采购管理考核指标

采购管理考核指标（精选6篇）

篇1：采购管理考核指标

采购绩效考核指标

Post By：2008-7-28 12:58:00

一、价格与成本指标

采 购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负 荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降 价、本地化比率等。列举如下：

（1）年采购额

年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保 险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

（2）采购价格

采 购价格包括各类原材料的基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均 目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比 例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

（3）付款

付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。

二、质量指标

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。

（1）来料质量

来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。

（2）质量体系

质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

三、企划指标

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。

（1）订单与交货

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。

（2）企划系统

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。

四、其它采购效果指标

其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。

（1）技术与支持

技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用

E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应

商数量等。

（2）综合指标

综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

4．2．5采购效率指标

采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。

（1）采购人员

采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

（2）管理

采 购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软 合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等）。

篇2：采购管理考核指标

2009年度经营管理责任书

为实行有效的目标管理，强化团队创新意识，更新服务管理思想，充分调动员工工作积极性，以企业长大为核心理念，开阔视野，拓展经营管理思路，按照集团“二五”发展战略方针，确保集团下达给商业经营管理有限公司年度经营目标的实现，上海家饰佳控股（集团）有限公司（以下简称甲方）聘请 担任上海家饰佳商业经营管理有限公司总经理，授权给以 为第一责任人的上海家饰佳商业经营管理有限公司管理团队（以下简称乙方）负责该公司的经营管理。

按照责、权、利对等的原则，双方在平等的基础上签订2009年度经营管理责任书，以明确双方的责任、权利和义务，本责任书一经签字即对双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。

一、目的 在总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动商业经营管理有限公司经营管理人员积极性的同时，建立集团对商业经营管理有限公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公司对子公司的有效监控，同时推动商业经营管理有限公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动商业经营管理有限公司管理手段和经营风格的转变，增强商业经营管理有限公司管理层的抗风险意识和能力。

二、2009年经营考核年度期间：2009年01月01日至2009年12月31日。

三、考核方法：

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分1000分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分季度进行考核：

1．月度考核。根据09计划管理制度和会议制度，每月10日召开经营条线子公司会议，各子公司总经理汇报上月工作总结，经营任务完成情况及下月计划，集团经营管理部、行政人事部、主管总裁对各子公司进行考核和评定。

进行总结和评估。上海家饰佳控股（集团）有限公司 2.中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核。即对上半年经营工作

3.年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。年度考核完成后，由经营管理部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总部签署审核报告后，核发被扣存年薪和奖金。

四、经营责任考核指标： 1.经济指标：

上海家饰佳控股（集团）有限公司

五、乙方尽职后的利益和责任

1、本责任年度中，当乙方工作绩效综合评估分低于500分（含500分），第一责任人仅可得基本工资额，不得考核工资。当综合评估分高于500分、低于600分（含600分）时，第一责任人可得全年已扣发的考核工资额的30%；当综合评估分高于600分，低于700分（含700分）时，第一责任人可得全年已扣发的考核工资额的60%；当综合评估分高于700分时，第一责任人可得全年已扣发的考核工资额的全部。

2、根据考核结果进行业绩奖励：

绩效奖中30%归乙方第一责任人所有，其余的70%分配给乙方中高层管理人员或其他业务骨干。具体数额由乙方决定，并可模糊发放，但须向甲方最高领导人报送发放清单，甲方应为乙方保密。

4.组织架构和团队建设

商场必须严格按照如下的组织架构和岗位编制进行全年的经营管理活动（详见附件五），抓好团队建设和骨干力量的梯队建设工作，确保中层以上管理人员和骨干人员的离职率控制在15%以内；对于经营骨干和管理骨干，须设定梯度培养的年度目标，并与集团人力资源部按目标共同确定相应的培训事项、职业导师人选和被培养干部考核方案等，公司各部门的目标达成率须90%以上。

以上内容记入第一责任人的当期绩效考核指标。

六、商业经营管理有限公司总经理的授权和权限控制

1.授权给商业经营管理有限公司总经理的主要职能（详见集团对子公司的授权和管控制度）。

2.商场总经理需在每年11月底向集团经营管理部上报下年的经营预算和经营计划书，其中包括商场可租总面积、下年可租面积、下年可实现收入、控制的成本和下年经营的商铺定价表（一铺一价及面积）、收款方式、优惠政策、装修期限定标准等，并获集团主管领导的批准。

3.商场总经理有权对单位价格超过标准租金价格正负5%以内（含）的合同进行审批，但其审批数量的权限应控制在当期发生的全部签订（包括续签）合同总量的10%以内，超出部分必须上报集团主管领导审批。

4.签订壹年以上的包括租赁商铺、广告及各种设备维修保养改建工程等付款合同需报集团经营管理部审核同意。

以上所有签订的合同汇总须每月报集团经营管理部和集团财务部备案。

5.对商场经营类型和业态的重大调整必须事先上报集团经营管理部，由集团统一研究批复。6.如商场总经理要对本责任书中规定的组织架构和岗位编制进行变动，必须事前向集团行政人事部阐述充分理由，经集团研究同意后，方可执行。

7.商业经营管理有限公司必须严格按照经集团批准的本公司业务经营管理制度和人事行政管理制度和集团下发的各项规章制度进行经营管理活动，如有违规违章的情况出现，将作相应的处罚。

8.商场必须严格按照即定的品牌和商场定位策略安排经营活动，不可做出有损与商场长远发展的举动。

9.对于商场所需采取的重大维修、保养、改建工程，必须于事前向集团申报（包括项目立项和项目审价），在获得集团经营管理部批准后，保质保量的实施，其中工程进度与费用必须严格控制在集团核准的幅度之内。

10.业务招待费用的使用和发生需事先上报各级主管领导，经批准后方可使用，超出子公司总经理权限以外的费用必须经过集团经营管理部审核。业务招待费用的使用必须两人以上参与方可进行。

七．双方的权利和义务

（一）甲方的权利和义务

1.甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见。2.甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。3.甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行。

（二）乙方的权利和义务

1.乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项经营政策和管理规定。

2.乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利。

3.乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理，降低营运成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高市场占有率，增强行业市场地位，提高盈利能力。

4.乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失。5.乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料，包括：

（1）年度招商规划、政策和总收支预算（2）年度和月度工作计划进度表和总结表。（3）年度和月度的财务预算和财务会计报表。（4）年度和月度人力资源预算和统计报表。（5）年度和月度消防安全检查表。（6）每月合同台帐

八、其它

1.本责任书由集团负责解释、修订。

2.本责任书由集团副总裁和上海家饰佳商业经营管理有限公司经营管理第一责

任人签署后即生效，并对双方都具有约束力。

3.本责任书一式四份，集团经营管理部、财务部、行政人事部、上海家饰佳商业经营管理有限公司各持一份。

集团副总裁：

经营管理第一责任人：

2009 年 月 日

2009年 月 日

、附件二 商业公司2009年支出预算审定表

08年应收账款

租金物业费共计:12,147,973.00元（详见附表）

附件四

顾客满意度考评项目及评估标准

一、请问你购物时对收银员服务工作的满意吗？ A、很不满意。B、一般。C、比较满意。

二、请问你觉得商场的购物环境满意吗 A、很不满意。B、一般。C、比较满意。

三、请问你对家饰佳宜山店的商场厕所保洁工作的满意吗？ A、很不满意 B、一般

C、比较满意。

四、请问你对家饰佳宜山店的保安保卫工作的满意度？ A、很不满意。B、一般

C、比较满意。

五、请问你认为家饰佳宜山店目前的商场导购标识体系做得怎样？ A、很不满意，指示系统混乱

B、一般，指示系统不够专业，指示效果不够理想。C、比较满意

六、请问你认为家饰佳宜山店购物环境和空间美化好吗 A、很不满意。B、一般。C、比较满意。

七、请问你认为家饰佳宜山店售后服务处理做得怎样？ A、很不满意 B、一般。C、比较满意。

八、请问你对家饰佳的营业员服务态度满意吗？ A、不满意，态度不好 B、一般

C、满意，态度很好。

九、请问你对家饰佳宜山店商场管理人员工作态度的满意度？ A、很不满意

B、一般 C、比较满意

十、你觉得家饰佳宜山店购买的建材商品是否满意？ A、很不满意 B、一般 C、比较满意。

十一、家饰佳是否可以让您的装修购物达到一站式体验？ A、不满意，想要的东西都没有 B、比较全面，大多数都能买到 C、很满意，想要的东西都有。

十二、家饰佳的建材商品品牌符合你的要求吗 A、不满意，都没有我想要的品牌

B、还可以，有些有，有些没有，你希望的品牌是： C、很满意，我想要的品牌都有

十三、你对家饰佳的购物过程满意吗 A、不满意 B、一般 C、很满意

十四、你会将你在家饰佳购物的体会告诉你的朋友或家人吗 A、不会

B、可说可不说 C、会的。

十五、你知道现在家饰佳商场的营销活动吗，你参与了吗？ A、不知道，没听说 B、到了商场才知道的 C、看到广告才来购物的。

十六、你从哪个途径知道家饰佳品牌的。A、朋友家人介绍 B、电视媒体广告 C、装修公司 D、以上都不是

篇3：采购管理考核指标

1 建立健全能源考核制度,推动能源管理

1.1 完善能源考核制度

自“‘十一五’百家节能企业”评选活动开展以来,公司开始着手制定能源管理方针和目标。同时还成立了能源管理机构和责任分配,并相继制定了《能源管理手册》等各项相关制度,以及《经济责任制》考核办法,将各部门各系统的能耗指标和能源管理制度纳入到经济责任制,让每位员工的身心利益都与节能降耗相挂钩,做到人人心中都有节能降耗的意识。

公司安全生产部负责制定年度熟料烧成标准煤耗、熟料综合电耗、水泥综合电耗等能耗考核指标;综合部下发年度《经济责任制》,将煤耗、电耗指标分解到工序,确定各系统水泥窑、水泥磨的煤耗和电耗考核指标。综合部根据能耗指标进行考核,按考核要求对各系统进行经济奖惩,使工序能耗指标、产品单耗指标考核与各级人员的经济利益挂钩。开展车间、班组劳动竞赛,优胜者由工会办公室进行单项奖励。

1.2 完善能源管理制度

一是每月月初由公司总经理召集所有副总及车间主管召开成本经济分析会,会议中由各系统总结分析上月各项能耗指标的完成情况,分析完成不好的原因,指标完成的好,下次怎样更加优化,指标未完成的按照《经济责任制》考核方案,对各系统进行考核。这样促进了各系统实时对能耗指标的监控和自主找原因想办法完成每月制定的能耗指标,从而更加有效地将《经济责任制》考核方案,做到细致化,达到节能降耗目的。

二是由葛洲坝集团水泥公司带头,各水泥子公司实行“对标指标考核”,每月月初进行上月对标能耗指标的核算,上报集团总部,由集团总部组织在每月初组织集团总部领导、专家组、各环节技术人员及各子公司领导、主管召开对标指标分析视频会,在会议中各专家针对自己管辖的能耗区域对每个公司每个能耗指标进行评比、分析,并进行排名列序,让各公司都互相比较,推动各子分公司共同进步,同时针对各公司自身存在的问题进行分析,集思广益,确定解决方案。经过这种互相分析、互相总结的方法,促使公司各项对标指标不断下降,从而达到了节能降耗目的。

1.3 加大科技投入,优化生产工艺

为实现节能降耗,降低生产成本,公司每年投入大量资金用于技改项目。

2011年投资约200万元,完成石灰石仓改造项目、煤磨热风管旋风筒改造等项目。成功实施篦冷机风机改造项目,熟料热量回收率提高,入窑二次风温提高约90℃,节约标准煤约3000t。推行脱硫石膏改造项目,年使用脱硫石膏量约4万t,有效地利用了国家资源。

2012年投资约1705万元用于喷煤管改造项目、循环水利用项目、水泥磨选粉机改造、石灰石堆棚等项目。随着喷煤管改造项目成功实施,煤粉输送风机及一次风机功率大幅度减小,煤粉燃烧效率迅速提高,节约标煤约1411t;水泥磨选粉机技改造后选粉效率达到70%~80%,提高水泥磨台时产量25t,吨水泥电耗降低14.3%,每吨水泥节电4.5k Wh;循环水利用项目实施,将回收水量用于全厂绿化,并循环利用,为公司每年节约至少10万元。

2013年投资680万元用于水泥磨综合改造、煤磨选粉机改造、混合材堆棚等技改项目,水泥磨综合改造后,加长管道可增加物料烘干时间,有效减小物料水分,辊压系统内部水蒸气经收尘器全部排出,辊压机挤压做功大大增加,挤压后料饼在V型选粉机内易打散,提高V选分离效率。辊压机袋收尘器粉尘直接入成品水泥库,保守估计每小时可增加产量10t,每年可节电3753504k Wh,则年节约成本约225万元(平均电价0.6元)。煤磨选粉机改造后,煤粉细度R0.08≤6%,煤磨产量达到37t/h。提高产量,实现煤磨避峰管理,每天至少可以避峰生产2h,降低峰电2000k Wh,至少节约资金600元,年节约电费18万元。同时,煤粉细度降低,可提高煤粉燃烧效率,降低熟料烧成煤耗约0.5~1kg,年可节约煤约750t,节约资金45万元。混合材堆棚改造后,可有效控制混合材水分,稳定水泥磨生产,为水泥磨高产提供必要的基础,也为公司生产任务的完成作好充分的准备。

2 成果

篇4：采购管理考核指标

1绩效考核指标设计基础

1.1SMART原则

绩效考核要求工作的开展和完成必须设置量化和效化指标。量化指标基本可用数据来体现，并可对关键参数进行设置、取样、计算和分析，因此，量化指标又称关键业绩指标（Key Performance Indication，KPI）。在实际考核操作中，并非所有的工作结果或成效都可以用数据指标来量化，这时就需要通过准确语言来描述工作结果或成效的效化指标（又称重点工作目标）。实践证明，要设计好绩效考核指标，必須遵从目标管理中的SMART原则（见图1）。

1.2集装箱码头技术管理构成

按照业务板块，集装箱码头技术管理可基本划分为集装箱起重及运输设备管理、供配电管理、基建设施管理、物资采购和库存管理等；按照管理内容，可大体划分为集装箱起重及运输设备技术管理，高压供配电设备技术管理，燃油、备品备件等物资供应管理，以及码头基建设施技术管理等。

尽管表面上绩效管理是对相关KPI和效化指标完成结果的优劣评判，但KPI和效化指标仅为考核的载体，实际上，绩效管理通过这一载体的优劣差异来评判员工完成工作的质量和效果，因此考核对象为员工。由于行业内无统一标准或格式，各集装箱码头技术管理岗位的设置和划分均具有各自的特色，本文以南沙海港技术部岗位设置为例对相关问题进行阐述。南沙海港技术岗位设置如下：（1）岸桥和门机维护技术人员；（2）场桥维护技术人员；（3）流动机械维护技术人员；（4）牵引车维护技术人员；（5）设备抢修技术人员；（6）水电供配技术人员；（7）基建设施技术人员；（8）物资采购技术人员；（9）物资管理技术人员。

2集装箱码头技术管理绩效考核指标设计

2.1确定考核指标

2.1.1KPI的设定

集装箱码头的主要任务是及时、高效、安全地完成在港船舶装卸作业，技术管理的宗旨是通过科学的技术管理，使设备、设施为生产操作部门提供最好的服务保障，KPI的设定必须紧扣这一宗旨。

（1）船舶、堆场装卸设备状况直接影响码头生产，在一定程度上也最能体现相关岗位人员的工作成效。如表1所示，结合现有技术岗位设置，南沙海港设计了岸桥和门机完好率、场桥完好率、流动机械完好率等3个KPI。

（2）由于南沙海港的牵引车数量庞大（近150台），且其属于岸桥、门机和场桥的配套作业设备，南沙海港在考核岸桥和门机完好率及场桥完好率的前提下，还需考核牵引车每工班可出勤情况，由此确定第四个KPI，即牵引车可出勤率。

（3）要为操作生产部门提供良好的技术服务保障，设备故障率以及故障出现后抢修质量与时间的比值无疑也是关键指标。鉴于船舶装卸作业在整个码头生产链中的重要性，南沙海港将单位吞吐量岸桥和门机故障率及岸桥和门机维修效率设置为KPI。

（4）在打造绿色港口的大趋势下，通过管理手段（尤其是技术手段）控制生产作业成本也是集装箱码头技术管理的重点工作。作业成本的技术管理不仅涉及码头技术创新，而且涉及供配电和燃油采购、供应等工作，因此有必要在成本控制方面设置相应的KPI。从关键性和基础性角度考虑，南沙海港将单箱电耗和单箱油耗设置为KPI。

（5）集装箱码头的技术安全管理亦十分重要，稍有失误就可能给码头造成不可估量的损失。鉴于此，南沙海港确定技术安全责任事故为第九个KPI，其定义为：在一般及以上事故为零、人员重伤及死亡事故为零的基础上，事故隐患及轻微事故总数。

2.1.2效化指标的确定

（1）效化指标无法采用具体数字加以量化，需要用精简语言描述工作成效，而且必须尽量涵盖KPI以外所有技术管理工作，因此，南沙海港提出“技术部门管理”指标（见表2）。

（2）集装箱码头预算管理涉及码头财务融资、生产力结构调整、成本控制、设备设施折旧等，因此，南沙海港将“预算管理”列为指标之一，并给出具体定义。

（3）集装箱码头从建设初期到发展成熟要经历项目采购、项目建设、项目改造、委外维修等工程，这是码头调整生产力结构、创新技术及维修设备所不可少的；因此，南沙海港将“项目管理”列为技术管理效化指标之一，并根据工程项目的特点对其定义。

2.2确定考核指标评分参考标准

依据SMART原则，在KPI和效化指标及其定义得以确定的基础上，尚需对各项考核指标的时限性和可实现性进行科学设计。

2.2.1考核周期

要实施绩效考核，考核周期十分重要，且周期的设定需要综合考虑各项考核指标的内容、定义，以及考核对象、薪资制度等。南沙海港最终确定每月由技术部门自我考评、公司分季度和年度对技术部门进行考评的考核周期，这有利于公司级、部门级、科室级根据当季度数据及时修正管理举措，从而确保码头技术管理全年目标的顺利实现。

2.2.2评分参考标准

在设定考核指标的可实现性时，可参考码头投运前期数年技术管理参数，并结合设备和设施一生管理的科学规律来综合设计。南沙海港于2006年投产，目前正步入发展成熟期，具有设备和设施技术管理参数刚过峰值的显著特点，码头绩效管理工作小组在此基础上设计出各考核指标的评分参考标准。

3绩效考核指标的实施及效果

篇5：采购管理考核指标

供应商定期评估按质量、交期、服务（配合度）、价格，评定等级进行评估考核。其中质量配分，占30分；交期达成率配分，占30分；服务（配合度）配分，占20分；价格水平配分，占20分。

1质量得分：由品管部统计进料批次合格率得分，以进料批次合格率（到货合格批次/总到货批次）×质量配分，如某供应商交货100批次，合格90批次，则为（90/100）×质量配分＝27分。合格率=到货合格批次/总到货批次×100%

2交期达成率得分：交货准时率（按时到货批次/总到货批次）×交期配分。如某供应商交货100批次，按时到货90批次，则为（90/100）×交期配分＝27分。交期达成率=按时到货批次/总到货批次×100%

3服务（配合度）得分：影响生产批次1次扣除2或3分（根据各家企业的自身实际情况制定标准），被公司通报批评或抱怨一次扣2或3分，直至扣完为止。

4价格水平得分：在整个市场行情下降时，供应商自行降价的不扣分，通知其降价才配合进行的1次扣2分，通知其降价拒绝降价的分值为0。

供应商评估总得分：质量得分+交期得分＋服务得分＋价格水平得分。 A类供应商：总得分≧85分；

 B类供应商：70≦总得分＜85；

 C类供应商：60≦总得分≦69；

 D类不合格供应商：总得分＜60分。

采购部

篇6：超市采购部考核指标有哪些

超市对采购人员的考核分主要考核指标和辅助考核指标，各种考核指标在超市经营的不同时期体现的重要程度不同，可以根据公司的具体情况加以调整。

1、主要考核指标

1）销售额指标

销售额指标对于采购是第一重要的指标，销售额反映着一个超市的经营水平。

2）毛利额、毛利率指标

毛利额是一个企业最终追求的目标，毛利率是辅助考核毛利的指标。

3）营业外收入指标

营业外收入（也叫做通道费用），通常可以与毛利额指标统一考核。营业外收入包括以下内容：

4）新品入场费

5）端架费、堆头费、促销区域费

6）店庆费

7）节日促销费

8）快讯DM费

9）广告位收入

10）销售折让

11）结算折让

2、辅助考核指标

1）促销商品达成率指标

商品促销除了选择好商品和价格以外，促销前的计划要包括所选促销商品计划销售的数量，促销期内促销商品销售数量与计划销售数量的比较就称为促销商品的达成率。促销商品的达成率越接近“1”，促销计划完成的越出色。

2）库存商品周转率指标

商品的库存管理，一般的情况是用商品库存天数来管理。不同类别商品的合理库存天数是不同，减少商品库存量就是减少商品库房的占用和加快商品资金的流转。

3）商品订货到位率指标

商品订货到位率指标是对供应商的送货及时的考核，也是考核供应商对超市的忠诚度。

4）新品引进指标

未在卖场销售过的商品，但在市场上已经流通的可以称为新商品，新商品的出现是为了满足消费者日益发展多样性的需求。新商品在试销后，可以转化为正常销售商品和滞销淘汰商品。因此新品的考核指标有：

 每月（季）引进新商品的比率（与现有商品比较）

 新品转为正常销售的比率

5）商品淘汰指标

因销售不佳或厂商停止生产的商品都可以称为滞销品，对滞销品需及时加以淘汰，为畅销商品腾出空间。