酒店营销策划经典案例

第一篇：酒店营销策划经典案例

酒店销售培训--经典营销案例

目

录

第一章 市场营销：创造顾客价值和满意„„„„„„„„„„„„„„„1 案例

一、时新商场对折销售何以成功„„„„„„„„„„„„„„„„1 案例

二、顾客永远是正确的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 案例

三、新型捕鼠器缘何没市场?„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 案例

四、“百事”与“可口”一进一退说明了什么?„„„„„„„„„„„„3 案例

五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在?„„„„„„„„„„„„„„4 案例

六、通用公司门前冷落„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 案例

七、美国花生酱打入俄罗斯„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 案例

八、海尔洗衣机“无所不洗” „„„„„„„„„„„„„„„„„7

第二章 企业战略计划和市场营销过程„„„„„„„„„„„„„„„10 案例

一、联想涉足互联网„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 案例

二、北京全聚德集团的发展战略„„„„„„„„„„„„„„„„13 案例

三、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化

„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 案例

四、海尔：从国际化到全球化„„„„„„„„„„„„„„„„„30 案例

五、“雀巢”：模块组合营销的妙用„„„„„„„„„„„„„„„39 案例

六、全球之星：联系每个地方的每个人„„„„„„„„„„„„„42 案例

七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家„„„„„„„„„„„„45

第三章 市场营销环境„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„51 案例

一、入境还得先问俗„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„51 案例

二、漠视的后果„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52 案例

三、营销从静态走向动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„53 案例

四、用环境优势造市场氛围„„„„„„„„„„„„„„„„„„53 案例

五、产品跟着习惯走„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„54 案例

六、可口可乐的中国化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„54 案例

七、默多克集团之中国攻略„„„„„„„„„„„„„„„„„„56

第四章 分析消费者市场和购买行为„„„„„„„„„„„„„„„„60 案例

一、需求在于引导，市场在于创造„„„„„„„„„„„„„„„60 案例

二、“丽卡娃娃”的营销术„„„„„„„„„„„„„„„„„„60 案例

三、把握营销时机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„61 案例

四、“10-1=0”的启示„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„61 案例

五、藏在“深闺”人亦知„„„„„„„„„„„„„„„„„„„62 案例

六、聘请专家搞推销„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„63 案例

七、让顾客“自作自受” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 案例

八、蚕豆与冷饮„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64 案例

九、醉翁之意不在酒„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„65 案例

十、反季节猪与反季节菜„„„„„„„„„„„„„„„„„„„65 案例十

一、市民生活二则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„67

第五章 分析组织市场和购买行为„„„„„„„„„„„„„„„„„69 案例

一、两则政府招标采购案例„„„„„„„„„„„„„„„„„„69 案例

二、戴尔怎样采购„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72 案例

三、中电电气集团„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„74

第六章 市场营销调研及信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„77 案例

一、处处留心皆信息，吃透信息找财路„„„„„„„„„„„„„77 案例

二、黄金与水„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„79 案例

三、依靠信息开拓市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„79 案例

四、英国疯牛与地雷„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81 案例

五、生意不负有心人„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 案例

六、旧床单里的大市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82 案例

七、大出预料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83 案例

八、美乐电冰箱市场调查方案„„„„„„„„„„„„„„„„„83 案例

九、XX市居民住宅消费需求调查方案„„„„„„„„„„„„„84 案例

十、郑州市鹅产品及其密切替代品市场调查方案„„„„„„„„„86 案例十

一、餐厅形象调查表„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„89 案例十

二、郑州饮料市场供应情况调查表„„„„„„„„„„„„„„91 案例十

三、郑州饮料市场消费情况调查问卷„„„„„„„„„„„„„92 案例十

四、美乐电冰箱市场调查问卷„„„„„„„„„„„„„„„„94 案例十

五、郑州市饮料市场的调查报告„„„„„„„„„„„„„„„96 案例十

六、××商场市场营销环境调查报告„„„„„„„„„„„„„100

案例十

七、惠泉的下一步„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105

第七章 市场细分、目标市场选择和市场定位„„„„„„„„„„„„113 案例

一、抓住空白点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„113 案例

二、林昌横的“量力而营”术„„„„„„„„„„„„„„„„„113 案例

三、“小说旅馆”生意兴隆„„„„„„„„„„„„„„„„„„114 案例

四、把功夫下在“小处” „„„„„„„„„„„„„„„„„„115 案例

五、丢下西瓜捡芝麻„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„115 案例

六、“黑货”商店生意兴„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„116 案例

七、“万圣”书店的生意经„„„„„„„„„„„„„„„„„„„116 案例

八、降档增效益„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„117 案例

九、娃哈哈的成功秘诀„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„118 案例

十、产品跟着顾客走„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„119 案例十

一、“芝麻开门” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„120 案例十

二、在“夹缝”里寻生路„„„„„„„„„„„„„„„„„„120 案例十

三、营销巨人 P&G 启示录„„„„„„„„„„„„„„„„„121 案例十

四、可口可乐细分新市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„123

第八章 产品策略：管理产品组合、品牌和包装„„„„„„„„„„„„126 案例

一、为顾客设计形象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„126 案例

二、沉默的推销员„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„126 案例

三、经销与“人情味” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„127

案例

四、东方不亮西方亮„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„128 案例

五、“雨伞袋”带来的温馨„„„„„„„„„„„„„„„„„„„128 案例

六、树立大质量观念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„129 案例

七、单一品牌策略能成功吗?„„„„„„„„„„„„„„„„„130 案例

八、创了名牌以后„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„131 案例

九、多品牌策略能成功吗?„„„„„„„„„„„„„„„„„„132 案例

十、销售服务“

一、

二、三” „„„„„„„„„„„„„„„„„133 案例十

一、网络思维与商战„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„133 案例十

二、普拉斯公司的“文具组合”„„„„„„„„„„„„„„„134

第九章 产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略„„„„„„„136 案例

一、“西瓜变方”的启示„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„136 案例

二、有个性才有市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„136 案例

三、独具匠心拓市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„137 案例

四、“机不可失” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„138 案例

五、老板杯为何滞销„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„138 案例

六、商品里的文化味„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„139 案例

七、摩托罗拉V998/V8088的产品策略„„„„„„„„„„„„„139

第十章 定价策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„142 案例

一、十五家大公司的定价目标„„„„„„„„„„„„„„„„„142 案例

二、醉翁之意„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„143 案例

三、“一元水果”顾客爱买„„„„„„„„„„„„„„„„„„„143 案例

四、巧算帐诚服顾客„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„144 案例

五、低价不好销，高价反抢手„„„„„„„„„„„„„„„„„144 案例

六、自动降价，顾客盈门„„„„„„„„„„„„„„„„„„„145 案例

七、让利销售„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„146 案例

八、大受欢迎的昂贵礼物„„„„„„„„„„„„„„„„„„„146 案例

九、“嘉陵”与“太姆”的成功秘诀„„„„„„„„„„„„„„147 案例

十、一贱惹得众人爱„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„148 案例十

一、别克凯越 Excelle 轿车的价格策略„„„„„„„„„„„148

第十一章 分销策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„151 案例

一、销售联网通四海„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„151 案例

二、丰田公司的销售网„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„151 案例

三、天津开元阀门总厂起死回生„„„„„„„„„„„„„„„„152 案例

四、一级行动诉讼案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„153 案例

五、“爱维”公司如何走出销售困境„„„„„„„„„„„„„„„154 案例

六、渠道开通货易销„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„155 案例

七、芭蕾珍珠膏的“失宠” „„„„„„„„„„„„„„„„„„157 案例

八、TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道„„„„„„„„„„„„158

第十二章 促销策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„160 案例

一、雨伞——请自由取用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„160

案例

二、广告与天安门广场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„160 案例

三、“寻人启事”的启示„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„162 案例

四、独树一帜的广告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„162 案例

五、借冕播誉„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163 案例

六、借船出海„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„163 案例

七、绝妙的反证策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„164 案例

八、喝酒名家的评酒会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„164 案例

九、成也广告，败也广告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„165 案例

十、家丑外扬，益在其中„„„„„„„„„„„„„„„„„„„166 案例十

一、汽车回“娘家” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„167 案例十

二、现场示范，以形服人„„„„„„„„„„„„„„„„„„167 案例十

三、饿慌的市场更抢食„„„„„„„„„„„„„„„„„„„168 案例十

四、想买，没了„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„169 案例十

五、与狼共舞„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„170 案例十

六、把握公关促销之机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„170 案例十

七、英雄泪与老人宴„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„171 案例十

八、“飞鸽”车厂借美国总统扬名„„„„„„„„„„„„„„„171

第十三章 竞争战略与策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 案例

一、二十万元“买”信誉„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 案例

二、稳定价格开拓市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„173 案例

三、乡音留客„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„174 案例

四、“百万”与“彩虹”的滞与俏„„„„„„„„„„„„„„„„175 案例

五、可口可乐与百事可乐的争霸之战„„„„„„„„„„„„„„176 案例

六、心诚则灵，质优则盛„„„„„„„„„„„„„„„„„„„178 案例

七、柯达——富士之争„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„179

第十四章 市场营销策划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183 案例

一、请劳模来开业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183 案例

二、开业先签“文明公约” „„„„„„„„„„„„„„„„„„183 案例

三、无人参加的聚会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„184 案例

四、“划拳”与促销„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„185 案例

五、老道失算 弄巧成拙„„„„„„„„„„„„„„„„„„„185 案例

六、“摔酒瓶”也能促销吗?„„„„„„„„„„„„„„„„„„186 案例

七、“鲨鱼进入新疆” „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„187 案例

八、“浪之夜”与“总理来电” „„„„„„„„„„„„„„„„187 案例

九、是锦囊计还是馊主意?„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 案例

十、百事可乐与战斗机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„188 案例十

一、冬凌草药品市场调查与营销策划方案(摘录)„„„„„„„189 案例十

二、ABC药品上市整合营销策划案„„„„„„„„„„„„„195 案例十

三、ABC口服液西南市场营销方案„„„„„„„„„„„„„202 案例十

四、ABC浓缩精华素整合营销策划案„„„„„„„„„„„„214 案例十

五、AA洗洁精的广告策划„„„„„„„„„„„„„„„„„„219 案例十

六、达华宾馆 1999 市场营销策划书„„„„„„„„„„„223

案例十

七、中住公司——乐屋地板营销策划„„„„„„„„„„„„„233 案例十

八、龙柏饭店婚宴组合策划书„„„„„„„„„„„„„„„„254 案例十

九、河洛园鹅肉产品郑州市场营销策划书„„„„„„„„„„„262

第一章 市场营销：创造顾客价值和满意 案例

一、时新商场对折销售何以成功

湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。近几年来，由于受纺织品销售不景气的大气候的影响，生意比较平淡。尤其是大批的鞋类积压，使商场举步维艰。其中仅旅游鞋就占用了40万元资金。为了摆脱被动局面，1993年11月份商场用半个月的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的《车城文化报》上宣称：此举措是以加速资金周转，盘活资金为目的，商场将亏损十万元。

当这个消息传播出去以后，该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘，鞋柜前里三层外三层，这种情况持续了十五天，该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋(40)、普通鞋(60)，也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定价也只有70元。这些鞋全部销售一空。结果，该店不仅没有亏损，反而赚了5万元。 [试析] 时新商场经营成功的原因。 [分析] 现代经营学是从买主出发，将市场看作主要是卖方的活动，认为市场是实现现实和潜在交换的一切活动。市场=人口+购买力+购买意向，也就是说市场是人口、购买力和购买意向的集合。由此可见，看一种商品有没有市场，或者说市场是否已经形成，就要看是否具备这三个要素，三要素缺一，就不能形成市场，只有三者具备，这个市场才有经营取胜的可能。 十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功，从市场概念来看，主要是该店根据当时形成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场，采取了灵活的营销方式。

第一，人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上决定了市场的大小。因此，看某一商品是否有销路，首先要看能够接受这种商品的消费者有多少。十堰市属中小型城市，人口是足够多的，不成问题的。

第二，购买力。有了人口，不一定就能形成一定的市场，还要看这些人口有无购买力，有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难，其主要原因是价格贵，超过了大多数消费者的货币支付能力。时新商场针对这种情况，果断地运用了对折降价售卖的招数，立即吸引了成千上万的顾客，由于符合市场购买力状况，形成了抢购热潮。

第三，从购买意向来看，旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅，而且冬天穿者保暖的特点。人人都希望拥有旅游鞋，只是价格太高，有些顾客只能望鞋兴叹，而时新商场价格对折，正好迎合顾客之需，符合消费者的购买意向。总之，从现代市场概念来看，时新商场抓住了形成市场的三个要素，看准了市场，大胆开拓，终于取得了成功。 案例

二、顾客永远是正确的

旧上海有一家永安公司，以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是：在商品的花色品种上迎合市场的需要，在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处用霓虹灯制成英文标语：Customers are always right!(顾客永远是对的!)作为每个营业员必须格守的准则。为了拢住一批常客，公司实行了这样一些服务方式：一是把为重点顾客送货上门订为一条制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顾。二是公司鼓励营业员争取顾客的信任，密切与顾客的关系，对那些“拉”得主顾客的营业员特别器重，不惜酬以重薪和高额奖金。三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理，采取一种凭“折子”购货的赊销方式，顾客到永安公

司来购物，不用付现款，只需到存折上记上账。。四是争取把一般市民顾客吸引到商店里来。如此四策的实施，使永安公司成为这样一家特殊商店：无论上流社会和一般市民，只要光顾这里，都能满意而归。整个商场整天挤得水泄不通，生意格外红火。

日本著名的大仓饭店，是世界上独具一格的高级饭店，是真正的“家外之家”，大仓饭店有一条不成文的信条，“顾客永远是正确的。”大仓饭店的职工受到严格的训练，必须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议，使顾客的要求尽可能得到满足，成为名副其实的“顾客之家”。 [试析] “顾客是永远正确的”这个观点对不对?你是怎样理解的? [分析] 这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营销出发点的观点。作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。

一般人咋听起来，似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人，金无足赤，顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解，它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋斗目标”。在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上，想顾客之所想，急顾客之所急，并能虚心接受或听取顾客的意见或建议，对自己的产品或服务提出更高的要求，以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的，企业越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能发展自己。

但顾客与企业并非没有矛盾，特别是当企业与顾客发生冲突时，这条法则更应显灵，更需遵守。当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品，服务不够周到，甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。此时，即使顾客采取了粗暴无礼的态度，或者向上申诉，都是无可非议的;当顾客利益并未受到损害，比如顾客自身情绪不好，工作或生活遇到不顺心的事，抑或顾客故意寻衅闹事。此时，企业当事人应体谅顾客之心，给与耐心和企的解释，晓之以理，动之以情，导之以行，做到有理有节，既忍辱负重又坚持原则，一般情况下，顾客是会“报之以李”的。即使对蛮不讲理的人，营业人员最好也不要与之顶撞，应送保安部门处理。

日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现该店高度重视顾客利益，把顾客放到至高无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。企业经营者应该记住：尊重顾客就是尊重自己，尊重顾客就是获取利润。

案例

三、新型捕鼠器缘何没市场? 美国一家制造捕鼠器的公司，为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器，组织力量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征，终于制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品完成后，屡经试验，捕鼠效果确实不错，捕鼠率百分之百，同时与老

式捕鼠器相比，新型捕鼠器还有以下优点：①外观大方，造型优美;②捕鼠器顶端有按钮，捕到老鼠后只要一按按钮，死鼠就会掉落;③可终日置于室内，不必夜间投器，白天收拾，绝对安全，也不会伤害儿童;④可重复使用，一个新型捕鼠器可抵好几个老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐，但好景不长，市场迅速萎缩了。是何原因致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢?后来查明，其致命原因是：

第一，购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。他们每天就寝前安装好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就害怕、恶心，同时又担心捕鼠器不安全，会伤害到人。结果许多家庭主妇只好将死鼠连同捕鼠器一块丢弃，由此消费者感到代价太大，因此主妇们不希望自己的丈夫再买这种捕鼠器。

第二，由于该捕鼠器造型美观，价格自然较高，所以中、低收入的家庭购买一个便重复多次使用，况且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间，重复购买因而减少，销量自然下降。

高收入的家庭，虽然可以多买几个，但是用后处理很伤脑筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以与老鼠一起扔进垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下来吧又该放在哪儿呢?另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有关老鼠的可怕念头。 [试析] 结合本案例，说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么? [分析] 该捕鼠器公司以生产观念为指导，不考虑消费者的需求，自以为是，闭门造车是导致其失败的根本原因，正确的做法应是以消费者为中心，以市场需求为导向，在市场调查的基础上，考虑消费者的愿望和需要，搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们更希望的是一个解决老鼠问的办法呢?比如用化学药品代替捕鼠器，同时还要搞清楚究竟有多少消费者需要新型捕鼠器，然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。

案例

四、“百事”与“可口”一进一退说明了什么? 八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销;百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。 [试析] 百事可乐成功的关键因素是什么?反映了什么营销观念? [分析] 显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦•科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”(political power)和公共关系(public relations)。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口;美国

建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。 事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

案例

五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在?

美国爱尔琴钟表公司自1864年创立到本世纪50年代中期，一直是美国最好的钟表制造商之一，享有盛誉。该公司长期以来在市场营销中强调生产高级产品，树立优质产品形象，并通过第一流的珠宝店和百货公司组成庞大的销售网推销产品。1958年以前，销售额一直是上升的，但此后销售额和市场占有率开始直线下降，使其在市场中的优势地位开始动摇。爱尔琴公司优势地位受到损害的原因是什么?

第一，在消费者方面，这时消费者对手表必须走时十分准确、必须是名牌，必须保用一辈子的观念已经变化，消费者希望能买到走时基本准确、造型优美、价格适中的手表，即越来越多的消费者追求手表的方便性(全自动手表)、耐用性(防水防震手表)和经济性(廉价手表)。

第二，在竞争者方面，许多同行业的制造商迎合消费者需要，纷纷增加产品生产线或延长产品生产线大量生产中低档手表。

第三，在销售渠道方面，不少美国人都想避开珠宝店的高额加成，而且在看到廉价手表时常常会产生冲动性购买。因此众多的手表制造商开始通过大众销售渠道——超级市场、廉价商店、折扣商店、方便店、甚至地摊——大力推销。 [试析]

分析五十年代后该公司产品在市场上受挫的根本原因何在? [分析] 爱尔琴公司产品在市场上受挫的根本原因在于公司迷恋于生产精美、优质而式样陈旧的手表，并仍用传统的渠道推销产品，以至于根本没有注意到手表市场上发生的各种重大变化。在复杂多变、竞争激烈的市场环境下，爱尔琴公司“理应朝着窗外眺，却只对着镜子照”，目光短浅、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。

案例

六、通用公司门前冷落

自动洗碗机是一种先进的家庭厨房用品。当电冰箱、洗衣机大量进入寻常百姓家，市场饱和后，制造商揣摸消费者心理，推出洗碗机，意在减轻人们的家务劳动负担，适应现代人的快节奏。然而，当美国通用电气公司率先将自动洗碗机投向市场时，等待他们的并不是蜂拥而至的消费者，“门前冷落鞍马稀”的局面真是出人意料。

尔后，公司的营销策划专家寄希望于广告媒体，实施心理上的轮番“轰炸”，消费者总会认识到自动洗碗机的价值的。于是，①该电器公司在各种报纸、杂志、广播和电视上反复广而告之，“洗碗机比用手洗更卫生，因为可以用高温水来杀死细菌”。②该电器公司甚至细菌越小，消费者产生的恐惧就越大。他们就创造性地用电视画面放大细菌的丑恶现象，使消费者产生恐惧。③该电器公司还宣传自动洗碗机清洗餐具的能力，在电视广告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盘子的过程。努力后的结果如何呢?“高招”用尽，市场依旧，消费者对洗碗机仍是敬而远之。从商业渠道反馈来的信息极为不妙，新上市的洗碗机很有可能在其试销期内夭折。

自动洗碗机的设计构思和生产质量都是无可挑剔的，但为什么一上市就遭此冷遇呢?消费者究竟是怎样想的呢?

第一，传统价值观念的作祟，消费者对新东西的偏见，技术上的无知，消费者的风险和消费能力的差距，使自动洗碗机难以成为畅销产品。①持传统观念的消费者认为，男人和十几岁的孩子都能洗碗，自动洗碗机在家庭中几乎没有什么用处，即使使用它也不见得比手工洗得好。②家庭主妇则认为，自动洗碗机这种华而不实的“玩意儿”有损“勤劳能干的家庭主妇”的形象。③在现实生活中，大多数家庭之

三、四口人，吃顿饭不过洗

七、八个碗和盘子而已，你让他花上千元买台耗电数百瓦的洗碗机去省那点举手之劳，消费者怎么算怎么划不来。 第二，有些追赶潮流的消费者倒是愿意买洗碗机以换取生活方便，但①机器洗碗事先要做许多准备工作，这样费时费事又增添了不少麻烦，到最后还不如手工洗来得快。②家庭厨房窄小，安装困难也使消费者望“机”兴叹!③一些消费者虽然欣赏洗碗机，但认为它的价值难以接受。 第三，自动洗碗机单一的功能、复杂的结构、较多的耗电量和较高的价值也是它不能市场化、大众化的原因之一。 [试析] 结合通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇的原因，谈谈对企业营销的启示。 [分析] 通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇给我们的启示如下： 企业的营销必须要以满足消费者的需要为前提，企业的一切活动都必须以消费者为中心。唯有能满足消费者需要的企业，才能获得消费者的支持，才能实现企业的目标。

也许许多患有“近视症”的营销者执迷不悟，仍目光短浅的认为只要生产出好产品，绝对不

怕没有销路。奉劝执迷不悟者以壮士断腕的做法毅然决然放弃旧思想，树立以消费者为中心的营销观念。只有如此，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

案例

七、美国花生酱打入俄罗斯

美国的生活方式正潜移默化地影响俄罗斯的生活方式。蓝色斜纹布裤子、摇滚乐、可口可乐、汉堡包、馅饼、计算机、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教义近年来都传进了俄罗斯并且流行起来。难怪不少俄罗斯人不断惊呼：“美国人来啦!美国人来啦!” 现在，一种美国花生酱又成功地打入俄罗斯的市场，使越来越多的俄国人喜欢这种正宗美国食品。

美国花生主产于佐治亚等洲，前民主党总统杰米•卡特就是靠在佐治亚种植花生起家的。几十年前，一位美国黑人科学家经过了多次试验，研制出了特殊风味的花生酱，一下子奉行全美。这种花生酱的加工技术独特，营养丰富，据说蛋白质含量超过了牛肉。当时，美国经济不景气，这种价格便宜的花生酱很快成为南方穷人的主要食品。目前，美国全国花生理事会依靠了四种促销手段很快使美国花生酱在俄罗斯站稳了脚跟。

首先是免费奉送。前苏联解体之后，俄罗斯出现了严重的经济危机，商品短缺，食品匮乏。美国布什政府同意向俄罗斯提供援助。美国的花生种植和加工者看准了这一机会，主动向俄罗斯提供60吨花生酱，分配给俄罗斯人。食物不足的俄罗斯人一吃到这种味道鲜美的花生酱，就有些舍不得放下了。 其次是大搞宣传活动。现在，美国花生酱的宣传活动已在莫斯科和圣彼得堡两大城市开展起来，美国人希望俄罗斯这两座“领导新潮流”的城市能首先“热爱花生酱，然后把花生酱传到俄罗斯全国各地。”

第三是投俄罗斯政府所好。俄罗斯目前外汇短缺，用珍贵的硬通货进口花生酱可能性不大。美国的花生大亨们于是对美国政府和俄罗斯政府开展游说活动，以期实施由美国现款援助向俄罗斯出售美国花生酱的计划。美国全国花生理事会负责人说，以俄罗斯政府来说，牛肉短缺现象严重，用价廉的花生酱替代牛肉既可满足老百姓需要又能省钱，因此俄罗斯政府赞同这一计划是很有可能的。 最后是抓住青少年。美国花生商的目标是俄罗斯青少年。美国一个代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的学校里东跑西溜，促使各学校同意把美国花生酱列入学生午餐食谱中去。为了笼络感情，代表团携带了大批美国花生酱纪念章，在俄罗斯青少年中散发。 [试析] 本案例中，美国全国花生理事会依靠什么使美国花生酱打入俄罗斯?

案例

八、“落基山泉水”救不了你

库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960年阿道夫•库尔斯这个44岁的啤酒王国的老板，外出遇难后，就有其儿子比尔和乔史兄弟俩苦心经营。库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制，公司只生产一种品质啤酒，且只有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部11个州销售，其中多数州是美国人烟最稀少的地区。它没有成立分厂，22年来没扩大过规模，同时，每一桶酒都要销往900英里以外的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗•纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到亨利•基辛格，无不对库尔斯啤酒称道叫好。每年大约有30万名库尔斯的崇拜者来啤酒厂游玩，人们一直称库尔斯有“秘密武器”。

到1970年，由比尔和乔史经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣，1969年比1968年产量增长19%，在全国啤酒行业中名列第四。在西部11个州市，库尔斯市场占有率达30%，在加利福尼亚州，到1973年为止，它占有41%的市场，比啤酒行业产量最大的安休斯——布希的18%还多。这与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯产品的狂热追求与爱好、环境清洁的形象及味道清淡适口的啤酒形象十分不开的。

到70年代中叶，啤酒的消费趋势发生了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的10%，而其中全国发展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且这个比例还要上升，其他有发展前途的啤酒是高级名牌啤酒，安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒竞争力很强。每年都以13%的速度增长，但几乎所有的增长均来自两种产品：凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒。面对变化不定的和更有扩张性的市场，库尔斯却一味采取长期观望的态度，而无所领悟，错误地认为一种啤酒及一种形象的魅力会长盛不衰，从而否认了任何大胆的进取，最终使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起敬的啤酒商永不回头地走到这样一个历史时刻。 [试析] 70年代中期以后，库尔斯经营失利的关键原因是什么?

案例

九、扬起风帆再行船

甲公司是经营啤酒的中外合资企业，具有较先进的生产设备和设施，拥有较强的技术力量和素质较高的职工队伍，制订了严格的生产管理和质量控制措施。公司管理者认为：我们的产品按纯正的原生产风味配方，别具特色，质量过硬，消费者会欢迎我们的产品。我们不会轻易地改变产品的配方。我们组织外销机构和内销队伍分别负责出口产品和国内产品的销售，推销人员定期与老客户联系，争取取得订单，收回货款。为了保证利润，我们按成本价一定比例的利润来计算价格。我们是合资企业，而且质量控制严，因此成本比较高，我们不会随意降价。目前公司的效益较好，我们不需要吹嘘自己的产品，产品质量本身就是最好的宣传。 乙公司是啤酒行业中的后起之秀，由于底子较薄、基础较差、设备、厂房、技术力量都相对落后，管理者决定首先以当地市场作为目标市场，按本地区消费者的习惯和口味进行配方，尽可能地降低成本，以低廉的价格占领本地市场，使该公司啤酒畅销于本地的各副食商店，各大、中、小餐馆。同时针对先富起来的一部分高消费者，将价格昂贵的“生啤”送到高级宾馆、娱乐场所，赚取高额利润。在此基础上，市场调研部门组织社会力量，调查研究各地市场的偏好，计划向外地扩张，逐步扩大经营范围;推广部门借助各种媒介积极宣传企业的业绩，使企业不断发展壮大。 [试析]

甲公司和乙公司的营销观念是否相同?针对各自的营销观念谈谈甲公司和乙公司的发展前景是否相同?为什么?

案例

十、希望源于创造

改革开放以来，中国企业最为明显的一个特征是企业的成败存亡如日升日落春去秋来一样，来也匆匆，去也匆匆，被业内人士称之为“企业流星现象”。而中国的一些民营企业更成了大起大落的“典范”。国内不少著名的民营企业昨日还星光灿烂，但今天却已凄然陨落了，如沈阳飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三株集团、陕西的505集团、吉林的威特集团。

但是同为私营企业的希望集团——一个由四个兄弟在农村仅用一千元创建的企业——从成立到现在，17年来都一直在平稳发展中，至今日已成为中国500家最大的私营企业第一名;全国民营企业科技企业技工贸总收入百强第一;中国最大私营制造企业百强第一名;中国饲料工业百强第一名。同时希望集团在美国的《福布斯》杂志中被排为中国大陆私营企业资产第一名。希望集团是通过怎样的发展历程而取得现今的成就，成为中国私营企业中一颗闪耀的明星的呢? 艰苦创业

一九八二年，中国大陆的改革开放在农村起步，凭着对政治的敏锐嗅觉，刘永好认为机会来了。当时刘永好是一个中等专业学校的教师，那时他订的报纸、杂志跟学校的一样多。他的几个兄弟也比较关注国家的发展、政治的走势、经济的格局，因此他们对农村的发展方向有所了解，对《光明日报》关于真理标准的大讨论也比较敏感。通过对种种现象的分析，他们得出了对机会的判断。在八零年的时候，他们就开始谋划下海创业，但他们的申请当时没有被批准，因为没有一个可以接纳他们的地方。到了一九八二年，农村开始实行联产承包责任制，专业户出现了，他们又提出申请。这一次终于有了容身之处——他们插队下乡时呆了近五年的农村;但表示支持的县委书记还提出了一个附加条件：每年要带动10个农户。于是他们卖掉了手表、自行车和其他一些值钱的东西，带着东拼西凑弄来的1000块钱开始了四兄弟的创业之路。1000块能干什么?四兄弟想“民以食为天”,于是他们决定从事种植业，便在农村养鱼、养猪、孵小鸡„„而这在当年是需要很大的勇气的，但命运并不垂青他们，失败总是与他们为伍。后来四兄弟自己动手制作孵化机，满心希望从此财星高照，未料一场灾难降临了：资阳县的一个农民张口就向他们预订二万只良种鸡，并交付了汇票。首批四千只小鸡交到那个农民手中，货款却提不出来，原来盖有银行公章的汇票竟然是一张废纸。

刘永好找到那个农民，那个农民给他下跪，承认自己骗了他，并发誓将来赚了钱再还。原来，这个农民缺乏经验，在运输途中，鸡闷死了一半;另一半也因为用煤油灯取引起火灾，给烧死了，这个农民早已倾家荡产。刘永好只好自认倒霉，每天早晨四点钟起床，用单车拉着剩余的小鸡到四十公里外的农贸市场去卖。沿路有他在四川省机械厅企业管理干部学校任教时的学生，对老师沿街卖鸡指指点点。刘永好硬着头皮，扯着嗓子叫卖，日复一日，终于赚来了第一笔钱。

创业是如此的艰难，当时的中国对个体户有很多限制：雇工不能超过七人，银行不能给贷款，土地不许征用„„最困难时，他们动摇过，甚至连跳进岷江，一了百了的心都有。但兄弟他们又想，与农村改革前“割资本主义尾巴”，绝不允许有个体户存在相比，这时的政策已宽松多了，有什么理由不坚持下去呢?

刘氏兄弟在苦苦摸索之后发现新兴的鹌鹑养殖市场前景不错。于是从一九八三年开始，四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，十五万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”——一千元变成了一千万。一千万在八十年代的中国人看来，无异于天文数字。但刘氏兄弟并不满足，很快他们发现，农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排长队购买。在当时，以“正大”为代表的外资企业占领了整个全国高档饲料的市场，国内企业根本没有生存的余地。但刘永好想为什么他们能弄得那么好，而我们却办不到?于是他决定转产进军饲料市场。于是一夜之间，会下金蛋的十五万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了，那是在一九八七年。从此刘永好开始在养殖技术、饲料配方的王国中苦苦求索，百折不回，终于他研制生产出适合中国国情的全价颗粒饲料，一举打破了洋饲料对中国饲料市场的垄断，并以此为基础，向全国推广。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，一千万变成了一亿。同时，他们也因此荣获国家科技的大奖，成为国家级星火示范企业，宋健同志几次到他们那儿视察„„在与外资企业的竞争中，他们逐渐成长、发展、壮大起来了。这是一个转折点。 其实早在1987年鹌鹑养殖业蒸蒸日上的时候，刘永行就把眼光盯在开发新项目上，他先后搞了鹌鹑饲料、鸡饲料的研究与开发，都获得成功。1988年，他东奔西走找资源，成功地研制出希望牌乳猪饲料，其各项技术指标都优于市场上同类畅销产品。兴建新津希望饲料厂，刘永行披挂上阵。在中国的第一养猪大省四川，农民开始告别传统养猪法，一时间，新津希望饲料厂出现了人们购买希望饲料昼夜排长队的现象。当新津希望饲料厂声名鹊起，刘永行又把眼光瞄准川东市场，投资1000万元，征地40亩，兴建重庆希望饲料有限公司，并使销售网点迅速扩大至2000多个，其饲料销售量很快跃居川东地区第一。

企业扩张

进入九十年代以来，希望集团在十年创业积累的基础上，面对新的发展机遇，制订了新的发展战略，采取三大步骤加快企业的发展。

第一、组建了首家全国性的民营企业集团—— 希望集团。90年，刘家四兄弟开始尝试走集团化经营的道路，但当时尚未被国家工商局批准，直到93年下半年，国家工商局才正式批准了，于是全国第一个私营企业集团——希望集团正式成立。

第二、走出四川，面向全国办企业。追求卓越，创造未来，是刘永行永恒的战略理念。他决定打出四川盆地，在省外建立希望集团分公司。他把第一个战场设在中原大地。有人提出了不同意见：“中原农民用盛产的玉米喂猪，我们的饲料不会有市场。”刘永行坚持先在河南浚县搞试点，他亲自考察签约，派遣工程建筑队和业务人员进驻浚县，征地40余亩，奋战90天就建厂投产。中原百姓尝到了甜头，希望牌全价颗粒饲料很快进入千家万户，试点成功了!1995年，浚县中原希望公司被河南省评为工业效益百佳企业，每年创利税1500万元。刘永行运筹帷幄，全方位实施战略计划，威振大江南北。在浚县之后，他又相继创建了汨罗、邵东、武汉等希望分公司;他东取华东，建立了上海、浦东两个桥头堡;继而产生了南昌、蚌埠、无锡等希望分公司;于是，便有了巩固西南战略大后方战役，在新津、成都、重庆、昆明建立分公司之后，又相继在南宁、西昌、贵阳建立了希望分公司;1995年，又有了“京畿之战”，在北京建立了房山和美好两家分公司;同时产生了协调各大区、各分公司间原料供应、后勤补给的办事机构。刘永行带领希望集团以饲料为主线，同时向饲料加工的上、下线延伸，开拓了农业种植、畜禽养殖、屠宰、粮食和肉类加工等领域，建立起一条龙的产业结构。至此希望集团的工厂遍布全国，直接从业员工上万名，加上2万多个销售网点，为社会提供了6万多个就业机会，1997年实现了65亿元人民币的产销值，利税达到5亿元。 第

三、他们明确提出了独资发展与兼并收购相结合，走低成本扩张之路的发展模式。进入九十年代希望集团开始进入企业并购阶段，开始向全国性企业迈进，但前进的步伐由于体制方面的原因并不是一帆风顺。一九九一年，希望集团收购四川内江饲料厂，结果被上级领导“枪

毙”了，理由是：私营企业岂能收购国营企业?上苍不负有心人，一年后邓小平南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前，刘永好说：“机会只给有准备的人。”邓公南巡再予机会，刘永好如鱼得水，一九九三年五月，他与二哥刘永行七天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了四家国营饲料厂，归于“希望”麾下，此后五年间希望集团共兼并、收购了四十家国有企业。到目前为止全集团已拥有100余家企业，这些企业转入新的运行机制后，在市场竞争中显示了较强的生机与活力。

这三大步骤的实施，扩大了企业的规模，培育了以饲料生产为主导产业的中心竞争能力，形成了本企业集团化运作和发展的基础。他们还通过参与倡导并积极实施在中国内陆贫困地区投资建厂以带动当地群众脱贫致富的“光彩事业”，为社会做出一定贡献，也提升了企业的社会形象，受到政府和社会各界的好评。

在新的形势下，为更好地抓住机遇，迎接挑战，希望集团在1992年和1995年分别对集团内部的结构进行调整。通过明晰产权、规范管理，为全集团逐步迈向现代企业制度，吸纳更多的人才精英创造了条件。目前，希望事业群已划分为不同的产业板块。产业分布在整个中国华南、中南、西南和西北的南方希望(集团)公司不仅继续狠抓主导产业--饲料加工业，充实资金、技术、人才，培育核心竞争力，而且针对与国际先进企业相比在资金实力、产品开发、管理规范化等方面尚有相当差距的情况，调整、充实、发展，进行二次创业，为此成立了新希望集团。新希望集团致力于摆脱纯粹的家族式管理，向现代企业制度发展。1997年集团以60余家企业，32亿元的产销值，2亿元的利税被评为四川省最大规模民营企业十强第一名。同时被省政府列为重点扶持的37户扩张型企业之一。在做好产业经营的同时，新希望集团还积极实施资本营运的战略，1997年集团剥离在西南地区的四家农业产业化企业，以整体改制的方式，组建了新希望农业股份有限公司，在深圳证券交易所上市。 改革弊端

随着企业的不断发展壮大和国家经济形势的变化，希望集团原有的经营机制、组织体制已不能满足企业的现实性需要，于是希望集团开始了影响其长远发展的几次调整：

第一次调整：1992年四兄弟根据各自在大学里所学的特长和兴趣爱好，在集团进行了科学分工：毕业于成都电子科大，早年参加工作的老大刘永言分管科研;痴迷于养殖和饲料研究的老二刘永行分管技术和指挥生产经营;农学院毕业的老三刘永美分管基地和房地产;老四刘永好主要分管外交，负责接待各路来访、出席各种会议和对外宣传工作。这是希望集团历史发展的需要，也是刘家四兄弟手足之情的写照。当时还提出了坚持主业不动摇的观点，把它规模化、规范化，然后向全国发展，复印到全国，贴在全国地图上的目标。刘永行非常赞成，于是他俩继续联手向全国发展。这是第一次调整。

第二次调整：1995年5月，刘永好、刘永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试，根据刘永行意见，将希望集团的运作中的绝大部分资产分为“东方希望”和“南方希望”两大板块，刘永好分管“南方希望”，集团董事长刘永行任东方公司负责人。就这样，刘永行被推到了前台。当时媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对此刘永好说：其实这只是经营管理方式的调整，早在一九九一年即已开始。私营企业有家族化管理的弊端，分片发展有助于产权明晰，向现代企业制度迈进。

第三次调整：1996年，刘永好独立创建了新希望集团。2000年3月11，新希望集团下属的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。 希望集团曾经是一个纯粹的家族企业。家族企业的管理方式在企业创业之初发挥了很大的作用，但当企业发展到相当规模，其弊端也日渐显露。集团内的两次产权明晰实际上是在摒弃纯家族式管理的弊端方面迈出了重要的步伐。今年2月，新希望集团的部份企业进行股份制改造，是其探索部分资产社会化的有益尝试。新希望农业股份有限公司社会公众股上市交易，标志着一个传统的民营企业将由此步入规范运作的轨道。这既是企业高速发展的需要，也是

纯家族式管理的民营企业迈向现代企业制度的新起点。

新希望农业股份有限公司总股本14002万股，其中社会公众股4000万股。“新希望”上市大半年来，各项工作运转正常，股价走势良好，说明公司受到股民的信任。通过召开股东大会和董事会，并接受有关机构及股民的检查和监督，刘永好深感民企上市后，不仅在资本营运和企业扩张发展方面产生了新的推动力，同时，在经营的规范化和创造良好业绩以回报投资人方面，也面临着更高的要求。

“新希望”上市不仅募集了相当的发展资金，无形资产也得到了大幅提升，但这些看得见摸得着的实惠并没有遮住他们的双眼。他们清醒地认识到，公司一经上市，自己的许多观念、认识和行为准则都必须随之发生变化，而这些变化带给公司的益处是显而易见的，虽然这些益处也伴随着必须面对的挑战和不可回避的矛盾。现在，他们必须更多地考虑股民的利益，虽然新希望集团持有新希望农业股份公司57.15%的股份，然而，他们的心态却必须同仅持有100股公司股票的股民一个样，用同样的心情去关注股价的涨跌和企业的兴衰。在投资决策上，他们必须做到更为科学和慎密。当私企业主时，基本上按这样的模式来决策，即听多数人的意见，与少数人商量，最后一个人拍板。现在除公司投资发展部要做大量前期论证考察外，在董事会上，还必须充分听取并征求其他董事的意见，重大问题还必须得到股东大会的认可。这是他们不能不遵循的规范，也是股份制公司投资人对经营者的约束。认识到并自觉地遵循这些规则，将使他们的企业避免或减少失误，实现扎实、稳健地发展。

经营理念

改革开放以来，私营企业在发展中遇到了很多的阻力。很多知名的私营企业均遭到了较大的挫折，希望集团之所以能够在急流中前进，企业的经营理念发挥了较大的作用。按希望集团总裁刘永行所说的那样，希望集团无时不在实践自己的经营理念：注重商誉，稳健发展。 1991年希望集团在天津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款，我方迟付一天支付千分之一的银行罚款。直到现在，希望集团一直按照自己的承诺办事，毫无例外。这块牌子自今仍挂在原处。正是因为企业在平时注重企业的商誉，公司得到了合作伙伴的信任。在那时企业每天需要100多万元的原料，但企业并没有采购员，企业只凭一个电话就能够得到货源，由此可见企业在当时确有很高的商誉。

另外，希望集团还坚持稳健发展的原则。按刘永好的话说：无论是当年用1000元钱办养殖厂，还是后来养殖的第一只鹌鹑，生产的第一公斤饲料，他们都历尽艰辛，脚踏实地。即使是事业作大后兄弟分家，也是力求稳定，一步一个脚印。对于别人的高速发展，一夜暴富，他们从不羡慕;对多数企业家言必多元化、知识经济，他们始终有清醒的头脑。表现在经营上，则是对投资建厂的审慎和对主业的重视。现在三弟刘永美组建了华西饲料集团;四弟刘永好的“新希望集团”有四个公司已经上市;这块更是以饲料为主，60多个工厂中有62个是饲料厂。当然，在主业稳健的基础上，我们也有一些对外投资，比如民生银行就有他们大约15%的投资。我们企业之所以没有大的失误，从很大程度上归功于稳健经营，始终认为—稳健就是发展。

“回报社会”是希望集团的又一个核心的经营理念。希望集团在发展的同时，刘永好树立了一个正确的观念──作为一个总经理、一个总裁、一个老总，要身正、要学习、要有较高的眼界、要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领导，你的员工也不会对你有责任感，你的事是做不大的(或许短期能够做到一定规模)，这是一定的。94年国家颁布了“八七扶贫攻坚计划”，提出了要用7年的时间解决8000万人的温饱问题，他作为中国民营企业家的一员，作为先富起来的一员，为此做出了较大的贡献。刘永好在北京联合10位民营企业家倡导发起了扶贫的光彩事业，这件事得到了社会各方面和各级政府的认同，从江总书记到政治局常委的其他领导同志，都给予了肯定和支持，江总书记还亲笔题词。到目前为止，受到刘永好光彩扶贫事业影响和受益的贫困地区的农民朋友已经超过了20万人;已经有几

千位民营企业家参与了这项活动，总投资已经超过了40多亿元;刘永好的新希望也投资了2亿多，建立了14个光彩事业扶贫工厂。收获是巨大的。农民朋友讲：刘永好拿了2亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害他们。结果使得他们的形象非常好，到处都欢迎他们。有人讲“滴水之恩，涌泉相报”，刘永好得到了巨大的回报。当然，当初刘永好并没有想到要这样的回报。他在各地的工厂也受到了当地政府的保护、支持和肯定，受到了农民朋友的信任。农民朋友积极购买他他们的产品，实际上是使新希望的无形资产得到了极大的体现。 [试析] a) 你对希望集团放弃会下金蛋的鹌鹑改为发展饲料一事如何看?其决策意义如何? b) 作为中国早期创立的一个私营企业，希望集团为什么能够在其他同时代创立的私营企业纷纷凋零的时候却取得了长足的发展，促使他成功的因素有那些? c) 希望集团的三次调整对企业将来的发展有何影响?

d) 希望集团九十年代的兼并从发展战略上如何理解?你认为其是否成功?为什么? e) 在企业处于发展期，正需要大量资金的时候，为什么希望集团要把有限的资金分一部分出来用于发展“光彩事业”扶贫计划?实行“光彩事业”扶贫计划给企业将来的发展带来了什么样的好处?

f) 如果你是刘永好,在加入WTO以后,希望集团的发展战略如何制定?

案例十

一、海尔洗衣机“无所不洗” 创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。 冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜(南方又称红薯)，泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，

在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

在西藏，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000年7月，海尔集团研制开发的一种既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市，便受到消费者欢迎，从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机3个小时打制的酥油，相当于一名藏族妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别手工打酥油的繁重家务劳动。

在2002年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难得一见的抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力被安徽卫视评为“市场前景奖”。5月的安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙虾是许多消费者喜爱的美味。每到这个季节，各龙虾店大小排挡生意异常火爆，仅合肥大小龙虾店就有上千家，每天要消费龙虾近5万斤。但龙虾好吃清洗难的问题一直困绕着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用2-3人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，不及几个小时卖的多，并且，人工洗刷费时又费力，还增加了人工成本。针对这一潜在的市场需求，海尔洗衣机事业部利用自己拥有的“大地瓜洗衣机”技术，迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，极大地满足了当地消费者的需求。过去洗2公斤龙虾一个人需要10-15分钟，现在用“龙虾机”只需三分钟就可以搞掂。

“听说你们的洗衣机能为牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了!能洗荞麦皮吗?”2003年的一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣机公司在接到用户需求后，仅用了24小时，就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为继海尔洗地瓜机、打酥油机、洗龙虾机之后，在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍在《本草纲目》中有一则“明目枕”的记载：“荞麦皮、绿豆皮„„菊花同作枕，至老明目。”在我国，人们历来把荞麦皮枕芯视为枕中上品。荞麦皮属生谷类，具有油性，而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干又容易滋生细菌，但荞麦皮的清洗与干燥特别费劲，因为“荞麦皮”自身体积微小，重量极轻，很难晾晒，如果在户外晾晒更容易被风刮走。“荞麦皮”的清洗和晾晒问题就成了“荞麦皮”枕头厂家及消费者的一大难题。海尔开发的这款既可以家庭洗衣，又可以用来洗荞麦皮枕头的“爽神童”洗衣机，除了洗涤、脱水等基本功能外，还独有高效的PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技术，非常圆满地解决了荞麦皮枕头的清洗、干燥难题。

专家指出，目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的

海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机——海尔“双动力”是海尔根据用户需求，为解决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身，迎合了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市场上升最快的洗衣机新品，在日前刚刚结束的第95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。

赛诺市场研究公司2004年4月份统计数据显示，海尔洗衣机市场份额继续高居全国第一，尤其在我国华北、东北、华东、西北、中南、西南6大地区市场上分别稳居第一，且与竞争对手的距离进一步拉大。在西北地区，海尔洗衣机的市场份额已接近40%，超出第二名近3倍;在其他5大地区，海尔洗衣机的市场份额也都有明显上升，均超出了第二名近两倍。 [试析] 1.从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容? 2.张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”请谈谈你对这句话的理解。 3.有人认为海尔是一个“机会主义者”，你对此有何评论? [营销理论应用训练题] 熟练掌握本章理论，注意观察周围的生活，就自己所熟悉的企业，或者通过报纸、杂志了解的某个企业，分析其营销指导思想属于哪一种，并预测一下该企业在这种观念的指导下其发展前景如何?

第二章

企业战略计划和市场营销过程 案例

一、联想涉足互联网

2000年4月12日，在北京、上海、广州这三个中国最大的城市的街头同时出现了一个让人

感到莫名其妙的路牌广告。广告牌上除了“4月18日，谁让我心动?”这句广告词和“谢霆锋”三个字之外，没有其他任何文字或图片。路上的行人纷纷议论着，这到底是一则什么广告?6天以后，也就是4月18日，上述路牌广告全部换成了香港当红歌星谢霆锋张开双臂迎接“真情互动

FM365”的广告内容。6天的悬念终于揭晓，原来这是联想集团在发布自己的FM365.COM网站。联想这次精心策划的广告，效果十分显著。4月18日下午，FM365网站正式发布后，BBS上的帖子立即达到了18页之多，FM365的大名迅速地传遍了大江南北。虽然联想集团早在1999年7月21日就曾宣布进军互联网，但这次的FM365网站的发布无疑向世人实实在在地显示了其进军互联网的决心和实力。 我国互联网发展状况

作为国内头号PC厂商的联想集团转向互联网并不令人感到惊奇，近几年来，全球互联网的发展越来越快，互联网的强大的经济潜力日益显露出来。从1996年到1999年，全球网络市场的销售额直线上升(如下图示)，1999年全球网络服务市场实现总销售额30.7亿元，比1998年增长98%。截至1999年底，全球共有2.59亿人连入互联网，其中，美国的上网人数高达1.1亿，占全球上网人数的43%。随着网络的发展，以往只提供接入服务的互联网企业纷纷转向为企业提供一揽子服务，服务范围更加宽泛。我国互联网的发展也十分迅速，2000年1月，中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了第四次《中国Internet发展状况统计报告》。截止到1999年12月31日，我国上网计算机数：350万台，其中专线上网计算机：41万台，拨号上网计算机：309万台。我国上网用户人数：890万，其中专线上网的用户人数约为109万，拨号上网的用户人数约为666万，同时使用专线与拨号的用户人数为115万。除计算机外同时使用其它设备(移动终端、信息家电)上网的用户人数为20万。CN下注册的域名48695个，WWW站点约15153个，国际出口带宽351M。随着我国互联网的发展，国内网络服务公司也纷纷崛起。目前我国的互联网公司主要包括以下几类：电子邮件服务、搜索引擎服务、域名注册服务、信息内容提供服务、接入服务、主机租用服务。提供服务的公司分布见下图。虽然公司的数目众多，但还没有什么有绝对优势的企业出现，市场进入的壁垒还未形成。可以说，现在正是介入互联网的黄金时期。对此联想电脑的总经理杨元庆也有着清醒的认识：一个市场的用户群的成长通常表现为这样一个规律，市场渗透率在5%以下，一般会很艰苦，市场工作更多是在做教育、开拓。过了40%、50%，就进入稳定、收获期。而在10%～40%或50%之间，往往会有爆炸性增长。而现在，中国互联网经济的成长正好处于10%到来之际，已经开始形成这种效应，能够提供信息服务的服务源越来越多，基础环境不断改善，风险投资热潮滚滚。现在进入时机恰到好处，一开始就跑在最前面的不一定能赢，最后可能成了垫脚石。正是由于以上种种原因，联想才会选择在此时进军互联网。 互联网战略的制定

1999年7月21日，联想集团宣布“全面进军互联网”，并且推出了从网卡、集线器、交换机到路由器、网络连接器、访问类服务器、打印服务器的全线网络产品，完成了联想从单纯的电脑制造商到互联网设备供应商的角色转变。11月24日，在联想推出因特网(即互联网Internet)电脑新闻发布会上，联想集团总裁柳传志宣称，联想要以因特网电脑为先导，将逐步落实自己的互联网战略。作为国内头号PC厂商，联想集团全面介入互联网。

其实早在1998年末的时候，联想就已清晰地认识到未来的企业都将与因特网休戚相关。联想总裁柳传志的心里一直在考虑，作为一个传统IT产业核心的PC企业，联想应该样迎接Internet带来的挑战，抓住Internet带来的机会，开始自己在Internet时代又一轮发展高峰?经过详细的市场调研后，联想提出了"3个3"的互联网发展战略：针对3类客户群、提供3类产品、扮演3种角色。

3类客户群指家庭、企业、社会,联想将通过自己的努力帮助这3类用户进入因特网;3类产品指网络接入设备、终端设备以及网上内容;3类角色就是说联想致力于将自己从一个单纯的

PC硬件厂商转变为因特网技术和产品的供应商、应用方案的集成商和信息服务的运营商这样的因特网中坚力量角色。

接入产品将以Internet易用和实用为核心,包括基于家庭用户的书房电脑和起居室电脑、基于商业用户的 办公电脑和移动电脑。终端产品有服务器、网络产品和应用方案。信息服务包含入门网站、网校、网上股市、网上购物等。接入产品、终端产品、信息服务3端架构的目的就是使得中国的家庭、企业、社会更快地进入因特网世界。 战略的执行

战略制定好后，1999年联想开始从产品、软件、市场推广及服务等各个方面逐步向Internet转型。

在产品方面，昭阳1200CT"全民笔记本电脑"以9999元的价格,为Internet环境下移动计算提供全民可用的工具,脱颖而出,成为中国市场第二名。服务器也围绕Internet开展工作,1999年4月29日,联想万全4500服务器在SPECWEB96测试创造了新的世界记录,9月份,还推出了面向电信/ISP市场的3200R、3500R RACK系列服务器,而且推出了面向高端用户的NS1000集群系统和面向Internet安全的安全信息发布平台。1999年11月24日，联想推出一款设计独特、理念先进、实用简单的因特网电脑“天禧”，这款电脑被赋予三大设计理念：一是简单易用的因特网操作工具(Computer)，二是实用高效的因特网信息服务(Content)，三是方便快捷的因特网连接方式(Connection)。简单易用的因特网操作工具，是指用天禧电脑就如同转收音机旋钮、按电视机遥控器一样简单。其目的主要是为了普通家庭用户上网。方便快捷的因特网连接方式，是指“天禧”因特网电脑通过内置因特网账号和独特的因特网键盘的一体设计实现了方便简单的“一键上网”功能，免去了从前用户购买因特网帐号和进行网络软件设置的繁琐。这意味着，用户只要购买了天禧电脑，就可以直接上网，无须再去找其他网络接入商。而实用高效的因特网信息服务，是指“天禧”因特网电脑无缝集成了“联想调频”网站(WWW.FM365 .COM)的信息服务。天禧用户只要上网，第一站就是“联想调频”。该网站目前提供了因特网九大热门应用信息内容，包括新闻、教育、娱乐、生活、股市、购物六大信息频道和搜索、邮件、订阅。而且通过频道热键、鼠标和数字键的结合，天禧电脑使得因特网内容选择像电视调频一样简单。

在软件方面，联想对《幸福之家》的完善实现了向Internet的全面转型, 为用户提供融合了Internet功能的场景式功能操作环境,还将幸福之家的操作界面改为实时三维界面,增添了文字处理、手写输入系统等实用软件。同时,联想还在最新的浏览器软件,网上在线翻译系统以及电子邮件、电子白板、数据传输等网络工具推出了新产品,让用户充分享受因特网上新生活。

面向地方的市场推广和渠道建设也是配合Internet战略实施而展开的。联想于1999年6月在古都西安联想揭开了计划持续一年、面向全国300个地市以上城市的"龙腾世纪、联想Internet中国行"帷幕。龙腾活动在宣讲联想自己对Internet的思考的同时,更主要是将电脑和网络科普知识带给千千万万的普通百姓。

联想的服务同样围绕Internet不断创新。1999年7月30日,联想在全国范围内开通了国内目前最先进的一套备件运作系统——联想MIS备件管理系统。将技术服务本部各业务处的信息上网,在部门内部建立一个Internet业务网。 MIS系统的开通,实现了联想内部与400家维修站之间备件物流、资金流和数据流的信息化管理和实时共享。同时,联想专门为维修工程师开设了维修工程师之家网站,通过它,技术工程师们可以针对维修中遇到的技术问题进行讨论,交流心得和经验;同时,联想本部的技术信息部门及时将最新的技术信息进行公布,为维修工程师们提供及时、先进的技术信息。建立网上自动应答系统。该网站设置了用户遇到的几乎所有的技术问题,并提供故障解决方案。用户只需对网站轻轻一点,就会很轻松的找到问题的答案。这套系统采取关键字查询、主机ID、分步导人三种方式进行用户寻求故障解决方

案就像在图书馆计算机系统内查找所需资料一样简单、快捷。

好的战略自然会产生好的结果，联想的“天禧”电脑自1999年11月24日问世以来，一个月内销售了10000多台，而且各地的中国电信接入方案已经全部开通。另据IDC统计，99Q3联想昭阳笔记本国内市场占有率达到17.5%，排名中国市场第二名。联想万全服务器将完成2.2万台,年增长率在80%左右;万全服务器中国市场份额为11%，排名中国市场第四，国产品牌的第一位。同时，1999年联想软件销售额达到7500万元，年增长率达到150%。联想的Internet战略获得了初步成功。然而联想并没因此而感到满足，联想的目标是既做互联网设备提供商(IEP)，又做互联网接入服务商(ISP)，还做互联网信息内容提供商(ICP)。然而要达到这一目标，联想的路还很长，怎样将三种不同的互联网业务成功的融合在一起?怎样适当的调整公司的组织结构，以适应新的互联网战略?这都将是联想集团目前所需要解决的问题。 [试析] 1. 你是否同意联想对互联网市场潜力和进入时机的分析?联想进入互联网面对的不利因素有哪些?

2. 联想互联网的目标市场和业务发展战略的抉择是否明智?为什么? 3. 进入互联网领域，联想的组织结构应如何调整? 4. 如何看待网络产品起用歌星谢霆锋作为形象代表?

5. 如果你是联想互联网的决策人，三项业务下一步将如何拓展?

案例

二、北京全聚德集团的发展战略

一炉百年的火，铸成了全聚德;天下第一楼，美名遍中国。始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。

随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。

一、全聚德发展简史

1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒

于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。

1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年6月1日，全聚德公私合营，公方注入资金16800元，使其元气得以恢复。

1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。 为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司)，并在此基础上，集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以1994年1月1日为基准日，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值为2.6946亿元人民币。经第二次评估，以1998年12月31日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为7.0858亿元人民币，比1994年增长了2.63倍。1999年1月5日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。

二、机遇与挑战

面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。

挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力;餐饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计)，竞争也是更加激烈;知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加;随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求;集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。 机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境;中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验;

国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大;随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐;集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培

养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证;集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础;全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。

三、企业发展战略的界定与选择 面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于199

8、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。

首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：

1) 历史悠久：全聚德品牌有着1935年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。

2) 特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭

和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。

3) 雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。 4) 驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。 5) 事业领域宽广：全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。

6) 受到法律保护：全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。 7) 根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。 为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐，充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰”、“烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。即全聚德应该选择全面的事业发展战略一一“正餐精品战略”、“快餐战略”和“食品加工业战略”。在三人事业发展战略中，“正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层消费者需求的品种、价格、营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特口味和磁力，开解决了标准化产品、工厂化生产、连锁化经营、个性化服务等技术、管理难题时，快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。“食品加工业战略”可以使集团的事业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国有12亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品

加工业，只要市场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同推动全聚德品牌的升华。 三大产业发展战略可具体图2-1。

图1-1 全局的三大产业发展战略图

三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加工战略”，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。 主张实施这一战略的专家的主要观点是：

(一)快餐业的发展是一种世界性的潮流。

(二)国有750亿的快餐大市场。来自国内贸易局的一份报告表明，1999年中国快餐业发展迅猛，营业额近750亿元，较上年增长20%以上。自从快餐业在1994年被列入国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展，中国快餐市场已颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国内贸易局的统计资料表明，整个90年代，在国民生产总值(GNP)同比增长7.8%的背景下，中国快餐业以20%的年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元。

(三)开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。全聚德精品烤鸭的价位(每只烤鸭168元)，在一定程度上限制了顾客群。遍布京城的“北京烤鸭”(每只38—48元)每天有着巨大的消费数量。

(四)目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有形成品牌优势，如像麦当劳、肯德鸡。而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的，不充分利用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。

(五)制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资金薄弱。目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发展到2—3个连锁店已是不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。依据全聚德集团的经营

和资金实力，在这方面进行投入，相信可以取得成功。

(六)标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的努力下, 已经初步形成了作业程序的专业化和标准化，这在全国都是比较有名的，已经开业的40多家连锁店就是一个良好的证明。如果进一步发展全聚德的快餐业，更会进一步促进全聚德集团专业化、标准化程度的提高。

(七)中式快餐在中国拥有广阔的天地。因为它是土生土长的产物，对当地人具有很强的亲和力。一份调查表明，66%的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈，65%的成年人却偏爱中式快餐。由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻消费者群的。

(八)目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地推出烤鸭快餐，不仅丰富了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种新型思路。而且，在今后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭快餐品种结合在一起经营，充分发挥中式快餐的优势。

对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。他们认为：

(一)品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。

(二)烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。吃烤鸭实则是吃中餐文化。全聚德集团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定位。一味强调发展快餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利，具体来讲，也极有可能使全聚德的品牌不伦不类，形象模糊。

(三)由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、食用方式、食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一旦全聚德走发展快餐之路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。

(四)发展快餐，连锁经营，对企业形象及CI要有较高的要求，而且，连锁的前提是统一和规范，在此方面，全聚德尽管已经有了一定的经验积累，但距准备充分尚有相当的距离，因此切不可盲目行事。

在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动：

一、巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。

二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。

三、在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问路。具体做法如下： (一)由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。

(二)以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。用以检验该快餐产品本身对顾客的吸引力大小。

(三)为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策略”。取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。 (四)店铺地址选在居民区。 (五)快餐形式为“一人份套餐”，包括：烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。保证数量与质量。定价为每份14.5元人民币。

(六)店堂形象由专业公司统一制作，CIS总体与集团本部保持一致。关于北京全聚得集团公司案例使用说明 [试析] 1.该公司在制定“全聚得”发展战略时，是否充分认识和考虑了与公司战略相关的那些最重要的环境因素?你怎样看? 2.这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在快餐市场上能否有所作为，打破“洋快餐一统天下”的局面?你怎样认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略?如果该战略不很成功，是什么原因?你能提出一个新的快餐战略设想吗? 3.对“全聚德”食品加工战略的发展前景做出分析与评价?评价正餐战略在公司整体战略中的地位和作用? 4.请你通过其他的途径了解有关“全聚德”集团更为广泛的信息，并讨论“全聚德”的企业文化和品牌对所实施战略的作用和贡献?

案例

三、困境中的欧洲迪斯尼

一、导 言

1993年新年前夜，沃特•迪斯尼公司的主席迈克尔•艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。 艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表2-1，表2-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗? 表2-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日

1993 1992 收入(法朗) 18亿 31亿 利润(亏损) -11亿 -7亿

表2-2 游客人数

截止到四月(开始于91年4月)

1993 1992 游客人数 950万 1050万

二、项目评论/最初计划

艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。

(一)地理位置的选择

巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。

(二)风俗习惯的调研

美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。

(三)便利的铁路设施

法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。例如，93年Channel Tunnel铁路的开通大大缩减了从伦敦到巴黎的行程。现在全程仅需三小时十分钟。

(四)气候因素

考虑到法国的气候特征，欧洲迪斯尼的等车站均设有遮檐，以保护游客不受风吹雨淋。

(五)战略效仿

为增强欧洲迪斯尼的吸引力，园内建筑具有一定欧洲特色。如Discovcylard是以法国人朱尔斯•费纳(Jules Verne)的科幻小说为基础而设立的;360度大屏幕放映有关欧洲历史的影片;整个公园内使用两种官方语言，英语和法语，还有会使用多种语言的工作人员可随时帮助来自荷兰、德国、意大利及西班牙的游客。然而，从整体战略上讲，欧洲迪斯尼是仿效美国迪斯尼的。就连欧洲迪斯尼主席都觉得“把米老鼠弄成变性杂种，这种半法国半美国的风格真是愚蠢之极!”

此外，美国迪斯尼的许多作法，如乐园内不提供酒及酒精饮料等都完全照搬了欧洲迪斯尼。

(六)财务计划

迪斯尼通过所设立的财务公司拥有欧洲迪斯尼的所有权，经营权由欧洲迪斯尼自己享有。迪斯尼拥有财务公司17%的股权，主要用于弥补税收损失及以低利率借入资金;拥有欧洲迪斯尼49%的资产，收取管理费用及特许权经营费用。其余的股权则向公众筹集。

欧洲迪斯尼乐园是迪斯尼在欧洲进行一系列房地产开发计划的开端，原计提供5200间旅馆客房，超过了整个戛纳市供房总量。客房数量预期在第二阶段计划执行后可以增加三倍。同时，下—阶段的计划包括投资大型写字楼、购物电、高尔夫球场、公寓及度假住房。整个财务计划成功的关键是欧洲迪斯尼将车控制建筑设计，亲自负责每个建筑的建设，最后以高额利润卖出竣工建筑。

三、日本的经验

艾斯纳转从书架上取下有关评价东京迪斯尼成功之道的资料文件，希望能从中找出与欧洲迪斯尼的相同之处。

东京迪斯尼乐园座落在距东京市十英里的郊区，十一年的经营，吸引了众多游客。仅93年，亚洲游客就高达160万。国内设施布局与美国迪斯尼几乎一模一样，到处充斥着英文标志，美国星条旗。日文标志，日本国旗则是凤毛麟角。其中，东京大学马萨卡•诺托基(Masako Notiji)教授的研究报告引起了艾斯纳的注意。他在报告中写道：“日本人去东京迪斯尼是为了圆他们的美国梦，而不是日本梦。东京迪斯尼成功地体现了一个没有威胁，富于幻想的日本化的美国，而这正是日本人想要的!”。

报告还指出，东京迪斯是在1983年开放的，那时的日本正处于经济腾飞时期。美国则是日本人心目中富裕社会的典范。而且，随着日本经济的发展，日本人开始关注世界文化，东京迪斯尼则成为许多人进入世界文化的象征。 在谈及东京迪斯尼与欧洲迪斯尼的区别时，诺托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中仅是个模糊的影子，因而东京迪斯尼对他们来讲，是个充满新奇的世界。然而，欧洲人拥有自己真正的城堡，许多迪斯尼人物也出自欧洲寓言，欧洲迪斯尼在他们看来则过于虚假。” 正当艾斯纳陷入沉思时，秘书走进来告诉他顾问小组已到达。于是，艾斯的，快步赶往会议室，开始了新的讨论。

四、欧洲迪斯尼的问题

四月初，顾问小组带着他们的研究结果回到艾斯纳的办公室。对于欧洲迪斯尼的问题，他们

提出了六个关键要点：管理自大、文化差异、环境和地方因素、法国劳动力问题、财务和最初业务计划、美国迪斯尼的竞争。他们认为，尽管这些要点不是可以全部修正的，但深刻理解欧洲迪斯尼的失败原因，有助于管理人员保持清醒的头脑，不致于在以后的经营中重蹈复辙。

(一)管理自大

“BigMais，Coke及好莱坞在欧洲的成功，使迪斯尼决心建立欧洲迪斯尼，他们认为欧洲公众对美国进口产品的需求是没有限制的。”然而，它却忽略了事实上“法人国排斥美国文化。” “封闭的乐园使法国人不能留下自己的印迹。而迪斯尼正以一种轻弃、不敏感，难以令人忍受的管理风格‘出口’美国的管理体制、经验及价值。美国人真是很有野心，并且认为：因为他们是迪斯尼，就一定会成功，好象他们过去—贯如此似的。在这种前提下，欧洲迪斯尼很快以“Cutual Chernoby!”闻名，并引起了法国人的敌视。美国管理层傲慢的管理作风与方式使员工士气低落，也是造成了游客减少的原因之一。

报告还进一步指出，美国管理的傲慢甚至造成了管理队伍中美、法人士敌对情绪的滋生。美国管理人员罗伯特•菲茨帕里特(Robert Fitzpatrick)由于与一名法国姑娘结婚，最后竟然因此而丧失了美、法双方的信任。

(二)文化差异和营销问题

顾问团队中的营销战略专家提出了欧洲迪斯尼与美国迪斯尼在文化及营销方面存在的差异： 1.平均逗留时间的差异

欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间为两个白天加一个晚上。他们往往第一天早上到，第二天早上结帐。而美国游客的平均逗留时间为四天。这一差异主要是由于停车场的数量造成的。与美国的多个停车场相比，欧洲迪斯尼只有一个停车场，再加上高昂的停车费，使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。 2.高度季节性的游客

欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子放假时是高峰期，没有假日时则是低谷。与美国人不同，他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假，而美国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。 3.国内食品饮食不尽人意

欧洲迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是由于两个错误假设造成的： ①认为欧洲人一般不吃早餐

②完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料 事实上，大部分欧洲人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分需求。此外，与美国不同的是，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须部分，园内餐馆不提供酒类饮料，无疑不符欧洲人的生活习惯。 4.纪念品价格低

欧洲迪斯尼乐园的纪念品销售收入大大低于美国的两个和东京迪斯尼乐园，尤其是乐京迪斯尼乐园。最主要的原因是欧洲人对购买纪念的毫无兴趣，而不象日本人热衷于购买纪念品作为礼物赠给亲朋好友。 5.交通运输设施不足。

欧洲迪斯尼的交通设施由于初期大大低估了学校、团体的集体旅游而明显不足。

(三)环境及定位

环境方面的专家就欧洲迪斯尼存在的问题提出两点看法： ①迪斯尼选择设在北欧中部，这一地区一年中仅有六个月适合户外活动。欧洲迪斯尼为此建设了大量房间，并为了吸引游客在淡季大打折扣，然而这从另一个侧面反映出定位的错误。而且，在淡季为增加游客量，究竟是采取价格变动，还是运用其它的营销促销工具还有待研

究。

②错误的地理位置选择。欧洲迪斯尼建在巴黎西郊，虽然现在大部分的巴黎游客居住在城西，但长期来看，人口增长将集中在巴黎东部。虽然最初研究项目时，法国一方曾提出这一问题，但美方人员的盲目自信，视为耳旁风，造成了今天难以改变的局面。

(四)法国劳动力问题 法国劳动力经济学家指出，对法国有关劳动力法律的无知是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制及工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性，以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。

(五)财务和最初业务计划

财务专家提出的报告主要包括以下几个问题： ①最初的财务计划方案过于乐观和复杂。这一计划主要依赖于迪斯尼周围的写字楼和旅馆而不是乐园自身来获利，因而整个财务计划不容许有任何失误。此外，园内建筑方面的超额支出进一步加大了成本，愈加难以取得预期的回报。 ②最初计划认为财务风险低，并计划于二十世纪八十年代中期进行实施。考虑到那时的美国市场融资形势很是乐观。于是迪斯尼决定将大量的股份卖给个人投资者。 ③严重的欧洲经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法朗的重估价，使得最初计划得以实施的基本条件全部丧失。

④严重的定价错误。随着各项成本的增加，为了完成预期的目标，欧洲迪斯尼盲目提价。法国迪斯尼乐园的门票为42.25美元，而美国、日本的迪斯尼日常费仅30美元;旅店定价很高，平均一间房间约需340美元，相当于巴黎高级旅店的消费水平;乐园内部，食品定价高居不下。

(六)来自美国迪斯尼乐园的竞争

法朗的坚挺，美元的虚弱，使得去美国，尤其是去佛罗里达旅行的费用对欧洲游客来说并不十分昂贵。奥兰多温暖的天气，明媚的阳光，正宗的美国迪斯尼无一不在吸引着欧洲的游客。结果美国迪斯尼乐园反倒成为欧洲迪斯尼乐园强有力的竞争对手。 一大堆的问题摆在了艾斯纳的面前，该怎么办呢? [试析] 1.迪斯尼公司在整个欧洲迪斯尼计划中，犯了哪些错误? 2.你对解决欧洲迪斯尼的问题有何建议? 3.从欧洲迪斯尼的惨淡经营中，我们应吸取哪些教训?

案例

四、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化

一、企业战略的重要性

在研究战略时，基本上以企业为核心，从自身能力或所在行业的特点、性质、发展状况以及所面临的政治、经济、技术等环境出发，来制订战略，并用以指导企业的运作和经营，其实质就是在已结构化的产业内，寻求企业的生存发展空间。迈克尔•波特提出的“竞争战略”(Competitive Strategy)理论的核心思想在于产业选择，目的是使企业避免选择无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中对产业的选择仍然是在已存在的产业的基础上。90年代以来，经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，使得传统的战略理论面临着巨大挑战，环境的变化要求重新寻找企业战略研究的重心，寻求新的理论范式。美国学者哈默尔和普哈拉提出了创造未来产业、培养核心竞争力，或者改变现有产业结构、建立新的企业战略设计的思想。 动态竞争已经成为企业参与市场竞争的主要特点，战略的制定与实施的界限越来越模糊，不仅仅企业的环境影响着企业战略，同时企业战略也深刻地影响着行业和竞争环境。这就需要企业对其竞争市场有整体的认识，对战略群体发展、演变有整体的把握，只有这样，才能更好挖掘市场机会，开拓企业战略生存空间。

战略主要包括：战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、社会价值和政府政策等。企业在战略演化的每一阶段，根据各阶段的主要任务的特征进行管理，最终达到在企业生态系统中取得恰当地位的目标。这是一个多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。在这个多维网络结构中，企业的战略是系统的核心和主体，它总是主动或者被动地适应其所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些要素。

战略的协调性包括三个层面：在产业中的战略协调;地域的战略协调;产业与地域的综合协调。企业制定战略时，不仅要考虑外部机会与威胁、内部优劣势，还要考虑战略实施后竞争对手的反应、可能产生的战略状态，同时还要考虑战略实施对产业和所在地区的影响、对市场结构的影响。以此确定战略实施的市场容量，企业可能占有的市场量以及具体的市场细分。战略的协调就是企业的战略市场与产业市场容量或者区域市场容量在质和量上的比例协调。 战略的动态性是指一个企业的战略总是在变化的，关键是如何变。企业战略要与国家所制定的行业战略相配套，即要与国家的方针相适应。同时，世界经济一体化的趋势还要求战略具有全球性。企业只能“适者生存”，迅速调整战略适应环境的变化。

二、全球市场的背景

市场经济已成为全球经济的主流，经济一体化成为历史趋势，摩托罗拉顺应了这一历史趋势，并深刻的理解全球化对企业的发展所带来的机遇和挑战。 随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场，取得竞争优势必须在全球范围取得优势。通过战略收购和合并成为跨国公司进入全球其它市场是扩大竞争优势的主要方式。

新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者;任何一个企业都不可能单独承担巨额研究开发成本和开发所有技术，必须寻找技术开发的分担者。战略收购和兼并是实现技术更新和转移的重要方式。

(一)国际通信市场分析 欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。 北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲

地区。

亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。

(二)跨国公司的战略调整与业务重组

90年代以来，知识密集型服务业呈现利润递增趋势，软件产品特别是系统产品利润越来越丰厚，竞争重点也因此从产品制造转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。 随着欧、美、日国际运营市场竞争的加剧和业务量的逐渐饱和，寻找新的盈利区域来提高其市值是各跨国公司迫切需要解决的问题。此时，中国市场对它们具有重要的战略意义，但是受中国市场通信流量较小、盈利性较差、信产部管制政策等因素的制约，外资在中国将是一个逐渐渗透、逐级深化的过程，一个以最少的市场培育来获取最大的战略收益的过程。这其中，美国跨国公司的战略调整、业务重组和机构改革的原则是： 1. 企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高资产收益率。

2. 企业战略调整：从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和解决方案转变。 3. 企业业务重组：突出核心业务，发展相关多元化业务。

4. 企业机构改革：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。

通过与中国贸易和技术合作，特别是在华大规模、系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链或经营网络之中。中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷在中国展开了大规模、系统化的投资。目前，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。自1994年下半年以来，它们纷纷在中国设立投资性控股公司，统一协调其在华投资企业，最终实现投资管理的系统化。

三、2001年全球手机市场

手机市场上排名第一的芬兰诺基亚公司2001年市场份额由2000年的30.6%提高到了35%，第四季度的市场份额由第三季度的33.4%提高到了36.9%。摩托罗拉公司仍然坐定第二把交椅，全年的市场份额由2000年的14.6%提高至14.8%。对市场份额排名第

三、

四、五的争夺则相对激烈。由于对高端市场和低端市场的同样重视，德国的西门子公司取代了瑞典的爱立信，坐上了第三把交椅。三星公司的市场份额受其不断推出高端产品的影响，增长幅度比较大，其第四季度的市场份额由2000年同期的5%提高至7.9%。但同时，尽管推出了业界第一款彩屏GSM手机，爱立信公司的市场份额仍然由2000年的10%下降为5.5%。如果算上它与索尼公司成立的合资手机公司，爱立信的市场份额仍然高达8.5%，足以坐上第三把交椅。 摩托罗拉

摩托罗拉公司在中国的投资已达34亿美元，其中在天津的投资达到30亿美元，包括投资19亿美元在天津建成的中国最大的半导体芯片基地。天津已经成为摩托罗拉的一个制造中心，同时这些产品通过中国向世界出口，出口额已经达到500亿人民币。目前，摩托罗拉已经实现了289亿多人民币的利润。中国“入世”后，摩托罗拉将继续采取新技术，从纯粹的硬件制造到硬、软件的开发，将建立半导体及软件基地，强调发明性和技术、信息的提供和转变，同时筹建亚洲事务中心，保证摩托罗拉手机在中国投资的领先地位。 西门子

比摩托罗拉晚些进入中国市场的西门子也开始了雄心勃勃的“坐三望二”计划。在过去两年中，西门子以其强大的技术支持，使其市场份额由4%增加到14%，手机销量从去年9月起，已占据中国市场第三的位置。西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官贝殷思先生表示，西门子一直以科技含量高的高端产品著称，他们将继续扩大手机市场的技术优势，用最先进的产品进军中国市场，努力实现在中国手机市场占第二位的目标。

诺基亚

诺基亚自五十年代起在中国就有业务，85年在北京设立办事处，向大庆油田交付了其第一个成套固定网络，其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。86年，诺基亚向中国提供了目前第一个模拟NMT450系统，包括终端。八十年代末，诺基亚在中国的业务主要是销售传输系统、光缆及电缆生产线。同时，诺基亚巩固了其作为中国油田领域最大的固定电信供应商的地位。诺基亚的第一批NMT移动网络电话也销往中国。89年成为第一个向中国提供模拟ETACS便携机的欧洲公司。诺基亚121和101E—TACS网的终端及232E-TACS终端在九十年代初期非常热门。在90年代初，向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络。诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，现在中国已成为诺基亚在世界上的第二大市场。 爱立信

爱立信公司在世界3G、GPRS和GSM市场上稳居首位，分别占有全世界40%以上的WCDMA市场，50%的GPRS市场份额以及40%的GSM市场份额，为客户提供独一无二的端到端全面通信解决方案。作为一家在140多个国家开展业务的全球性公司，全球所有移动呼叫中的40%通过爱立信的移动系统接通。而爱立信的解决方案是在全球范围内对资源进行整合，推行全球供应链计划。

作为爱立信全球供应链中的一环，爱立信的中国本地化战略包含两个方面：一方面爱立信要扎根本地经济，建立本地供应链，以作为全球供应链的亚洲中心，为亚洲乃至全球的爱立信客户提供产品和服务。通过建立本地供应链，爱立信在过去的20年中获得了巨大的发展。今天，爱立信在中国已拥有近4500名员工，建立了26家办事处、10家合资公司和4家独资公司，2001年，爱立信在中国的产值达到了30亿美元，在中国的出口额也超过了10亿美元。

另一方面，爱立信积极投资发展本地业务、进行知识转让，真正与本地经济融为一体。爱立信在中国的研发工作蓬勃开展，在全球推广“爱立信移动世界”计划，在中国建立了业界独一无二的爱立信北京/成都/珠海移动多媒体开放实验室、深圳移动互联网应用开发中心和上海软件开发中心，为应用开发商免费提供硬件测试平台，推动中国移动互联网应用事业的发展。同时，设在北京的爱立信中国学院成立于1997年，作为亚洲的地区培训中心来培养本地人才，进行知识转让，并传授服务和管理等领域的知识。通过多年来实行本地化战略，爱立信已经培养了700多个本地合作伙伴，双方紧密合作，共同发展。

爱立信还相信，仅仅依靠本地化仍然是不够的。亚洲各国要根据自己独特的情况，发展自己的优势和特点，并且积极地进行区域内的合作，才能够获得整体的国际竞争力。爱立信本着“全球化就是进行区域和全球融合的趋势”这样的理念，将联合更多亚洲国家的力量，整合区域内各国的资源，为区域经济的发展做出贡献。 在如此之短的时间里，众多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。

四、中国投资环境分析

(一)中国经济发展前景广阔

中国自1978年实行改革开放以来，国民经济在过去22年中取得了飞速的发展。1985年，中国的国内生产总值(GDP)只有8964.4亿元人民币，国民生产总值(GNP)是8989.1亿元人民币，但是，到了1999年，这两组数据分别变成81910.9亿元和80422.8亿元人民币，都比14年前增长了8倍。据统计，在这22年间，中国的GNP平均增长9.87%，GDP平均增长10.1%。在未来几年也将保持8-10%的增长速度，这说明中国的经济发展前景非常广

阔。

伴随着经济的快速腾飞，中国IT行业也取得了飞速的发展，根据中国互联网信息中心的统计结果，中国在1997年10月互联网用户只有62万人，到1998年6月30日，这一数字几乎翻了一倍。更让人吃惊的增长还在后面。到1999年底，中国已有互联网用户890万，到2000年年底，中国至少有2500万互联网用户。

手机进入中国还不到10年，但增速却是非常惊人的。1995年，中国只有350万手机用户，但曾几何时，手机从贵族产品变成了大众消费品，累计用户数量在过去6年平均每年以67%的速度在增长，2000年年底已达7000万人，预测到2004年累积用户将达到2.5亿人。目前，中国不论是从手机用户数量还是从网络规模上讲，都已经超过日本，成为世界第二通讯大国，仅次于美国。而中国目前的手机普及率还只有5.5%，远远低于日本、美国、香港和欧洲30-70%的普及率，因此市场的发展空间还非常大。2000年，厦门和深圳等地的移动电话用户数量已经超过固定电话用户数量，信息产业部的内部统计也显示，中国移动电话业务量已经超过固定电话业务量。

中国当代电子和微电子行业飞速发展，而这两个行业的“心脏”，也就是半导体工业的发展，也日益受到人们的关注。根据国际权威机构DATAQUEST的统计和预测，中国(包括香港)市场对半导体的消费寻求，1998年是71.7亿美元，1999年为83.8亿美元，2000年为102.2亿美元，预测到2004年将达到188.7亿美元。高智能的半导体芯片对互联网的发展具有如此大的重要性，以致于有人戏称全球的互联网是“半导体网”。

(二)中国通信市场营销环境

中国在成功申奥之后，又于2001年11月10日加入WTO，经济与国际接轨，将面临非常大的发展机遇;电信运营商在扩大GSM网络的同时，正在纷纷上GPRS(2.5代);据信息产业部的消息，中国将开展3G试用阶段，而未来中国的3G有200亿美元之大;中国境内数据通讯和各种增殖业务正在迅速增长，大有超过话音业务的势头;中国联通蓄势待发，已启动CDMA;中国将在未来成为世界最大的通讯产品生产、研发和供应中心。

中国经济的持续健康发展呼唤数字集群共网时代的到来，作为全球通信和电子行业的领导者，摩托罗拉愿意继续利用技术与经验上的双重优势，强化与中国政府部门和工商企业的全面合作，积极推动中国社会的信息化进程。 在公众移动通信获得大发展的同时，以政府和工商部门为用户主体、具有团队指挥调度功能的集群通信也日益受到管理者的关注。采用了数字技术的集群通信以其频率利用率高、系统容量大、音质清晰、可传输语音和数据等显著特点而备受用户的青睐，在中国，数字集群专业通信正成为继公众通信之后的又一个崭新的市场增长点。

中国经济的迅速发展与规模庞大的城市化进程提高了城市管理的难度，如何克服传统管理方式条块分割的弊端，提高政府办事效率，为市民提供及时、有效、快捷的服务，成为市政府面临的头等大事之一。对此，建设政府共网是最理想的解决方案。政府共网不仅让电子政务走上了“移动通信”的快车道，提高政府办事效率、加强政府的服务职能，而且还大大提高城市的基础设施水平，带动投资环境的改善与地方经济的发展，使城市变得更富活力，更具魅力，正因为如此，政府共网在中国的发展前景非常美好。同时，中国商业共网的发展态势良好。摩托罗拉在全球的经验表明，远见卓识的运营商通过构建数字集群网络给每个商家企业提供团组通信调度服务，不仅解决了这些企业提高团队管理效率的需求，巩固了它们的核心竞争力，而且为运营商自己奠定了庞大的用户基础，开拓了无限的赢利空间。中国刚刚入世，日益激烈的国际竞争将使这种在发达国家非常普遍的商业共网运营模式在中国获得迅速、巨大的发展，其中的商机不可限量。

五、摩托罗拉概况

摩托罗拉公司创立于1928年，最早生产整流器和车载收音机，在

四、五十年代不断发展壮

大。60年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。目前，摩托罗拉在全球共有11万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。摩托罗拉是移动电话、寻呼机、双向无线电和商用GSM和CDMA(码分多址)技术的带头人，2001年的全球销售额为300亿美元。公司现任董事长、首席执行官是克里斯托夫•高尔文。摩托罗拉公司是提供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者，它的主要业务包括：

1. 为消费者、网络运营商、商业、政府及工业客户提供软件驱动的无线电话、双向无线电对讲机以及网络和互联网接入产品。

2. 为宽带运营商提供用于交互式数字图像、声音和高速数据传输解决方案的端对端系统。 3. 为网络和运算、运输、无线通讯以及数字产品消费者/家居网络市场供嵌入式半导体解决方案。

4. 为汽车、工业、运输、航海/航空、通讯、能源系统提供嵌入式电子系统。

摩托罗拉的战略重点即在于赋予无线通信、宽带和互联网更强大的能力，为个人、团队、汽车以及家庭四大市场环境提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。 摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场。目前，摩托罗拉在中国大陆有1家独资企业，1家控股公司，8家合资企业，总投资额为285亿元人民币，2001年在中国的销售额为407亿元人民币，全国设立24家分公司，共有员工13，000多人。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业，是美国在华最大的成功的投资商。 在技术上，摩托罗拉一直居于数字集群领导者地位，是全球唯一能同时提供TETRA和iDEN两种技术解决方案的厂商。在应用经验上，摩托罗拉拥有遍布全球的用户群体和大量成功的应用实例，其iDEN系统已帮助NEXTEL等运营商取得了前所未有的成功，全球iDEN用户已超过1000万;其Dimetra也在全球25个国家和地区获得了41项合同，占据了市场的绝对份额，成为全球TETRA用户的首选。

摩托罗拉公司规模不断扩大。销售额在过去6年中以平均117%的速度在增长。2000年，摩托罗拉中国公司的销售额为40亿美元，占全球销售收入的10%。摩托罗拉在华的本土化采购超过10亿美元，有200多家直接供应商，产品国产化率达到65%。公司中高级管理人才中，中国人已占到72%，比1994年增长了60个百分点。1998年，摩托罗拉把北亚中心从香港迁到北京，使北京成为摩托罗拉在整个北亚地区的行政管理枢纽。公司在科研领域取得了重大突破，加强了与中国企业、大学和科研院所的合作，建立了摩托罗拉(中国)研究院，下设18个研发中心，其中个人通讯产品部研发中心研制的“天拓A6188”具有跨时代的重要价值，集无线通信、互联网和掌上电脑与一体;摩托罗拉中国软件中心和网络系统研发中心分别通过了SEICOM5级认证，是中国首家拿到这种认证资格的企业;同时，公司继续执中国无线通信之牛耳，无线通信与互联网的融合已经成为必然的发展趋势，摩托罗拉紧紧抓住这一趋势，在中国率先推出了几款能无线上网的手机，率先在中国推出了GPRS系统，并且在CDMA上与中国联通展开紧密合作，与此同时，摩托罗拉还把E911对讲机社会联动系统引入中国。

2001年，摩托罗拉公司继续在华取得了非凡的业绩，销售总额达到49亿美元，在无线通信系统方面获得了中国联通CDMA最大合同，同中国移动和中国联通等运营商签订了14.4亿美元的CDMA、GSM、GPRS网络建设和扩容合同。由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手机，摩托罗拉公司在华已经连续三年保持了市场份额第一的位置。根据对外经贸部的统计，摩托罗拉中国公司以优异业绩取代九连冠的上海大众，荣登“在华外企500强之首”。 自1987年摩托罗拉进入中国以来，目前在中国的投资额为34亿美元，带动供应商投资40

亿美元，总计74亿美元，是中国最大的外商投资企业。“植根中国、面向世界、精诚合作、共创未来”是摩托罗拉的总体战略，包括以“双赢”为精髓的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资与合作。

六、摩托罗拉的本土化

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入当地文化模式的过程。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心。本土化方式主要有：

1. 产品品牌本土化，企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。

2. 人力资源本土化，人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。 3. 营销方式本土化，企业进行跨国经营关键的问题是建立自己的产品营销渠道。

4. 产品制造的本土化，跨国公司经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。

5. 研究开发的本土化，开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。

摩托罗拉的本土化战略体现在以下几个主要的方面： (1)投资与技术转让

摩托罗拉(中国)电子有限公司几次增资，多年来没有带走一分钱，把所有利润都重新投回中国，并把北亚中心从香港迁到北京。2000年8月21日，摩托罗拉与天津市人民政府联合宣布在中国再次增资160亿人民币(合19亿美元)，用于建设天津半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地，这使其在华投资总额达到285亿人民币(34亿美元)，成为中国电子领域最大的外商投资企业。中国加入WTO后，摩托罗拉公司首席执行官和董事长克里斯托夫•高尔文郑重承诺，摩托罗拉将继续做投资商。摩托罗拉进入中国后，始终坚持投资与技术转让并重，不断加大在研发上的力度。1999年11月，摩托罗拉公司在北京成立中国研究院，下设18个研发中心，有1000名研发人员。在技术转让和科技研发方面远远走在其它外企业的前列。摩托罗拉在中国的研发也取得了丰硕成功，A618

8、A628

8、388等集中手机和PDA优势、体现无线通讯与互联网走向融合发展趋势的产品，就是由中国本地研发人员研发、设计和生产的。目前，这一系列的产品已经走向国际市场。 (2)管理本土化

人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。摩托罗拉公司用实际行动，帮助将来有可能成为经理和总经理的中国员工成长。摩托罗拉选拔和培养中国员工，向他们提供培训、参加国际会议和到海外学习和实习的机会。为此，公司规定每年支出相当于员工薪金总额3%的费用于员工培训，每个员工每年须接受不少于40小时的培训。1993年7月，公司投资数百万设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训，每年总共提供一万人次的培训。1996年6月，摩托罗拉(中国)电子有限公司在天津生产基地成立了培训中心，对生产基地的员工进行培训，因材施教。针对一线操作工、技术人员、和管理人员实施不同类型的培训。此外，该中心也对供应商、分销商进行培训。1994年，摩托罗拉公司为了更快地实现管理人员本地化专门的目标，为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划(CAMP)，对有潜力的管理干部进行培训。该培训计划推出的当年，就有12人接受了培训。1995年接受培训的为27人，1996年为48人，1997

年为45人。通过几年的强化培训，摩托罗拉(中国)公司管理人员的本地化程度在不断提高，中国公民的比例已由1994年的11%(12人)上升到目前的72%(528人)。截至2001年底，摩托罗拉中国公司管理层中767名是中国员工，其中女性有196名，占总数的26%。摩托罗拉还计划在未来几年之内，将女性经理人数从目前的22%提高到40%。 (3)配套产品国产化

摩托罗拉把配套产品国产化作为在华发展的一个重要原则，希望籍此加强与中国企业的合作，参与中国的经济建设。摩托罗拉选择本地供应商，并且帮助他们改进管理，提高效率和改善质量控制系统，甚至为他们与别的外国企业牵线搭桥。2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商，这些供应商的员工总数为13,000人。

摩托罗拉产品零部件供应的类型包括：半导体器件、集成电路框架、微型马达、液晶显示器和多层制电路板等。配套产品力争实现国产化，从中国国内获取高质量的零部件，不仅是摩托罗拉对中国的承诺，也是摩托罗拉的发展战略。在1992年摩托罗拉建立其生产制造工厂时，公司就决心与中国最有前途的零部件供应厂商建立密切的合作伙伴关系，并支持它们的发展。经过数年的努力，目前公司从国内获取零部件的比例，大大超过最初目标，2001年产品平均国产化率达到69%。国内采购直接材料的金额为6.35亿美元(仅个人通讯事业部)。 摩托罗拉推行的资源本土化战略，已经取得巨大的成果：改进了国内供应厂商的技术和质量水平;提高了供应厂商的管理和技术知识，为当地供应商注入了新的活力;促使国外供应厂商与当地最好的供应厂商建立合资企业、谋求共同发展，帮助中国发展电子基础工业;节省外汇及创汇。摩托罗拉与那些有能力生产达到高质量标准的供应厂商建立合作关系，包括制定设备升级计划，建立质量控制系统和提高管理水平并给予技术和管理方面的培训，摩托罗拉还投入资金，对供应厂商进行技术和管理培训，为每个重要的供应厂商制定有针对性的培训计划。在此过程中，摩托罗拉动用了它在北京和天津以及在世界其它地方的培训力量。自1998年以来，摩托罗拉已经培训了22个省、市、自治区的400多家企业，学员超过1500人，并计划到2005年共为1000家国企提供培训，引进TCS文化，带动供应商提高质量意识，与当地供应厂商建立密切的合作关系，帮助他们提高制造高技术产品的能力。

同时，摩托罗拉的本地采购也取得长足发展，1996年从130多家直接配件或材料供应商采购了2.6亿美元的产品，1997年公司在华直接采购的配件和材料总值上升到5亿美元，2000年公司从700家本地供应商手中购买的零部件总值达14亿美元，估计摩托罗拉公司2001年国内采购的数额将超过15亿美元，国内供应商的数量将达到1000家。 (4)研发本土化

摩托罗拉把世界领先的技术带入中国，积极推进技术研究与开发的本地化，加强与中国在研发上的合作。截止目前，摩托罗拉在华投资的8家合资企业，设在天津的生产基地和18家研发中心均引进了摩托罗拉公司的先进技术设备和一流产品，为在中国生产出世界一流的产品奠定了坚实的基础。

上海摩托罗拉寻呼机有限公司于1995年建立的时候，引进的是当时最新的FLEX高速寻呼机技术。FLEX技术是摩托罗拉公司研究开发的。与传统制式寻呼机相比，这种制式的高速率寻呼机的用户容量增加了五倍，抗干扰能力增加10倍，电池寿命增加五倍，还能大大减少信号误差，改善接受信息的可靠性。经过三年时间的技术跟踪对比，FLEX技术已被国家有关部门正式确定为中国高速寻呼体制标准。

公司于1996年成立杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司，这两家企业均引进了摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址(CDMA)合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外

第一家码多分址工厂。

摩托罗拉公司还在中国开展了一系列技术合作项目，其中主要的有：与清华大学合作建立“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土以外第一个生产技术研究实验室;与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”，主要从事高级计算机技术的研究开发;与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统;与联想集团合作建立“联想-摩托罗拉研究中心”，从事个人计算机研究。2000年，摩托罗拉还与东方通信和中国华大集成电路设计中心宣布联合开发中国的2.5G手机核心技术。摩托罗拉的半导体事业部与南开大学建立合作，共同开发半导体技术的研发，目前这方面的洽谈已有了良好的开端。

本地研发最成功的例子当属摩托罗拉公司研制和生产的天拓A6188手机。它集手机、PDA和传真机等多种功能于一体，超大屏幕使用户可以轻松上网。这款全部由摩托罗拉中国研发人员研制的手机在中国和国际市场上都获得了巨大的成功，表明中国研发人员有实力开发世界级的高科技通信产品。

摩托罗拉(中国)研究院目前下设18个研发中心，800多名员工。最令人瞩目的是摩托罗拉中国软件中心和全球电信方案部研发中心分别拿到了SEI 5级世界软件顶级认证，并计划与中国有关方面加强在软件方面的合作。摩托罗拉在中国的研发中心今年将增至25个，在研发领域的投资也将增加到1.8亿美元。摩托罗拉在中国建立独资企业的同时，还积极与中国企业开展合资合作，坚持“独资合资，两腿并进”的发展思路。目前，摩托罗拉在中国共有8个合资企业，生产手机CDMA设备和半导体产品等一系列高科技产品。此外，摩托罗拉还积极与中国的著名院校、科研院所和企业合作，在高新技术研究与开发领域进行的主要合作项目有：摩托罗拉和NCIC先进人机通信技术实验室;摩托罗拉―大唐合作项目;摩托罗拉-金鹏合作项目;摩托罗拉-东信合作项目等等。

七、摩托罗拉的新世纪新战略

摩托罗拉在新世纪提出了适合自身发展的新战略：定位于成为一家“地地道道的中国公司”，实现2005年销售额达到100亿美元的利润目标，与中国各方继续紧密结盟，建立起一种牢不可破的战略伙伴关系。

2001年11月，摩托罗拉公司在北京召开全球董事会，把四大发展战略延伸发展成新的继续在华长期发展的“2+3+3战略”，展现了摩托罗拉致力在中国长期发展的决心和继续引领中国通信市场的信心。

1. “2”战略(2个中心)

“2”战略(2个中心)是指把中国建设成为全球生产基地之一，同时把中国建设成为全球的研发基地之一。目前，摩托罗拉在天津的生产基地共分两部分，半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地。半导体集成生产中心，即MOS17(金属氧化物半导体)，以支持无线通信设备、汽车电子产品和先进消费电子产品，将成为中国最先进的、也是世界最大的半导体集成生产中心之一。摩托罗拉亚洲通信产品生产基地将继续致力于GSM、CDMA、TDMA、2代、2.5代、3代、WAP、无线IP、GPRS及相关数据技术的手机及系统产品的优质生产。摩托罗拉在天津的生产基地成为21世纪摩托罗拉最先进的、产量最高的通信产品和设施生产基地。董事会上，摩托罗拉还决定在中国建设以北京为中心的研发基地，在未来5年增加10亿美元的研发投资，使研发投资总额达到13亿美元，并再招聘4000名研发人员。根据计划，2001年岁末，摩托罗拉在成都设立最大的软件基地，总投资额为7亿元人民币，再次表达了摩托罗拉致力与中国共创科技新高峰的决心和信心。 2. “3”战略(3个100亿美元)

“3”战略(3个100亿美元)是指到2006年，摩托罗拉计划使在华年产值达到100亿美元;到2006年，摩托罗拉在华投资总额达到100亿美元，其中包括合资伙伴和供应商等战略伙

伴的投资;在未来5年内，累计从中国采购100亿美元的零配件和服务。 3. “3”战略(3个新的增长点)

“3”战略(3个新的增长点)是指摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还将积极发展数字集群移动通信系统及对讲机产品、半导体和宽带业务，把这三项业务作为公司新的利润增长点。

“成为一家地地道道的中国公司”一直是摩托罗拉的发展战略。与中国的全方位合作中，中国国家经济综合实力的增长至关重要。比如说，一开始，摩托罗拉生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购。CDMA手机生产已做到生产基地化。今后，不光手机、有线电视设备、机顶盒等将全部做到本地化。摩托罗拉还将把研发基地重点放在中国。中国有极其优秀的人才资源。

2002年，摩托罗拉公司全球电讯方案部供应商大会在北京召开。2002年4月23日来自80多个摩托罗拉供应商的140多名企业代表参加了会议，与会代表均为全球副总裁或者中国区总裁等高级管理层。其中，有20个企业是中国企业，其余60家是跨国企业。在两天的会议上，代表们就中国加入WTO所面临的机遇和挑战进行了交流。

摩托罗拉公司副总裁、全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬先生说：“全球供应商会议在中国召开具有常重要的意义，显示出中国快速增长的通信和IT业对国际企业的巨大吸引力和摩托罗拉对中国市场的重视。我们希望通过这次会议，使中国企业和国际供应商的合作更上一层楼。”

摩托罗拉不仅在中国投资，而且通过采购政策，一方面鼓励海外的供应商到中国国内来投资设厂，另一方面帮助国内有潜力供应商成长壮大，走向世界，从而带动了中国零器件和主件业的发展。此次出席会议的20家中国企业不仅服务摩托罗拉的天津工厂，而且成为了摩托罗拉的全球供应商，为摩托罗拉在亚太地区的生产提供器件及主件。本土采购和配套产品国产化，一直是摩托罗拉在中国的四大发展战略之一。这次全球供应商大会的一个主要目标，就是探讨落实本土采购100亿美元的目标。过去十年间，中国本土供应商逐渐成熟，除了具备提供主件，器件和服务外，还具备了做OEM/ODM的能力。为了进一步提高中国企业的国际竞争力，摩托罗拉大学提出新战略，培训供应商和中国企业，与中国企业分享摩托罗拉先进的生产和管理经验。我们相信，在本土采购战略指导下，摩托罗拉与中国企业战略伙伴关系必将得到加强，中国通信业与摩托罗拉将因此受益。 让我们简单总结摩托罗拉在中国的成功因素。摩托罗拉具有强大的产品推陈出新能力，使得在国外市场的占有率有较大提高，订单比往年都多。2001年至今，摩托罗拉新品层出不穷，继T189，A6288之后，V60，V66，T191，V70，A388，T190等先后问世。摩托罗拉产品新颖的外观设计，强大的科技内涵，使得市场对产品的反应较好。摩托罗拉在全球有着非常强大而完善的销售网络体系，能够很好地服务客户，取得客户的信赖和满意，从而保证摩托罗拉的业务持续不断的发展。

摩托罗拉天津工厂员工素质高、责任心强，生产出了高质量的产品。在工厂内部，严格按照6西格玛的标准来组织生产，将其贯穿于生产的每一个环节，生产出高质量过硬的产品，这是占领市场，增加出口的根本保证。世界经济一体化的趋势，使摩托罗拉在天津工厂的生产成本最具有竞争力，具有比较优势，因此欧美市场都把订单拿到中国来做，这方面也是出口量增加的原因。

摩托罗拉做出了在中国发展的一系列正确决定。2001年11月，摩托罗拉在北京召开全球董事会，做出了3个百亿美元的战略决策：到2006年，在中国的总投资额达到100亿美元;在中国的本土化采购达到100亿美元;在中国的年产值达到100亿美元，并决定把天津建成摩托罗拉全球重要的生产中心之一。目前，摩托罗拉在天津的投资已达30亿美元，占其在全中国投资额的88%，拥有5家现代化的工厂，配备有世界上同行业最先进的设备，拥有

强大的生产能力，能够按时完成各种订单，达到顾客完全满意。摩托罗拉全面出击、重点突破，进行市场的通盘运作，凭借独特的综合优势，公司在中国数字集群通信行业两大标准确立后，积极予以支持并迅速做出反应，以大手笔的市场运作完成了“产品全线出击”与“市场重点突破”相结合的发展战略。

在市场推广方面，摩托罗拉赢尽先机，通过在重点地区、重点市场上的连连突破，稳拔中国数字集群通信市场的头筹，整合集群通信技术与系统集成能力，建设以摩托罗拉集群网为基础的城市应急联动系统，是摩托罗拉集群市场运作的另一个重点。从TETRA、iDEN的全线出击到各大市场的重点突破，支撑架构雏形已具，滩头阵地抢占成功，所有这些，都为摩托罗拉在中国数字集群市场上的全面铺开提供了充分的条件，也为其占领以城市应急联动系统为代表的综合解决方案领域做好了必要的准备。

在中国刚刚加入WTO之际，面对日益激烈的国际竞争，无论是商家企业，还是政府和公共事业部门，都对团队的通信效率提出了更高的要求，中国的数字集群正在迎来一个难得的发展机遇。面对机遇，摩托罗拉充分认识到：自身的综合技术优势必须与中国的国情结合起来，自身的市场开拓努力必须与中国的市场需求结合起来，只有这样，才能为中国的用户度身定制能够充分满足其独特需要的具有中国特色的系统解决方案。摩托罗拉积极与中国本土的企业开展战略合作，共同培育、发展并完善中国新兴的数字集群通信市场。这种合作是多方面的：在运营方面，摩托罗拉积极支持上海联通国脉等公司，努力探索中国数字集群网络的运营模式;在技术方面，摩托罗拉制定了系统的TETRA和iDEN应用开发合作计划，分别就iDEN领域的开发向金鹏集团、大唐电信、深圳亚奥等企业;2001年，摩托罗拉成功地实现了中国数字集群通信的“概念推广”与“市场造势”;2002年，摩托罗拉将以更大的精力投入“技术应用”与“商务运营”之中。

总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。 [试析] 1.试分析本案例中摩托罗拉的外部环境。你认为哪些环境因素对摩托罗拉战略模式有重要的影响? 2.你是如何理解“思想全球化，行动本土化”的战略模式的? 3.摩托罗拉通过哪些营销策略来支持其战略模式的?通过本案例之外的资料搜集更详细分析其“行动本土化”。

4.通过对摩托罗拉最新的资料的搜集，试对本案例中摩托罗拉的“2+3+3战略”进行评价。 案例

五、海尔：从国际化到全球化 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登(Camden)的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44.5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。 伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。据《福布斯》杂志资

料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位;据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。

海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢?让我们将目光投向海尔。

一、海尔的国际化历程

海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。海尔的17年历程可以分为三个阶段：

1984年至1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。海尔用了7年时间专心致志做好冰箱一个产品，1988年摘取中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的意义还在于培养了一批专门人才，为以后发展打下坚实基础。

1992年至1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。

第三阶段是1998年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。

1998年海尔集团销售收入为108亿，其中出口6000万美元;1999年销售收入为212亿，出口1.38亿美元;2000年销售收入为406亿，出口2.8亿美元;2001年销售收入为600亿，出口4.2亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略所取得的巨大成绩。然而，这仅仅是数据上的简单分析，如果我们仔细分析一下海尔的国际化战略的实施过程，我们会发现更多更有价值的经验。

二、国际化的目标

张瑞敏1997年3月在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”他站在宏观的层次上把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定了“三分天下”的市场全球化战略布局，即“三个1/3”的构想：国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。

到2001年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等13个国家建立了自己的工厂，实行本土化生产和销售。2001年美国海尔全年的营业额预计将超过1.5亿美元，而美国松下达到同样的目标则用了10年。在国内，海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外，还在大连出口加工区新建了一个工业园，专门从事出口定单的生产。目前，海尔的主打产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机的出口量均占到总产量的20%,可以说海尔离三个1/3的目标越来越近了。

三、国际化的原则

海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化，在知识经济的大潮冲击下，制定了“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流程再造化和结构网络化是基础，竞争全球化是目的。

(一)流程再造化

从1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带动企业业务流程再造”的革命，形成企

业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值，个人从增值部分获取收益。 1999年8月，海尔成立了物流、商流(国内商流和国外商流)、资金流的推进本部，物流作为“第三利润源”，采取直接从国际化大公司采购的方式，降低成本，提高了产品的竞争力;商流则通过整合资源降低了成本，提高了效益;资金流则保证了资金的流转顺畅。

海尔与德国SAP公司合作建立了当时世界上最先进的协同电子商务系统，包括购买、物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护，最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、应用、和海尔的合作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子交易市场。仅仅SAP采购系统一项就获得了可观的经济效益：公司节省了4%的采购费用，已纳入国际化供应商体系，减少不合格的供应方约500家，集团的仓储面积减少一半，资金节省近7亿元，库存资金周转日期减少一半，减少不良资产资金占用约1.5亿元。

1999年9月15日，拥有9160个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统的海尔国际物流中心在海尔园启动，海尔成为国内第一家率先进入企业集成物流管理新领域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验，结合成熟的企业物流管理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、准确化和快速化，“目视化”管理变为现实，为JIT生产模式打下坚实的基础。

物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值，在国际市场上成为一个新的利润来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力，为电子商务做好了准备。目前海尔的储备能力提高了13倍，取货效率提高了16倍，精确率达到100%，为提高产品的国际化竞争力打下了坚实的基础。

(二)结构网络化

海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销网络，铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面，除了原有的与国内25所院校的120名教授建立的技术和信息网络外，海尔还建立了许多有独立经营能力的开发公司，包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等科研院校的合作。海尔还成立了自己的中央研究院，该院拥有相关行业最优秀的科研人才和世界领先水平的实验室。同时在国外建立了10个信息站，6个设计中心，分布在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球技术资源，海尔与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟，实现资源共享，这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。

目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品已经成功进入19家世界大型连锁集团，在海外拥有经销商62家，营销网点9.6万个，售后网点1.9万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。

(三)竞争全球化

以上述“两化”为基础，海尔产品已进入世界160多个国家和地区，并且在很多地方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者，在世界范围内获得了广泛的美誉。

四、国际化的灵魂：企业文化

作为一个仅有17年历史的年轻企业，海尔发展到今天的规模，在国际市场上扛着民族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争，除了海尔人一直孜孜以求的质量外，海尔独特的企业文化是企业不断保持活力，开拓进取的灵魂所在。

在国际化的大潮中，海尔的目标是融合世界优秀文化，建立不断创新的海尔企业文化，为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看得见，摸得着的;中间层是制度行为文化;最深层的是海尔的精神文化，其核心就是创新。从某种程度上说，海尔国际化是否能够成功，取决于海尔以文化为核心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。

在青岛海尔集团总部，我们会处处感受到这种文化的独特魅力。在海尔工业园里，忙碌而着装整齐的工人到处都是;在干净整洁的厂房里，“敬业报国，追求卓越”、“海尔，明天的世界名牌”等标语和口号随处可见，洁净的生产线两边是熟练操作的工人，大家都在为一个伟大的目标而奋斗。

在海尔流传着这样一个故事：一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判，寻求合作机会。其负责人到生产线上转了一圈，趁人不注意时用手摸了一下机器，结果发现居然一尘不染，他当即决定与海尔合作。这只是一件小事，却被海尔人作到了。张瑞敏说过“不平凡就是将平凡的事作好”，海尔正是这样一步一步迈向世界。 伴随着海尔国际化步伐的加快，多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都有很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产工艺、售后服务、企业文化，然后再传播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上，越来越多的国外员工加入其中。在颐中体育场，人们看到的是一个融不同肤色、不同语言的欢乐的海洋，中东海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起，为海尔冲击世界500强呐喊助威。

五、国际化竞争力：创新速度 张瑞敏认为：“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。”正是海尔“敬业报国，追求卓越”的企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。

2000年在青岛召开的“海尔全球经理人年会”上，一个生动的故事打动了与会的所有经销商，让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上，美国海尔贸易公司总裁迈克先生根据美国市场的实际情况，提出了冷柜产品的两项新构想，海尔冷柜产品本部的四名科研人员采用同步工程，连夜奋战制造出样机，同时还对迈克先生的概念进行了延伸，扩宽了设计思路，做出了第二代产品样机。第二天，当披着红绸的样机出现在会场、出现在迈克先生面前时，全场人都震惊了。从迈克先生提出方案到样机交付，仅仅17个小时。这款冷柜当场被命名为“迈克冷柜”。海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了世界。与会者当即签订了大批定单。2001年“迈克冷柜”这款两面存取冷柜因其独特的设计还获得了全球PCT发明大奖。以销售创意产品而闻名的美国S连锁店欣然包销了这一产品，这款冷柜成功地创造了冷柜“夕阳产业”一个新的市场，带动海尔冷柜2001年出口同比增长97%。

在这一点上，世界著名的变革管理权威，哈佛商学院的Rosabeth Ross Kanter在讨论企业走向全球化应具备的才能时认为，随着变革的步伐越来越快，企业之间的交易也越来越多，彼此之间的界限也越来越宽松，因此全世界范围内，市场参与者越来越多。所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争者数量的增加，变革只会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武器，而海尔正是在这方面显示出自己强大的一面。 曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士，加盟海尔后的体会是：“海尔的创新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。”今天很多国外著名公司的领导访问海尔园，他们不约而同的有同一个感受，那就是“我们又看见20年前的松下”。

六、国际化的方向：个性化

在新经济的冲击下，传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个性化需求。为了适应这种需求的变化，在流程再造的基础上，海尔集团对原有的生产线进行了柔性化改

造，使生产线可以适应任何批量的生产，从而使个性化生产成为可能。利用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统，海尔率先推出了B2B2C的全球定制模式，以58大门类9200个规格的产品为素材，再加上提供的上千种“作料”——2万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平台上自由地将这些“素材”和“作料”进行组合，并产生出独具个性的产品。目前海尔可以提供适合B2B的网络家电9万种以上，从而真正实现了“我的产品我设计”的服务型企业模式。

2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台;4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于6月正式运行。在海尔的网站上，除了推出产品的在线定购销售外，最大的特色是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为与用户保持零距离的平台。截止2000年11月6日，网上交易额达40亿元，其中网上支付近2亿元。 2000年6月12日，哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台BCD—130E小小统帅冰箱，要求“左开门”，且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过“右开门”，为了满足用户的特殊要求，冰箱事业部立即组织设计生产，如期把合格成品送到用户手中。这是海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱，也是国内第一台网上定制的家电产品。

对于个人消费者，海尔力图借助互联网的便利，同他们建立起密切的合作关系，共同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家，海尔则推出了“商家设计、海尔制造”的营销模式，在全国十城市巡回举办B2B商品定制会。在定制会上，由商家在现场根据所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家的意见组织制造生产，这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。 对于海尔的这种个性化服务的推出，国内有关专家给予了极高的评价：“以顾客为起点的管理流程或模式，在全世界的制造业厂商中，戴尔是第一个，海尔是第二个。海尔的这个模式不仅在中国，而且在世界上，可能成为具有深远意义的创举。”

七、国际化市场风险防范：先有市场，后有工厂

中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。 张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络进行合作。在目前的中国，没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。” 基于这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点，即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到50多万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才投资3000万美元在美国建立自己的工厂。同样，海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚建厂都是本着市场为先的原则，事实证明这是很有效的。

八、国际化的战略

(一)进入战略：灵活选择两种模式 一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”，另一种是渐进模式，即“先易后难”。在开发海外绝大多数市场的过程中，海尔采取“先难后易”，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。

然而，从公司在美国的发展路线来看，海尔采取的战略是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、积聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。

1995年，海尔开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始依靠自己的品牌。五年之后也就是2000年，海尔在美国设立“海尔美国有限责任公司”并投资建立“海尔美国生产中心”，这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验，表现在产品进入和投资方式等很多方面。从产品品种上看，海尔先以主打产品“冰箱”进入市场，然后逐步开始多元化的发展，在海尔坎的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供工厂生产空调、电视、洗衣机使用。

(二)当地化战略

企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题：是全球化还是当地化?所谓“全球化”是指企业针对全球设计生产产品，不考虑或较少考虑地方差异，这是国际化发展的高级阶段。而“当地化”则重视当地特殊的消费需求，强调针对当地市场设计和营销产品，其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。当地化战略对于家电行业尤为重要，美国的家电巨人惠而浦1994年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场，结果3年后便退出中国市场，原因正是在于其产品设计缺乏对中国市场的针对性。 张瑞敏说：“海尔的观念是思路全球化，行动本土化”。目前海尔在全球的竞争战略正是当地化战略。洛杉机有“海尔设计中心”，纽约有“海尔美国贸易公司”，南卡罗莱纳州有“海尔生产中心”，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局，以便更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应，比如出口到美国的“大统帅”BCD—275冰箱就是根据海外信息站反馈的信息，针对美国对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。

海尔当地化战略成功实施的另一个例子是海尔酒柜。这种酒柜具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、顶部灯光并具有滑动式镀铝食品架。酒柜产品的第一个型号去年7月投放市场，售价400美元左右，深受消费者青睐，海尔希望今年销售几万台这种产品。今年下半年，将有12个品种投放市场，计划到2005年销售额将达到10亿元。海尔在美国的研发部门从构思和设计到该产品实际投放市场，相隔不到一年的时间。 海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)组成的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业的管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的管理者，美国管理人员得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新客户。

美国市场是世界上最难进入的成熟市场，但海尔本土化战略的成功实施带来了丰硕的成果。从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短的几年时间里，海尔冰箱已经成功地在美国建立了自己的品牌。美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的空调和两种小型号的冰箱和冷柜，并同海尔签订了100000台冰箱的协定。海尔冰箱在美国同类型号的销量中占有三分之一的市场份额。海尔的窗式空调已占美国市场的3%。

世界最大的百货商店——MACY’S，打破三十多年不经销家电产品的规矩，开始经销海尔冰箱。 海尔冰箱产品在美国市场日益赢得消费者的青睐。据当地权威机构调查，海尔冰箱中的两个型号的小冰箱在美国市场同类产品的销售中分别居第

一、第二位。MACY’S 历史上因经营策略的调整，在过去三十多年里不曾经销家电产品。海尔家电产品在当地的卓越表现，引起了MACY’S的强烈兴趣。店方开始在纽约曼哈顿分店经销海尔小型号冰箱。这样，海尔小冰箱开始登陆世界最大的百货商店。

在欧洲，海尔并购了意大利的一家工厂后，继美国海尔之后，实现了三位一体的本土化经营

目标。

九、海尔的品牌战略

海尔出口的目的是要做具有国际竞争力的品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力。现在海尔品牌已经在世界上100多个国家注册，在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，利用这些资源，海尔集团积极寻求在海外适宜的国家进行海尔产品的本土化生产和销售。目前通过在美国融智、融资、融力，使中国海尔这一国际知名品牌，真正实现了生产经营美国本土化。在此基础上，海尔还打算到更多的条件适宜的国家进行品牌扩张，使海尔品牌成为真正意义上的国际化名牌。 宣传海尔品牌同样是一件重要的任务。过去海尔在美国市场上宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上Haier商标外，几乎没有什么广告。近来海尔加强了其品牌形象的宣传，采用了一些媒体，如广告牌、汽车体、电视等。将海尔最新的DVD和迈克尔乔丹的影片宣传联系的广告已经在电视上播放。走在洛杉机、纽约曼哈顿的大街上，也可以看到巨大的广告1—888—76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国售后服务中心开通的免费服务热线电话服务已覆盖全美。

十、全球化：机遇还是挑战?

目前世界经济正从工业经济时代走向知识经济时代，在这个时代里，高科技产业成为第一产业。其生产成本主要是知识和智力而不是传统的自然资源。因此产品需要具有极高的规模效应。而且随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化出现新的特点： 1. 产品和服务的设计、发明、分配、消费能够利用在世界范围内所拥有的手段; 2. 努力满足需求日益多样化的、以消费者为目标的世界市场，并以相同的标准和规范对世界进行调控;

3. 它以全球范围内的各种组织为资源，与全球化相对的文化日益消失，“本国基地”的概念逐渐消亡。

一个世界500强企业必然是一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。

1999年1月达沃斯世界经济论坛年会提出，企业在全球化进程中必须做到三点，即要有一套有应变能力的管理机制，要开发出全球知名的品牌，要有网点销售的战略。根据这三点，海尔进行了“三个方向的转移”：由国内市场向国际市场转移;从制造业向服务业转移;从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市场，海尔充分利用其在全球范围内的资源来创造市场。由国外设计的产品在国内市场深受欢迎。如海尔“无霜金王子”冰箱，就是海尔在法国的设计中心设计的，一度在国内形成脱销的局面。

在产业方向转移方面，面对电子商务时代的到来，海尔及时变革，采用信息化技术，实现了网络化管理、营销、服务和采购。并依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。

在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展需要，海尔扳倒金字塔，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在内部实行“市场链”，即“SST”机制：索赔、索酬、跳闸。上下道工序之间是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，这种模式充分调动了员工的积极性，大大增强了企业内部的活力与创新意识。

在国际化方面，海尔的确已经远远走在国内其他企业的前面，但也应该看到随着中国加入WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说，海尔都逊色不

少。

1997年世界最大的家电公司伊莱克斯刚进入中国市场时，其总裁约翰逊先生亲临北京市民家中研究海尔冰箱的结构和特点，并说“当你们的家电需要更新换代时，将一定会采用伊莱克斯的产品”。1998年，伊莱克斯公开提出要向中国的海尔学习，学习海尔的销售网络和售后服务。1999年，伊莱克斯宣布：其冰箱已经跻身中国市场的前五名，而且也做到了24小时登门维修、24小时热线服务，用户回访制度的建立、用户档案管理等工作均有令人满意的进展。今天，伊莱克斯已经在长沙、杭州、南京建立了三个生产基地，产品覆盖冰箱、空调、洗衣机等系列家电。

在美国，通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。美国公司强有力的竞争优势让海尔深感压力。海尔产品在一个连锁店销售得很快，美国大公司就找到那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易见的。以目前海尔在美国的生产为例，虽然取得了很大的成绩，但同时风险依然存在：成本的劣势，管理费用的增加，多文化的摩擦;产品多元化的风险，市场风险，都是潜在的威胁。我们应该可以看到海尔占领的小型冰箱市场利润比较微薄，美国主要厂家均忽视了这块市场。在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与上述大公司对抗。多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍，要保证每种产品的竞争力有很大的困难。

全球经济一体化对于发展中国家来说是把双刃剑，既是机遇又是挑战。对每年以平均81.6%的速度增长的海尔来说，全球化究竟是福是祸，我们拭目以待。 [试析] 1.你认为对于大量欲进入国际市场竞争的中国企业来说，海尔的国际化成功的经验哪些是具有普遍借鉴意义的?

2.你认为海尔集团发展到今天的规模，其最成功的地方在哪里?

3.全球化对企业而言既是机遇也是挑战，你认为今天的海尔面临着哪些风险，如果你是海尔领导人，如何通过进一步的运作来消除或降低这些风险。

4.营销大师米尔顿•科特勒在接受中央电视台的访问时曾提出疑问：为什么海尔这样的企业在开拓美国市场时竟然没有找专业的管理(营销)咨询公司寻求合作?如果你是张瑞敏，你将如何回答米尔顿•科特勒先生的问题?在本案例中海尔集团是如何规划美国市场的?采用的是哪一种市场进入方式?

案例

六、“雀巢”：模块组合营销的妙用 一提起“雀巢”，许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品(23.6%)，麦片、牛奶和营养品(20%)，巧克力和糖果(16%)，烹饪制品(12.7%)，冷冻食品和冰淇淋(10.1%)，冷藏食品(8.9%)，宠物食品(4.5%)，药品和化妆品(3%)，其他制品和事业(1.1%)。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。 1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

一、雀巢因什么成功? 雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。 为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。

1. 标签标准化(LABELLING STANDARDS)：这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。

2. 包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)：这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。 3. 最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。

当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。

二、模块组合营销带给雀巢什么? 模块组合营销带给了雀巢什么?回答这些问题，就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。

1.准确地把握并满足市场的需求

目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。 2.反应灵活

不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利

于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

3.较强抗风险能力

经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。 4.网络型组织结构

长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

三、正确认识模块组合营销

一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。

1.模块组合战略是整合营销的创新

整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。 2.模块组合亦有统一的品牌形象

当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。 3.模块组合并不否定集团化

在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。 [试析] 1.通过本案例您怎样理解模块组合营销?

2.从案例中您看雀巢是怎样处理总公司和各分公司之间的关系的? 3.本土企业在使用模块组合营销时应处理好哪些问题?

案例

七、全球之星：联系每个地方的每个人

令人惊奇的宣言 1999年8月25日，《华尔街日报》和其他一些主要报纸上刊登了一封令人惊奇的信，这封信是由铱星公司(Iridium)的新任执行总裁约翰•理查森(John Richardson)发表的。铱星是一家无线电全球卫生电话公司，成立于9个月前。在这封信中，理查森写道：

然而，开拓者们遇到了许多新的挑战，我们在安装新的服务系统时也犯了一些错误。我们认识到了这些错误，并正努力地纠正。我们惟一的、最重要的目标就是为我们的用户提供世界级的服务。

为了达成这一目标，我们必须拥有良好的财务状况。铱星有限责任公司为了能够在一个有序的、由法院监督的过程中完成全面的财务调整，最近根据破产法第11章提交了重组申请。我希望让我们的用户、投资者和全世界的合作伙伴相信，铱星将继续提供领先水平的、高质量的全球远程通信服务，不会停顿。我们仍然在运行之中，并且运行得很正常。 从轨道上落下

远程通信系统的开发者长期以来一直希望能建立一个低空轨道通信卫星系统，以使人们能从地球上的任何地方打电话。铱星及其支持者，如摩托罗拉和日本的零件制造商京瓷株式会社，曾经用了12年多的时间，投资超过50亿美元，想要把这一梦想变为现实。这样一个具有远大理想和热情的公司怎么会这么快坠入低谷呢?

铱星公司的工程师设计了一套系统，使用66个通信卫星构造一个地面移动电话网络，与90个国家的200个服务站相连。公司将其成员组织分派到15个地区的网关，负责在各自的地区推广公司的服务。网关是地面的转换系统，从通信卫星上接收信息并向其发出信息。 铱星的支持者们认为，这种电话服务具有极大的潜在市场。实际上，美林公司(Merrill Lynch)的一项调查预测，到2007年，全世界将会有3200万用户每年为通信卫星电话服务付出近

320亿美元。调查发现，世界上有65%的家庭没有电话。移动电话还没有深入许多发展中国家，甚至连美国和欧洲的许多地方这种电话也不普及。

广告代理商Ammirati Puris Lintas(APL)与铱星协作设计其营销战略。APL从它在77个国家的办事处调用了8名管理人员与铱星公司共同工作。APL小组对600名在全球各地开展业务的重要人士进行了分析。结果表明，他们对于到远处出差时与他人失去联系的状况忧心忡忡，他们担心错过了在公司总部的发展机会，以及由于与公司失去联系而失去控制。他们也担心忽略家庭。这群人都有官员的头衔，至少35岁，或是从事石油勘探、航海或电影制作等有趣职业。

铱星已经制造出能够解决这些担忧的产品，它能很好地满足这些人的现状和需求。然而，公司开发的这种一磅重的电话机就像一块砖头，上面有一根面包棒似的天线。使用它的人必须随身带一个公事包，里面装一大堆零件和接头。并且，使用者还必须确定天线指向了正确的方向——卫星运转的方向，并且没有建筑物阻碍信号接收。因此，用户不能在楼内或汽车内使用这种电话。当然，铱星的确提供了漫游服务，它使全球的用户能够接触到移动电话网络，并享受它提供的呼叫服务。对于全球范围内的所有服务，每一位用户只需一个号码，并且只会收到一份账单。

铱星想要收回投资成本，因此采用了“撇脂”的市场定价措施。电话机的价格为3000美元，每分钟通话价格为7美元。这样的定价将它定位成一种社会阶层的象征，吸引那些愿意付出高价而成为第一批使用者的人。

在铱星的组织结构中，各地区网关组织负责本地区的推广和营销计划。然而，到1998年9月一期工程开始时，预定计划几乎都没有完成。原因是一些合作者缺乏电信方面的经验。 许多管理者认为应当尽快将铱星树立成为一个全球的品牌。因此，铱星公司投入1.25亿美元资助了一项覆盖50个国家的广告运动。在最流行的杂志上刊登双页广告，谈论成功人士与他人联系、交往和控制事物的需求。这些广告、电视宣传和直邮材料令相关人士震惊。一份印刷广告谈到，“如果你想拥有这个世界，你必须有一个能陪你走遍世界的电话。”APL将这些宣传品按地区制成不同的版本(共使用了20种不同的语言)，但统一的主题是令人激动和兴奋的全球成功论。

为了造成令人振奋的效果，这一广告运动开始于9月一期工程之前的三个月。在几周之内，超过100万顾客开始询问铱星的情况。公司将这些询问转到地区网关，但大部分合作者无法或是没有准备回答。并且，当公司最终于11月完成第一期服务工程的准备时，电话机的供应出现了短缺。到了1999年8月，公司承认只有2万个订购者，远远低于预计的数目。事实上，公司需要50万顾客才能抵偿每年10亿美元的运作成本，以及向银行付款。公司拨通了911——破产清算电话，准备重组。 全球之星能否成功

铱星公司如此匆忙的原因之一是它知道许多竞争对手正在虎视眈眈。全球之星、ICO全球通信、Teledesic和Ellipso等公司都在准备建立卫星电话系统。然而，ICO也跟着铱星破产了。 全球之星公司总部在加利福尼亚的圣何塞，计划竣工期限在1999年，投资38亿美元于其包含48颗通信卫星的系统上。Loral Space & Communications和Qualcomm公司是主要的投资者。

全球之星正在尽量避免铱星所犯的错误。铱星定位于为经常到外地公干的人士提供全球性服务，而全球之星则致力于发展中国家的国内服务，而非国际覆盖。公司的执行总裁伯纳德•施瓦兹(Bernard Schwartz)说，主要的用户是那些没有电话，并且居住在未开通移动通信服务的地区的人们。这些人们通过商业和其他关系与人口较多的商业中心联系在一起。虽然那些重要的商业人士也可以使用全球之星的服务，施瓦兹却将产要的目标市场定在不发达国家或地区的那些需要及时通信方式的人群。施瓦兹相信，墨西哥、加拿大、巴西、印度、中

第二篇：关于香都大酒店营销策划案例

关于香都大酒店营销策划案例

报送人：郭玉春(ks2626)联系电话：0998-2272626

关于香都大酒店营销策划案例(25局)

话务量包月协议、公客

案例说明：

营销策划背景

喀什香都大酒店(全聚德烤鸭店)位于人民西路

314号：该酒店属于商客高端用户，共有固定电话139部(已做包月40提成)，该酒店现有职工259人(收入中等)，大多使用手机作为通讯工具，其中以有6人使用小灵通电话，其他多数为手机。

细分目标客户群

喀什香都大酒店(全聚德烤鸭店)属于较大的酒店，其人员多，通过细分客户情况将目标定位于中层和基层人员身上，在以包月的基础上实行小灵通租机和包月业务。

营销策划目标

从主观方面进行分析，差异化体现的是自己品牌(手机与小灵通)超出竞争对手的部分，这种超越可以体现于质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等，因此在和用户交谈中得知其员工在日常工作中主要靠电话进行联系，其工作地点不固定故电话给其工作和上下级信息的传达带来很大方便，只要服务质量跟上，一般的通信消费用户是可以接受的。为此我向其推出了小灵通租机业务。

营销策划内容

首先要让用户从对价格的关注转移到获得的使用利益上，从而降低谈判过程中在价格上的过度纠缠，同时推出将电话包月赠送小灵通及最底消费，使消费者在心理上有种渴望与满足，在与其领导洽谈时将我电信营销方案着重介绍，将电信的网络、信息、资源、服务等全面的给予介绍，同时对现小灵通的在网络质量偶而不太稳定需给用户给予重点解释，使其对电信优点给予支持和认可，对缺点给与理解和谅解，在针对小灵通营销时做到以客户利益为目标同时也要考虑电信产品的成本及利润，针对不同需求的客户，提供不同档次的机型，先抓住上级部门人员的购买欲望(租机)，通过上级决策达到下级的购买、租机实施。

营销策划效果

通过电话捆绑包月可使我公司的收入在总体上有一定的稳定和提高，但也加大了我公司的成本(3万多元)，随着移动、网通、铁通，在资费上大幅度的优惠，用户的保留工作难度曾大，这是我们面对长期的市场竞争问题。

办理了租机后，中国电信在增加用户和增量的同是也赢得业务的进一步的发展，诚信服务，体现了我中国电信的服务宗旨：“用户至上，用心服务”。

分析：

以签定电话包月1份139部×30元/月=4170元

签定小灵通租机129份129部×50元/月=6450元

号码百事通业务。商务领航业务各1份每月124元

该客户使用中国电信业务后月消费预计在一万元上下，成本预算在6-8个月收回(新租小灵通成本)。

自我点评：

案例的主要特色

此案例在营销的过程中，以服务给客户最终带来了通信的需求，给我电信分公司带来了收入的增长，并提高了小灵通产品在移动市场中的市场份额。

执行中关键控制点

在执行过程中主要借助与该单位领导的影响力,使中层干部有移动或联通手机的职工已陆续开始进行更换小灵通终端,小灵通以赠机、包月、捆绑签订2年协议;再通过各部门主任和负责人进行其他员工的说服工作，最终形成集体办理，在形式上已形成自发来发展小灵通，在此次营销活动之后需做好售后服务，将原移动转网为小灵通用户的消费话费及网络质量方面客户经理一定需做好跟踪及服务工作。

附件材料：

第三篇：XX大酒店营销策划案例

营销策划背景

喀什香都大酒店(全聚德烤鸭店)位于人民西路314号：该酒店属于商客高端用户，共有固定电话139部(已做包月40%提成)，该酒店现有职工259人(收入中等)，大多使用手机作为通讯工具，其中以有6人使用小灵通电话，其他多数为手机。

细分目标客户群

喀什香都大酒店(全聚德烤鸭店)属于较大的酒店，其人员多，通过细分客户情况将目标定位于中层和基层人员身上，在以包月的基础上实行小灵通租机和包月业务。

营销策划目标

从主观方面进行分析，差异化体现的是自己品牌(手机与小灵通)超出竞争对手的部分，这种超越可以体现于质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等，因此在和用户交谈中得知其员工在日常工作中主要靠电话进行联系，其工作地点不固定故电话给其工作和上下级信息的传达带来很大方便，只要服务质量跟上，一般的通信消费用户是可以接受的。为此我向其推出了小灵通租机业务。

营销策划内容

首先要让用户从对价格的关注转移到获得的使用利益上，从而降低谈判过程中在价格上的过度纠缠，同时推出将电话包月赠送小灵通及最底消费，使消费者在心理上有种渴望与满足，在与其领导洽谈时将我电信营销方案着重介绍，将电信的网络、信息、资源、服务等全面的给予介绍，同时对现小灵通的在网络质量偶而不太稳定需给用户给予重点解释，使其对电信优点给予支持和认可，对缺点给与理解和谅解，在针对小灵通营销时做到以客户利益为目标同时也要考虑电信产品的成本及利润，针对不同需求的客户，提供不同档次的机型，先抓住上级部门人员的购买欲望(租机)，通过上级决策达到下级的购买、租机实施。

营销策划效果

通过电话捆绑包月可使我公司的收入在总体上有一定的稳定和提高，但也加大了我公司的成本(3万多元)，随着移动、网通、铁通，在资费上大幅度的优惠，用户的保留工作难度曾大，这是我们面对长期的市场竞争问题。

办理了租机后，中国电信在增加用户和增量的同是也赢得业务的进一步的发展，诚信服务，体现了我中国电信的服务宗旨：“用户至上，用心服务”。

分析：

以签定电话包月1份 139部×30元/月=4170元

签定小灵通租机129份 129 部×50元/月=6450元

号码百事通业务。商务领航业务各1份每月124元

该客户使用中国电信业务后月消费预计在一万元上下，成本预算在6-8个月收回(新租小灵通成本)。

自我点评：

案例的主要特色

此案例在营销的过程中，以服务给客户最终带来了通信的需求，给我电信分公司带来了收入的增长，并提高了小灵通产品在移动市场中的市场份额。

执行中关键控制点

在执行过程中主要借助与该单位领导的影响力,使中层干部有移动或联通手机的职工已陆续开始进行更换小灵通终端,小灵通以赠机、包月、捆绑签订2年协议;再通过各部门主任和负责人进行其他员工的说服工作，最终形成集体办理，在形式上已形成自发来发展小灵通，在此次营销活动之后需做好售后服务，将原移动转网为小灵通用户的消费话费及网络质量方面客户经理一定需做好跟踪及服务工作。

专业定做影楼、珠宝店广告气球、印刷广告气球、印刷定做派发广告气球、世博会广告气球

定做广告气球，超市促销广告气球，专卖店广告气球，世博会广告气球，世博会吉祥物广告气球

广告气球:可将企业标志，广告用语，商标图案等印刷上去，从而起到广告媒体作用，提高公司知名度，树立公司良好形象。我公司的广告气球产品，均适合企事业单位，酒楼，商场，等开张庆典，周年志庆等活动与装饰造势，亦广泛采用于新产品促销活动。

1、“乳胶广告气球”分为1.3克、1.5克、1.8克、2.0克、2.3克、(印刷分为单色单面印刷，单色双面印刷，双色双面印刷)

2、印刷内容：由客户提供! 以定稿后打款时间为准备4天左右出货!发货时间另算!

3、以上气球套餐包含、印刷、制版!(不包含发票和邮费)如需开票：税费 7% (另付)

4、气球颜色：蓝色、绿色、黄色、橙色、红色、粉红

5、温馨提示：本公司提供所有广告气球加一个色加2分钱，如果彩色印刷10000只起订;加一个面加两分钱，如果印刷总量在3000只以下且两面印刷图案不同需要另外补30元的制版费(两面都是单色的情况下)。

6、特别提示：本报价单是成套产品报价，含气球、托杆、底托、印刷费用。订购5万以上

气球电话另议。订做心形气球和珠光气球，在普通圆形气球报价基础上每个球另加2分。因为天然乳胶最近价格变化比较大，如遇浮动按照最新价格。

公司唯一订购热线：13663390912QQ:474302170

第四篇：酒店服务营销50法案例解析

客房“迷你吧”促销十法

一计：灯光引诱法。

客房夜班服务员做完夜床，除开启床头灯外，再让“迷你吧”灯筒处于开启状态。客人进房一插电源板，除了“夜床”加背景音乐的温馨动人外，“迷你吧”的灯光折射出吧台琳琅满目的食品和酒水，正频频向下榻客人传递无声但却魅力无穷的召唤：过来，取用吧，就象使用你自己家里的冰箱那样方便!秀色可餐，你能拒绝它的诱惑吗?

二计：安民告示法。

当客房夜班服务员做完“夜床”，放置在床头或床柜上的不再是公式化的“晚安”之类的祝福卡，而是又附带了另一声敬告：如下食品/饮品有利您的健康，助您安度良宵：一杯牛奶有助于晚餐后的消化，稀释血液，助你入眠;一块巧克力，它会使你的睡意油然而生……;千万不要饿着肚子上床睡觉，“迷你吧”上的那份“来一桶”快速面就是为您准备的;来一小口威士忌，朦胧中伴你走进梦乡……;如果你想偎在床上看一会电视再就寝，“开口脆”(一种膨化小食品)就是你最好的伴侣：甜甜的，宜与情感型电影为伍;咸咸的，只宜和刺激型电视剧相佐，还有……;等等……你自己去“迷你吧”瞧吧!

三计：定时提醒法。

一如儿童玩具，在客房内放一个家庭化的“闹钟叫醒”似的装置在“迷你吧”上，定时播放如下悦耳动听的录音语言：“你享用„迷你吧‟的时间到了……”每隔十分钟一次，除非下榻客人关闭此“提示器”。有此座钟式“提示器”，还定时录音启闭，还怕客人对“迷你吧”置之不理吗?! 四计：积分奖励法。

也许下榻客人自己都不知道，其在饭店里的任何消费都会与客房里的“迷你吧”挂钩。即客人每递增十元或百元的消费都会成为取用“迷你吧”上食品或酒水的奖励折扣积分。你说这经济学上的“边际贡献”理论的逆向应用谁会熟视无睹?而这一切都已写在了“迷你吧”的消费指南上，甚至当你在饭店前台登记入住时就已被总台接待员告知了!

五计：加倍优惠法。

这是取用“迷你吧”食品或酒水前提下的促销方法。即“买一送一”、“买二付一”的诱导消费法则。当你饮尽一瓶“迷你型”红葡萄酒或啤酒后，又获悉再喝一瓶也是“白送”，此刻的你，除了再次委屈你的肠胃以外，别无选择。

六计：迷你厨房法。

这只对有“迷你厨房”的客房有效。其实只要在极小的空间增加微波炉+电磁炉+水斗，“迷你吧”里的贮藏食品就会丰富一倍乃至更多。精打细算的你会发现在无须应酬“充阔”的时光里，你会象简单条件反射的动物那般省下去饭店餐厅用餐的这份花销，而只耗用了在餐厅消费50%的钱即完成了一套简约有致的“个人套餐”。“迷你吧”里就为你列出了不下3种的“套餐组合”：海鲜、肉类、还有蔬菜套餐!

七计：玩具交换法。

此计是醉翁之意不在酒——但只有携带孩子的父母型客人动用了“迷你吧”上的酒水或食品，才能凭有关“商标”凭证去饭店大堂一角的那个“小卖部”去兑换孩子吵着闹着要的那个“小熊猫”——盼盼。这一加一减，客人实际上还是少了50%的开销(如果原本就想又喝又买的话)，你说你孩子的潜在需要能不让做父母的动心吗?!

八计：附加值法。

此计与上一计配套使用——还是醉翁之意不在酒，但一切尽在不言中：取用“迷你吧”上的酒和食品皆是为了获得那精美的“葡萄酒架”、“小巧克力盒”等等，用了就送“附属品”，而且还是“舶来品”——好似“外国的月亮比中国的圆”，鸣呼!

九计：物有超值法。

即在饭店行政楼层的客房里，对“迷你吧”略动“外科小手术”，每天限量供应必备饮品/食品，而这一切都是免费的，“不吃白不吃”。然而，“羊毛出在羊身上”，这部分的额外开销，作为饭店的直接营运成本，早就摊销到比普通楼层高25%的行政楼层的房价上了，且还让客人感到下榻行政楼层我就是VVIP，连“迷你吧”里的一切也是我的。那一般VIP礼遇的一份“欢迎水果”又算得了什么!

十计：无所不在法。

除了“迷你吧”以外，难道就没有其它“迷你”食品、饮品可以诱惑你了吗?卫生间客用品盘架里的“口香糖”、床头柜上的10盎司洋酒、书桌上的小吃食品、沙发茶几上的香烟，等等……为什么它们只能躺在“迷你吧”里?!要知道人性的最大弱点就是怕不断地被“视觉诱惑”，其结果可想而知，一不留神，你就嚼着“口香糖”、叼着香烟、喝着洋酒、含着小吃、还看着电视多惬意!又是一不留神，你又看到了在电视屏幕上显示的房内消费“迷你菜单”，原来远离“迷你吧”的那些刻意摆放的“迷你”食品/饮品，价格比“迷你吧”里的“正宗货”便宜30%!快享用吧，还等什么?

客房促销十法

1.主题营造法：

如文学家/美食家/收藏家/书法家主题客房等。一般而言，应以当地历史文化元素为切入点。

2.VIP命名法：

在预定前提下，据其VIP客人要求做个性化布置并予以新的房间命名，可以其英文名代替房号如“911”?“OSCAR”。

3.延住奖励法：

如客人下榻2天以上，从第三天起每延长1天即可获得一定的餐饮有价券。或换算成客房折扣积分。

4.电话促销法：

客房电话机均采用IP制式并免收服务费，鼓励下榻客人在房内打长途电话。

5.退房延时法：

视饭店出租率情况可同意客人将退房延时到下午3-6时。

6.钟点定价法：

将客房“批发价”(以间夜为单位)改为“零售价”(以小时为单位)，如一个小时的收费是25元，3个小时收70元，6个小时收110元，12个小时收180元……“钟点房”适合交通枢纽区、大学住宿区、商务办公区等。

7.积分奖励法：

以“间夜”为1个积分单位，每季/年统计并给予相应的免费房夜，或与其在饭店内消费的总额一并作为积分奖励的累计数。

8.绿色环保法：

鼓励下榻客人积极投入环保活动。如选择不放置或减少 “一次性客用品”的数量，或减少布草洗涤次数均可获得相应的房价折扣，并在离店结帐时兑现。

9.鼓励投诉法：

凡在其下榻客房内，据管家部列出的“产品质量承诺一览表”找出与“OK房”不相称(包括设施设备和服务项目)的内容而投诉者，可视其情节给予相应的物质奖励，如免费取用若干“迷你吧”食品等。

10.常客计划法：

将饭店常客列入“常客奖励计划”，以“VIP跟踪服务系统”统计其入住饭店的频率，并实施奖励(包括“入住升级”等)。

餐饮促销十法

1.商标注册法：

以饭店餐饮招牌菜作为商标注册，既保护其知识产权又可获得市场推广效应。

2环境艺术法：

在餐饮与文化集合的休闲时代，环境艺术已成为现代餐饮的一个卖点和高附加值，应视为餐饮产品新类而发扬光大。

3.菜单促销法：

有固定式菜单(零点餐厅)、循环式菜单(菜品)、特选菜单(今日/每周/本月新菜、厨师长推荐)、个性化菜单(儿童/情侣/老年人/绿色蔬菜)、双休日菜单、美食节菜单等。

4.价格心理法：

国内客人视“8”为“发”;在经济等餐厅常以“9”结尾，给人准确便宜的感觉;在档次较高的餐厅，则多以“5”、“0”做为价格尾数，以显示其规格。

5.折扣优惠法：

当客人消费达到一定数额或次数后就给予一定的优惠或赠优惠卡，促其成为回头客。

6.连锁服务法：

饭店餐饮可与其它相关企业联系，形成有强烈吸引力的餐饮、娱乐、购物、健身、美容美发、影剧院等一条龙消费服务的连锁体系，从而刺激客人重复餐饮消费而多获有价赠券。

7.实例展示法：

通过现场烹制炖煮，使客人能观其色、嗅其香、闻其味、赏其形，从而更有效地刺激就餐者的购买欲望。

8.试吃诱导法：

餐厅可将欲推销的菜肴陈列在服务车上，定点或巡回在餐厅展示、免费品尝，并可按客人之意烹制。

9.节庆气氛法：

“假日经济”已经成为当前消费经济的一个专用名词。周末、节假日已成为家庭消费的黄金时段，可以适时推出“周末快车”、“温馨家宴”、“儿童乐园”等针对性餐饮促销产品。

10.食客贡献法：

张榜招贤，敬请藏龙卧虎于民间的“食客”贡献“菜谱”秘笈，经评点确定不俗者即列入菜单，推荐者可终身免费享用。此不凡举措加上高悬的“黄榜”一定还有“现场促销”的广告效应。

会议促销十法

1.产品组合法：

将客房、餐饮、康乐等服务设施产品组合起来形成一个“会议专家”的产品系列。

2.功能配套法：

根据会议主办方的要求，配置“商务会议”、“董事会议”、“可视会议”等专业产品，如会议自助茶点、会议秘书等需求功能。

3.边际贡献法：

饭店当局事先推出一个“会议专案”推销策略，凡会议客户租用客房达到一定间夜数量或餐饮消费达到一定水准，会议场所即免费提供，或以购买“房夜数卡”来带动客房、餐饮的销售业绩。

4.场租时段法：

将会议场所划分为不同时段的“零售价”，以适应精于成本核算的客户选择租用，从而提升会议场所的使用率。

5.客房联动法：

凡是以门市价入住套房或“商务楼层”的VIP客人，均可免费享用相应的会议室，并可将其脱演为“家庭影视厅”功能。

6.时权享用法：

对于经常在饭店举办会议的公司客户，可以设计一个“会议时权条例”(借鉴当今流行的“分时度假饭店”概念)，通过一次性购买“会议时段”或“会议面积”而分期、分批享用。通过会议产品时间/面积单位价格的优惠和事先认购，带动的会议促销业绩。

7.会议积分法：

饭店根据会议的实际使用频率和消费水平，为会议客户累计积分并到年底以客房房夜兑换奖励。

8.新闻曝光法：

饭店可与会议主办方约定，凡是利用本饭店会议场所而上了电视、报刊等媒体作宣传的，视影响给予奖励积分，前提是要有饭店名称或店标等的“出镜率”。

9.双赢冠名法：

如果属于行业系统投资经营的饭店，可以充分利用本行业的资源为会议促销鸣锣开道，如可以云南烟草系统的“红塔山”、“阿诗玛”、“云烟”等品牌作会议场所的专用名称，但冠名是要付“冠名费”的。饭店和企业都有利可图，谓之“双赢”。

10.背景专营法：

为那些“品牌型”大客户免费设计并制作专门的会议布景及场景，每有会议举办即用此专题布置，视其为专利，使客户荣誉感徒增，进而提升选择会议场所频率。

康乐促销十法

1.品牌健身法：

利用白领欣赏品牌的消费心理，引进成套品牌康乐设备，营造“品牌健身”的氛围。

2.知识娱乐法：

当今知识经济时代，“知识”与传统康体、娱乐项目接轨就是“1+1>2”的效应，如“网栈”——一个寓休闲于娱乐之中的“网站式”茶吧廊。

3.时段消费法：

采取入会形式，买断使用康乐设施的若干时间，在每次消费中逐项扣减。

4.教练专业法：

“有教无类”，秉承孔老夫子的遗训，把“胖子”型客人变成“苗条淑女”或“威猛先生”，把“左撇子”变成“飞镖神射手”，等等。

5.个性租赁法：

客人可以将健身器材或其它娱乐型产品搬到客房里，如跑步器或“武士电子模拟器”等，以便客人在下榻的房间里一展“雄风”或大开“杀戒”。

6.私人空间法：

在一定的场合、时段，这个场所——从健身房到歌舞厅就是你的了，除了支付比门市价低得多的“包场费”外，还有专门为您配备的“服务管家”作为这个“私人空间”的专业顾问。

7.培训促销法：

根据市场细分原理将客人细分成不同职业身份或兴趣爱好的几个专题“培训班”，如“白领班”、“女主人班”、“儿童班”等等。总之“因人施教”让他们通过几周或个把月的“集成训练”，成为一个小小的“专家”，让他们在父母或先生太太面前露一“身”：潜泳、健美舞、壁球手等等。

8.名人效应法：

此法与上法并用，聘请退役运动健将，冠上合适的头衔，开办“乒乓”、“桌球”、“健美”等专业训练班，让客人与名人一起健康成长。

9.特许加盟法：

如果上述几招见效甚微，索性特许加盟某个品牌一劳永逸式地“轻松做老板”，如“真优美SPA生活休闲馆”、“健力美健身中心俱乐部”、“金色年代”演歌台等等。

10.物业招商法：

在饭店概念设计阶段就已留下康乐空间，但自己不经营，让社会上已形成品牌连锁的“航母入港”、招商经营，只收取“旱涝保收”的租赁费。

第五篇：酒店宣传片策划方案案例

酒店业是属于服务性行业，根据行业特点，客人会不会来贵酒店娱乐、下榻，注重的不仅仅是价格，还有更深层的原因，就是服务品质和享受服务的过程中能不能给他带来一种尊贵舒适的心理体验。所以在宣传片的拍摄内容中不仅仅要展示出酒店的硬件设施，更要把酒店的服务品质和企业文化用实际客观的镜头语言生动形象地传达出来。为此，我们希望能策划出一个新颖、有活力、充分切合酒店整个品牌形象的方案。

一、本片的主题定位

富盈集团各酒店都是集商务、旅游、度假、休闲、餐饮、娱乐于一体的按五星级标准建设的综合型大酒店，品位和档次都非同一般，其消费群体都是中高层社会人士(外商、企业或旅游团体等有资金实力者)。所以，在主题定位上要彰显出各酒店的魅力。根据贵酒店对宣传片的几点要求，以及我们以前拍片的经验，一个切合客户实际的片名是该片成功与否的关键因素之一，故我们把贵公司的宣传片名定为：

富盈梦之邸卓越永超群

主题阐述：本片是富盈公司属下酒店形象宣传片。据此定位，主要艺术地再现富盈集团各酒店高雅、时尚、尊贵、舒适等，体认富盈集团各酒店是梦想的府邸，是富贵盈满好梦的故土，都市菁英情迷的精神家园;正因如此，才显卓越本色，才能在同行业中永远超群，这也是与贵公司企业产品形象相吻合的。

二、本片诉求

根据各酒店功能的不同特点提炼不同的诉求点，集中反映富盈集团各酒店的文化和经营理念、硬件设施、优美环境、优质服务、特色餐饮、特色服务等融合而成的富盈形象品牌。在片中彰扬：

1、高雅品位、卓越超群。主要体现设施环境等。

2、引领潮流、全新体验。主要体现文化和经营理念等。

3、寻梦之邸、阳光家园。主要体现特色与服务等。

三、本片创作思路描述

本片大气、高档次、高品位，全片上下既体现酒店功能设施与服务品牌的完美结合，又贯穿企业文化与艺术风格的和谐统一。充分应用演员把身临其境的感受注入酒店经营，彰显时尚，提升休闲生活艺术般享受的品位。制作时大量运用特效画面与特效声音合成，以富于艺术性，增强可视性和感染力。

(1)首章(60秒)

(解说词内容)以一组气势磅礴和经典唯美的自然画面导入，概述岭南文化的源远流长、珠三角经济的飞速发展催生了富盈集团，并独树一帜。并形成了集团自成立至今的8年来，肩负为世人创造“富盈生活”的使命，铸造“高雅品位、卓越超群”的企业形象，弘扬“锐意进取、奉献社会”的企业精神。富盈集团致力发展酒店业，旗下的富盈酒店、万盈酒店、加州酒店实现集团化的连锁经营，在东莞各镇区蓬勃发展的酒店市场中别具特色，致力于成为东莞高档酒店行业的标杆。浑厚的解说、特效的音乐、三家酒店的壮观外景及周边和谐环境与豪华别致内景的特效画面的艺术结合，先入为主地给观众的耳目注入富盈豪华及温馨的第一印象。

(画面)特殊地使用高档的摄像广角镜头、摄像专用升降摇臂、摄像用导轨，对东莞标志性建筑和文化景观以及三家酒店的外观壮景，采用移动、升降、广角拍摄，彰显气势磅礴的富盈酒店业;运用特效和字幕标识富盈、万盈、加州三家酒店优越的地理环境。三家酒店各显特色的精美画面相辉交织，形成一幅优美愉悦的壮景。

(2)高雅品位、卓越超群(6分20秒)

(解说词内容)主要介绍各酒店的高雅、卓越的品质：分层次地介绍酒店各档次客房的设施及功能，导出富盈酒店设施完善的豪华设置、完美的宴会和会议设施与文化的结合、服务人员的娴熟动作、优美的人居环境、体贴入微的服务、多功能的夜总会激情等，充分体现总统套房彰显尊荣地位，标准房如居家般随兴，行政房里瞬息在握全球风云„„让人尽情体验品位生活的无限魅力，目眩神迷中儒雅不凡，俯拾即是，不取诸邻。各种档次的客房，高贵典雅，配套齐备的设施淋漓尽致。海内外贵客、商人接受超值的服务，令贵客享有高人一等的感受。

(画面)采用移动、升降、广角拍摄等多种拍摄手法，用特效的画面导出酒店大堂年轻美貌的女钢琴手演奏的悦耳曲子回荡在大堂：店内绿色植物的清翠欲滴，大理石的沉稳厚实，热熔玻璃的通透自如，壁饰的美轮美奂，高档表演团体的精美无限，花团锦簇，名曲悠扬„„酒店门口顾客盈门，各式客房宾客的笑容，各种休闲场所客人怡然自得的神情，坐中佳士，左右修竹，月明华屋，画桥碧阴„„店外各种外景：独特的欧陆式建筑风格;水乡美景;横岗湖碧波荡漾;欧式建筑、错落有致，纯独栋别墅群等。以及客人从客房俯瞰城市新貌迸发出的心旷神怡交织叠化，和一些经典唯美并富于内涵的画面和各酒店内外景(用字幕标识名称)相互穿插、切换。

(选择客房精华的画面，均有海内外贵客入住，国内外服务人员为之服务)

(3)引领潮流、全新体验(3分40秒)

(解说词内容)名士们消费的不仅仅是星级的极致服务，享受的更是各大酒店所着力缔造的独具个性的酒店文化。因此系统地介绍酒店的愿景、使命、核心价值观、企业中期目标、企业产品形象、企业作风、员工形象、核心精神等;以及各种培训、文体活动;各酒店获得的各项荣誉等。

(画面)各种庆典活动和社会活动;别具欧式风格特色的酒店设计、尽显尊贵、大气与艺术;各酒店获得的各项荣誉证书、锦旗等;国内外名人的留影留字，和一些经典唯美并富于文化内涵的画面交织叠化。

(4)寻梦之邸、阳光家园(4分20秒)

(解说词内容)主要介绍各酒店有富丽堂皇的歌剧院，豪华高贵的VIP卡拉OK房和各种娱乐场所，为富盈酒店注入艺术元素，成为酒店美的灵魂。在这些娱乐场所，省港名乐队及歌星现场演奏、各种模特或服装表演、海内外商人和贵客的自娱自乐，构成一幅富盈酒店文化艺术的画卷，充分显示富盈集团酒店是消遣悠闲的最佳选择，是商务公干、旅游度假理想的、令人羡慕的场所;各种特色餐饮应有尽有：中西餐厅，各种美食，从精美点心到各式海鲜美味、从各式的小菜到南北精选，正宗日本怀石料理，到东南亚西式经典美味，从品尝靓茶到谈笑风生，加之乐队与表演团体的融入，更彰显生活于此的帝王尊贵;婚宴大厅和中西式婚宴设计与温馨浪漫的蜜月套房的完美结合，满足了无数新婚伉俪的追求;康乐情怀，惬意无限：网球、乒乓球、桌球、棋牌、娱乐健康。

不但致力于打造“钻石”级闪耀的服务品质，更加重视营造一支“钻石”级闪耀的服务团队。服务人员的体贴入微的超值服务，客房内高档设施与服务人员的工作带给贵客“家”的温馨;问候、礼让、微笑贯彻始终的全程服务所营造的人居环境;服务舒适体贴、尽显富盈待客之道等。

(画面)采用移动、升降、广角拍摄等多种拍摄手法，用特效的画面描绘风光绮丽、如梦似幻的酒店美景;热情大方充满自信的总台小姐热情接待，服务生微笑上前迎宾;宾客情性所至，妙不自寻的激情;凸现全新与时尚的设计装饰，歌唱、沐足、按摩、桑拿等项目的功能精华场面，体现酒店休闲娱乐的时尚;选择各种项目、活动的精美画面，融入艺术的表演，与服务手段的和谐完美统一，和一组浪漫唯美画面相叠化

非凡尊崇 尽在嘉和——玉林嘉和酒店宣传专题片脚本

1、 长度：5分钟

2、 性质：嘉和酒店各项服务介绍

3、 主题：服务及软硬件介绍

4、 创意点：

①、 以一个外来商务者的角度入住嘉和酒店并感受多项服务，让观者印象深刻; ②、 细化几大服务项目的浓缩介绍，突显嘉和在同行业中的优势; ③、 嘉和的前景展望，让观者对嘉和人的企业理念更具亲和力;

④、 场景带动的氛围由实景与人物相结合，张驰有度，观者在感官上得到一种超然享受。

5、 板块划分：《开场篇》、《住宿篇》、《商务篇》、《美食篇》、《享受篇》 ▲ 《开场篇》——一个外来商务者初到玉林的背景。 ▲ 《住宿篇》——展示嘉和在住宿上的硬件及贴心服务。 ▲ 《商务篇》——商务服务内容。

▲ 《美食篇》——中西餐厅的美味推荐。 ▲ 《享受篇》——休闲娱乐内容。

6、 色调：明快、生动。

7、 特色：实景与人物相结合，突显嘉和酒店的卓越服务。 镜面

字幕

品牌硬广：15s 先进完善的配套

设施、关注细节嘉和酒店远景俯拍图、酒店内的贴心服务、商各项服务的特写镜头：大堂、旅人士下榻的首住宿、豪华灯饰、会议室、美选酒店——非凡食精品、甜美的笑容、休闲娱尊崇 尽在嘉和 乐的流离霓虹

地址及电话

5分钟专题：非凡尊崇 尽在嘉和

画面二：40s

汽车总站人流车流的车水马龙镜头，以快进为开篇。在快速行进中有一名男子提着行李有

点迷茫地站在门口。

画面三：45s

特写：的士车门打开，一只脚伸出来。转到嘉和酒店门外各个角度拍摄的场景，再到酒店大门，镜头随着主人公进入嘉

和，首先是门僮殷勤的服务，进入大堂后，主持人展现出满意的笑容，到各个客套房和复式房的特写 画面四：30s

各个会议厅及宴会厅的特写或多个曾在此举办的大型会议或婚宴的图片。主持人进行商务活动特写：打印、传真、上网、电视机、电话、空气调节及暖气设备、多个自选电视节目台、宽频高速上网端口(无线上网) 画面四：55s

配音： 男

玉林嘉和国际大酒店，座享繁华闹市的豪华居所。先进完善的配套设施、关注细节的贴心服务、商旅人士下榻的首选酒店——非凡尊崇 尽在嘉和

玉林作为我公司项目开展的一个区域，我在这里要呆上一段时间，而且还要开展一系列的商务项目，

我该去哪个酒店住呢? 打个车转转看吧

(在的士上与司机交谈——

请问师傅，我想住酒店，你给我介绍一下玉林哪家酒店比较好呢?这还不简单?到嘉和大酒店啊，包您满意!嘉和?离车站远吗?不远，嘉和到汽车总站五分钟车程，去火车站20分钟车程，方便!)

嘉和国际大酒店是一家按国家五星级酒店标准装饰建造的高星级酒店，集住宿、餐饮、娱乐于一体;拥有各式客、套房和风格迥异的复式房等共250间，房内装饰布置周全细致、别具匠心，在设计上揉合中国传统特色及最新科技，让客户尽享和谐舒适及先进优势，享受宾至如归同时让你随时在线，处理公务更加方便，更合心意。每一项细节，令宾客倍感舒心，享受尊贵。都尽显超凡脱俗的生活品味。 酒店会议中心拥有五百人以上的会议、宴会场所，并拥有各类大小会议室和现代化的视听会务设施，设有10多个风格独特的豪华餐饮包厢与将近1000平米的中餐宴会大厅，无论是宴请亲朋，或举行大型会议，嘉和国际大酒店都是您的明智之选。 再配合殷勤细致的行政专业服务，助您事半功倍，坐享美满成果。优雅舒适的环境、完善的配套设施，是商旅下榻之首选。

民以食为先，嘉和大酒店的一流厨师，享负盛名，

餐厅的各个角度特写镜头，美食的镜头或图片，婚宴喜宴的热闹场景，以及主持人在享受中惬意的体现

画面：50s

主持人在各个康乐设施中与客户商谈和放松。服务员的微笑服务

画面九： 80s

嘉和以往大型商务接待的图片，玉林交通枢纽繁忙镜头、客户入住登记的画面等。

主持人坐在高档沙发上说：我选择嘉和，你呢?

绝对能够满足各位老饕的胃口。创新精致美食加上殷勤体贴的服务，别具特色的中西餐厅及酒吧，荟萃中、法、日等多国风味美食，荟萃大江南北风味，可为不同口味的客人提供各式佳肴。配合细致殷勤的专业服务，必能令每位宾客称心如意。为不同需要的宾客提供高水准的多元化服务，是宴请宾客，举办会议的理想之所。时尚美食餐厅，新鲜烹制各款经典特色风味佳肴，带您体验独特非凡的味觉享受。是把酒言商或开怀畅饮的好去处。

嘉和酒店还设有各种康乐设施：极具激情的中国城ktv夜总会、热情奔放的风格独特演艺厅、演艺厅、

足浴中心、按摩室、桑拿房、健身室、美容室、棋牌室、台球室等，是商务活动、休闲养身、消除疲劳之绝佳境地，可让您在高雅的环境中享受尊皇显贵之气派。

舒展过后，又可漫步于酒店园林水景中庭花园，欣赏瀑布美景，成为一大赏心乐事。

酒店还有其它服务及设施：大堂吧、停车场、票务服务、签证、速递服务等功能齐备

嘉和国际酒店作为玉林市功能齐备，气派豪华的各界名流进行商务、休闲的荟萃之地，凭借便利的交通，齐全的生活及商务设施，令宾客的旅程更添惬意，酒店丰富的管理经验，胜人一筹的优质服务，

谒诚为宾客营造全新舒适的环境。嘉和自开业以来已成功接待了来自全国各地的商务旅行者和区内外高层领导人。作为玉林这个充满活力的大都市改革发展的中坚力量，嘉和国际大酒店引领着玉林市酒店业飞速发展的脚步。 凭着其得天独厚的地理位置及殷勤周到的服务，一直备受各商界名流和品位人士的青睐。无论是政要会务、商务洽谈、度假休闲，还是旅游观光，下榻嘉和国际大酒店，是您掌握事业良机，感受成功人生的最佳之选。非凡尊崇 尽在嘉和

主持人：我选择嘉和，你呢?