企业平衡计分卡战略管理论文

摘要：创意企业不同于一般的生产型企业，以创意为中心，确立明确的盈利模式是创意企业战略管理的重点。本文拟在明确创意企业基本内涵的基础上，结合创意企业战略管理的具体特点，剖析盈利模式、平衡计分卡与创意企业战略管理的关系，并在基础上构建创意企业战略管理框架，以达到从根本上提高企业的管理水平、减少内部消耗、促进创意企业核心竞争力的提升的目的。下面是小编精心推荐的《企业平衡计分卡战略管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业平衡计分卡战略管理论文 篇1：

平衡计分卡在企业战略管理中的应用

[摘    要] 随着全球一体化进程深入，企业需要面对日益复杂的国际和国内市场竞争，传统的绩效管理手段在新局面下，其局限性突显出来。作为侧重于战略管理的绩效评价新工具，平衡计分卡（简称BSC）的研究、推广应用具有重要的现实意义。本文对平衡计分卡的概念和基本内容进行了介绍，详细列示了其应用流程，对其应用的基础和制约条件进行了讨论，对其开发前景进行了展望。希望对这一新工具的应用和改进提供一些帮助和思考。

[关键词] 绩效评价;财务指标;战略管理;平衡计分卡;制约条件;开发前景

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 05. 043

1      引    言

随着全球一体化进程深入，国际交流与合作日益扩大，企业普遍面临着越来越剧烈的市场竞争，需要新的管理工具保持企业竞争力。20世纪 90 年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·顿经过对十几家大型企业业绩评价体系的研究，总结出了称为平衡计分卡（BSC）的企业绩效评价管理工具，并在欧美国家获得了广泛发展。我国从2001年引入，在一些大型企业得到成功应用，获得了良好的效果。我国经过多年的经济发展，国内出现了一批规模巨大的企业，在经济转型的关键期，无论是进行结构调整，还是进入国际市场，提高企业战略规划管理和绩效管理水平，从而强化核心竞争力，以应对日益复杂而剧烈的市场竞争和挑战，是一种必然和趋势。平衡计分卡作为一种侧重于企业战略管理的绩效评价体系，我们进行深入研究和推广应用，具有重要的现实意义。

2      平衡计分卡的基本内容

企业传统的绩效评价主要是以财务报表和财务指标体系为核心内容的考核系统，这些财务指标经过长期的完善，其科学性和权威性得到了社会普遍的认可，直到当前，这些财务报表以及基本的财务指标，仍然是社会了解和评价企业经营成果和企业质量的重要工具和途径，但这些传统的财务指标体系越来越受到挑战。

传统的财务指标的缺陷：一是在很多领域和行业，无法反映企业的实际价值，尤其是在创新领域，比如像网络和智能化企业，传统的财务指标反映出这些企业的高风险，而无法揭示其高成长性;二是企业的成长往往需要一定的周期，而财务指标往往反映的是企业短期的情况，而财务报表的信息披露是人为地对生产周期进行割裂，这种指标体系下的无法激励管理层投入长期目标。

平衡计分卡作为一种企业战略管理的工具，则能较好地克服传统绩效评价的缺陷。

2.1   四维体系

平衡计分卡首先是一个绩效评价体系，它从四个维度对企业进行评价：财务、顾客、内部过程和学习与成长。这四个维度又分别是从股东、客户和员工的角度来对企业经营来进行评价，最终形成一个全面的评价结论。

2.1.1   財务

财务主要是从利益相关者，比如股东的角度来看待企业的经营，关注的重点是传统的财务指标，比如利润率、增长率等，这些传统指标在新体系中仍然是重要的部分。

2.1.2   顾客

从顾客角度来看，良好的客户关系与客户满意度是主要的评价指标，而在一些过程中，如何提高客户满意度和忠诚度，是评价企业经营的重要内容。这个维度在传统的财务指标中没有体现，但在很多领域，企业的价值正是在这个维度。而且，客户关系往往构成企业的核心竞争力和长期发展的保障。

2.1.3   内部过程

内部管理的水平呈现的是效率，是执行力，而与利润的相关性则是不确定的，但显然在内部过程中才最能显示管理层的基本管理素质，是实现其他维度的保障和基础。

2.1.4   学习与成长

在当今，人的因素在企业发展中的作用越来越显著，尤其在创新领域，员工的学习和成长绩效是决定企业的真正力量。社会发展和企业更新的节奏越来越快，没有学习能力的企业，其生存发展的能力是欠缺的。

2.2   平衡计分卡与战略管理

平衡计分卡本身建立的评价体系，实际上也正是企业发展的四个方面，这四个方面的确立首先要求企业具有明确的战略规划，有了此目标，才能在四个方面进行分解落实，进行分类规划，构建起一个具有战略管理作用的指标体系。

平衡计分卡的四个方面的总结本身是十分科学的。这四个方面正是当今企业生存发展的有机构成，尤其是顾客和学习，这是传统的管理体系中较为忽视，而在管理中着力较少的部分，而大量的管理实践案例表明，这两方面的因素对企业成败具有决定性的作用。顾客和学习两方面的工作具有长期性和基础性，是企业价值的根本所在，正是由于这些内容的融入，这种管理工具才强化了其战略管理的色彩。

平衡计分卡又是一种过程管理，在内部过程的评价中，企业目标分解成为各个工作流程中的个人目标，在具体过程中的评价，脱离了财务和利益的直接影响，而化作对个人态度和执行层面的评价，这种对企业业务流程的优化和效率的关注与评价，其带来的提升是企业执行水平的提升，有利于长期目标的实现，提升企业价值。

平衡计分卡本来是作为对旧的绩效体系改进而发展出来的管理工具，但由于其设计的科学性，适应了当代创新发展的要求，显现了这种工具在战略管理中的优势和特点。

3      应用平衡计分卡的流程

3.1   戰略规划

战略规划是平衡计分卡的先导工作，是基础和前提。战略规划的作用在当今越来越重要，战略是一种方向性的决策，如果规划错误，企业的执行效率越高就错得越多。战略规划尤其对那些规模巨大，组织结构复杂的大企业影响更为显著，这些大企业如果战略规划发生方向性的错误，其调整需要花费更多的物力和人力损失，更重要的是时间的损失，在现代企业竞争中，是更为严重的因素。因此，平衡计分卡的实行，要重视战略规划阶段的工作。

3.2   编制战略地图

战略地图是对企业战略发展过程中各个部分的关系以及推进步骤的视图化示意，通过战略地图的编制，要清楚地列示以下几个方面的关键内容：一是明确企业的财务目标，以及通过财务指标的分解确立一个相互联系的体系;二是对客户管理的描述，提出客户管理的目标和工作方向;三是把财务目标和客户目标通过企业的工作流程分解到企业的各个岗位和个人;四是对企业的人力、信息等保障系统提出工作安排，对各层面的工作提供支持。

3.3   确立四维目标

财务方面的目标仍然是通过传统的财务指标体系提出工作目标，财务目标主要是从股东的角度提出，实质上，其他面的工作归根到底还是为了达到财务利益，不过这种利益具有时间的相关性，股东要在短期和长期利益之间平衡。而传统的财务指标很难反映企业的长期利益和企业的实际价值。实际上，由于存在活跃的资本市场，从股东的角度来确定财务指标的重要性也在下降。

客户方面的目标设立是当前企业管理中品牌经营的重要内容，其指标一般主要在于客户满意度和忠诚度。在这个层面还要关注到对客户价值定位的发掘和创造，通过不同的客户价值定位来确定业务单位在目标细分客户的指标，客户方面的工作目标突显出以提升企业的长期价值的管理方向。

内部流程具体可分为生产运营、产品创新、客户管理、社会责任等四大类，在这个方面主要是把财务和客户目标把内部流程联系起来，找出与目标完成紧密相关的环节，并在这些环节上提出考核指标，通过对内部流程的考核来保证财务和客户目标的完成。

学习与成长方面的目标一般来讲无法与前三方面的目标紧密地联系起来，其目标与战略规划目标的联系是无法量化，一般需要定性的描述，我们可以在三个方面进行考量：一是人力资本，这是针对员工的直接投入，主要用于知识学习和技能提高;二是信息资本，主要是学习成长的环境投资;三是组织资本，企业在学习与成长方面的运营还是需要基本的管理和投入的。

3.4   编制员工平衡计分卡

企业的整体指标体系确认最终还要分解到各个部门和岗位，形成每个岗位的员工平衡计分卡，以确保整个绩效体系贯彻执行，完成企业的整体目标。

4      平衡计分卡应用的制约因素分析以及其开发前景的探讨

平衡计分卡在当前可以说是比较前沿的管理理念和方法，但存在着一些不正确的认识，需要我们加以注意。

首先，平衡计分卡的应用存在着一些约束条件和环境基础。任何管理模式和工具都存着其局限性，在应用中都存在着环境制约因素和现实基础，不存在放之四海皆准的真理。平衡计分卡的应用是非常适用于大企业，尤其是具有完善的组织体系的机构中，这些企业的基本管理都具有较高水平，在这一方面的潜力不大，企业发展更依赖于战略管理和品牌经营，这样的企业使用平衡计分卡是较为适当的。但这种管理工具需要在规划阶段就投入巨大的调查和决策成本，如有的行业较为成熟，企业生产方式较为简单，采用这种工具只不过是增加了过高的管理成本，没有太大的效用;如果作为企业，你的基本生产管理存在着许多问题，还存在着巨大的潜力可挖，那你应当首先选择加强生产管理更为有效，而不是去追求一种流行的高端工具。

其次，平衡计分卡的信息化开发和应用。平衡计分卡本身的规范性和庞大的体系性，适于进行信息化开发，可以按照各个不同行业的经验开发出不同的软件系统。这种信息化开发和应用是平衡计分卡推广和发展的重要方向，实际上，在许多复杂系统，如果没有信息技术的支持，你是无法完成应用的，复杂系统中的时间延迟和突发事件就会使你的体系崩溃。信息化本身在许多行业和机构中是实现平衡计分卡的前提条件和基础。

5      结    语

当代，社会和企业发展的速度与节奏非常快，企业在发展中面临着越来越复杂的因素，这就导致企业管理在两个方面提出改进。一方面，新的组织变化和新的市场因素，使得企业的生存发展不仅取决于内部因素，更多地需要考虑社会环境等外部因素，战略管理成为重要的内容;另一方面，企业传统的以财务指标为目标的绩效评价体系存在着许多问题，经常无法反映企业价值增长真正需要关注的内容。企业管理的实践发展催生了新的管理工具。平衡计分卡就是这样一种新的绩效评价体系，并更多地应用在战略管理方面，在实践中获得了良好的反馈和评价，但在我国仍然是一种较为新鲜的管理工具，值得进一步推广应用。

主要参考文献

[1]阮平南，邵亚平.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].新视野，2010（2）：33-35.

[2]谢韬.平衡计分卡在企业实施绩效管理中的运用[J].科技致富向导，2010（2）：7-8.

[3]刘俊勇.平衡计分卡与经济增加值之比较[J].中国总会计师.2006（9）：37-39.

作者：尹佳伟

企业平衡计分卡战略管理论文 篇2：

论盈利模式尧平衡计分卡与创意企业战略管理框架构建

摘要：创意企业不同于一般的生产型企业，以创意为中心，确立明确的盈利模式是创意企业战略管理的重点。本文拟在明确创意企业基本内涵的基础上，结合创意企业战略管理的具体特点，剖析盈利模式、平衡计分卡与创意企业战略管理的关系，并在基础上构建创意企业战略管理框架，以达到从根本上提高企业的管理水平、减少内部消耗、促进创意企业核心竞争力的提升的目的。

关键词：创意企业 战略管理 平衡计分卡 绩效评价

一、创意企业内涵与盈利模式关联性

（一）创意企业内涵

什么是创意企业？对此人们的看法不一。明确创意企业之前，首先应该了解什么是创意。在研究创意企业基本内涵的过程中，主要焦点集中在“创意”二字。传统企业形成与发展基础依靠的是土地、资本、劳动力以及各种物质资源等基本生产要素，而创意企业的形成与发展，最主要的是依靠“创意”而形成。此时可将“创意”视为一种特殊的生产要素，其具有无法定量、估价难等特点，“创意”作为一种特殊的成产要素，很难通过市场来一次性交易获得。“创意”自身无法进行定价和估价。因此如何评价“创意”的内在价值，就需要通过建立企业的方式，来综合对“创意”进行评价，由此形成了创意企业。严格意义来说，创意企业是由创意而产生的，因此创意企业除了具有一般企业特征之外，更多的为评价“创意”所带来的生产力而存在。

促使创意企业形成与发展有两个主要机制，一是企业交易机制，二是产权机制。企业交易机制是企业在参与市场竞争中，通过一系列的契约而形成的。企业作为契约性的主体，同市场其他签约人形成一系列的经济交易。创意企业根据创意对外界的资源进行新方式的粘合，通过市场对新产品的需求程度得出客户对新商品的期待，进而对创意的价值做出准确的量化。企业产权机制对创意利用进行最终的评定。产权机制就是企业剩余索取权的安排机制，获取剩余，实现价值是产权机制的核心。

笔者认为创意企业是以创意为中心，以商业运作方式和参与市场竞争为主线，通过学习和知识创新为顾客提供具有创意的产品和服务。创意企业最主要的特征是：以创意为核心要素，粘合其他生产要素，构建盈利模式。

（二）盈利模式与创意企业形成与发展的关联性

所谓盈利模式就是企业有效诊断和辨别在发展过程中的价值创造因素，并在经营过程中通过利用各种资源寻求利润来源和创造利润的机会，通过一系列制度和安排所形成的生成价值、创造价值以及分配价值的组织机制和框架。通过前文关于创意企业的定义，发现创意企业的形成与发展与盈利模式之间存在高度关联性。

一方面，盈利模式是创意企业生存与发展的核心。创意企业通过利用知识创新和提供创意产品和服务来实现价值，在实现价值的过程中这种知识创新与创意产品必须通过参与市场竞争、按照一定的竞争法则来加以实现，因此控制成本投入、探索更多的价值增值要素成为关键。盈利模式是创意企业创造价值的一系列制度安排，通过固定和系统化盈利模式，可以为创意企业提供更多的价值创造来源，提升创意企业价值创造能力。

另一方面，创意本身就意味着盈利模式创新。创意作为一种可以物化的资源，可以为盈利模式构建提供支持。创意本身就可能是一种盈利模式，或者创意可以作为一种特殊的产品和服务来弥补市场的空白。纵观世界许多知名创意企业，其本身经营的产品和提供的服务都和创意有关。

二、基于盈利模式、平衡计分卡的创意企业战略管理 框架的构建

（一）企业战略管理与盈利模式

战略管理是针对企业未来发展的一种总体规划。战略管理也可看作是企业的一种总体发展理念的具体表达。创意企业离不开创意的支持，通过高端的科学知识加上创造力打造出来的新产品从而取得一定的经济效益。创意企业得到收益的方式是战略管理。企业通过对原有创意中的不足进行不断的完善，获得更加科学合理符合大众心思的产品，从而吸引更多的投资，使得企业的发展进入正常的发展时期。创意企业是将创意进行物化，通过新的产品获得的收益，从而实现自身的收益，为企业发展创造经济条件。这是创意企业的生存之本，也是立身之道。因此创意企业战略管理框架需要围绕如何进行更好的创意，将更多的创意聚合到一起，从而形成具有鲜明特色的盈利模式。产业的这种增长离不开企业的发展规划。合理的规划使得企业可以取得更大的收益，这种管理模式是盈利模式。盈利模式是在企业获得收益的基础上建立起来的。对于创意企业来说，盈利模式的建立与其自身的特点分不开，因此，创意企业的盈利模式必须结合创意的特点开展。创意企业在制定盈利模式时，应将客户的需求放在第一位，有效地提高内部工作效率，实现资源与人力的充分利用。

盈利模式并不是一成不变的，是根据市场、企业等多个方面的需求制定出来的，也就是说盈利模式是动态的、不断变化的，需要根据实际的情况进行调整。之所以将盈利模式的构建视为战略管理的核心，是因为盈利模式的存在是创意企业得以生存和发展的基础，而战略管理就是为企业的生存与发展服务的，显然战略管理的主要内容必须围绕盈利模式构建来进行，没有了独特创意，就无法形成独特的盈利模式，没有了盈利模式，战略管理将成为空谈。

（二）创意企业战略管理与平衡计分卡

创意企业战略管理的内容和范围包含企业的方方面面。平衡计分卡主要内容有财务、内部学习、客户和内部经营思维维度。该方法也是一个新企业进行绩效考核的办法。该方法最开始的目的只是对企业的绩效进行管理，从而制定一些策略以能够达到战略目标。所以对于企业来说平衡计分卡就是企业加强绩效管理的一种工具。结合平衡计分卡的内容，将创意企业战略管理规划为四个维度。

1.为顾客创造价值。顾客是创意企业获得收益的根本，顾客对于创意的满意度和企业的盈利模式有很大的关系，一切业务的开展应紧紧地抓住客户的需求心理，为顾客创造出更多的价值。采用为顾客创造价值实现企业自身发展的经营理念。

2.提高财务效率。财务的效率是企业进行快速运转的标志之一，任何一家企业进入发展期后，财务部门的运行都是非常重要的。在创意企业中，财务效率也就意味着创意与资源的连接是否紧密。当创意对资源利用的效率低时，创意无法得到充分的体现，收到的效果就会较差，盈利模式面临破产，整个企业处于高风险的环境中。

3.不断学习。创意企业与其他的企业相比更加需要新的知识和技术，需要保持与时代的一致。因此，必须不断地进行学习才可以为企业发展带入新的发展元素，保持盈利模式的健康发展。只有建立完善的内部学习和知识创新机制，才能使创意企业具有深厚的创意内涵，只有不断地进行创新，创意企业才能获得更多的发展动力。

4.人力资本培养。人力资本对于任何一家企业都起到了至关重要的作用。创意企业需要不断地产生创意维持公司的发展，对于人才的渴求程度更大，人才成就创意公司，为创意公司的成长带来希望和智慧。当缺少人才时，企业的处境就会变得十分艰难。企业提高对人才的重视程度，是企业不断发展下去必须采取的措施。从内容来看，企业战略一般包括了发展战略、竞争战略以及职能战略。而战略管理也是围绕这三个方面来进行。对于创意来说，盈利模式的构建是创意企业实现企业未来发展、参与市场竞争的根基，而提升财务效率，加强内部学习与知识创新以及培养人才则是战略管理所需要完成的重要职能，只有奠定好根基，完善各项职能，才能制定更为科学合理的创意企业战略管理目标，提升创意企业战略管理的效率与质量。

（三）创意企业战略风险管理

“创意”包含着很多不确定性，创意企业在形成与发展过程中面临着诸多挑战和困难。今天的“创意”可能到了明天就不是“创意”了，单纯的“创意”有时是可以复制和盗取的，因此创意企业其实也面临着诸多不确定性和风险。在战略管理过程中，风险管理就是要对创意企业在创意初期、发展阶段以及发展稳定期进行风险诊断，以发现潜在和可能存在的风险，并建立风险预警机制，从源头上对风险加以控制和防范，从而为创意企业保驾护航。对于创意企业来说，风险的管理可以从三个方面入手：

首先，盈利模式的风险。任何一个“创意”都要受到条件和环境的限制，因此按照创意构建的盈利模式同样的也要受到各种条件和环境的限制。创意企业发展后期，涉及到的因素和内容是非常多的。单一的盈利模式很可能难以满足实际的需要，难以处理现实中的问题。在迅速扩展中，对盈利模式修订的不及时很可能造成模式上的漏洞，影响到实际的工作。一旦大的漏洞突然爆发，会将企业带入发展的困境中，甚至直接失去生存与发展的机会。因此，企业需要建立起对风险的管理系统。

其次，创意思维的固定化、死板化。创意思维受到了工作人员工作环境、工作条件、人员心情、思想文化等多种因素的影响，在进行创作的过程中，很可能按照习惯性的思维进行创造，得到的作品没有新意，得不到推广。创意产品化是创意思维的外在表现形式，产品是创意思维的实在载体，也是创意中思维性和知识性的载体，是创造者意念的表现。一旦产品失去创意顾客会不接受，难以适应市场失去发展的机会。

最后，对战略风险进行度量和评价。企业必须对战略风险进行深入的研究，对企业发展的前景作出准确的判断。战略风险的度量和评价的方式既可以是定性的也可以是定量的。战略风险评价的标准可以从创意思维、产品、市场三个方面进行，最后得到综合的评价，通过综合评价这三种风险，可以对创意企业未来面临的风险有个总体的把握，有助于制定合理科学的风险控制与防范策略。

（四）创意企业战略绩效评价

绩效评价是整个战略体系中最后的部分。绩效评级是企业对企业发展中取得成就和发展中存在的问题进行集中反映的最有利的交流方式。一般情况下，在绩效评价时会结合企业获得的数据进行集中的分析处理，发现企业战略中问题的所在。战略绩效的统计方式和统计的内容可以是多方面的，最常见的方式是EVA、投资回报率等。绩效评级的方法可以对经营风险进行客观的评析，得出企业发展所需的信息。根据创意企业的特殊性，企业更适合采用平衡计分卡的绩效评价方法，对企业的内部工作和企业成长等作出评价。平衡计分卡这种方式对于创意企业来说，可以将企业中面临的问题充分的展示出来。采用平衡计分卡的方式对企业的风险进行评价，可以提高创意企业的评价精度，也可以完善企业的整个战略管理系统。

三、优化创意企业战略管理的策略

（一）不断拓展创意企业战略管理内容

首先，盈利模式的构建是创意企业管理的核心内容，因此创意企业战略管理的内容必须以企业盈利为目的进行。根据企业的发展和需求，建立一些与盈利相关的评估系统和考核体制，目的是为了确定建立的盈利的风险性和对盈利模式风险性的考察，一个创意企业需要注意的是在建立盈利模式时要让该模式具有独特性，避免其他企业复制和类同，给企业带来损失。然后，要确立战略风险的位置并加以控制，在对风险进行控制时，要对企业创新的风险、产品本身优化的风险以及市场的风险进行控制。在对企业创新模式进行管理时，可以通过平衡计分卡来实现，通过考核该模式绩效来突出，同时要做好企业内部和顾客的联系，将企业的财务效率和企业的效益最大化。最后，要指明的是要对企业进行定期的调整。根据企业内外部环境进行企业的内外部调整和战略调整，根据不同的目标制定出相应的解决方案。

（二）完善风险管理机制，提高风险处理能力

对于创意的风险管理本文主要从以下几个方面来进行研究，主要是创意的思想、产品自身的风险以及产品市场销售带来的风险。（1）建立相关的风险管理机构和系统，收集与创新思维相关的风险信息，并且研究出该风险引起的主要原因，从而避免该风险的发生。（2）建立风险预警机制和系统，在风险发生前提前识别风险使损失最小化，同时要对风险引起的后果进行评估并确定相应的应对方案。（3）建立风险快速反应预警系统，在产品销售时对一些风险做出正确的判断并及时处理，避免这些风险给企业带来更多的损失，降低这些风险对企业的影响，同时对风险带来的结果进行处理和控制，降低风险带来的损失成本。

（三）引入平衡计分卡，细化战略管理操作框架

平衡计分卡能更好地将企业和顾客联系起来，提高顾客的价值和产品的质量，加强顾客对产品的认可度。通过平衡计分卡的管理可以将企业的创新过程分为四个阶段，包含学习、顾客的价值等，这些是平衡计分卡的作用的体现。

企业的战略目标就是企业和顾客之间的关系的界定;企业内部流程的经营也是决定企业能否达到战略目标的一个因素，对于创意企业来说建立好与顾客之间的关系是战略的关键，对于创意企业的运营主要由创意项目的研发、客户的经营管理以及和其他企业合作组成，对不同的盈利模式创意企业，其对企业的管理模式和方法也不同。Z

参考文献：

福良，张遒英.中国创意经济比较研究[M].上海：学林出版社，2011.

作者：赵欣

企业平衡计分卡战略管理论文 篇3：

平衡计分卡在医院中的实践探讨

作为一种战略绩效管理工具，平衡计分卡这一概念自从1992年被Kaplan和Norton首次提出以来，已在世界范围包括医疗机构在内的组织里得到广泛应用。平衡计分卡概念自上世纪90年代后期被介绍到我国，首先在企业界得到应用。自2004年开始，在医疗领域的介绍平衡计分卡的文献在国内开始出现。2005年开始出现包括医疗机构应用平衡计分卡的大量文献，标志平衡计分卡在中国医疗机构中的应用进入起步阶段。

哈佛大学商学院的教授卡普兰和咨询公司总裁诺顿在给一些大公司做咨询时，发现一些成功的大公司的做法，除了关注财务指标还非常关注非财务指标。他们在对这些做法作了认真研究后于1992年在哈佛商业周刊上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》的论文，首次提出了平衡计分卡的概念。从此以后，不再仅仅从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业，逐渐为管理界所接受。很多组织将计分卡应用在管理中。但是在实践中卡普兰和诺顿发现，应用平衡计分卡的实践很多是失败的，因为这些实践没有强调指标与战略之间的因果逻辑关系。这被称为第一代计分卡。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年《以战略为关注焦点的组织》的出版，标志着平衡计分卡实践更加强调战略对组织的重要性。一般认为第二代计分卡强调了在测量指标和战略目标之间的因果关系，把战略管理与绩效管理正式链接。平衡计分卡概念的演变并没有停止，《战略地图》(2004年)和《组织协同》(2006年)的出版，说明卡普兰和诺顿不断在总结平衡计分卡实践的经验，更加强调如何使计分卡的实践获得成功。平衡计分卡的理论是来自于成功的实践，是在实践中不断演变发展的。因此可以肯定的说，平衡计分卡是有用的。

平衡计分卡一定会有用吗?

平衡计分卡是有用的，但具体到一个组织并不能说平衡计分卡一定会发挥作用。其实这点也很好理解，一只金笔并不是在任何人手里都能写出好字来。管理工具的应用也是这样，一个好的、管理工具如果不能在适当的时候以适当的方法用在适当的地方，也就不会收到好的效果。据最新的研究，平衡计分卡的实践很多是失败的。有很多文献关于在医疗领域如何成功应用平衡计分卡，发现了一些导致平衡计分卡失败的因素。这些因素主要包括：获得高层领导的同意与支持、平衡计分卡专业知识的掌握程度、资源的配置、数据获得及处理能力和及时性、使计分卡保持简单等。如果能解决上述影响计分卡成功实施的问题，平衡计分卡是一定会发生作用的。

平衡计分卡如何发挥作用

在实践中，人们常问的一个问题使计分卡如何起作用。是作为一个用来发放奖金的工具来发挥作用吗?显然不应该是这样。一般来讲，计分卡发挥作用是从开始设计阶段就已经开始了。从战略的梳理开始到形成战略，从确定战略任务，到开始制订战略目标，明确实现目标要采取的战略行动，你都可以发现很多问题，解决很多问题。而且在任何一个级别的计分卡设计时都会有类似的作用发生。当开始运行计分卡时，当各个业务部门按照计分卡运行并产生效果时，计分卡就会从下而上地发挥作用。也就是说当计分卡在设计贯彻阶段时是自上而下地发挥作用，而在实施之后是自下而上地发挥作用。落实计分卡的指标的战略行动执行的好坏，是计分卡实施后能否发挥作用的最重要方面。

平衡计分卡应用常见问题

在计分卡应用中常常会遇到下面一些问题：

平衡计分卡应该有几个层面。标准的计分卡是有四个层面即顾客、财务、内部流程、学习与成长层面。这四个层面基本涵盖了影响组织长远及短期发展的所有方面。但是在实际应用中完全不必受这四个层面名称的影响，你可以根据组织战略的强调重点，设立3个或5个层面，比如有的医院的计分卡用增加了员工层面，因为它认为员工是医疗服务的核心，没有满意的、优质的员工就没有满意的医疗服务和满意的病人。在2005年进行的一项关于医院应用平衡计分卡调查中，发现22个医院的计分卡中，有15个有4个层面，3个有3个层面，2个有5个层面，一个有8个层面。一个例子没有使用层面但使用12个财务指标和一个非财务指标作为替代。比如一个机构有了一个客户层面、成本层面、学习和成长层面、内部过程层面；另外一个有财务、创新和成长、看护和服务、系统整合和研究层面。这些不同的层面叫什么并不是重要的，更重要的是获得所有关键的成功因素。另外，平衡计分卡层面的先后顺序及层面自身，在不同的组织类型及其生存环境中可以是多种多样的在计分卡里实现这一点比你叫它什么更加重要。但无论卡普兰和诺顿的方式在医疗领域的实践中如何被改变，其提出的基本框架仍然是应用中的一个基础模板。

平衡计分卡应该有多少指标。其实这是一个和层面问题类似的问题。在实践中，一个组织内最高层次的平衡计分卡应该包含多少个指标是每一个应用平衡计分卡的组织要面对的一个困难的问题。比如在研究中发现一个计分卡可以包含从13到44个指标，变化范围是非常大。指标最多的计分卡也似乎超过了文献中卡普兰和诺顿推荐的20-25个的数量。从管理的角度上，减少指标是非常重要的。指标的数量问题涉及到与测量过程紧密相连的收集和分析数据、报告指标，及过滤信息所需的成本或资源。一般地讲，少的控制指标，更容易使你保持在自己的战略实现上。在实践中，指标可多可少，但关键是要选择你可以控-制的真正对你的战略目标实现起关键作用的指标。在实践中这也不是一个容易解决的问题。

这两个问题都反映了在应用平衡计分卡时的可以有相当大的灵活性。灵活性意味着组织可以根据自己的战略重点设计符合自己要求的计分卡，只要这种改变反映了战略，这种改变计分卡就不会改变平衡计分卡这个模型自身的属性。

平衡计分卡在医疗机构中的应用

自从平衡计分卡问世以来，不仅在企业组织中得到广泛应用，也在政府及非营利组织中被广泛接受。比如，美国国防部就建立了自己的平衡计分卡，很多地方政府也有自己的计分卡。在这里重点介绍一下其在医疗组织中的应用情况。

医疗机构实施平衡计分卡的背景是类似的。比如，在美国，“面临着增加的来自支付者压力和不断紧缩政策的医疗机构的执行官们，必须在成本、质量、进入和顾客选择等因素之间的复杂关系

上进行平衡”。在加拿大，随着资金来源环境的变化、居民对世界一流服务的期待，医疗机构管理者开始在它们的组织中应用现代管理工具来解决提供世界一流服务时的财务问题。在瑞典，医疗行业在上个十年已经经历了包括减少成本、减小规模、分权管理的运动，为了提高效率，使组织重新聚焦在除财务指标之外的价值上，一些地方议会开始实施平衡计分卡。

自从1994年医疗领域第一篇关于平衡计分卡的学术论文被发表以来，大量的有关文章出现在医疗服务和管理文献里，平衡计分卡的应用处于上升阶段。研究发现，平衡计分卡已经被包括医院系统、医院、大学医疗部门、精神病中心及国家级医疗保健机构在内的广泛的医疗组织采用。应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价，发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。

比如，美国密西根州的医疗机构开发了用于医疗机构的平衡计分卡，包含病人满意度、临床结果，卫生财政状况、成本，内部成长、员工满意度，系统整合、低成本等层面。英国卫生部于2002年运用平衡计分卡，从财政状况、内部流程、顾客、学习和成长的层面，对国家卫生服务系统的“信息化战略”进行绩效评估；荷兰卫生福利和运动部的决策者启动了一项借用平衡计分卡制定全国卫生系统绩效评价指标体系活动，目的是提高国家卫生系统的绩效水平；为提高医院的绩效水平，瑞典各个地方议会都制定了医疗管理的平衡计分卡；新西兰卫生部也建立了包含质量及病人满意、过程和效率、组织健康、财务等层面的平衡计分卡。

在大的医疗机构中，杜克儿童医院是第一个成功应用平衡计分卡的。 从1996年开始应用平衡计分卡到2000年，单病例费用从14889美元降至10500美元，从年亏损1100万美元到年赢利400万美元；病人满意度提高了8个百分点，护理单位的工作效率从71％提高到100％，再入院率从7％降至3％；成本降低3000万美元，员工满意度上升50％。加拿大安大略皮奥纪念医院在1996年实施平衡计分卡之后，病人满意水平从89％上升到95％，员工满意调查的参与程度从33％上升到75％。在我国台湾一家医院的急诊科，收入增长率从实施平衡计分卡前的1.44％上升到3.27％。

平衡计分卡对于中国医院的意义

进入21世纪，中国医院管理者面临着更多的挑战。一方面，国内医疗改革方案尚未确定。国内医疗政策面临很大变数，医院面临着一个缺乏政策指导、非常敏感而艰苦的时期。由于国家政策的改变，医院来自于药品的收入在不断减少，但由此产生的资金缺口却没有得到补充，保守地估计，仅取消药品差价一项，县级医院年平均少收入1000万，中级医院年均少收入3000万～5000万，省级医院少收入5000万～8000万，有的医院甚至年少收入1亿。在山东省，除青岛市的国有非营利医院取消的药品差价全部由政府买单以外，还有为医院补足缺口者。2006年全年全省惠民医疗让利百姓的费用也几乎全部出自医疗卫生行业自身。国家对公立医院的管理要求在不断加强，来自外资医院及民营医院的不断增强的竞争，医疗保险范围的扩大，社保局及保险公司对医院业务的影响也在不断加大，这些都对医院的经营管理模式都提出了更高的要求。医院如何提高效率，提高患者满意度，提高质量，降低收费的同时提高收益，从而实现持续，发展成为现阶段每一名医院院长需要解决的问题。

为了应对快速变化的环境，中国医疗机构需要一个有效的战略管理和绩效管理工具，平衡计分卡应该是一个合理的选择。可以期待，通过实施平衡计分卡，医疗机构可以建立、执行和调整它们的战略，改进它们的财务绩效，优化它们的内部业务流程，以最低的成本提供最大化的医疗服务，获得更多的忠诚顾客，赢得人才并保持人才队伍，最终实现它们整体组织绩效的提高和持续改进。因此，可以说实施平衡计分卡对提高中国医疗机构工作效率，解决群众看病难、看病贵的问题，实现卫生事业健康协调发展有重要意义。平衡计分卡在医疗领域有广泛的应用前景。

平衡计分卡在医院中应用的建议

医疗机构在应用平衡计分卡的过程中，必须面对许多独特的挑战。自从1994年医疗领域第一篇关于平衡计分卡的学术论文被发表以来，大量的有关文章出现在医疗服务和管理文献里，平衡计分卡的应用处于上升阶段。从20世纪90年代以来，医疗组织开始不得不面对不断增加的来自社会的压力，比如，不断增加的支付者的权力和加紧的控制。它们现在必须平衡在成本、质量、进入和顾客选择之间复杂的平衡。因此，许多医疗组织选择应用平衡计分卡，并且它们的平衡计分卡实践有独特的特征是不奇怪的。

中国医疗机构实施平衡计分卡的实践还刚刚起步，还未见到成功的报道。我们在应用平衡计分卡时应注意以下几点：

1、做正确的事比正确地做事更为重要。只有这两点同时实现，做事的结果才会对组织有积极的意义。平衡计分卡做为一个战略绩效管理系统要发挥作用，必须与医院的战略紧密连接在一起，在开始就必须保证做正确的事，平衡计分卡的指标应该确保与战略目标有因果关系，否则，平衡计分卡的“成功”实施对实现组织战略毫无意义。

2、仅仅追求效率的提高对医疗行业来说是非常局限的，因为在实践中医疗行业必须平衡效率和公平，实现在成本、质量、进入和顾客选择之间的平衡，这与其它行业相比是明显不同的。公立医院在实施平衡计分卡时，应该更加强调社会责任。

3、实施平衡计分卡时，传统的四层面平衡计分卡仅仅提供一个基本框架，实践中不应受这个框架的限制。对于具体测量指标的选择应根据组织对这些指标进行管理的能力，并且应仅仅关注关键绩效指标。

4、从开始实施平衡计分卡需要相当长的时间，寄希望于短期内收到良好效果是不现实的。

平衡计分卡的核心原则是平衡。在医疗行业应用平衡计分卡的过程中，组织应该寻求长期和短期、财务和非财务、个人和组织、内部和外部因素、原因和结果、效率和公平之间的平衡和和谐。

作者：高　天