企业文化课程总结

总结是一种事后记录方式，针对于工作结束情况、项目完成情况等，将整个过程中的经验、问题进行记录，并在切实与认真分析后，整理成一份详细的报告。如何采用正确的总结格式，写出客观的总结呢？以下是小编整理的关于《企业文化课程总结》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。

第一篇：企业文化课程总结

企业文化课程总结

学完企业文化建设课程，请写一份3000字的课程总结。

这个学期我们开设了《企业文化建设》这门课程，在学习这门课程以前我并不了解企业文化对于一个企业有什么重大意义，只是以为他就是一个企业的文化或者是规章制度等，就像一个大学有它自己的文化内涵，但自从通过这半个学期的学习，使我对自己的想法有了很大的改变，也使我学习了很多的知识。

自从1769年第一家现代企业在英国诞生，至今240年间，企业管理大致上经历了三个阶段：1769—1910年，经验管理阶段，其特点是“人治”，即主要经营者靠个人的直觉和经验进行决策和管理：1911—1980年，科学管理阶段，其特点是“法治”，即主要靠科学的制度体系实行高效率：1981年以来，发达国家的优秀公司率先进入了文化管理阶段，其特点是“文治”，即靠企业文化建设带动企业经营管理达到更高的境界。因此有这样的说法：21世纪是文化管理的时代，也是文化制胜的时代。

文化是人类改造自然、改造社会和改造自身的产物。包括企业在内，一个社会组织在其建立和发展的过程中，往往相伴随着形成某种特定的组织文化，对组织的发展和组织成员的行为产生着或多或少的影响。

在学习了企业文化概论后我们学习了企业文化和企业竞争力，18世纪，世界上第一家现代意义上的企业在英国诞生以后，企业文化就在企业实践中产生和发展着，并且逐渐受到一些有远见卓识的企业家的重视。例如美国IBM公司的第二任董事长小托马斯﹒沃森、日本松下公司的创办人松下幸之助等，他们都主动建设企业文化，重视发展企业文化的作用。到20世纪70年代末80年代初。企业文化开始普遍引起全球企业界和管理学界的重视，企业文化的建设实践和理论逐步掀起高潮。

企业文化建设，就是根据企业自身发展需要和企业文化的内在规律，在对企业现实文化进行分析评价的基础上，设计制定目标企业文化，并有计划，有组织，有步骤的加以实施，进行企业文化要素的维护、强化、变革和更新等，不断增强企业文化竞争力的过程。

企业文化是渗透在企业一切活动中的无形理念体系，它是企业的灵魂所在。 企业文化也是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。是企业里不成条文的，但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。 一个国家的企业文化是与传统文化所密不可分的。企业文化的主要精髓是团队合作精神与创新精神。团队合作精神也是一种民族精神，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，这就是以民族精神为主导的企业精神和企业文化。

在学习了企业文化建设这门课程后，我认为有些东西是我们应该重点掌握的，例如企业文化理念层设计和企业文化制度层设计：

一、企业文化设计的实质是构建企业的目标文化，并以之作为今后企业 文化建设的方向和标准。惊醒企业文化理念层设计，就是按照有关的程序总结、提炼或确定理念设计的各个要素并表达出来，使之构成一个完整的理念体系。由于理念层是企业文化的核心和灵魂，是制度行为层、符号层的统帅，因此，企业文化理念层的设计既是企业目标文化设计的首要任务，又是设计的重点和关键。

设计企业文化理念层，应遵循下述主要原则。(1)实践性原则;(2)个性原 则;(3)持久性原则。

企业文化理念层的设计内容，具体包括设计企业目标与愿景、企业价值观、企业哲学、企业经营理念、企业管理模式、企业精神、企业道德、企业作风等。

二、 企业文化设计和建设，不但要有先进的企业文化理念层，而且关键是如何将这些企业观念要素在实践中加以贯彻和实施——这就必须依赖企业文化制度行为层的保证作用。系统的设计企业文化的制度行为层。形成科学合理的企业制度体系和行为规范体系，是企业文化设计的一项重要内容。

企业文化的制度行为层设计内容包括企业的制度体系、企业风俗和员工行为规范。其中，企业制度体系由工作制度、责任制度和特殊制度三部分组成。制度行为层的设计，要坚持以下原则：(1)充分传达企业理念;(2)立足企业实际需要;(3)由主及次分类制定;(4)相互兼顾整体协调;(5)刚柔并济，宽严有度，条理清楚，简明实要。

企业家担负着企业文化的倡导责任、示范责任、整合责任和变革责任，是企业文化建设的核心推动力量，因此，在一定意义上说企业文化就是企业家文化。企业文化的建设和推展程序，是由上而下，而不是由下而上，企业家的文化角度文化水平就更显得举足轻重了。可以说，没有克洛克就没有麦当劳的今日;没有沃森就不会有IBM文化;没有张瑞敏，也不会有今天的海尔文化。企业家为民族和企业创造物质财富，创造就业岗位，都是现世功劳，值得称赞。可是作为一个企业家的更重要的贡献，应是为企业培育一种使企业生生不息健行不已的企业文化。这应该是有远大理想和战略眼光的企业家的事业情怀。我国有一部分企业家在这方面显得文化自觉性较差，设定企业战略方向的文化定力不足，当代企业家精神贫乏，这些都障碍着企业文化的发展，也制约着企业家自身的现代适应能力。因此大力加强企业家的文化培育，是现代企业家素质提高的关键性环节。

不少企业从实践中体会到，没有理论指导的企业文化建设是盲目的实践，没有发展的企业文化理论是僵化的理论。在一段时间内，有些企业抓住企业文化的某些现象，大张旗鼓地建设起来，长此以往，却总在浅层上徘徊，内容上不能拓宽，深度上不能加大，甚至不能与企业生产经营管理相结合，形成了两张皮。没有理论上的科学全面的把握，企业文化建设就很难形成逻辑严密的体系，只能零打碎敲，形不成气候，对企业文化盲人摸象式的理解，不可能推进企业文化全面建设，蜻蜓点水式的学习企业文化理论，不可能把握企业文化的真谛，实践更不能深入持久，很可能是浅尝辄止。近年来企业文化理论在发展，新著作也不断出版，人们对企业文化理论的重视程度在加大，21世纪初的中国企业文化建设将进入高度理性自觉的时代。

文化管理是20世纪80年代兴起的一种新型的管理思想、管理学说和管理模式，是继经验管理、科学管理之后企业管理发展的一个新阶段。文化管理模式是组织文化建设作为管理中心工作的模式。随着知识经济的发展，文化管理的实践方兴未艾。在学习的过程中我们应该将文化管理的理论与实践相结合，应注意以下几点：(1)文化管理是一人为中心的管理思想和管理模式;(2)文化管理是以文化竞争力作为核心竞争力的系统的组织管理学说和理论;(3)文化管理是把组织文化建设作为管理中心的管理模式，即文化管理思想、学说和理论在现代组织的管理实践方式。

作为一个管理类的学生，我们应该充分掌握企业文化建设的内容，不论是在现在学习的过程中，还是在以后的工作中这都对我们有很大的帮助，让我们充分了解了企业文化的含义，企业文化建设的内容，如何建立一个企业文化的制度，如何将理论和实践相结合等。 在学习这门课程的过程中，使我对于管理类的知识更加感兴趣，也感谢老师对于我们的教导。

第二篇：企业文化设计课程总结

本学期我们开设了《企业文化建设》这门课程，《企业文化建》设这门课程主要讲解了企业文化的理论知识。经过本门课程的学习，我大致讲这门课程分为三个部分：第一部分包括组织文化的概念、企业文化与企业竞争力两个章节，主要讲述企业文化的发展和组织文化的理论知识。第二部分企业文化建设的含义、步骤方法、企业文化的诊断与测量、企业文化的设计、(理念层、制度行为层、文化符号层)企业文化建设实务、企业文化的实施艺术、企业文化变革、企业伦理与社会责任、领导者与企业文化建设，讲述了企业文化建设的具体理论知识。第三部分包括中国特色企业文化建设、跨文化管理、跨文化管理的理论与实践，讲述了跨文化管理的理论知识。

第一部分里面，首先组织文化、理念层、制度层行为层、符号层的概念是理论基础。组织文化是指组织在长期的生存和发展过程中所形成的，组织文化：组织在长期的生存和发展的过程中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范，它是理念形态文化、行为制度形态文化和物质形态文化的复合体。组织文化划分为三个层次:理念层(组织领导者和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌)包括组织目标与愿景、核心价值观、组织哲学、组织宗旨、组织精神、组织伦理与道德、管理理念、经营理念、组织风气;制度行为层(对组织及其成员的行为产生规范性、约束性影响的部分)包括一般制度、特殊制度、组织风俗、行为规范;符号层(组织创造的物质文化、组织核心价值观的物质载体)符号层包括组织基本标识、组织的徽标、旗帜、歌曲等;组织的自然环境个建筑、组织的服务特色和模式、组织的技术及工艺设备、组织的文化体育生设施、组织的纪念建筑物和造型、组织的纪念品和公共关系用品、组织文化传播网络。

其次是对企业文化的认识。它是自改革开放以来在我国兴起的，现代企业管理经历了经验管理、科学管理理、文化管理三个阶段，我国的绝大多数企业正经历有经验关联性科学管理的过渡，在这个过渡中，健全制度，建设好相应的企业文化是科学管理中国化的内涵。现代企业管理的三大系统：全面技术与质量管理;全面财务管理与全面经济核算;全面人力资源开发与管理的企业文化建设。优秀的企业文化，对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。文化管理是二十一世纪的管理，企业文化建设是企业经营管理的一项核心内容，转变企业发展方式必须伴随着企业文化化的变革，现代企业制度必须与现代企业文化相配套。企业管理的总趋势是管理的软化。

第二部分里面，企业文化建设的含义、步骤、方法。企业文化建设：根据企业发展需要和企业文化的内在规律，对企业现实文化进行分析评价的基础上，设计制定目标企业文化，并有计划、有组织、有步骤地加以实施，进行企业文化要素的维护、强化、变革和更新，不断增强企业文化竞争力的过程。企业文化建设分为三步:首先，企业文化盘点，对现有企业文化的一次调查和分析;其次，企业文化的设计，包括企业理念层、企业行为制度层、企业符号层;最后是企业文化的实施，分为导入阶段，变革阶段、制度化阶段和评估总结阶段。企业文化建设的方法是运用心理机制：运用心理定势、重视心理强化、利用从众心理、培养认同心理、激发模仿心理。企业文化的诊断与测量，不同组织文化差异间的比较研究;组织文化的本质特征，从组织文化对组织行为的影响机制入手来设计组织文化的度量模型。沙因的组织文化理论框架：自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质。这五大本质解决内部管理整合和外部环境适应。奎因和卡梅伦的竞争文化价值模型：在组织弹性-稳定性、外部导向-内部导向两个维度的基础上派生出四个象限：等级型文化、市场型文化、宗族型文化和创新型文化。组织文化的测量维度：霍夫斯特德的组织文化测量维度、丹尼森的组织文化测量维度。组织文化的测量维度：霍夫斯特德的组织文化测量维度、丹尼森的组织文化测量维度、瑞里和查特曼的组织文化测量维度。霍夫斯特德的组织文化测量维度：价值观层：职业安全意识、对工作的关注度、对权力的需求;管理

行为层：过程导向——结果导向、员工导向——工作导向、社区化——专业化、开放系统——封闭系统、控制松散——控制严密、注重实效——注重标准与规范、制度层：发展晋升——解雇机制。丹尼森的组织文化测量维度：人的特性模块(授权、团队领导、能力开发)基本价值模块(核心价值观、一致性、和谐)环境适应模块(应变能力、关注顾客、组织学习)企业使命模块(企业愿景、战略导向/意图、企业目标)、瑞里和查特曼的组织文化测量维度：创新维度、稳定性维度、相互尊重维度、注重细节维度、团队领导维度、进去性维度、决策性维度。评判企业文化的最好方法是从企业运行和经营结果来看。从三方面来分析企业文化的建设情况：企业也文化本身是否健全，企业文化对绩效是否具有促进作用，企业文化对社会进步是否有积极的影响。企业也文化本身对文化体系的完整性、结构层次的清晰性、内容的一致性、文字表达的艺术性等方面分析;企业文化对绩效的促进作用主要分析企业文化对企业绩效的影响、对个人业绩的影响、对企业核心竞争力的影响、对企业氛围的影响、对客户满意度的影响、对员工满意度的影响;企业文化对社会进步的影响分析，主要从人类文明和社会角度来考察企业文化的进步性。

组织企业文化的设计关键对企业传统文化的扬弃、对企业现实文化的升华、对企业未来文化的把握。评判企业文化的最好方法是从企业运行和经营结果来看。从三方面来分析企业文化的建设情况：企业也文化本身是否健全，企业文化对绩效是否具有促进作用，企业文化对社会进步是否有积极的影响。企业也文化本身对文化体系的完整性、结构层次的清晰性、内容的一致性、文字表达的艺术性等方面分析;企业文化对绩效的促进作用主要分析企业文化对企业绩效的影响、对个人业绩的影响、对企业核心竞争力的影响、对企业氛围的影响、对客户满意度的影响、对员工满意度的影响;企业文化对社会进步的影响分析，主要从人类文明和社会角度来考察企业文化的进步性。企业文化设计的原则：社会性原则、个异性原则、一致性原则、前瞻性原则、可操作性原则。技术上注意个性化语言的反复提炼、价值观的准确概括、行为规范的典型总结、领导与员工的观念整合。

第三部分，企业文化的实施中要使软管理“硬”化：制度、机制、推动要“硬”，“虚功”实做：制度、工作、人员落实。企业文化人格化：坚持以人为本、塑造高尚人格、培养典型人格。领导者的示范：巧用情感感染力、鼓励员工参与、寓教于乐。观念故事三步曲。企业文化的变革：企业价值观、企业制度和风俗、企业符号层的变革。要坚持审慎、持久、系统的原则。企业伦理与社会责任中企业不是纯粹的经济组织，企业要关心消费者、环境和员工。企业伦理决策理论：合理利己、功利、显要义务、公平公正;加强企业伦理道德的管理。领导者在企业文化建设中扮演倡导者、缔造者、决定者、示范者、推动者和管理者的角色。企业文化建设要贯彻科学发展观：做到以人为本、科技创新、社会责任和诚信。在跨文化管理中要明确国际化就是本土化。企业要识别文化差异、强化跨文化管理、段造跨文化沟通能力、进行跨文化培训、借助文化差异实行多样化战略、建立基于共同价值观的企业文化。 学习过程中理论结合案例。在海尔文化的案例中更加理解跨文化管理的理念。

这门课的学习，不仅要求掌握企业文化建设的理论基础，更要结合实际案例去分析研究，以便更好的了解和认识。

第三篇：企业文化课程大纲

人力资源《企业文化》系列课程大纲

主办单位：深圳市哲信管理咨询顾问有限公司

协办单位：深圳市哲信管理咨询顾问有限公司

培训时间：2012年6月30日

培训地点： 昆山

收费标准：1280元/人

联系方式：0512-87888123

联系人：魏女士

传真：0512-36627968

邮箱：1420796333@qq.com

课程背景 21世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立伊始到成长，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境和精神面貌

课程安排：

课题一：【企业文化的定义】

课题二：【企业文化与传统文化】

课题三：【企业文化的落地】

课前准备

1、请收集企业文化营造，提升等方面存在的问题。

2、请汇总企业文化营造的难题难点，作为课堂讨论的案例之一

课程收益

1. 明确企业文化的真正意义与内涵;

2. 明了企业文化建设具体思路;

3. 开阔企业文化建设的眼界;

4. 提升对企业文化建设的认识程度

课程大纲

课题一：企业文化的定义

案例：猴子的故事

引发思考：有多少人去思考周边的文化形成的原因

接受现有文化和改变现有文化对我们的影响

一、企业文化认识误区

口号+活动

抄袭、剽窃

不能持之以恒

建立过程言行不一

二、文化与企业文化的定义

三、企业文化的结构分析

1. 第一层：表层 物质文化 视觉识别

2. 第二层：浅层 行为文化，外显的人的行为表现

3. 第三层：中层 制度文化，显示文化的规范

4. 第四层 核心层 精神文化

四、企业文化的重要意义

课题二：企业文化与传统文化

一、儒家文化

二、佛教文化

三、道教文化

四、传统文化给现代的中国人带来了什么?

课题三：企业文化的落地

一、判断组织模型和企业文化状态

1. 竞争性价值观模型

2. 基于方格理论的分类

二、企业文化的模式

三、氛围的选择

1.奉献型企业开办初期

2.凝聚力型公司大了以后，人心开始涣散的时候

3.形象型有社会知名度了

3.竞争型竞争行业 家电

4.学习型

5.创新型

四、建立文化卡

1.设定企业理念诉求方向

2.企业理念要素的语言表征

3.语言表征的精炼与概括

4.以大量的案例、实证来证明强化企业文化理念

五、佛学六和敬与企业文化打造

讲师介绍

哲信咨询老师的讲课风格为:生动自然，风趣幽默，复杂的理念简单化，高深的道理通俗化，平常的语言美声化，鲜活的案例身边化，以真性情赢得真掌声。学员中最高的赞誉之词是：摆小摊都管用。

•培训服务的客户：

•中航工业贵州航空工业(集团)有限责任公司及原所属45家企事业单位、贵州省委组织部、贵州省国防工办纪委、贵州省《劳动时报》社、贵州省医药联盟、贵州遵义钛业公司、贵州水城矿业集团、贵州都匀东方公司、贵州贵阳能发公司、贵州贵阳橡六申一公司、安顺市旅游发展局、安顺黄果树旅游集团有限责任公司、安顺市市属星级酒店、河南洛阳空空导弹院、贵州083基地、安顺市运输公司„„

第四篇：企业文化课程评估

东营市科岭动力有限公司企业文化课程评估

2011年4月2日主讲:崔冬

一、填空题：(60分)

1、企业文化是从_________年代，在国际上兴起企业文化的潮流。

2、我国企业文化发展是在_____________ 年代

3、企业文化一词是由________人提出，他最早的实践者是___________人。

4、日本人企业文化视员工为： ___________培养员工的“__________”1

5、 _____________被誉为“经营之神”盛田昭夫被誉为“ ______________”

企业文化的系统结构分为：____________文化_______________文化_____________文化____________文化____________是企业文化的核心。

6、企业文化是企业在长期生产经营中___________ 、____________、__________ 并

_______的一套优良作风、行为方式、价值观念，他是企业的 __________资产。

7、企业文化具有____________功能_____________功能_________________功能

______________功能 ____________功能_________________功能。

8、公司《企业文化建设规划》的阶段性目标

第一阶段：整合、设计、起步阶段

制定企业文化建设规划;规范企业形象;提炼并初步确立以_________、_________

为主要内容的理念系统;制定员工行为规范

第三阶段：完善、创新阶段

主要是对企业文化建设成果进行总结、宣传，创新企业文化理念，使企业文化工作不

断推陈出新、与时俱进，为企业新时期的发展提供新的__________与___________ 。

9、企业文化系统结构中_______________是企业文化的载体。___________外延文化的载体。

10、企业文化建设应注意的问题，企业长春之路_________是长寿的根本。

概述题：

1、企业文化是什么?

2、企业文化的概念?

案例分析：

穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌

一、整合背景

雅戈尔集团股份有限公司的前身是浙江宁波“青春”服装厂，公司经过17年

的艰苦奋斗，从2万元起家的小企业发展到现拥有资产6亿多元，销售总额10

亿元的大型乡镇企业。集团公司现有下属企业25家，涉足制衣业、房地产业、

贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、广告业和教育等诸多领域。公司还在香港、日本等地设立了境外分公司。l995年按国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫、西服为龙头，推动其他产品，如西裤、时装、童装、针织服装;营销中心从事产品的开发和市场销售，目前遍及全国的营销网络已经形成，产品知名度和市场占有率不断提高;投资管理中心主要从事集团资本经营、筹资及项目投资，从而加大对服装和房地产业的投资力度，促进了企业的快速稳步发展。现集团公司拥有员工5000人，年产衬衫500万件，西服35万套，童装200万件，针织时装20万打，童装、针织品全部销往日本、香港等国际市场。公司主导产品“雅戈尔衬衫”历年被国内贸易部(现为国内贸易局)评为最畅销国产商品“金桥奖”，199

5、1995两年荣获“中国名牌衬衫第一名”，同时被服装质量检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。公司被评为中国服装工业八强企业，中国服装工业利税超亿元三强企业。

被国家经贸委、国家统计局列入综合评价最佳500家企业之一。

1997年4月14日，国家工商局认定一批驰名商标，雅戈尔服装名列其中，这是中国服装首次被确认为驰名商标。1997年雅戈尔衬衫、西服双双荣登全国百家大商场最畅销品排行榜，成了全国服装行业惟一荣获两项殊荣的企业。雅戈尔从1991年以来做过三次VI(视觉文化)导入，前后有三个不同的标识，1991年以一个圆形图案加一个“Y’，1993年改为一个椭圆形中间加一个“Y”，1994年又增加了一个“I”(表示争创一流)下面加英语转形Youngor(表示永葆青春)。从CI本意来说，企业标识应当统一，因此有必要进行整合。

二、推行方针

在原有的企业理念基础上提炼新的MI(企业理念)，从整合企业标识入手、确立企业新标识，最后向社会推出新标识和新视觉形象。

通过CI导入与整合，进一步增强企业自身的凝聚力，从而使企业员工的言行与企业整体形象达到最大程度的统一。

三、细划路线

确定企业宗旨——服务社会、贡献社会、装点人生、创造人生。

提炼企业精神——第二次创业，名牌不是终点，步步是台阶，年年是起点。总结经营哲学——品牌与品质同步，人才与事业共长，精神与物质并重。弘扬企业文化——人际关系家庭化、组织纪律军事化、学习工作学院化、开拓与稳健并重。

实施经营战略——名牌战略、名企业战略、争创国际一流、兼并与收购、把企业做大。

推行广告战略——以设计带动生产、加强产品设计、以企业形象烘托名牌。

策划市场战略——产品定位：西服、衬衫;品牌定位：一流企业、一流产品、一流服务。发展国内市场，开拓国际市场，向国内市场纵深发展;向多品种，多规格、多花色发展，开拓配套产品、系列产品;向华东、西南、西北、全国铺开;建立国际市场电脑信息网络，收集海外信息，向国际市场进军;把欧、美、日作为高价位市场，把周边国家、东南亚、中东作为低价位市场;实施营销人员培训计划，加强风险管理。

重申六大经营原则——竞争原则、盈利原则、用户至上原则、产品质量原则，创新原则、优化服务原则。

明晰战略分类——风险回避(多种经营、收购兼并)，产品增长(地域扩展、市场渗透)合理化(降低成本、投资)、竞争(市场领先、市场挑战、市场跟踪)战略。

四、VI设计

VI设计以体现圆满、成功、青春、热情、朝气为基调，融入儒家文化为核心的管理文化意蕴，处理好人缘、地缘、血缘的人际关系，处理好企业与企业、企业与社会、企业与政府的关系。中国企业管理研究会CI导入课题组聘请了中央美术学院设计系、中央工艺学院的专家进行了新标识设计。与MI、BI的设计一样，VI设计也属企业无形资产的创造性工作，它的形成往往需要花费大量经费、大量时间和高素质、高水平的劳动。美国泛美航空公司为征集公司标识花费了58万美元，尽管最后中标者只有一个，但也必须承认，其余未中标的设计也是完全必要的，没有比较就没有鉴别，没有其它的“不好”，就不能说明这个“好”。知识、科学、技术、设计等智力活动，其创造价值的风险性是不确定的，产出率和成功率低是正常的，但成功的那一个所创造的效益是超常的。

第五篇：企业文化课程论文

全球经济危机背景下中国公司跨国并购与企业文化整合

引言

企业并购是企业兼并与收购的总称，是实现企业快速扩张的外延式成长路径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。

在2008年美国次贷危机引起全球“金融海啸”，进而导致实体经济衰退的经济危机期间，中国企业跨国并购高潮不断，涌现了一批颇具影响力的事例，如电力行业华能集团以42.35亿新元(约合210亿元人民币)的巨资成功收购新加坡大士能源100%股权，从而获得了新加坡约1/4的电力市场份额，以及世界第三大炼油中心——新加坡裕廊岛登布苏工业区的热电多联产项目开发权;能源资源领域兖州煤业收购澳大利亚Felix公司100%股权，总收购代价约为33.33亿澳元，按当时汇率折算约为人民币189.51亿元;汽车产业领域四川腾中重工和通用汽车共同宣布就悍马车业务的出售签署最终协议，备受关注的吉利与福特就收购沃尔沃达成一致;矿产领域广东顺德日新收购智利特大铁矿，中国铁建与铜陵有色联合收购厄瓜多尔铜矿等，据估算，过去的2009年中国企业海外并购创下历史纪录，交易金额或高出2008年3倍多。

从全球经济危机这一背景出发，立足经济学基本概念，应用企业并购理论，对中国企业跨国并购的简况、由之带来的机遇、需要注意的问题、风险规避等相关问题开展研究，得出了自己的思路和看法，并就汽车业腾中收购悍马的热门案例做出了深入分析。

一、全球经济危机的特点及在其背景下的跨国并购简况

(一)全球经济危机概况

2007年初开始的美国次贷危机是当前国际金融危机的导火索。2007年8月起美国大量次级抵押贷款机构破产，2008年9月15日，以世界金融行业著名的雷曼兄弟公司申请破产保护为标志，国际金融危机全面爆发，全球经济经历了上世纪30年代以来最为严重的衰退。金融危机导致信贷急剧紧缩、流动性不足、市场信心迅速恶化，进而严重影响到实体经济运营，各国经济都出现不同程度的放缓或衰退，失业率明显上升，危机逐渐转变为全球性经济危机。根据国际货币基金组织(IMF)于09年4月发表的报告估计，在这轮席卷全球的金融危机中，全球各国损失预计将达到4.1万亿美元。其中美国成为损失最大的国家，预计损失将超过2.7万亿美元。

(二)跨国并购角度下全球经济危机特点

国际金融危机爆发以来，便成为经济学领域专家学者的研究热点问题，从不同角度作出了大量分析和评论。笔者结合各类分析资料，从跨国并购涉及的金融、产业等角度总结了如下几项突出的特点：

1、危机导致大规模金融资产缩水 危机发生期间，美国道琼斯工业股票平均价格指数最低收于6440点，在短短一年半时间内市值缩水过半。中国上证指数从6000多点的大关最低跌下2000点大关。美国大量中小型银行不断倒闭，美国国际保险集团(AIG)接受美国政府大量注资才得以幸免。

2、危机导致实体经济行业严重衰退

危机带来的影响已从金融领域扩散到实体经济，造成实体经济的严重损失。根据美国加州大学伯克利分校Barry Eichengreen教授等的估计，本次金融危机爆发12个月之后全球工业产出下滑了14%，危机爆发至今全球贸易萎缩高达20%左右，幅度均超过1929年金融危机。以汽车业为例，著名企业克莱斯勒在危机中宣告破产，大众和保时捷为抵御危机宣布合并，而以拥有百年历史的美国通用汽车公司09年6月1日破产，成为美国工业企业史上最大的破产案就是一个危机导致实体经济行业严重衰退典型的例子。

3、救市措施隐藏着未来通货膨胀的隐患

各国为了抵御危机采取的救市政策大多为政府财政大幅支出与大规模注入货币流动性。如中国政府在危机期间，高调宣布实施总额4万亿人民币的经济刺激措施，用于基础设施建设和增加银行信贷等。金融危机爆发后，已公布的全球救市财政开支总额就超过了13万亿美元，而全球货币扩张也超过了5万亿美元。仅美联储的货币扩张就超过了2.5万亿美元，导致其资产负债表急剧膨胀。这样的救市措施带来了资产泡沫，未来通货膨胀和美元大幅贬值的隐患。

二、全球经济危机的背景下中国企业跨国并购的机遇

危机期间，人民日报发表过评论员文章，提出观点：“金融危机危中有机事在人为”，根据以上对危机特点的分析，笔者提出以下中国企业跨国并购的机遇分析：

1、危机中并购目标企业和资源价格大幅降低

世界经济在危机中持续低迷，众多的国际金融机构陷入流动性危机，资产价值大幅下跌，国外的企业价值往往被低估，甚至许多企业的市值比净资产还低，经营效益下降的企业希望外来资本介入，提升其商业价值。据国际著名咨询企业埃森哲(Accenture)发布的一份报告显示，世界企业资产价格和估值比过去20年来的任何时候都要低，中国企业的其他国际竞争对手或不如从前，或更加小心谨慎，中国企业若利用这一有利时机，采用并购方式，可以非常快捷地获取对方的技术、人力，以及外资在并购国打开的销售网络。

2、危机中经营困境的高端企业为中国企业提供进人通道

通过并购欧美等国危机中经营困境的高端企业,为中国企业提供进人其领域的机遇，如上文提到的通用汽车等部分世界级企业成为可以投资或并购的对象。中国企业应该通过优质资源整合创造共赢，通过深化国际间的合作，将外部资源融入到运行和发展中来，带动国内企业经营行为向著名跨国企业全球化经营管理经验学习，提升自身的水平，中国优秀企业的成长将推动全球并购的健康发展，促进技术和知识的流动，研发投入和效益的跨越式提升。

3、我国充裕的外汇储备为跨国兼并提供资金基础

我国09年上半年底外汇储备已达2.1万亿美元，据估计至少65%的外汇储备中是美元资产，其中大部分购买了美国国债。为应对金融危机造成的负面影响，美国采取了宽松的货币政策，巨额财政赤字和弱势美元的汇率政策，这极大危及了我国外汇储备资产的安全。温家宝总理就在2009年两会上表示：“我们把巨额资金借给美国，当然关心我们资产的安全。我确实有些担心。”金融危机发生后，市场预期美元大幅贬值，这对我国巨额外汇储备未来的价值构成了巨大风险。通过跨国并购获取优良资产，对有效利用我国充裕的外汇储备，应对未来的通胀预期具有重要意义。

三、中国企业跨国并购应注意的问题

笔者在客观分析联想并购IBM、中海油竞购美国优尼科石油公司、腾中收购悍马、上汽控股韩国双龙汽车等典型中国企业跨国并购案例后，结合自身电力行业国外投资并购的实践，得出了中国企业跨国并购应注意的问题：

1、政治风险

由于中国政治体制的独特性和国家发展速度，导致很多国家的政府和民众对中国企业在其国内的并购持疑虑甚至抵制态度，当中国企业进行跨国并购时，政治阻碍也就随之产生了，使得原本“简单”的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，典型案例如2005年中国海洋石油总公司竞购美国优尼科石油(Unocal)公司，最终在美国国会以国家安全为由阻挠下，中国海洋石油总公司185亿美元的报价未能收购成功，而美国的雪佛兰石油公司以170亿美元低价收购成功。

2、经验缺乏

埃森哲公司在分析2008年中国企业决策者戒于采取大胆并购行动的原因时提到，随着很多中国企业的海外并购案陷入困境，中国企业高管也变得更加务实，他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足，管理能力尚有欠缺，他们更多地认识到文化差异带来的挑战，也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。虽然我国经过了二十多年的快速发展，但目前仍然属于发展中国家，缺乏参与世界经济事务的经验，导致跨国并购中出现了很多问题，因此著名经济学家樊纲表示，“中国企业正逐渐走到世界经济的前沿，一部分中国企业正在转变为跨国公司，”“在这样的情况下，我们的企业应该提前做好准备，提前积累走出去所需要的各种知识。”

3、整合被兼并企业的问题

中国企业海外并购首先就是如何协调和融合东西方企业文化及管理体制差异的问题。如何吸收西方企业文化和管理体制的积极方面，保留本土企业的文化和管理体制优势，成为了中国企业跨国并购的难题。解决不好这个问题，企业就会失去凝聚力和竞争力，就会出现人才的流失。像上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工就是一个典型的例子。

四、跨国并购中文化整合的重要性 导致并购失败的原因是方方面面的，主要包括行业局限、并购计划不当、缺乏经验、文化冲突等等。其中文化整合是至关重要的。

(一)什么是文化整合

企业文化是指一个企业的主流观念(理念或价值观)以及主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。跨国企业的并购中，涉及到不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，初期的冲突是无法避免的。这些文化冲突会体现为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。相应于四个层次的文化冲突，文化整合也包括了以下四个层次：

1、物质文化整合

物质文化包括员工服饰、企业标志、工作环境等。物质文化相当直观，但能帮助员工加深对企业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对并购后新企业有认同感。

2、 行为文化整合

行为文化能积极引导员工尽快熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，有助于员工具有新企业的精神面貌和价值理念。是企业精神文化和制度文化的外在反应。

3、制度文化整合

新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。

4、 精神文化整合

精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等。是并购后企业文化整合的核心部分。

(二)文化整合的重要性

科尔尼咨询公司的一项研究表明：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会(Conference Board)对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要!美国学者克普尔和莱布朗德(Cooper & Lybrand)曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表：(括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比)

Cooper & Lybrand 并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果

从结果可以显见，企业文化的整合对并购成功有很大贡献;相反，管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标，却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。

五、跨国并购风险规避

针对以上问题，笔者给出了风险规避的几点建议：

1、发挥政府政治层面的影响

中国企业跨国并购应在在经济方面与政治方面并行，政府应该发挥自身外交职能，加强国际合作，推行积极的经济外交政策，为中国企业跨国并购创造良好的国际环境;积极与其他国家订立双边或多边条约，或在互惠的基础上保护本国的国外投资，减少投资的政治风险，以期在更大的范围内有效实施跨国投资保证制度。

2、发挥中介机构的专业作用

跨国并购是一种复杂的投资活动，涉及方方面面的专业知识。因此，利用好专业的投资银行、律师事务所、会计师事务所等中介机构提供服务是并购成功的重要保障。同时可以与国外成熟的投资基金合作，尤其是专注于buy-out/buy-in(即并购基金)的PE合作，利用其机构投资者的身份和管理人经验丰富、承受和管理风险能力比较强的特点，淡化中国企业的国资色彩和政治色彩，降低并购相关方拒绝被购和政策延迟批准的可能性，增加交易的成功性。

3、培育企业的核心竞争力

中国企业跨国并购成功后都必须进行资源和业务整合，企业需要在这过程中虚心学习，熟知当地商业操作、政策法规和社会体制，尊重并了解当地的社会习俗，减少与被购企业的文化冲突，尽可能地利用当地的环境和人脉，构建和提升企业的竞争力。

六、腾中收购悍马案例分析 腾中收购悍马案例可谓是一石激起千层浪，在汽车行业一直闹得沸沸扬扬，受到中美两国上至美国总统奥巴马下至中国民众的关注。四川腾中重工机械有限公司总经理杨毅表示：“这是一个低资本、高可变成本、零债务的交易。”然而大多数人质疑，一个在中国重工行业名不见经传的民营企业准备并购世界顶级品牌悍马，是否具有“蛇吞象”的能力。笔者应用企业兼并理论对这一案例做了以下分析。

(一) 当前汽车产业的发展概况

1885年第一辆真正意义上的汽车问世，标志着汽车时代的到来。经过120多年的发展，汽车工业已成为规模庞大的全球化产业，形成了以通用、戴姆勒—克莱斯勒、福特、大众、丰田、雷诺六大跨国集团和宝马、本田、标志雪铁龙、现代等四家独立的汽车公司为主导的世界汽车产业格局。

汽车行业发展状况是一个国家和地区综合实力、综合竞争力、科技水平的直接体现，在20世纪全球化浪潮中，汽车业发展面临着新的形势，一方面，汽车企业生产能力普遍过剩，各国对安全、排放、节能法规的日趋严格，另一方面，以知识经济提出的虚拟经济、外包、敏捷制造等理念指导下和全球金融资本大规模运作环境中，汽车工业调整发展明显加快。我国汽车行业通过近年来的高速发展，己经成为国民经济重要支柱力量，但与汽车行业发达国家相比，目前我国汽车行业发展水平还有很大差距，通过海外并购优质企业，形成跨国公司，调整影响全球行业市场结构，并将海外先进的技术和管理理念带入中国，提高国内市场绩效和行业竞争力，应成为我国汽车行业发展的重要战略指导思想。

(二) 腾中收购悍马概况

2009年6月2日，通用汽车宣布出售其越野品牌悍马事宜，并与中国四川的民企腾中重工达成谅解备忘录。收购协议包括将获得悍马品牌的使用权、长期组装合同、主要零部件供应和主要的管理团队等。其中，长期组装合同将持续到2012年。但是不包括悍马的生产线和设备，也不包括任何债务。同时，悍马正在研发的混合动力汽车、双模汽车项目，也包括在收购合同中。

2009年10月10日，通用汽车与腾中重工宣布，双方就通用旗下高端全路面悍马车业务的出售签署最终协议。腾中重工将获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，同时，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。买方还将承接悍马与现有经销商签订的经销协议。腾中重工拟设立一家投资公司来完成收购，并拥有该投资公司80%的股权。交易的最终完成还需中国和美国政府主管部门的审批。

(三) 腾中收购悍马的机遇与问题分析 机遇：

1、有利于快速获取汽车业发展资源

分析现有资料，四川腾中重工机械有限公司是一家涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备产业的现代重工企业。腾中没有制造汽车的经验，也不在国家发改委整车制造目录里。腾中重工收购“悍马”后有利于快速获取汽车业发展资源，进入汽车领域，从而成功实施多元化扩展战略。

2、有利于快速获取高新技术

技术不足，使中国企业在全球竞争中基本处于产业链的下游或末端，从事低附加值的生产。开发拥有自主知识产权的技术具有不确定性大、周期长、费用高等问题，还会使企业丧失最佳市场时机。因此，通过海外并购，在快速进入行业核心圈的同时，获取行业的核心技术，有利于四川腾中在短期内迅速形成较强的技术应用能力、开发能力和自主创新能力。

3、有利于实施资本运作

从现有资料分析，腾中重工大股东四川“华通投资控股”通过近年在资本市场运作发展良好，腾中重工先后收购四川长电电力公司、广元建筑机械集团、新津筑路机械厂以及甘肃兰通机械厂，使其成为了拥有40余年生产建筑工程机械历史的机械制造企业。通过收购活动，有利于实施其资本运作的优势，获取快速扩张的业绩。

问题：

1、运作风险。

笔者认为能否成功运作悍马的风险是腾中重工面临的最大问题。悍马耗油量极大，要把悍马的大排量产品转变为符合我国节能减排产业政策的产品，需要过硬的技术，同时经营和维护悍马品牌要在国内组建对应团队，包括产品研发、工艺和管理等方面，需要大量的人才，这对汽车生产领域尚属空白的腾中重工无异于再次创业。

2、财务风险。

本次收购的财务信息还处于保密状态，对悍马给出合理的定价，从而通过资本市场或银行顺利融资实现收购，同时如何保证在日后的经营中有着畅通的融资渠道和偿债利润，具备足额稳定的现金流，对腾中重工来说也是个必须考虑的财务风险。本次收购的财务不确定性，笔者担心腾中重工日后可能因不能偿还到期本息而濒临破产。