1) 财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。

(2)短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。

(3)外部(股东和客户)和内部(内部流程/学习和成长)之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等，

同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。

(4)结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因――即动因(如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

篇3：平衡计分卡学习思考

一个有效的绩效评价体系不仅能够揭示其评价项目的预期目标的实现程度, 也能为项目决策指明方向。

一、平衡计分卡的核心思想

平衡计分卡的基本原理是将组织的远景、使命和发展战略与组织的业绩评价系统联系起来, 把组织的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以组织的战略为基础, 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。这样就使组织能够一方面追踪财务结果, 另一方面密切关注能使组织提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

二、平衡计分卡的优势

1.平衡计分卡的平衡性

财务指标的提高在很大程度上是建立在非财务指标提高的基础上的, 组织只有从非财务指标的提高入手, 才能切实做到组织管理水平的提高, 组织的绩效评价的目标也才能真正得到体现。

平衡计分卡继承了传统财务指标的优势, 并补充了顾客、内部过程和学习成长三个方面的非财务指标, 从而对组织的绩效评价更加全面和具体。总体来看, 平衡计分卡不但较好地解决了财务与非财务指标、内部和外部指标的平衡问题, 而且兼顾了滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标的平衡。

2.平衡计分卡与组织远景紧密结合

平衡计分卡的一个重要优点是它与组织的远景目标紧密的结合在一起, 首先从组织的远景出发, 把组织抽象的远景目标转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标。平衡计分卡提供了一种框架、一种语言, 用以传播组织的使命和远景, 它利用衡量结果把组织当前和未来成功的关键因素告知组织成员, 并通过阐明组织想要获得的结果和获得这些结果的必然因素, 充分调动成员的能力和集体智慧来实现组织的长期目标, 它把组织远景目标分解成为可以操作的分目标和具体目标, 以便顺利地进行评价和控制。

3.平衡计分卡以组织价值最大化为目标

平衡计分卡以组织价值最大化为目标, 平衡了组织各利益相关者的不同要求。由于不同利益相关者的目标和要求不同, 组织必须在这些相互矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。平衡计分卡四个方面的因果联系说明了部门之间如何协作共同努力实现组织目标, 而不是仅实现某部门的目标。它把组织看成是一个有机的、有统一内部联系的系统。因此, 平衡计分卡实际上就是衡量组织在满足不同利益关系人要求方面的业绩, 它在将组织使命转化成具体目标和业绩指标的同时, 也在平衡组织各利益关系人之间的不同要求。

三、湖南某事业单位应用平衡计分卡绩效管理的应用分析

当前绩效管理对典型事业单位——图书馆评估的侧重点放在控制非营利组织的成本控制、服务对象的数量、吸纳社会资源以及学术研究交流等方面。本文所探讨的湖南某图书馆应用平衡计分卡绩效管理措施如下。

1.成本控制

由于图书馆的非营利性质明显, 因此产生的组织战略缺乏明确、清晰的指向, 成本控制从而成为过去图书馆绩效管理的重点和难点。因此, 今后图书馆的成本控制问题仍将是图书馆管理层必须认真加以研究和注意的问题。

2.服务对象的数量

由计算分析的指标权重可以看出, 专家对于图书馆的服务对象数量的关注仅次于成本控制。从图书馆的性质和职能来分析, 也说明了如何扩大图书馆的服务范围, 尽可能地为社会大众提供优质的信息资源和信息程序服务是图书馆永恒的主题。

3.吸纳社会资源

由于现阶段政府财力的局限, 长期以来对图书馆的投入不到位, 造成图书馆经费严重短缺, 为了保证正常的运转, 保证图书馆社会职能的正常履行, 各级图书馆不得不竭尽全力地开展吸纳社会资源的活动。包括寻求社会资助、社会捐赠, 以及利用现有资源开展营利性活动, 用以弥补人员、购书、运转经费的不足。从专家调查获得的指标权重分析, 吸纳社会资源也是一段时间里图书馆绩效评价所关注的焦点。

4. 学术交流

事实上, 由于经费的短缺, 造成图书馆不得不分散大量的精力用于吸纳社会资源, 获取用于弥补经费不足的资金来源。同时, 由于图书馆的公共职能, 还要面对较为庞大的和复杂的社会读者群, 并且要经常性地开展社会活动, 不可避免地要牵扯部分精力和资源。实际情况是, 目前已经出现了图书馆馆员学术能力下降, 图书馆整体的学术水平滑坡, 严重地影响了图书馆的长期发展潜力。

四、湖南某事业单位应用平衡计分卡绩效管理的支持体系

图书馆要顺利实施平衡计分卡绩效管理, 必须具备一定的支持条件, 概括起来有以下几方面。

1. 观念支持

目前, 我国的图书馆完全依附于政府的支持, 而从目前政府的管理体制看, 一是政府仅仅把图书馆看作可有可无的附属物, 从财力、物力到政策支持都远远不够。二是对于图书馆的绩效管理尚未上升到科学、精细管理的程度, 放任自流, 一定程度上放任财政资金的低效率运行, 优质、高效的公共文化产品的生产机制远未建立。

2. 政策支持

由于体制的原因, 对于图书馆的绩效评价主体事实上并不明确, 因此政府作为形式上的投资主体缺乏对图书馆绩效管理的理性驱动。从政策层面而言, 没有刚性的对图书馆进行严格、科学考核的要求, 因此, 必须从政策角度对评估进行明确要求, 才能真正激发政府、图书馆进行绩效管理的内在动力。

3. 经费支持

建立经常的绩效管理体系需要一个较长的过程, 并且需要一定的程序和形式, 需要付出一定的运行成本, 其间必然涉及到经费投入, 这就需要政府财政的大力支持。实际上, 如果真正意义上建立起了科学合理的绩效管理的常态机制后, 能够很好地保证财政资金的运行效率, 降低图书馆的运行成本, 将对节约财政资金产生积极的效果。

篇4：平衡计分卡学习思考

【关键词】平衡计分卡 辅导员 队伍建设

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）07C-0084-03

随着经济与社会的发展，大学生的思想与价值观发生巨大的变化，面对竞争激烈的社会，大学生的心理问题愈发凸显。辅导员无论是在学生思想政治教育方面、学生党建方面，还是就业指导及心理健康方面，都肩负着重大的责任。因此，辅导员队伍是否健康发展关系到能否准确传达国家及学校下达的政策给学生、能否洞察学生的心理问题、能否正确引导学生进行职业规划、能否自觉地提高自身业务素质，等等。可见，建设一支思想政治觉悟高、业务能力强、稳定而有活力的高素质辅导员队伍是十分必要的。

一、当前辅导员队伍建设面临的问题

（一）人才引进滞后。随着学生个性化需求的日益凸显，高校对辅导员数量与质量的需求也越来越高。然而，近年来辅导员队伍在引进方面却遇到了的瓶颈。由于老辅导员陆续转岗，新引进的人才竞相涌往专职教师或行政岗位，愿意担任辅导员的很少，因此辅导员在数量上未能满足学校需求。而新引进的辅导员普遍存在学历较低（本科）、专业背景较单一的问题，甚至个别新入职辅导员把辅导员岗位定位为“跳板”，辅导员队伍在人才引进方面很难跟上学校的发展步伐。

（二）工作效果难突破。学校的发展及学生群体的变化，急切需要辅导员积累、创新出更多适应“90后”学生特点的工作方法。然而，现实中许多辅导员只是被动地完成学生工作处安排的任务，机械地认为辅导员就是开班会、巡教室那么简单。甚至有些辅导员把自己的精力都放在“兼职上课”、“转岗”上，未能潜心钻研学生特点，开发新的学生管理方法，最终导致学生管理的效果难以突破，辅导员自身的业务能力得不到提升。

（三）专职队伍不稳定。为长期工作在学生管理工作一线的辅导员提供转岗机会，不仅有助于辅导员的职业生涯成长，也有利于辅导员队伍的长期健康发展。然而，各高校辅导员队伍近年来呈现出不稳定的特性，很多辅导员忙于考公务员，有转岗的机会就转岗。学生管理工作是一个长期工程，频繁更换辅导员不利于师生之间的了解与交流，不利于学生思想政治教育工作的开展。辅导员队伍这种“流动过度”的状况既不利于学生管理，也对辅导员队伍的管理、人心的稳定是一个挑战。

（四）业务能力难提高。由于辅导员终日忙于学生日常管理工作，过于繁杂的事务使辅导员无暇兼顾理论水平的提升，在工作中积累的许多宝贵经验都没能总结成文字，难以利用理论知识来进一步指导工作，只能依靠经验来处理事务，业务能力很难达到质的飞跃。辅导员科研能力方面的欠缺，既不利于个人成长，也影响整支辅导员队伍的健康发展。

二、辅导员队伍建设存在问题的深层原因

经过对多所高校辅导员的访谈调查，发现导致辅导员队伍建设遇到上述问题的深层原因包括以下几个方面。

（一）没有建立共同愿景——认同感不强。由于辅导员工作本身繁忙而琐碎，辅导员很难把日常工作与自己的理想、职业生涯规划联系在一起。而学校没能与辅导员建立共同愿景，辅导员不能理解自己的工作使命，更意识不到自己的工作对高校的意义，内心经常不认同学院下达的任务，作为学校与学生之间最重要桥梁枢纽的辅导员执行起工作来效果就会大打折扣。

（二）工作绩效难以量化——责任感不强。由于辅导员工作的间接性和不可预见性，有可能辅导员对学生做了大量工作，学生的各方面行为却没有改变，也有可能辅导员没有做学生思想工作，学生自觉地完成学业，因此辅导员工作监督难度大，责任难以落实，很难评价辅导员的工作绩效。而由于专业不同、入学基础不同，学生的特点也不一样，因此辅导员的许多工作很难进行评价。工作绩效难以量化导致辅导员责任感不强，只是完成学工处下达的硬性任务。

（三）职业生涯前景不明——归属感不强。首先，由于学校在辅导员编制、提拔、培训等方面没有完善的机制，因此许多辅导员因职业生涯前景不明而无法对学校产生归属感。目前，部分本科高校在辅导员编制问题上做得比较好，绝大部分上能在辅导员入职两三年内即解决编制问题，但高职学校的辅导员基本没有编制，这在一定程度上给大家一种“辅导员低人一等”的错误印象。此外，辅导员专业化、职业化可以给辅导员强烈的归属感与使命感，但这需要编制、待遇、社会地位等方面配套，否则难以推进。其次，由于日常事务烦琐，辅导员没有时间与精力进行学历、专业技能的提升，在评职称、算科研分时往往垫底，导致辅导员对职业生涯不乐观。因此，学校需要在协调辅导员本职工作与自我充电精力不足的矛盾之余，多为辅导员提供培训、进修、参与科研等机会。最后，由于大部分高校在招聘辅导员时，基本对辅导员专业没有要求，或单纯要求辅导员必须是思想政治教育专业，导致招进来的辅导员专业背景较杂，甚至文科偏多，理工科高校的辅导员难以向专业教师岗位转型，与其他教师的待遇相差较大，从而使他们难以对岗位产生归属感。

三、运用平衡计分卡推进辅导员队伍建设的设想

随着高校之间财政投入、师资、生源等方面竞争的日趋激烈，高校辅导员队伍急需引入一种新型的管理工具加以建设，以适应学院发展的需要。平衡计分卡是最初起源于绩效管理，现在发展成一种通过财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度，对组织战略进行描述、分解，使组织能够在短期目标和长期目标、结果和动因等关系之间达到平衡，进而促进组织战略执行的管理工具。针对当前辅导员队伍目前未能与学校达成共同愿景、工作绩效难以量化、职业前景不明的状况，通过平衡计分卡统一思想、建立学校及辅导员战略责任机制、引入人力资源及校园文化等手段促进辅导员队伍建设是值得尝试的。现以某学院为例，建立平衡计分卡模型如下：

（一）建立共同愿景。任何组织都是围绕某个目标或使命而存在的，没有目标和共同愿景的组织将是一盘散沙，没有任何战斗力。学校应该带领辅导员通过从上到下、从下到上反复沟通后，共同设计辅导员队伍的平衡计分卡，这样设计出来的平衡计分卡才是符合学校实情的，全体辅导员共同认可的。通过这张平衡计分卡，辅导员会开始了解并认同学校，与学校建立共同愿景。有了共同愿景，辅导员在工作中才有努力的方向及动力，工作起来才能有据可依，不至于没有重点。平衡计分卡的设计重点即运用因果关系分析，制定战略地图。具体到学校辅导员队伍，笔者作出以下分析：学校要致力于建设一支思想政治觉悟高、业务能力强、稳定而有活力的高素质辅导员队伍。

1.财务维度分析：学院辅导员队伍平衡计分卡的财务维度主要从增加经济收入、提高工作效率两方面切入。首先学院要从招生、争取财政拨款、加强校企合作等方式增加收入，进而提高辅导员待遇。其次，辅导员可以通过提高工作效率来减低工作成本，进而减少财务支出。

2.客户维度分析。辅导员作为与学生“最亲密的人”，其主要客户是学生及学生家长。辅导员平衡计分卡的客户维度可以从提高学生及学生家长的满意度方面切入。优秀的生源可以使学校的教学工作事半功倍，是每一所大学都竞相争夺的资源。提高学生满意度，可以吸引更多优秀的生源。学生对学校是否满意主要取决于就业是否有竞争力。因此，通过培养优秀、有竞争力的毕业生适应外界激烈的竞争环境以提高学生及其家长满意度。

3.内部流程维度分析。辅导员队伍在内部流程方面应该重点做到帮助学生成才、关心学生生活，才可能实现以上的财务目标和客户目标。

4.学习与成长维度分析。身在高校，辅导员队伍应该是一支善于学习、乐于学习的队伍，因此学习与成长维度在整个平衡计分卡中更显重要。为了完成以上内部流程的要求，辅导员队伍在学习与成长维度必须做到大力培养、引进优秀人才及构建学习型校园文化。在培养、引进人才方面，要培养出优秀的学生，辅导员必须具备良好的职业道德、较强的业务能力及科研能力。截至目前，该学院辅导员研究生学历的比例在半数以下，除继承学院优良经验来带班外，很少辅导员能亲身带领学生在校外完成学术性、实践性较强的活动或取得成绩。辅导员的科研能力总体较弱，公开发表的论文及在论文比赛中获奖的比例与全院教师相比较少，只有个别辅导员评上了中级职称。学院迫切需要通过提高辅导员待遇，改善辅导员工作环境，为辅导员提高教学、科研能力提供优惠政策，量化辅导员工作绩效考核等措施内部培养、外部引进优秀人才。此外，辅导员队伍评聘中，对工作表现好的辅导员要给予培训、提升等机会，对不能完成任务的辅导员要坚决辞退，保证优秀辅导员在队伍里有施展的空间。在构建学习型校园文化方面，学院必须构建学习型组织的校园文化。通过组织培训、讲座等方式提高辅导员专业知识及素养，鼓励广大师生无间隙地、积极地共享知识与经验，共同进步；继续办好院级刊物，为广大师生提供交流平台；不断优化图书馆及校园网络，使全校师生可以随时了解社会动态，做到与时俱进；鼓励辅导员积极撰写论文、参与课题研究，提高科研能力，以便更好地指导现实工作。

（二）构建平衡计分卡，把责任落实到个人。平衡计分卡分学院层面和个人层面。

1.学院层面的平衡计分卡。把战略层层分解到关键绩效指标是推行平衡计分卡的延续，制定财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度的关键绩效指标（KPI），并以此制定学院层面平衡计分卡。具体如表1所示。

2.个人层面的平衡计分卡。在对学院总体战略理解并认同的基础上，每位辅导员以学院平衡计分卡为指导，结合自身情况制定个人平衡计分卡，从而真正明确自己在学院中的地位及作用，并在实际工作中给予自我指导。下面以某位体育专业辅导员为例制定个人平衡计分卡，见表2。

（三）人力资源与校园文化的配合。具体如下：

1.加强人力资源管理是建设辅导员队伍的重要保障。在人力资源方面，做好招聘、绩效考核、薪酬管理及培训，是建设辅导员队伍的重要保障。（1）通过平衡计分卡，学院可以更加明确学生及社会对高校的诉求，进而针对开设什么专业确定招聘什么特性的辅导员。通过平衡计分卡，学院可以根据社会需求明确重点发展的专业及学科，招聘辅导员过程中可以相应考虑辅导员学科背景。（2）平衡计分卡可以在绩效考核及薪酬管理过程中激励辅导员提高工作效率。通过平衡计分卡确定学院战略重点及辅导员队伍建设的战略重点之后，学院及学生工作处可以把任务分解到各系部及个人，确定相应权重，要求辅导员完成分内职责，并相应给予奖惩，激励辅导员提高工作积极性。此外，运用平衡计分卡制定浮动薪酬配合绩效考核，可以促使辅导员把工作重心放在学院的战略重点上，从而提高工作效率。

由上可知，通过平衡计分卡，我们可以明确所需辅导员的关键能力，在绩效考核时可以知道学院现有辅导员的能力层次。在所需关键能力与现有能力之间通常会有一个差距，考虑到学院辅导员结构等问题，这一差距不可能完全由招聘新辅导员来弥补。因此，可以通过培训、进修等方式提高现有辅导员的能力，进而提高辅导员队伍的战斗力。

2.构建学习型氛围是保持辅导员队伍常青的法宝。以上对策有提高辅导员工作能力的，也有提高辅导员工作意愿的。事实上，除了提高辅导员工作的能力及意愿，还需要改善辅导员队伍的整体环境。实施平衡计分卡需要学院辅导员无间隙地相互学习，用一种发展的、系统的眼光看待高校战略，这需要在整个学院培养一种学习型组织的文化氛围，平衡计分卡有助于这种氛围的形成。

首先，平衡计分卡使辅导员明确共同愿景。在共同愿景的指引下，辅导员充分认识到为了实现共同愿景必须通过学院各部门、各系部的通力合作。因此，各系部辅导员不再以系部为隔阂，而愿意跨系、跨学科地进行交流学习，共享人力、共享知识。其次，平衡计分卡的客户层面要求学院时刻关注社会需要，与社会接轨，培养出社会最紧缺的建筑类人才。辅导员在关注社会需求的过程中需要不断向外界获取信息，不断学习，这也是构建学习型组织文化的过程。再次，平衡计分卡在确定所需关键能力及辅导员现有能力层次之后，需要辅导员有针对性地进行学习，努力把自己的状态调整到最利于实现高校战略的位置，这同样是构建学习型组织文化的过程。最后，高校在实施平衡计分卡过程中需要不断对平衡计分卡的指标、权重等作出修正，这个不断反馈、调整的过程也是学习的过程。

四、结语

平衡计分卡在我国高校的应用才刚起步。本文强调的是通过平衡计分卡，可以使辅导员在认同高校及自身岗位的同时，根据学校对辅导员队伍的定位，结合自身特点构建个人的平衡计分卡。在个人平衡计分卡的指导下，辅导员开展起工作来会更有方向，更有动力，也更适应学院的要求。学校的平衡计分卡与每位辅导员的平衡计分卡相结合，整个辅导员队伍将会呈现出点射状结构，而不再是如今的一盘散沙。通过学习型氛围的创建，辅导员之间还会呈现出网状结构。每位辅导员在这样有序而紧密联系的队伍里，会迸发出各自最大的潜能，在工作岗位上有所突破，整支辅导员队伍会更加稳定而有活力。

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【作者简介】李姿蓉（1983- ），女，广西北流人，广西建设职业技术学院讲师，硕士，研究方向：教育管理。

篇5：“平衡计分卡”应用十问

不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误;你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。

关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：

问题1：所有的企业都可以被平衡的吗?

平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。

问题2：股东的追求是平衡的吗?

平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数;另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。

问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗?

企业发展是以平衡的方式推进的吗?也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换;有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。

问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗?

目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会;结果，听众十之八九是人力资源管理者;打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者;而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。

问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗?

这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。不过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择(不管是明确表述还是事实存在的)进行结构化的审核，来理清自己的管理思路，

哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。

关于如何实施平衡计分卡的五个问题

问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗?

“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份;或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它

仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等(当然它也不是主要用来解决这些问题的)，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

问题7：人人平衡才是真正的平衡吗?

我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约(或提高)工资、培训成本?更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢?一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。

问题8：一定要将分解进行到底吗?

平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决?”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整;如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊;国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。

问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗?

如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。

问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗?

如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求;如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算;如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，在兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。

总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享：

简单的企业不要追求复杂的管理工具。

股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。

20/80法则有时比平衡法则更重要。

领导的热情与决心是成功的根本。

战略不一定要放进镜框，挂在墙上。

管理要少翻花样多办实事。

没有局部的重点，就没有整体的平衡。

最科学的管理未必是最有效的管理。

不理解，就等于管理无效。

篇6：关于平衡计分卡政策的讲话

今天，我们公司的平衡计分卡政策就正式开始执行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡计分卡。平衡计分卡是什么，我还没有搞懂。我的理解是他将每个人的工作量化，然后跟员工最切身的利益--工资相结合，每完成一件工作给予一定的分数，最后根据分数的多少衡量每一个员工的工资。

这让我想起一件事，在大学时，对于那些心比天高的学生管理，学生会采取的措施就是给分。参加某项活动给多少分，没有跑早操扣多少分，而这些分体现在每个学生的综合测评里。综合测评是我见过最大的一个笑话，教导员让每个班长给班里学生打分，并且规定了一个班里优秀的人数和不及格的人数，第一学期我居然傻x一样的记录了班里每个学生的分数，然后依照这个比例打分，为此我花费了大量的时间，最后我却吃力不讨好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情况，我只用了一个小时，而且没有任何人投诉。很简单，把学习好的学生评为优秀这样就能够服众，把学习差的学生评为不及格因为一个连学习都顾不上的学生也不会在乎综合测评的不及格。因为学生会的职务，我除了要负责班里学生的打分，我要负责整个学院一千多学生最后评分的审核，虽然我是连看都没看的点了同意，当然，期间我要还要把一些关系不错的朋友师兄师妹的分改的高一点，我又是忙碌了半天。在评分截止之后，我发现一个严重的问题，因为忙碌，我忘了给自己打分，也就是说我那年的综合测评是零分，但是我依旧拿了那年诸如优秀学生干部，优秀团员等各项荣誉。分数，真的没看起来那么重要。后来学生会换了指导老师，他没有把审核综合测评的重任交给学生，而是亲力亲为的仔仔细细的看了好几天，当他黑着眼圈去领导那说他看完了学生测评时，领导白他一眼说，运动会马上就开了，你不去抓运动会，却看综合测评。

我用这么大篇幅讲大学这些事，就是想说明，平衡计分卡这种东西，是所有管理者的一种手段。但他或许不适合于中国，中国的职场说到底还是一张错综复杂的关系网，而平衡计分卡就想一把利剑，或许除掉那些附着在这张网上的毒瘤，但他切的是整张网。还有这张积分卡不管是否承认，让同事关系更加僵硬。我们从网络受到的教育就是，弱肉强食，永远不要把同事当做朋友这种话，而积分卡更是让同事间出现真正的竞争关系。我对同事的理解是，共同成事之人，我们本就应该是推心置腹的朋友，才会为一个共同理想去奋斗，很不幸的是，我们各怀鬼胎，又谈什么合作。国企的那种资历大于一切的方式是他的老迈的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，没有出身，只是一点点熬资历。公司想改变这种局面，或许就如同朱元璋取消丞相制，没有人想到日后的内阁权可倾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，历史面前，我们还是那么渺小。天朝威武，却要引进国外的积分制来管理员工，唉。

更让我觉得好笑的是，在平衡积分卡里有项很重要的是学习与成长，用分来激励员工的成长。

学习是一种态度，他并不是靠什么外部力量去激励的。分是企业进步的保障，是每一个员工拿钱多少的保障，而对于我们员工，自己的进步比分什么的重要的太多了。

篇7：平衡计分卡表格操作法

平衡计分卡是对过去绩效管理的发展，它不仅仅关注财务目标，更注重非财务方面的组织运作能力，从客户、内部流程和学习与成长等层面把财务目标展开为具有因果关系的全方位绩效目标体系，并逐层向下落实到部门和员工，形成了长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动之间的全面平衡。它就像“飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息”，因而成为企业、部门、员工能够共同理解、一致行动的参考点。

本文以某公司的实际为例，总结出三张表格，按表格进行操作，既直观，又容易掌握。该公司是某大型食品企业集团旗下的一个子公司，具有八十多年的历史，曾是中华民族工业的骄傲。进入市场经济以来，市场竞争越来越激烈，如何保持企业和品牌的长盛不衰，如何走出一条良性发展之路，如何让老树开出新花，公司必须做出全面的谋划，这正是运用平衡计分卡的良好契机。平衡计分卡的实施过程也是逐步学习的过程，既要避免复杂的操作成为推行先进管理方法的障碍，又不能流于形式，“表格操作法”就是在这一实践中形成的成果之一。

一、操作流程简介

本方法的操作流程见表一，表一也是操作的基本表格，下面简称“主表”。

这张表纵向有四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面;横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。

请务必注意表中的两个箭头，它们表示表上作业的纵、横两条主要路径。按照箭头指示，在表格上把内容确定、填写完毕，平衡计分卡就完成了。

下面，介绍具体的操作方法。

二、表格操作方法

编制平衡计分卡的主要依据是上级集团、董事会的要求以及公司对外部经营环境、内部经营管理状况的分析。公司首先确定了财务和客户层面的目标，然后把这些目标落实到需要改进的关键内部流程以及相应的人员、组织、信息管理的配套，于是，财务和客户层面的目标就转化成了流程的绩效目标。根据目标――手段的关系，要达到流程绩效目标，还必须明确相应的改进行动(以上属于纵向路径)。

对于每一项改进行动，都应制订详细的行动方案，通过行动方案中工作任务的分解，公司级目标就有机地传递到了部门，并可以运用同样的方法继续向员工传递(以上属于横向路径)。

表二就是经过一系列操作后形成的“主表”(节选)，主要是与该公司生产工厂相关的若干绩效目标，其中包括了公司级的绩效目标和部门级的绩效目标，以此来说明操作过程。

(一)确定公司级绩效目标(纵向展开)

1、确定财务层面的绩效目标

根据集团要求，经过分析，公司确定了两个财务目标，一是营业收入，二是利润。

2、确定客户层面绩效目标

在该公司的工厂范围内，首先考虑质量。客户层面的质量是指从客户和市场上反映的质量，包括使用可靠性、产品功能、适用性、客户投诉、客户服务响应、客户满意等等。该公司根据实际情况选择了“质量监督合格率”和“客户退货投诉次数”。

3、财务和客户层面的目标落实到流程

经过前面两个步骤，公司确定了“收入”、“利润”和“质量”三方面目标，接下来分析对应的关键流程。

首先，要达到“质量”目标，工厂应强化生产过程控制，减少不合格品，从而减少退货和客户投诉，最终达到国家监督抽查合格。流程的绩效指标是“产品一次合格率”和“质量安全事故”。

其次，分析“收入”目标。公司原先的主营产品已处于成熟期，市场竞争激烈，增长潜力相对比较小，必须加大新品开发力度。于是，“新品开发”流程是与提高营业收入相关的关键内部流程。新品开发是否成功，最终要由市场来检验，绩效指标选择了“新品销售额”。

最后，考察影响“利润”增长的因素。在工厂内部，重点是降本增效，这个因素太大，还要细分。经过分析，工厂找到了三个重点流程，一是A产品的生产过程，产能还可以提高;二是管理过程，要节约办公费用;三是能源使用过程，降低生产和生活能源消耗。

在公司层面，还会有一些目标并不与具体的财务和客户目标直接联系，而是全面性的，可以单独落实流程，

该公司的“预算管理”就是这种情况。

在此，提醒大家一定要注意，由于各企业面对的内外部环境不同，同样的目标，在不同企业，其对应的关键流程是不一样的，因此，财务和客户目标落实到流程，应采用因果分析的方法，然后确定流程改进目标。

4、确定行动项目

要达到流程绩效提升的目标，必然要采取相应的措施，把相关措施集合起来管理，就是一个行动项目。有了前面的关键流程分析，确定项目就比较容易了。

项目1：增加A产品产能。

项目2：降低办公费用。

项目3：节能。

以上三个项目直接根据流程确定。

项目4：现场管理，主要是深化现场5S管理。

项目5：关键点管理，主要是指目前质量控制上还存在不足的重点环节。

这两个项目是对“质量控制过程”中两个重点环节进行改进，而不是全部质量控制过程。在确定关键流程后，有时还需要进一步找出关键环节，然后确定改进项目，请予以注意。

项目6：开发xx新产品。

项目7：预算执行监控。

项目7是一个配套的任务，由于公司通过平衡计分卡进行绩效管理，还要实施降本增效，必然涉及许多经济数据，没有良好的财务预算管理作支撑是无法开展的。这给我们一个提醒，在考虑流程改进时，应同时分析相关流程的配合。

5、确定人力资源、信息系统和组织结构配套(学习与成长层面)

该公司工厂范围的情况比较简单，主要是在现场管理和关键点管理中要对相关人员进行5s和关键点管理方法的培训，还要对管理人员进行预算管理知识培训，均用“培训计划完成率”监控。这两项工作及其指标实际上是项目4、5、7的一部分。

关于“学习与成长层面”需要作点说明。这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也这样分析过这些无形资产的管理。实践中，“学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系，而是针对企业整体的人力资源管理推进，比如企业文化建设、提高员工满意度、深化绩效管理、改革薪酬制度等等，这些推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。

(二)关键流程和行动项目分解到部门(横向展开)

主表纵向展开后，各项目标都落实到了流程和对应的重点改进行动项目，接下来的工作是对关键流程和项目作横向的分解，并制作项目的“工作任务分解表”(表三)。

第一步，把项目分解成具体工作。

第二步，确定项目和各项工作任务的进度。

第三步，把工作任务分配到部门，并确定该项目的主管部门。根据项目管理的特点，选择一个部门作为主管部门(相当于项目经理)对项目实施会比较有利。当然，主管部门在职能上应该是合适的，但又不能完全被原来的职能所束缚。

第四步，根据项目以及各部门承担的工作任务确定合适的绩效目标。有以下几个要点：

1、项目的绩效目标尽可能选用主表上的目标或直接相关的目标。

2、项目的绩效目标应由主管部门承担。

3、有些部门可以把完成工作任务作为目标，用打勾表示，不一定硬要搞一个指标。

本表操作结束后，把其中量化的绩效目标放到“主表”中相应部门的位置上，工作任务不必放到“主表”中。

(三)形成部门的关键绩效目标

利用excel的筛选功能，可以分部门把“主表”和“工作任务分解表”中相关工作任务和绩效目标筛选出来，编制部门的绩效考评表。下面是经过筛选编制的部门1的绩效考评项目表。在这张表上增加考评标准，就可以用于绩效评估。

三、实施效果

纵观，尽管受到国际金融危机影响，市场低迷，但该公司的重点行动项目全部顺利实施并取得了预期的效果，较好地抵御了金融危机的冲击，公司平衡计分卡所确定的21项公司级关键绩效指标均达到或超过了既定目标，经济运行质量在整个集团名列前茅。

四、结 语

结构庞大、操作复杂是平衡计分卡难以推广的技术瓶颈。然而，仔细观察其结构，可以把握两大关键。一是四个层面之间的因果关系。正如平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿所阐述的，“首先，从公司的长期财务目标着手;然后，确定实现具体收入增长目标的价值主张，确定对创造并实现该价值主张最为重要的流程;最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。”二是关键流程改进与行动方案之间的因果关系，这恰恰是被很多人忽视的。他们往往在四个层面的绩效目标策划完毕之后，就觉得大功告成了，殊不知，平衡计分卡之所以被称为“战略执行”的工具，“行动方案”正是其关键所在。

篇8：平衡计分卡学习思考

一、平衡计分卡及其特点

平衡计分卡 (Balanced Score Card) 是由美国哈佛商学院Robert S.Kaplan与复兴国际方案总裁David P.Norton提出的。在最近由William M.Mercer公司对214家公司的调查中发现, 88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的, 并且平衡计分卡所揭示的非财务的评价方法被广泛运用于这些公司的员工奖金计划设计与实施。

平衡计分卡最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来, 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分卡以企业的战略为基础, 将各种衡量方法整合为一个有机的整体, 它既包含了财务指标, 又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标, 来被充说明财务指标, 这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样, 就使组织能够在追踪财务结果的同时, 密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展, 这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标, 同时又具有能在竞争中取胜的“软件”指标。

二、国内实施平衡计分卡绩效考核体系现状分析

在平衡计分卡出现的10多年的时间里, 被欧美一些企业广泛的应用。近2-3年平衡计分卡开始引进到我国, 目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念, 开始实施平衡计分卡。但由于对平衡计分卡的认识不够深刻, 以及其他的一些原因, 平衡计分卡在我国企业的实施效果并不是很理想。根据分析, 企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点:

(一) 错误地认识、制定和执行平衡计分卡

对于平衡计分卡的认识, 总是存在这样的误区, 认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具, 很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合, 失去了平衡计分卡的意义, 无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。我们制定平衡计分卡并不是要考核员工, 而是要通过很好的沟通, 来不断的改善各级组织的绩效, 提高员工的绩效水平。因此, 企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡。

平衡计分卡是战略执行的工具, 所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。现在有一种误区, 认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解, 所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法, 那就是在根据经验下级要做什么就做什么, 这样会造成组织的混乱, 组织没有了战略也没有了方向, 不可能保证战略的执行。平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程, 下级可以参与平衡计分卡的制定, 发表他们的意见, 但一定要保证上级的战略要落实到下级, 从而保证整个公司的战略实现。平衡计分卡在执行的过程中, 是一个由下至上的过程, 正是下一级完成自己的平衡计分卡, 才保证了上一级平衡计分卡的完成。

(二) 设计企业的组织结构没有考虑战略管理

未来的企业一定是以战略为中心的企业, 未来的企业管理一定是以战略管理为导向的企业管理。企业需要围绕着战略, 围绕着平衡计分卡来重新设计企业的组织结构。要有保证平衡计分卡顺利运行的组织。企业不可能指望一个人来管理整个公司的平衡计分卡。应该设立专门的管理平衡计分卡的组织, 为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构, 配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程, 从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整, 来整合组织的职能资源, 保证战略管理流程的顺畅运转, 保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来, 真正用平衡计分卡重塑企业的管理系统, 把企业培育成战略中心型组织。

(三) 没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程

由于市场竞争激烈, 企业往往会表现出急功近利的心态, 这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。

作为工具来讲, 平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变, 从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩, 转变成从4个角度全面地考核企业的业绩。管理思想的转变是需要时间的。另外, 实施平衡计分卡转变了各级组织和员工的工作方法和习惯。从原来的眉毛胡子一把抓, 转变到现在的关注重点, 关注战略。工作方法和工作习惯的转变同样需要一个过程。所以企业在实施平衡计分卡的时候, 一定要做长期的打算, 要有公司高层的持续不断的支持。一般的来说, 用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统, 是比较现实的目标。

(四) 没有自己的平衡计分卡专家

企业在开始引入平衡计分卡的时候一般会聘请咨询公司。但咨询公司只不过为企业建立了一套实施和运用平衡计分卡的方法和工具。当咨询公司离开的时候, 企业就必须有自己的平衡计分卡专家来持续地推进, 这样才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业在持续地推进平衡计分卡的时候, 会遇到不同的见解和各种各样的问题。当咨询公司离开的时候, 你就不可能指望别人来帮你解决自己的问题。你必须用自己的专家去回答别人的质疑, 去解决遇到的困难, 保证平衡计分卡的顺利实施。

所以, 企业培养自己的平衡计分卡专家很重要。首先从引进咨询公司开始, 企业就要组织一个联合工作小组, 派自己的人作为“咨询顾问”参与咨询项目, 从而更好地掌握实施和运用平衡计分卡的方法。其次, 企业选定的这样一个人, 需要有比较强的学习能力和创新能力, 本身要对平衡计分卡的理论有深入的理解和研究。

(五) 同时展开几个咨询项目

引进平衡计分卡牵扯到重建企业的管理系统, 所以有必要比较专心的来做这件事情, 不要分散大家的注意力, 持续不断地推进。要给员工一个信号, 企业是下决心要推行平衡计分卡的, 不是在搞运动。

但很多企业在作的时候却往往忽视了这一点。企业引进的咨询项目一般会牵扯到企业的不同部门。如果一个企业同时引进几个咨询项目, 部门就会迷失方向, 员工也会很迷惑, 最后失去了对平衡计分卡的热情和支持, 那么企业实施平衡计分卡是注定要失败的。

(六) 把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解

企业在实施平衡计分卡的时候往往把它和目标分解等同起来。我们知道平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的平衡计分卡, 然后是部门的平衡计分卡, 最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着, 要把上一级计分卡里的指标层层的分解到下级。

所以平衡计分卡层层分解, 主要是体现在战略的层层落实上, 而不是衡量指标的分解上, 衡量指标主要是为了驱动同级战略要素的达成, 从而驱动上级衡量指标和战略要素的达成。我国和西方在市场环境和员工素质方面存在差异, 所以我们在实施平衡计分卡时不能完全照搬国外的做法。我国企业在实施平衡计分卡过程中, 需要有更专业的理论知识和专家指导。

三、实现BSC与其他价值管理方法有效结合, 完善绩效考核体系

平衡计分卡 (BSC) 和作业成本法 (Activity Based Costing, ABC) 、经济增加值 (Economic Value Added, EVA) 是20世纪末同时诞生的3种不同的绩效评价方法, 但它们并非泾渭分明, 非此即彼, 它们之间可以相互兼容, 交叉并存, 相互影响, 继承演变, 共同服务于企业价值最大化目标。

(一) BSC与经济增加值EVA的融合

经济增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的。它的出现, 克服了传统财务衡量方法的两点不足:仅用净利润衡量业绩所带来的过度投资问题, 用投资收益率、权益报酬率作为衡量指标带来的投资不足问题。美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司曾将他们设计的EVA指标与BSC相融合, 创立了一种新型的“EVA综合计分卡”。经济增加值与平衡计分卡的关系体现在财务方面的改善。实现EVA与BSC的结合, 可以从可能性和必要性两个方面来分析:从可能性来看, EVA是一个新起的具有重要价值意义的财务指标, 具有其优越性, 因而将其作为BSC的一个财务指标也就自然而然了;从必要性来看, 传统的财务指标如投资报酬率等并不能和战略紧密联系, 尤其是不能和企业的最终目标———股东价值最大化紧密衔接, 并且传统的财务指标作为BSC的主要评价指标将导致各目标相冲突的混乱状态。使用EVA作为BSC财务方面的核心指标可以有效克服以上问题, 因此, 在BSC的框架结构中应用EVA, 既能充分发挥EVA的作用, 又有利于完善BSC的战略实施功能, 两者共同服务于企业长期战略的实现。

(二) 平衡计分卡扩展———与环境管理相结合