tcl李东生范文

第一篇：tcl李东生范文

李东生TCL跨界补短

铆着劲的TCL集团在2014年终于站上了营收千亿(1010亿元)的关口，18.41%的营收增幅将行业均值甩出了两条街，而归属上市公司股东的净利润(31.83亿元)则同比飙升50.93%。

这并不容易，尤其是家电行业和手机行业已经出现增长乏力的迹象，谁增长的更多更快就意味着另一些企业的日子愈发难过。别忘了，还有乐视和小米这样的跨界搅局者的奇袭。

互联网时代，传统工业企业过气了?

成立34年的TCL集团(000100.SZ)当前总市值815亿元，市盈率不到24倍;成立11年的乐视网(300104.SZ)总市值却已经达到了800亿元，市盈率高达204倍(数据截至2015年4月22日)。

资本市场给出的估值差别，或许简单粗暴，但也并非无厘头。快速成长加“接口”型企业无限放大服务价值的商业模式，使跨界终端的互联网公司更容易博得资本的青睐。

不过，TCL集团公司董事长李东生认为，一个产品经营公司或者“产品+服务”的经营公司，营收要达到千亿规模这道槛，并不容易在很短时间内就能做到。“小米在手机上做得很成功，乐视在智能电视领域也有独到的优势，但未来再往前走，我相信他们也会遇到一些困难需要克服。”

在接受《英才》记者专访时，始终坚持对标苹果和三星的李东生微妙地定位了TCL与小米、乐视的竞争关系：“我们正在从一个传统的工业企业往互联网转型、往应用转型，而他们是从互联网向终端产品这块延伸，其实大家是殊途同归。”

无论商业模式如何，营收规模如何，市场判断企业价值的一个核心标准并未改变：只有更具成长性的企业才是赢家。

相比轻资产的互联网公司，重资产的工业制造企业如何在规模优势之外，寻找到新的成长加速器?跨过千亿门槛的TCL又是否能在庞大的规模基数上保持相当的增速?

千亿后的台阶

羊年新年第一天，李东生大清早就跑到华星光电去派红包，这不光是因为华星光电的液晶面板生产线一直满负荷连轴转，更因为其扛下了TCL集团利润来源的大头。

华星光电2014年实现销售收入179.64亿元，虽然只占集团总营收的不到五分之一，但其净利润达到了24.34亿元，占据TCL利润的一多半。

“华星光电是我们的一块重资产，希望能够保持一个比较好的利润水平。因为它是技术和资本密集型的产业，理应有一个比较高的利润率。”李东生告诉《英才》记者，按照规划，华星光电的营收规模将随着生产规模的扩张逐步达到400亿元左右，“这是一个已经比较确定的增长”。

尽管华星光电仍然会是TCL集团营收增长和利润贡献的重要板块，但在产能扩张方面，李东生却非常谨慎：“我们T2新工厂今年4月投产，这是前年的计划;去年我们投资了T3武汉工厂，做移动终端(液晶面板)，2016年投产。除此之外，我们目前没有任何新投建的项目。” 李东生

实际上，华星光电未来可见的400亿元销售中，有差不多一半是供应给TCL内部消化掉的，这在一定程度上也等于降低了可能会遇到的行业波动的风险。

“集团今年定下了18%的业绩增长，主要还是来自于其他产业。通讯承诺30%，彩电承诺21%，他们的增长都高于集团18%的增长。”在华星光电的稳定增长基础上，李东生希望其他业务板块能够多点开花。

从全球市场增速看，彩电、手机产业的平均值都在5%左右，国内也差不多是这个数值，可以说整个行业环境并不景气。李东生定调TCL通讯和电视的增长目标显然是要挑战一个高难度的任务。

“在一个产业重构的阶段，你必须要实现‘挤压式’的增长，必须有能力在别人市场份额里去抢，这样才能建立自己的竞争优势。”李东生说。

2014年，TCL通讯实现全球7348.7万台手机的销售业绩，同比增长33%。尤其在去年四季度，TCL成功上位，根据独立咨询公司Gartner发布的2014Q4全球手机销售数据显示，TCL通讯以2380万台的出货量排名全球第四，仅次于三星、苹果和诺基亚。

TCL已成为全球第五大手机厂商，同时成功的挤掉了诺基亚和黑莓，以2.7%的市场占有率跻身全球智能手机厂商排名前八。Gartner预测2015年，TCL智能手机的市场份额会提升至4.1%，排名继续上升。

而在彩电领域，TCL则不断向三星、LG这样的行业巨头对标靠拢，2014年，TCL电视的全球出货量达到了1717.7万台，在国内品牌中仅次于海信。更为重要的是，作为TCL最有竞争力的业务板块，“大屏幕”是其布局智能生态系统的重要棋子，其未来想象空间也是李东生敢放言增长的信心源头。

“我今年工作报告的主题是‘双+’(智能+互联网、产品+服务)转型战略和国际化的双轮驱动，我们对业绩增长非常有信心。”李东生认为，跨进千亿门槛之后，TCL集团的增长方式将会发生重大的变化。

国际化的先手效应

作为中国企业国际化的试水者，李东生或许没有料到TCL国际化进程的曲折与坎坷，但他一定笃信征服全球市场才算成功。

2014年，TCL集团在海外市场整体业务增速达到28.53%，营收占比上升至46.6%，而同期在国内市场的销售规模增速则为7%。李东生亦向《英才》记者表示，今年定调的18%整体增长中，海外市场的增速则定为25%，营收占比也将随之过半。

“去年，我们海外业务增长主要来自于通讯，做得比市场整体表现要好很多。尤其是在美国智能手机市场份额做到了第五，在中国品牌里是绝对的第一，我在美国的对手是苹果、三星和摩托罗拉这样的品牌。”在中档和入门级产品上有足够的竞争力以及TCL的国际经营能力，是李东生向《英才》记者解释为何TCL能在欧美市场迅速增长的理由。

另一个重要的因素则是专利的问题。早在2004年，TCL集团收购了阿尔卡特，尽管这一收购在当时并没有获得太多正面评价，但十年后回头再看，却成为TCL国际化征途的关键性一步。

“依靠阿尔卡特的大量专利，TCL在欧美可以进行专利授权互换，要不然早就挨了‘专利流氓’的板砖了。国内很多企业，比如小米，看着欧洲市场眼红，就是因为专利的问题不敢去，甚至在印度市场也被弄得不能大大方方的卖了。”一位行业分析人士评述认为，专利门槛恰是很多中国手机制造企业的海外痛点。

收购阿尔卡特带来了专利的积累和后续持续的研发，是TCL能够在重要的欧美市场顺风顺水的重要保障。2014年，TCL专利申请量2900多项，其中发明专利2100多项，在中国企业里排名第三。

“收购阿尔卡特，我们挨了不少的骂，经历了一个比较艰难的时期。后来一步一步克服了很多国际化过程中的困难，越走越扎实。我们付出了代价，但也坚持了下来，这就是我们成功的原因。”花费十年功夫将海外市场经营能力建立起来的李东生，终于看到了国际化的先手效应。

2014年，TCL通讯的手机及其它产品累计销售量为7348.7万台，同比增长达到33.1%。“你在发展，别人也在进步，但十年国际化所建立起来的能力让我们自己很有底气保持25%的增长，我们确实开始进入收获期了。”李东生告诉《英才》记者，TCL在海外仍有更多想法，比如收购整合。

2015年1月间，TCL通讯宣布收购了Palm品牌，这个曾经在PDA时代赫赫有名后来倒闭的美国公司，直到现在还有相当数量的粉丝。而TCL通讯将会重新激活Palm品牌，并按照美国市场的竞争环境建立一支新团队，在新型移动终端，尤其是可穿戴设备领域借此完成突破。

TCL的互联网+

在营收首次突破千亿之后，TCL内部亦将集团市值突破千亿作为一个重要目标。2015年以来，TCL集团(000100.SZ)股价涨幅已超过60%，市值也同步增长到超过750亿元。

有意思的是，以乐视网(300104.SZ)为代表的互联网公司，从电视、手机等传统终端产品切入建立各自生态系统，并在获得资本追捧后，迅速做大。单以市值增速而论，乐视网已经超越了积淀多年的TCL集团。

工业时代和互联网时代，上市公司在资本市场“讲故事”的方式显然大不同。前者是通过资产规模的增大而带动市值的增长，后者则借描述新商业模式来打通资本市场直接融资的通道。

然而，相比乐视、小米，TCL其实根本不缺在互联网时代“讲故事”的素材。

2014年TCL电视出货量1717.7万台，其中智能电视出货564.5万台;乐视超级电视则为150万台。而截至2014年底，TCL智能网络电视的累计激活用户数为675万，日均活跃用户数为227万左右。

中信证券的一份研究报告分析认为：从目前激活量来看，传统电视厂商凭借市场根基和品牌影响力远远领先于互联网品牌，但这不代表差距会永远存在。互联网厂商凭借用户体验交互、内容提供、性价比等方面的优势，更容易捕获年轻用户。

对于出身传统工业制造的TCL来说，互联网化的转型业务或许的确是个短板，但互联网思维本身不就是“借羊毛”吗?短板可以通过跨界合作来弥补。

早几年，TCL就已经开始了与爱奇艺、芒果TV、腾讯、IMAX等公司跨界合作整合视频、教育、游戏、生活等内容和服务资源。

“我们争取用五年的时间，有1亿的家庭和1亿的终端用户，但是我们没有说这1亿用户的内容都是我们出，内容主要通过整合，所以我可以和乐视合作，也愿意和小米合作，如果他们愿意，我们是很开放的。”在李东生看来，终端产品首先必须要有通道技术和终端产品技术的结合。

TCL集团专门成立了互联网业务中心，围绕终端去搭建服务支持平台，让各种应用能够很方便的在其终端来体现。依托TV智能电视、游戏主机、7V智能机顶盒、IMAX顶级私人影院系统等终端入口，TCL构建的用户运营平台已初现规模。

虽然李东生表示，从工业制造向互联网应用的转型TCL不会去争一时一地的得失，但“双+”战略的五年规划却是TCL在移动互联时代发起的主动进攻。而手握150多亿现金流的李东生已经做足了迎接新征程的准备。

第二篇：鹰的重生----TCL李东生感悟

鹰的重生----TCL李东生感悟

来自TCL员工论坛

各位员工,这是我今天写的一篇文章,放在论坛里和大家分享、共勉!

鹰的重生--李东生

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月! 这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们—以变革创新的见长的TCL—在新一轮文化创新中裹足不前?为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用?为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变?以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大?回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策;没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它;在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚!从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合

一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法;我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去!我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉!

第三篇：反思TCL国际化十年 李东生

反思TCL国际化十年 李东生：收购汤姆逊战略没错

2014-11-29 23:06| 发布者: admin| 查看: 130| 评论: 0|来自: 羊城晚报(广州)|微博通分享|

【世界晋商网讯】

十年一觉收购梦，成败得失寸心知。十年前，TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的一连串国际化动作轰动全球;昨日，在“2014中国企业国际化论坛”上，TCL集团董事长李东生(见上图)谈及上述被外界认为并不成功的国际化路径时却坚定地认为：“十年过去了，我们看到战略选择是对的。”

对于中国制造业在工业4.0时代失去存在感等说法，李东生明确表示：“(和国外)差距是有的，但和五年前相比差距大幅度缩小。”据悉，TCL将在加速互联网转型同时，更注重在全球供应链上的布局，提高核心竞争力。

国际化“先输后赢”

“今年是TCL跨国并购十周年，我们感觉确实值得静下心来回顾一下成败得失、经验教训。”李东生昨日的开场意味深长。2004年，TCL先是收购了汤姆逊的全球彩电业务，轰动全球，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。同年，TCL乘胜追击收购了欧洲手机制造商阿尔卡特。但此后两年里，TCL连续创下巨额亏损。对亏损的原因，李东生解释称，主要是对彩电行业从CRT向LCD的更新换代速度判断不足;同时在LCD与PDP两个方向上也押注失误;在对欧洲彩电业务的重组上，也耗费了大量精力。

“05年、06年是最困难的。”李东生说。付出了惨痛代价后，TCL集团的整体业务开始回到正轨。2007年，TCL集团恢复盈利，走出亏损泥潭。2009年，TCL海外业务恢复增长。2010年，TCL集团投资华星光电，形成产业链垂直一体化布局。之后几年，TCL集团一直在彩电行业保持首屈一指的净利润规模。

2013年，TCL集团公司实现营业收入853.24亿元，同比增长22.9%，实现归属于上市公司股东净利润21.09亿元，同比增长164.9%。2014年前三季度，共实现营业收入692.1亿元，同比增长13.3%;其中归属于上市公司股东的净利润22.2亿元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外业务保持连续增长，李东生透露，TCL海外业务占比已经达到48%，预计明年超过50%。而在国内彩电市场陷入低迷的情况下，TCL海外业务已经成为集团增长的主要引擎之一。

李东生感慨地表示：“虽然早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期多，但我们坚持下来了。总体来讲，我们认为在国际化取得了成功，没有国际化，我们不可能有今天。我们会坚持国际化。”

未来三年加快国际化

虽然TCL集团近年来保持了高速发展，但在中国经济进入“新常态”，欧美等市场并不十分景气的大环境下，TCL如何赢得未来?答案是“双+”战略转型和国际化的双轮驱动。

所谓“双+”战略转型，是TCL集团在2014年提出的“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。转型的大背景是互联网企业对传统彩电行业的冲击，但同时也是彩电行业自身转型升级的需要。今年以来，TCL的“双+”战略持续落地、深化。目前，TCL已经全面调整了组织架构，新组建了游戏公司、O2O公司等部门。据TCL方面透露，目前TCL已经拥有100多万“铁粉”，日活跃粉丝数量也在1万以上。

李东生说：“智能加互联网技术，特别是互联网技术，我认为中国企业并不落后国外企业。未来三到五年，中国企业有机会进一步缩小和国际领先企业的差距。”

双轮的另外一轮是继续国际化，李东生说：“年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。”不同于之前的主打欧美市场，TCL把新兴市场作为重点发展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工厂。根据规划，未来三年也要在巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起工业能力，加快这些市场的发展。

不过，不同于之前的并购，李东生说，未来要更加注重核心竞争力的建设，更加注重供应链上的布局。中国企业的国际化将进一步加速已经成为国内经济领域专家和企业家的共识，相信李东生未来再次操盘国际并购的机会不会少，李东生说：“如果有机会让我再做一次，我会比这次做得好。”

第四篇：【干货】李东生：移动互联时代,TCL年收千...

【干货】李东生：移动互联时代，TCL年收千亿只因做对一件事

岛语

12月13日，在《中国企业家》杂志社主办的2014(第十三届)中国企业领袖年会上，TCL董事长兼CEO，正和岛岛邻李东生分享了TCL国际化历程的成败得失与思考。李东生特别透露，TCL今年的销售收入预期将达到一千亿，实现利润净达42亿，进入移动互联网时代，TCL这是如何实现的?TCL在战略上有何出其不意的创新布局?以下是李东生先生的演讲内容： 来源：TCL

TCL的国际化始于1999年。

受1997年金融危机的影响，东南亚国家货币贬值，很多加工订单流失到这些国家，我们觉得国际化不能停留在加工水平，必须到海外市场建立生产基地，建立自己的品牌和销售网络。基于这样的战略决定，1999年，我们首先在越南开始了国际化实践，之后几年，我们把国际业务逐步扩展到东南亚、俄罗斯、印度等新兴国家和地区。 2004年，我们做了两个大的跨国并购，即并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，通过跨国并购，我们进入到欧美市场。作为中国企业国际化的先行者，某种意义上讲，TCL做了第一个吃螃蟹的人。为什么选择跨国并购?我们希望达成三个战略目标：第一，通过收购品牌、渠道和客户，进入欧美市场;通过并购获得相应专利和技术;形成全球的产业布局，规避欧美反倾销税和贸易壁垒。

现在，这三个目标已经实现。TCL彩电的市场份额全球第四位，通过并购形成的规模，帮助TCL在彩电上游建立了液晶面板的生产能力，成为中国唯一的一家拥有面板和整机能力的企业。

而阿尔卡特手机专利和技术，在TCL海外市场扩展过程中则发挥了巨大的作用。大家可能不是太了解，过去几年，在拓展海外市场的众多中国手机品牌中，作为主力军的TCL手机(包括了TCL名下的阿尔卡特手机)的销量一直是最大的，直到今天依然是这样。通过整合，今年TCL手机预期销量将达到7300万台，其中85%以上来自海外市场。TCL阿尔卡特品牌已经成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。在拉美的市场份额达到第二位，在美国的市场份额达到第五位，欧洲市场份额第四位，全球手机市场份额第六位。由于我们在中国还没有获得更大的成功，所以TCL手机在中国市场品牌影响力没有TCL彩电大。

在过去10年，并购也给我们带来了很大的困难和挑战，未能完全达到预期目的的因素有三点：第一，对全球彩电从CRT快速专项LCD判断的失误;第二，对可能遇到的困难准备不足;第三，对相关国家商业潜规则和市场环境的了解不够深入，主要是后期对欧洲重组的潜规则了解不足。

我们并购汤姆逊彩电业务的时候，汤姆逊拥有全球显像管彩电技术专利最多的企业。我们当时认为，它这些专利技术至少能用五六年，这能帮助我们提升彩电在全球的竞争力。但没有想到的是，从显像管转到LCD会那么快。快速的转型，对我们供应链和业务渠道能力构成巨大的挑战。简单来讲，卖显像管电视有点像卖萝卜青菜，但卖LCD像卖海鲜。过去五六年，电视价格快速下降，TCL的供应链速度、效率和竞争的要求完全不相匹配，给我们的并购造成巨大的损失。

在手机方面，更大的挑战则来自国内产业市场转型以及全球的整合，压力是双方面的。2002年，在国内TCL手机占据国产品牌第一的宝座，200

2、2003年，TCL手机的利润都超过10个亿，主要来自国内市场。但在后来的整合过程当中，没能料到竟然先是后院起火.

过去10年，国内手机市场面临重大的转型和变化。简单来讲，我们在1998年取得手机经营资质，当年进入这个产业的12家公司，现在只剩下TCL一家。国内市场的巨变，给我们的整合带来很大的压力，当时我们注册册1亿欧元成立一个新公司做TCL阿尔卡特海外业务，不到半年钱就被烧完了。2005年初，我们被迫要对TCL阿尔卡特业务做二次重组，对相关业务进行重新定位和发展，之后我们们逐步才走出来。 阿尔卡特手机专利和技术，对我们海外市场扩展帮助是很大的。大家可能不是太了解，在过去几年，我们TCL和TCL阿尔卡特品牌是中国手机作为品牌业务在海外销量最大的，一直到今天依然是。今天我们通过整合，预期今年销售手机的种量达到7300万台。其中85%以上都是在海外市场获得的。TCL阿尔卡特品牌已经成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。我们在拉美的市场份额达到第二位。我们在美国市场份额达到第五位，欧洲市场份额第四位，全球手机市场份额第六位。由于我们在中国还没有获得更大的成功，所以TCL手机在中国市场品牌影响力没有TCL彩电大。

在跨国并购的过程中，让我们真切的认识到，一个团队如何进行协作和组织能力建设，如何解决文化的冲突和融合，非常重要。

一千亿神话的秘密

成功整合之后，这两个并购项目在前期帮助TCL实现销售收入的快速增长，从280亿快速增加到510亿。但在整合之后的200

5、2006年，TCL遇到巨大的亏损，以后才逐步的恢复。2009-2014年，TCL的整个业务进入快速成长阶段，今年预期能达到一千亿的销售收入，42亿的利润。对比10年前280亿的销售收入和5.7亿的利润，我们可以比较自信的讲，TCL的跨国并购是成功的，尽管我们经历了很大的困难和挑战。

特别是在近5年，TCL销售收入呈现快速增长的态势。来自海外的销售收入也快于国内业务的增长。今年TCL一千亿的销售增长主要是来自海外业务的贡献，大约增长30%。

由于今年国内市场形式严峻，经营20年的彩电业务第一次出现销售整体下降的态势，今年国内彩电销量下降了7%。

在海外业务方面，TCL彩电业务在2009年实现扭亏为赢，手机业务在2009年实现快速增长，今年TCL手机8亿多的净利润，全部来自于海外，其中填补了国内2亿多的亏损，实际上海外业务收益超过10亿，毫无疑问，这个成功的基础源于我们10年前的跨国并购。

虽然TCL彩电业务在海外的发展没有通讯那么好，但对TCL彩电业务的发展却发挥着至关重要的作用。因为海外并购，TCL取得全球市场份额第一，中国彩电市场份额第一的地位。通过全球化带来的规模，提升了TCL在上游液晶面板的能力，帮助TCL成功形成全球产业布局。

国际化和双+战略转型的双轮驱动

国际化和双+战略转型，是TCL发展过程中最为重要的双轮驱动战略。我们提出智能加互联网的战略转型，建立产品+服务的新商业模式，这个活动也在快速推行当中。我们提出商家转型的战略目标，成为全球智能终端的主流厂商，智能电视和智能手机的销量进入全球前3名，这是5年的目标。

通过产品+服务，发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户+1亿移动用户，通过各种服务能力的建设，实现来自产品和服务的收益贡献各占50%，这是未来5年“双+”转型战略制定的目标。

刚才讲到，TCL彩电已经实现全球第四，TCL手机也做到了全球第六，其中TCL智能手机也取得跻身全球第九的好成绩。TCL海外业务今年增长率达到30%，这些都是国际化和“双+”转型战略所产生的重要驱动。

最后我跟大家分享一下TCL国际化的成败得失。

第一，在国际化决策当中要抵御住诱惑，不要急于求成;第二，对可能遇到的困难准备不足;第三，所有并购，不要在市场产品转型期进行，这时候并购只加大风险;第四，对当地“潜规则”一定要了解透;第五，在整合过程中，要建立反向学习能力。

此外，我要特别强调的是，积累和培养人才是国际化成功的关键。我觉得，国际化是中国企业的必由之路，要有胆略，也要有创新。孔子说，士不可以不弘毅，任重而道远!让我们共勉。我希望，TCL的经验能够为有志于国际化的中国企业提供强有力的借鉴和帮助。

互动环节

问：刚才你提到“双+”战略，针对咱们行业、咱们产品，在增值服务方向和内容上，TCL有什么战术层面的布局?

李东生：这块重点是“智能+互联网”，实际上就是着重关注智能技术和互联网应用。首先，把技术、应用平台植入到我们产品当中，无论是电视还是手机都要实现智能化，把这些智能和互联网应用技术植入到产品终端。

第二，要发展互联网应用服务的能力，包括宽带互联网和移动互联网。我们按照应用服务能力的市场要求，分别建立了针对智能电视互联网的平台，针对移动手机的移动服务平台。到今天为止，TCL智能电视的日活跃用户达到250万，TCL智能手机活跃用户更是超过600万。明年，我预期用户的数量还会快速增长。

第三，我们要发展O2O业务模式，即对用户服务的平台主要是借住O2O平台来实现。O2O不仅仅是电商和物流的平台，它更是联系用户、服务用户的平台。以前，TCL作为产品经营公司，产品卖出去了，业务也就结束了，实际上现在才是新业务的开始，这就要求我们要对用户提供新的有价值的服务。在这个过程中，才能创造出新价值。

问：刚才你提到下一个目标是智能终端全球领先，关于智能终端领先，对于TCL来说，优势是什么?对于这个领先，定位是什么样的?排名是什么样的情况? 李东生：所谓领先，我们定义的目标是前3名。怎么做到这一点?首先，要立足于TCL是一个产品公司，我们要加强基础工业产品的能力。用户首先买的是你的产品，通过产品平台获得相应的服务。我们提出这个目标，其实背后有一个潜台词，TCL不会变成，也不可能变成一个互联网公司，我们依然是一个提供工业产品的公司。

怎么做到前3名?把我们作为工业产品公司的产品技术能力，同我们新建立的互联网应用服务的能力结合起来，帮助我们在未来的竞争中，相对于传统工业产品企业、新兴互联网企业，建立起我们的优势。我不认为自己不做产品制造，像有一些企业一样，像苹果一样，它能在所有企业能复制成功。我觉得，我们一定要把这两种能力结合，实现我们在智能终端全球领先的目标。

揭秘TCL“双+”战略

TCL“双+”战略转型的核心内涵，首先是从过去经营产品为中心，转向同时经营好产品和用户，以互联网思维开发极致体验的智能产品与服务。第二，以“产品+服务”重构互联网时代公司的商业模式，并基于此建立起满足战略转型要求的业务流程和组织体系。

TCL目前正加速推进这一战略的落地。在产品智能化推进方面，TCL拥有三条产品线：家庭娱乐终端，智能移动终端，智能健康家电。在此基础之上，TCL搭建应用服务平台，构筑内容提供商、服务商、应用开发者的生态圈，为用户提供家庭娱乐、健康生活、智能管家的解决方案。

TCL在服务方面的布局也已全面展开，基于互联网的应用服务平台、内容服务、O2O以及金融服务等4大服务架构已形成。在今年春季发布会上，作为“双+”转型战略落地的重要举措， TCL正式启动O2O平台项目，据了解，TCL 的O2O平台是整合TCL原有的酷友电商、速必达物流、客音服务三家企业以及TCL多媒体、通讯、家电等中国区的体验店和专卖店资源而成立的实体。业内分析人士认为这将是TCL实施互联网战略——“双+”战略转型最主要的驱动力，到明年年底，该O2O平台将实现销售收入100亿元。

此外，针对用户平台的打造，TCL集团上半年正式成立“铁粉”平台。TCL集团的粉丝名称就叫“铁粉”，“铁粉”是面向O2O体系的用户，线上社区铁到部，线下铁粉定期活动。用户也可以借助该平台，参与TCL的产品设计、研发、测试、评价全流程。TCL还将建立用户数据库，挖掘用户价值，为用户提供超出预期的体验。

2014年是传统企业互联网转型元年，许小年教授认为，未来市场的竞争，并非简单的互联网思维的比拼，而是全面考量企业的综合实力，包括产品的研发设计、生产制造、渠道建设以及售后服务等一系列因素，那些拥有完整产业链基础和短板较少的企业可能更具备抵御市场周期波动的压力。透过TCL“双+”战略转型等一系列落地举措和迅速推进，显示出TCL在构筑新的经营组织体系、构建企业新的市场竞争力方面具有的执行力优势。通过“双+”战略转型的持续推进和互联网新业务的布局，TCL集团有望在复杂的行业竞争中走得更远。

第五篇：TCL如何制造国企富豪 李东生亿万身家让人羡慕

国企里产生富豪，这恐怕是改革开放20多年来，各级政府及国有企业领导人心中盼望而又忌讳提及的事。根本原因在于，“富豪”能够产生的一个基本前提是所有权的界定，而这恰恰是中国国有企业的软肋。

如果说，企业是各种契约的集合，那么中国的国有企业却是在普遍缺少原始性合约的历史条件下发展至今的。谁对过去积累下的存量资产稍有染指之意，就有侵吞国资之嫌。这种方式目前几乎没有成功的——其倡导者基本都“犯了事”。而谁要用未来的增量来解决历史问题就要看“机会”了。

从这个角度看，TCL和李东生是幸运的。

2月10日，TCL的开盘价锁定在9.10元。这也就意味着在这一时点上，其董事长李东生个人财富达到了13亿元。22年前，李东生从华南理工学院分配到TCL集团前身TTK公司做技术员时，他最大的愿望是“当一名车间主任”。而今他成为了中国身价最高的国有企业董事长和党委书记。这个身价足以让好几代的国企老总们羡慕不已。

褚时健(原红塔集团领导)、仰融(原华晨集团领导)、李经纬(原健力宝集团领导)先后在“悲剧”中收场。与李东生一样同是知名家电企业的创始人和“精神领袖”的陈荣珍(荣事达董事长兼总裁)、张巨声(美菱董事长)两人在失落中默默退休。激励机制——股权——产权，这一路径成了许多国企老总们心中最沉重的话题。即便目前在业内能与李东生抗衡的张瑞敏、倪润峰，也未能走出这一困局。

惟独李东生。那么他的富豪模式是如何诞生的，这一结果是偶然，还是必然?

李东生“暴富”的根源

TCL集团今天的分配制度源于一次关键性的变革。

“在中国现行制度条件下，如果不是诸多因素聚焦为一点，是不可能发生关键性的变革的。”TCL集团有限公司人力资源总监虞跃明对中国《新闻周刊》说。

所谓“关键性变革”是1997年4月，广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。从提出框架到协议签订历时4个月。

按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%;如果增长10%～25%，管理层可获得其中的15%;增长25%～40%，管理层可获得其中的30%;增长40%以上，管理层可获得其中的45%;超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买。

正是这份协议拉开了TCL的管理层持股的序幕。一位参与这份关键协议的制定者说：“这是一份非常苛刻的协议。因为当时国企的净资产回报率平均只有3%多点。而我们提出的是10%(环比增长)。而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。”

“从1997年1月1日起，李东生等于从零开始。”虞跃明说。

当时为制定协议，李东生提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效;第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题;第三，充分兼顾各方的利益。

最初TCL参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。

这些以“现金形式”奖励经营者的做法在李东生看来并不过瘾。“我们希望拥有企业的股权，但是我们的心态并不像炒股的人，我们签定协定更大程度是为了企业未来的发展。”一位TCL的持股高管说。

这个堪称“前卫”的协议，是在非常低调的环境下制定的，参与者主要是当地政府与企业的高层，还包括一些学者。其中一个谜团是，企业增量部分的利润是如何在高层、中层乃至普通员工之间分配的，“企业利益的内部分配不便公开，但我们的分配原则就是每个人责、权、利大小的统一。”虞跃明说。

1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。

经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷：5年来TCL的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。2001年TCL完税近11亿元，其中惠州当地实现7亿多元。1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%，其中管理层占25%.

2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“TCL集团有限公司”变更为“广东TCL集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，TCL集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有TCL集团18.38%的股权。其余股权中，TCL管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。

至此，TCL集团的管理层持股宣告完成。2004年1月30日，TCL集团实现整体成功上市。李东生拥有集团1.445亿股股份，以当日7.6元收盘价计算，身家一举超越11亿元人民币。

一个身价11亿的国企老板、党委书记诞生了。这对传统的国企高管的定价理念及机制来说，是一个奇迹。

国企老总的定价机制

中国国有企业的掌舵者到底值多少钱?这一直是一个被模糊了的话题。翻开长虹、海尔等大型企业的年报可以看出，这些在行业内呼风唤雨的企业，高层管理人员的收入和企业资产几乎是云泥之别。

中国上市公司从1998年开始对外披露高管年薪。据最近的2002年年报显示，四川长虹18名高管人均年薪19万元，前三名最高者人均29.4万元，排名第127;而青岛海尔13名高管人均居然只有3.76万元，排名第988。位居前列的主要是民营企业和金融股。

“我国对国企高管的定价机制没有明文规定，大部分国企的高管工资都是由自己来定，但这种自由定价的程度要受到很多外界因素的制约。”中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任文跃然说。

政府的制约是首要因素。某些地方政府对高管的薪酬作出了上限的规定，常见的是企业高管的薪酬不能超过企业平均工资的5倍、8倍，最多的曾提出不能超过企业员工平均收入的20倍。2002年，北京市政府曾公布工资指导价，“指导”董事长年薪为21万。

传统定价机制中的工资构成也非常单一。在政府“指导”和照顾企业员工心理底线的前提下，确定的工资和奖金是收入主体，外加非货币收入，比如奖励房子、汽车及每年出国考察的机会。但这些体现出的是人为因素，并不是企业家定价机制中的固定组成部分。国外企业高管的薪酬60～80%来自股权性薪酬，而我们的国企基本上还没有建立起规范的股权性薪酬制度。“工资结构的单一，使得长期以来国企经理人的价值被低估成为主流。”文跃然说。

TCL通过股权改革后，为高管的定价机制加上了股权性薪酬。虽然目前李东生们手中持有的股份都是自然人未流通股，但每年的股息红利就是一笔不菲的收入。

用5年慢跑，完成管理层持股的积累，然后在2004年，将管理层5年的辛苦经营转化为巨额的纸上财富——TCL模式似乎是重新定价国企企业家的一个福音。日前，与TCL一样，同为地方政府管辖，同属家电行业巨头的长虹、海尔，重拾MBO(管理层收购)计划的呼声再起，新一代国企富豪似乎暗潮涌动。

“TCL模式通过产权变革，改变了国企企业家的定价机制。这对很多国企起着示范作用。”文跃然说。

TCL模式是否可以复制

“实际上，TCL成功再造高管收入的路径，在国企中并不具有普遍性。”文跃然说。

TCL确立新的高管定价机制有关键的两个因素：一是管理者用5年时间积累股权，;一是集团整体上市。第一个因素是政府为国企高管依市场定价提供可能，第二个因素使股权变成了实在的财富。

从TCL股权变化的脉络可以看出，1997年与政府签定的协定是如今高管身价扶摇直上的根源。这是一份用股权分享企业未来赢利的契约。“和政府商议股权改革的协议，TCL绝不是第一家。但谈判的过程却需要智慧和运气，这其中有着很深的当地政府主要领导人个人色彩。”东方高圣董事总经理高磊说。

TCL与政府商议这份“超前半步”且富于平衡智慧的契约时，适逢十五大前夕，国有资产被授权经营的话题初露端倪。“基本的气候具备了，但事情总是人来推动的。”一位参与协议制定的TCL高管说，“改制具有偶然性，我想如果当时换了另外一帮人，可能连这样一个提议都没有。”

据说，当时那份协议得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可，TCL改制的合法性无可质疑。

类似的事情发生在长虹集团，结果是头撞南墙。2002年，长虹呼声甚高的MBO无疾而终，倪润峰在北京接受媒体采访时，曾说过一句饱含深意的话：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。”

与温和低调的李东生不同，倪润峰曾任十五届中央候补委员，享有极高的政治声誉。但这种身份对国企经营来说，未尝不是一种尴尬。据长虹内部员工透露，2002年，长虹与飞利浦有一个交叉持股份的合资计划，但因种种原因而“流产”。此前，倪润峰也尝试规划MBO，很快政府就给了倪奖金奖励，并召开了表彰大会。长虹的MBO不了了之。

“除了政府提供机会之外，整体上市这个要素，国内同类企业也是没有能力复制的。”高磊认为，“而这一步是实现管理层重新定价的另一个关键。”

TCL的主业——通讯、彩电，几乎都在业内前三甲。总体实力的均衡，使分辖不同领域的子公司可以齐头并进资本市场。其他家电类国企，“全面发展”程度均不能与TCL比肩。长虹虽然是国内彩电业的龙头老大，但在其他涉足领域却难复彩电之勇。甚至有内部员工以“大树底下，寸草不生”来形容长虹多元化发展的失败。这样的板块实力悬殊的经营质量，让长虹实现整体上市的路还很长。

TCL能实现整体上市的另一个原因是集团公司与股份公司产业关联度极高。“TCL业务以电子产品为主，股份公司与集团同处一条生产线。”高磊说。而另一家电巨头——青岛海尔虽然业绩不错，但其涉足产业太广，甚至包括房地产业。这对它吸收合并，整体上市非常不利。

如此看来，TCL以股权变革的“善花”，结出了重新定价管理者的“善果”，但要将这一模式在相同行业，不同地方的国企中推而广之，还有很多悬而未决的变数。

“国企富豪”警惕“原罪”

李东生值12个亿，倪润峰值多少亿?张瑞敏值多少亿?事实上，这些问题已经无法回避。

对于很多国企领导人而言，时间是最稀缺的资源。曾以70亿元人民币的资产名列《福布斯》中国富豪排行榜第三的仰融曾经说：“我给自己定的退休时间是2010年，我一定要在退休之前……为我健康地退休提供一个法制保证。”

伴随这种“紧迫感”，一些国企领导人先后落马于企业产权变革的纵深区。如今，更多曾为企业的发展立下汗马功劳的企业领导人开始谋划着在产权层面为自己谋一个“法制保证”，由于触及到所有社会主义国家经济体制改革中风险最大的环节——所有制问题，产生了所谓的“国企原罪”问题。

“国企原罪应该归罪于环境。国企发展的土壤是问题的土壤。环境就是旧体制。”国资委研究中心宏观战略部部长赵晓研究员对中国《新闻周刊》说。当前，“国企原罪”的一种突出表现形式MBO已出现了官商勾结、大量的国有财富通过暗箱操作，以较低的价格被出售、以非正常的方式快速地向私人移 动的趋势。

今年，TCL的整体上市可谓“吹皱一池春水”，“李东生的个人财富已经伴随着企业上市水落石出，我相信有更多的石头将在今年暴露出来。”赵晓说。

事实上，新一轮的“国企富豪”热潮已经拉开序幕，最近的两个利好奠定了基础，一是最近国务院出台的资本市场九点《意见》，明确了全流通的做法。二是这个月开始实施的《企业国有产权转让管理暂行办法》。前者奠定了资本市场大气候，后者旨在规范企业国有产权转让行为，促进企业国有资产的合理流动、国有经济布局和结构的战略性调整，防止企业国有资产流失。

有意味的是，长虹的倪润峰将在2004过他的60岁生日，海尔的杨绵绵等人也即将达到“退休”年龄，他们在退休之前、完成对他们的产权和物质的激励显然时不我待。而据了解，目前海尔、长虹等企业已经向相关政府主管部门提出若干申请，只等批准。

“国有企业目前正处在一个产权变革的纵深阶段，那么可以说这个阶段是国企原罪的发作期，不规范的产权变革往往滋生和暴露这种现象。”赵晓提醒说。(陈晓、王晨波)