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第一篇：组织结构论文范文
会计组织结构浅探
现代企业制度的一个重要方面是有一套完整、科学的治理结构。从整体上看，这个治理结构最明显的特征是：所有者、经营者、生产者之间通过公司的权力决策机构、监督和管理机构形成各自独立、权责分明和相互制约的关系。从局部上讲，还应表现在公司所属各职能部门之间以及职能部门与现场(生产现场和存货现场)之间的组织结构和制约关系上。就会计工作而言，要对企业中能以货币表现的生产经营活动的各个环节和各个部门实行有效的会计控制，就必须建立起与现代企业制度相适应的现代会计组织结构，以达到有效利用资源，提高企业经济效益之目的。会计控制属于内部控制的范畴，企业内部控制的效果同其组织结构关系密切，改善会计组织结构对于有效发挥会计内部控制职能意义重大。本文拟就此进行一些探讨。
一、内部控制与组织结构
企业内部控制的特征之一就是以企业内部的生产经营活动为客体即为对象。这个对象体现为企业内部的人、财、物等基本要素及其在生产经营活动中所形成的组合关系和组合方式。从横向看，组织内的人、财、物、信息、技术等都是内部控制的对象;从纵向看，组织中的各个层次，如企业中的车间、班组、工段等也都是内部控制的对象。内部控制实践证明，横向控制幅度不能过宽，幅度过宽，关照不过来，有鞭长莫及之感;纵向控制层次不能太多，层次太多，会使控制力度逐层减弱或被曲解，存在对规定和要求贯彻不到底的担忧。所以，科学、合理的确定内部控制幅度，减少控制层次，对于提高内部控制的效果至关重要。而恰当确认内部控制幅度，减少控制层次实际上就是使实施控制的主体与受控客体从结构上更加紧密和直接。改善会计组织结构就是使实施控制的主体与受控客体之间的联系更加紧密和直接，从而达到强化内部控制的目的。
二、会计组织结构含义
企业会计组织结构一般指会计机构内部职能分工、人员配备、工作程序以及会计机构在企业中布局的总体构成及其相互间的业务和职权关系。一个特定的会计组织结构要与一个特定的环境(包括企业内部和外部环境)相适应。环境中的任何变化都可能给会计组织结构的各个方面带来影响，也就是说会计组织结构不是一个封闭的系统，而是一个有机、动态的开放系统。这个系统必然要随企业内、外环境的变化而变化，并在不断变革中寻求一种新的动态平衡使之不断完善，否则是没有效率的。
组织结构的变革，主要来自于两个方面的推动力，一是技术的进步，二是管理的要求。从技术进步的角度上看，新技术、新方法的广泛应用使生产经营环境发生了根本改变，生产的机械化、自动化、计算机化以及信息的网络化等都促使生产经营环境的变化和规模的不断扩大，与此同时，新的经营模式不断出现，如：价值链经营模式，划分作业中心费用控制模式，总部经营管理模式等都对会计组织结构提出新的要求。从管理的要求上讲，管理部门要保证管理目标的圆满实现，就需要对开发、设计、采购、生产、物资存放和保管、销售等经营活动作出预测和计划，对生产经营中各种要素和各个环节进行协调、组织和指挥，对组织中的成员进行联系实际的教育和鼓励，以保证各项资源的合理配置和有效利用，这些都要求建立一个行之有效的组织结构与之相适应。会计核算和控制的对象是企业能以货币表现的资金和资金运动，而资金运动会渗透到生产经营活动的各个环节、各个部门和各个角落，所以，不断改进并完善会计组织结构使之与变化了的生产经营环境相适应尤为重要。
三、会计组织结构存在的问题
就目前看，会计组织结构一个普遍的缺陷是会计工作仍主要局限在财务部门，即在科室中对企业的生产经营活动进行管理和控制，会计对资金使用和回收的控制不能直接渗透到生产经营的各个环节和现场，会计工作人员仍不常深入生产耗费、物资管理现场去观察和体验实际的生产经营过程，对生产经营过程中突发的资金管理问题不能及时应对。因而，对开发、设计、采购、储备、生产、设备、销售等各部门的资金使用缺乏针对性的指导和控制，以至造成会计组织结构与会计控制方面的种种不协调问题，主要表现在：(1)成本会计人员长期高高在上，不善于生产经营知识的积累，甚至有些会计人员不懂生产工艺流程，提不出哪部分工时是不必要的，哪些功能是多余的等成本、费用控制中属于技术与经济结合范畴的建设性意见，因而，对开发、设计、采购、储备、生产、设备、销售等各部门的资金使用和耗费没有发言权，从而影响了会计管理和控制功能的发挥。(2)会计管理人员走不出去，会计队伍中的“精兵强将”主要集中在厂部财务部门，而采购部门、生产车间、销售部门等其他资金和物资使用部门缺乏专业会计人员，致使生产耗费、存货和固定资产的核算和控制力量薄弱，从而造成浪费、废品增多、存货积压、毁损和流失现象严重，固定资产出现不应有的盘盈、盘亏现象，管理混乱的局面实在令人担忧。(3)会计工作人员缺位，在生产现场看不到会计工作人员的影子，会计管理仍然没有树立应有的权威性，形不成对采购、生产、销售、设备等职能部门资金运用方面的控制力。(4)相当一部分企业不承认厂部财务部门以外的物资管理部门负责财产物资收发明细核算的人员是会计岗位。这些人员在职称评定和业务培训方面都受到冷落，严重挫伤了其积极性和创造性，这对会计队伍的建设极为不利，导致在企业中实行全方位会计控制不能落实到实处。(5)厂部财务部门各专业组对口物资管理部门及物资存放和管理职权关系含糊不清，业务关系松散，信息传递渠道不畅，信息的准确性得不到保证，极大的影响了会计核算和监督职能的发挥，削弱了会计的控制力。
四、企业会计组织结构改善措施
行为理论告诉人们：人们的行为是组织和个人相互作用的结果。企业会计组织机构能够影响和控制人们的行为，同时，不同的会计组织结构可以产生不同的功能。可见，要提高会计控制功能，必先改善其组织结构。
(1)合理分布会计机构。基层会计机构如何在企业中分布，是会计能否有效地对生产经营活动实行全过程和全方位控制的基本条件。从全局的观点出发，合理的会计组织机构布局应当纵贯企业生产经营活动的全过程，渗透到企业管理的各个领域、各个层次和各个角落，哪里有资金活动、物资活动，哪里就应当有会计人员、并实行会计核算和控制，最大限度的避免看不见，管不到就容易出现漏洞和浪费的现象发生。因此，要以厂部财务部门为会计控制中心，在车间、职能部门和物资存放和资源耗费现场建立和完善独立的基层会计机构。生产车间、辅助生产车间建立车间成本管理组，直接对生产现场的各项耗费适时控制。设计部门、采购部门、销售部门、质检部门等分别设专业会计人员，对设计成本、工时、材料采购成本、销售费用及质量成本进行核算和控制。其中，采购和销售部门的会计人员对其所属材料库和成品库进行存货成本核算和管理;设备部门、总务部门的会计人员分别对所管辖的固定资产和低值易耗品的价值和实物进行核算和管理;工程部门建立会计机构配备会计人员对工程项目成本进行核算和管理等。通过对基层会计机构在企业中的合理布局，首先建立起对产品成本形成全过程进行全面核算和控制的完整体系;其次，将价值管理与实物管理相结合，纠正重钱轻物，钱一旦变成物就被忽视或认为脱离了会计控制轨道的错误认识;第三，逐步完善分权经营的会计控制体系，为全面推行责任会计控制系统打下坚实的组织基础。应当说明的是，建立基层会计机构，配备会计人员，势必增加组织成本，因此，要根据企业规模和管理需要在增加的组织成本和由此产生的经济效益之间进行权衡作出科学合理决策。
(2)实行会计师责任制。基层会计机构的主要职责之一是对其所辖的各种财产物资进行实物管理，确保企业财产不受损失，并发挥其应有的经济效益。在基层和现场配备既精通业务又善管理的具有高度责任心的会计专门人才，是做好会计管理工作的决定性因素。大、中型企业中各管理部门、车间、现场的会计机构，要配备会计师或助理会计师，并在其所属的材料库、成品库、备件库以及低值易耗品库配备会计人员，这是强化基层会计机构的组织保证。改变传统的只在财务部门设会计师岗位的旧观念，让会计师走出科室为其创造在管理一线发挥才干的机会，使会计管理工作真正能够管出效益，而不是算出效益。同时严格履行会计师责任。会计师责任制就是一方面要将企业内部各责任实体的经济责任和履行经济责任的情况用数据表现出来，为考核、分析、决策提供信息。另一方面，要按时核对账实是否相符，相符的账实是否合理，不合理的方面如何改进，在改进工作的过程中，检查采取的措施是否有效，措施不当时予以纠正、补充和完善直至达到预期的目的，从而不断提高企业的各项资产的周转效率，提高盈利能力，促使企业的财产保值和增值，保证企业价值最大化。
(3)明确职权关系。权力是一种控制力，又是一种影响力，是构成组织的必要条件。企业中的会计组织都应建立在合法权力的基础上，并对会计人员产生种种约束力，这种约束力作用与生产经营中的各个环节和部门，以保证成本、费用、利润等各项指标目标的实现。为此，必须尽快地改变财务部门以外有关部门从事会计工作人员由该部门领导指挥的现状。企业中凡是从事财产物资采购、收发、销售、保管等工作的会计人员，均由厂部、基层会计机构的财务主管(财务主管一般应具有会计师或高级会计师职称)直接领导。大、中型企业应设财务总监，财务总监对各会计机构主管，以及会计主管对下属会计人员具有任免和奖惩权。同级会计机构间要无条件地，按照规定的时间和程序相互提供有关会计资料，密切配合，从而建立起左右相连、上下贯通的会计组织和信息传递系统，使企业涉及资金运动的生产经营活动全部纳入会计核算和控制体系中，最大限度发挥会计工作对资本运动全面控制的职能
(编辑 余俊娟)
作者：常小勇 孙毅
第二篇：简析“组织结构设计”
摘要:在组织目标实现的过程中,组织结构起着很重要的作用,组织结构设计的内容、程序、原则等对组织的发展至关重要。
关键词:组织结构;内容;程序;原则
一个组织的存在,是为了达成一定的目标,在这个目标实现的过程中,组织结构起着很重要的作用。在这个组织的建立之初,管理者会根据这个目标来制定实现这些目标的战略,确定这个组织的各个组成要素的排列——结构。而组织结构的存在保证了在实现组织目标过程中员工活动的秩序性和协调性。任何组织的最高管理者必须保证本组织的结构能够适应发展战略的要求,而为了达到这个要求,同时由于组织面临的环境的复杂性,组织结构要注重进行调整和改革,所以组织结构的设计就显得尤为重要了。文章将从组织结构设计的概念、内容、程序、原则等方面来展开分析:
1组织结构设计的概念
组织结构的设计是一个复杂的问题,在进行组织结构的设计之前,要考虑组织和组织结构。
1.1组织与组织结构
组织是指职责、许可权和相互关系得到安排的一组人员及设施(GB/T19000─ISO9000:2000),组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。
组织结构是指人员的职责、许可权和相互关系的安排(GB/T11000─ISO9000:2000)。
在现代社会,组织的类型和种类越来越多。同时,由于组织规模的不断扩大,组织面临的内外环境的日益复杂,组织结构显示出来的作用也越来越突出,越来越重要。主要是因为组织结构是企业资源和权力分配的载体,在企业的员工——人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍着企业使命的实现。许多管理学家在分析组织活动成败的过程中,得出这样的结论:一个组织生命力的强弱往往与它的组织结构有直接的关系。组织结构合理,就会发挥巨大的“群体效应”;而组织结构不合理又会造成目标分散和力量的耗散。正是由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,组织结构的设计才显得尤其重要。
1.2组织结构设计的概念
所谓组织结构设计,就是为了保证组织目标的实现,使组织现有的资源能最大限度的发挥作用,对组织内各个要素的职务范围、权利、责任、架构进行确立、调整的过程。对这一概念的理解我们可以从以下方面去理解:
①组织结构设计存在的目的,是为了保证组织的目标的实现,使现在的组织要素组合起来能发挥发挥1+1>2的整体效应;②组织结构设计其实是对组织的各个要素重新进行安排的过程,是对各个要素的位置进行优化安排的过程;③组织结构设计能使现有的人力、物力资源发挥最大限度的作用。
2组织结构设计的主要内容
恰当的设计组织结构,对于实现组织的目标是十分重要的,我们在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个主要内容:职能设计、框架设计、协调设计、规范设计、人员设计和激励设计。
①职能设计。在组织结构设计时,首先应该考虑的是职能设计。职能是指人、事物、机构所应有的作用。从人的职能角度讲,是指一定职位的人完成其职务的能力;事物的职能,一般等同于事物的功能;而机构的职能一般包括机构所承担的事务、职权、作用等内容。职能设计指的是设计企业的经营职能和管理职能。企业作为一种组织形式,要根据它的发展战略和目标来设计经营、管理职能。企业的职能定位是否合理,将直接影响组织结构发挥作用。
②框架设计。框架设计在企业组织设计中占据了一个主要部分,运用较多。其内容简单来说就是对组织的纵向结构、横向结构以及职能结构的划分。纵向结构指的是管理幅度和管理层次的划分;横向结构指的是组织内部门的划分;职能结构是对职权的划分。
③协调设计。协调设计是指对组织内的各个构成的协调方式的设计。在一个组织内,要有分工,更要有协作。框架设计研究的是分工,协调设计研究的就是协作。而做同一件事,协调的方法不同,得到的结果也会有差异。协调方式的设计就是要保证组织内已经分工的各个层次、各个部门之间怎样进行合理的协调、联系、配合,才能保证各个层次和各个部门高效率的配合,发挥管理系统的整体效应。
④规范设计。规范设计就是组织内的管理规范的设计。管理规范就是企业的各种规章制度,它是管理实施过程中的准则。组织结构设计最后还是要以规章制度来体现,进而落实到实处。通过管理规范能保证组织内的各个构成要素,按照统一的要求和标准进行配合和行动。
⑤人员设计。人员设计就是组织内的管理人员的设计。管理者是将企业的组织结构设计成为现实的基础,因为每一项设计都要管理者去执行。所以,按照组织设计的要求,必须进行人员设计,根据人事相匹配的原则,配备相应数量和质量的人员。
⑥激励设计。激励设计就是在组织中设计相应的激励制度,定期或不定期的对管理人员进行激励,以保证他们的工作积极性。激励包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等,负激励包括各种约束机制,也就是所谓的奖惩制度。激励制度一方面可以很好的调动管理人员的积极性,另一方面也能防止一些不正当和不规范的行为。
3组织结构设计的程序
①确定组织的发展战略及目标。组织的发展战略和目标是开展组织结构设计时首先要考虑的因素,因为一个以制造为主的企业和一个以贸易为主的企业的组织结构是必然不同的,同时,组织的主要资源分配的方向决定于组织的战略和目标,而组织结构设计的目的就是为了更合理的利用组织的现有资源,达到整体资源使用效益最大化,进而实现组织的发展目标。所以,组织结构必须能够支撑组织的战略发展要求。
②根据组织目标来确定企业的业务流程。组织的目标是企业发展的方向,为了实现组织的发展目标可以确定企业应该要开展的业务内容。将业务内容进行分类,明确各个类别的大致范围和工作量,确定企业的业务总流程。使总体业务流程优化,才能保证业务内容的顺畅完成。
③根据组织的业务流程来确定组织的结构框架。ISO9000称:业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
组织的结构可以分为纵向结构和横向结构,即承担各项管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位。而业务流程就是业务内容在这些管理层次和管理部门中的输入和输出的相互关联或相互作用的活动。组织结构的管理层次和管理部门就可以通过业务流程来确定。
④确定组织结构框架下每一个工作岗位的权责体系。在组织的纵向结构和横向结构中,有许多的工作岗位。根据组织最简化原则,每一个工作岗位的工作内容都应该是不同的,所以,要针对着每一个工作岗位,确定它的工作内容、权限范围、责任范围。权责范围的明确可以保证工作人员各司其职、各负其责。
⑤配备合适的工作人员。工作岗位的权责体系确定后,就可以有意识的配备合适的工作人员了,毕竟,所有的工作、业务都要靠工作人员来执行。合适的工作人员意味着工作人员的数量和质量都和工作岗位的要求相匹配。另外,根据现代人力资源管理理念,要对所有的工作人员(包括中高层管理者和一线工作人员)开展定期定量的培训,使他们的理论与实践都能与时俱进,以便更好的胜任本职工作。
⑥制定组织关系图,并配备文字说明书。一个管理规范的组织应该在组织结构设计完成后,制定组织关系图,下发到组织的各级管理者手中。除了这个组织关系图外,还要配备文字说明书,要说明组织的各级结构以及各自的职能、权责范围、业务流程、组织的管理原则等。
⑦反馈和修正。组织结构设计完成运行后的半年或一年后,要将组织结构运行中反映出来的各种信息反馈到前述各个环节中去,定期或不定期地对原有组织设计做出修正,使之不断完善,不断符合新的发展的需要。
4组织结构设计的原则
①目标的原则。组织目标的实现要靠组织来完成,组织结构的存在是为完成组织目标服务的。达成组织目标是组织结构设计的最终目的。那么,在设计组织结构时,就要围绕着怎样利于更快、更好的实现目标进行。
②精简效能的原则。在设计组织结构和确定工作岗位时,在保证工作目标能顺利实现的前提下,要尽量的减少组织结构的层级或个数,剔除不必要的工作岗位,使整个组织能做到结构最简化,人员最少化,最大限度的降低组织的管理成本。
③权责对等的原则。在现代组织中,为了提高工作效率,分工越来越细。分工的细致化意味着要明确每一个部门的职责范围,同时,也要赋予其完成职责所必要的权力,两者必须要协调一致,做到责任明确、权力恰当。
④组织结构设计优化的原则。组织结构设计好之后并不是一成不变的,因为组织的内部环境和外部环境都处在不停的变化之中,为了适应内外环境的变化,组织结构本身也要处在一个动态的变化之中,因时而变,因事而变。这就像没有包治百病的良药一样,也没有万能的组织结构可以永恒不变。所以,要注重对组织结构的优化。
⑤正规化的原则。在组织结构设计的过程中,要求运用正规化的原则来对它进行设计。同时,要针对组织中的每一个岗位界定它的职责并书写规范化的岗位说明书。另外,还要制定组织的各种规章制度,使整个组织的运行保持一种有章可循的状态。
⑥因人设职和因事设职相结合的原则。组织结构设计的根本目的是保证组织目标的实现,使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门,使“事事有人做”,这就要求要因事设职,保证工作的完成;另一方面,在组织设计的过程中要保证人尽其才,这就要求因人设职,使“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。这两个方面在组织设计时必须都考虑到。
⑦适用的原则。组织结构设计时,要考虑到它是否适用。要保证设计好的组织结构能适应企业的执行能力和一些好习惯,使员工使用时容易上手,而不是为了适应组织结构而阻碍正常工作的开展。
以上原则只是组织结构设计的一般性原则,在组织设计的过程中,应该具体问题具体分析,针对组织的特殊情况,明确其他的特定的原则。
参考文献:
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作者：张 霄
第三篇：我国企业组织结构分析
摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。
关键词：组织结构 组织优化
0 引言
随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。
1 我国企业在组织结构方面的不足
1.1 对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清
我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。
1.2 组织结构刚性有余，弹性不足
由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。
1.3 组织结构不完善，对市场反应速度慢
组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在賣方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。
2 我国企业组织结构发展趋势
2.1 重心两极化
随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。
在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。
2.2 外形扁平化
随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。
传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。
2.3 运作柔性化
柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。
极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。
参考文献：
[1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005.
[2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003.
[3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006.
[4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005.
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作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。
作者：郭玉静