系统集成项目管理工程师考试内容总结

2024-04-29

系统集成项目管理工程师考试内容总结（共6篇）

篇1：系统集成项目管理工程师考试内容总结

本内容结合赛宝的冲刺教程一起看

第1章信息化基础知识

2.电子政务的内容

1）政府间的电子政务 2）政府对企业的电子政务 3）政府对公民的电子政务

3.ERP的概念

4.ERP系统特点

1）ERP是统一的集成系统。2）ERP是面向业务流程的系统。3）ERP是模块化可配置的。4）ERP是开放的系统。

5.ERP系统的功能 1）财务功能

2）生产控制管理

（1）主生产计划（2）物料需求计划（3）能力需求计划（4）车间控制（5）制造标准

3）物流管理

（1）销售管理（2）库存控制（3）采购管理

4）人力资源管理

6.客户关系管理（CRM）概念的三个要点：客户、关系以及管理 7.CRM应用功能的设计

1）自动化的销售 2）自动化的市场营销 3）自动化的客户服务

8.供应链管理简称（SCM）

供应链管理可以从：对象、网状结构和产品三个角度分类

1）根据供应链管理的对象分类：企业供应链、产品供应链、借用供应链契约的供应链 2）根据网状特点分类：V型供应链、A型供应链、T行供应链 3）根据产品类别分类：功能型供应链、创新型供应链

9.电子商务

1）电子商务按照交易对象分类：企业和企业之间的电子商务（B2B）、商业企业与消费者之间的电子商务（B2C）、消费者与消费者之间的电子商务（C2C）、政府部门和企业之间的电子商务（G2B）。

10.商业智能实现的三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘

第2章信息系统服务管理

1.当前我国信息系统服务管理的主要内容

1）计算机信息系统集成单位资质管理 2）信息系统项目经理资格管理

3）信息系统工程监理单位资质管理 3）信息系统工程监理人员资质管理

2.计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为：一、二、三、四级 3．信息系统集成资质管理原则

4．信息系统集成资质管理体系

5．信息系统集成资质审批

6．信息系统集成资质等级的评定条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。

7．项目的质量控制过程包括：建设单位的质量控制过程、承建单位的质量控制过程、监理的质量控制过程。8．实施ITSM的根本目标有以下三个：

1）以客户为中心提供IT服务 2）提供高质量、低成本的服务 3）提供的服务是可准确计价的

第3章信息系统集成专业技术知识

1．面向对象的基本概念有：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用。

2．当今局域网中最常见的三个协议：NETBEUI、NOVELL的IPX/SPX和跨平台TCP/IP。3．综合布线

第4章项目管理一般知识

1．项目目标包括：成果行目标和约束行目标 2.SMART原则

3.项目管理包括6个方面的专门知识

1）项目管理知识体系

2）项目应用领域的知识、标准和规定 3）项目环境知识 4）通用的项目管理知识和技能 5）软技能和人际关系技能 6）经验、知识、工具盒技术

4.国际项目管理协会（IPMA）的4个等级

5.项目的组织结构方式

6.PMO在组织结构中的作用

7.项目的生命周期

上图中成本的变化不对应改成变更的成本

8.信息系统项目的生命周期模型

1）瀑布模型 2）V模型

3）原型化模型

4）螺旋模型

5）迭代模型

9.项目的管理过程：

启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。

第5章立项管理

1.项目的可行性研究

1）初步可行性研究

2）详细可行性研究

包括：经济评价法、市场预测放、投资估算法、增量净效益法 3）项目论证 4）项目估计

5）项目的可行性研究报告的编写、提交和获得批准

2.项目招标 1）投标：

2）招标程序

3）编制招标文件

4）制定招标评分标准

应遵循如下原则：以客观事实为依据、严格控制自由裁量权、得分应能明显分出高低、执行国家规定、体现国家政策、评分标准便于评审、细则横向比较。

2.项目投标

1）编制标书

为防止投标人在投标后撤标活中标后拒不签定合同，招标人通常要求投标恩提供一定比例（1~2%）过金额（最高80万）的投标保证金。

投标人少于三个的，招标人应当重新招标。2）递交标书

如果以邮寄的方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文能够在截止日期之前送达招标人指定的地点。而不是以“邮戳为准” 3）标书的签收

3.项目评标

1）

专家人数不得少于成员总数的2/3.2）评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密 3）

4.承建方的立项管理

5.签订合同

第6章项目整体管理

1.项目章程的作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为不组织开发也可由投资人发布。

2.项目的变更控制过程

受理变更申请（以书面形式）、变更的整体影响分析、接收或拒接变更、执行变更、变更结果追踪与审核。

第7章项目范围管理

1.创建项目分解

业内一般把一个人2周能完成的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能完成的工作称为一个工作包。

第8章项目进度管理

1.活动定义：看冲刺教程 2.活动排序

3.活动历时估算

专家估算、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析其中三点估算如下：

4.制定进度计划：确定项目计划的开始与完成日期。制定进度计划采用的主要技术和工具包括：

1）进度网络分析

2）关键路线法：是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术

总时差：在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期两者之间正的差值决定。

关键活动：关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动。

自由时差：在不延误统一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推

迟的时间长短。

3）进度压缩（赶进度、快速跟进）4）假设情景分析：最常用的技术是蒙特科卡洛分析

5）资源平衡：这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路径 6）关键链法根据有限的资源对项目进度表进行调整 7）项目管理软件 8）应用日历

9）调整时间提前与滞后量 10）进度模型

5．项目进度表：包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，长远图形表示：项目进度网络图、横道图、里程碑图 6.通常缩短活动工期的方法

7．进度比较横道图

第9章项目进度管理（出计算题为主）

可能出大计算题

大于1表示不好

第10章项目质量管理

1.全面质量管理有4个核心的特征：即全院参加的质量管理、全过程的质量管理、全方面的质量管理、全面结果的质量管理。2.六西格码意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4 3.DMAIC:(确定、测量、分析、改进、控制)4.CMMI的五个等级

5.质量管理概括为：质量策划、质量控制和质量改进三个阶段 6.制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具：（看冲刺教程）

7.项目质量保证和质量控制：看冲刺教程（一定要把老七种工具和新七种工具弄懂）

第11章项目质量管理（有可能出案例分析）

RAM又被称为RACI图

2.激励理论：看冲刺教程

3.X理论：是表示人之初、性本恶 Y理论：与X理论意思相反

4.360度可能出案例分析

第12章项目沟通管理（极少出题、快速看）

1.沟通模型了解此图

第13章项目合同管理（1-2题）

2.有效合同原则的特点

3.合同谈判与签订

4.5.索赔：指承建单位在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而需要建设单位给予补偿损失的一种权利要求。

反赔偿：建设单位对于属于承建单位应承担责任造成的，且实际发生了得损失，向承建单位要赔偿。

6.合同索赔构成条件

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。

7.索赔的处理

1）索赔程序（记住所有的都是28天）

2）索赔审核

3）索赔事件处理的原则

第14章项目采购管理（2-3题）

1.用于编制采购计划过程的技术、方法 1）“自制/外购”分析 2）专家判断 3）合同类型

2.招标人及其权利和义务

3.投标

4.合同收尾

第15章信息（文档）和配置管理（必考）

1.图标编号规则

2.配置管理

3.配置管理计划的主要内容

基线：软件配置项分类软件的开发过程是一个不断变化着的过程，为了在不严重阻碍合理变化的情况下来控制变化，软件配置管理引入了基线（基线配置项和非基线配置）

4.版本管理

5.配置审计（功能配置审计和物理配置审计）

第16章变更管理（其他的看冲刺教程）

1.项目变更的原因

第17章信息系统安全管理（看冲刺教程）

1.信息安全三元组：保密性、完整性和可用性 2.技术体系

第18章项目风险管理（看冲刺教程）

1.风险的特征：

2.SWOT分析法

第19章项目收尾管理（看冲刺教程）第20章知识产权管理（看冲刺教程）

1.知识产权范围：

第21章法律法规和标准规范（看冲刺教程）

法律法规

合同法、招投标法、著作权法、政府采购法、案例分析自己照PDF文件打印

篇2：系统集成项目管理工程师考试内容总结

第一部分概念

一、项目管理

（一）项目立项

项目整体管理过程：①制定项目章程；②制定项目范围说明书；③制定项目管理计划；④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾

项目目标特性：多目标性、优先性和层次性项目特点：临时性、独特性、渐进明细

项目立项过程：项目识别（投资机会、方向）、项目评估（项目投资前期决策）、项目论证（可行性综合分析）

项目立项评估方法：项目评估法（局部评估法，适用于关系简单、费用、效益容易分离）；企业评估法（全局评估法，适用于生产系统复杂、效益、费用不好分离）；总量评估法（侧重经济效益整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果）；增量法（增量数据和指标并满足可比性原则，充分考虑了原有固定资产对项目的影响）

项目机会选择过程中，应根据项目实施组织的战略、现有资源和能力、风险、投入回报（或利润率）、技术可行性、与其他项目的协调，以及其他考虑等因素选择对项目实施组织最为有利的项目或项目组合

项目启动的输入：合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产项目启动的输出：项目章程

1、可行性研究

可行性研究：技术可行性、经济可行性、开发环境可行性

（二）成本预算

项目成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划（计划日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制帐目）、资源日历、合同、成本管理计划项目成本预算的输出：成本基准项目成本控制的输入：成本基准

直接成本：直接归属于项目工作的成本，如：项目团队差旅费、设备使用费间接成本：一般管理费用科目或几个项目成本分摊，如：税金、额外福利、保卫费

固定成本：不变化，如：基本工资、折旧、保险费、不动产税

可变成本：随生产量、工作量或时间变化，如：外够半成品、销售费用

（三）、项目管理

1、计划制定

项目管理计划包括：范围管理计划、项目人力资源计划、沟通计划、项目进度计划

项目计划制定的原则：全局性、全过程、目标统一管理、方案统一管理、过程统一管理、技术与管理统一协调、计划统一管理、人员与资源统一组织与管理、各干系人参与、逐步精确项目人力资源计划编制确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，其中也包括项目人员配备管理计划。

项目人力资源计划编制的输入：活动资源估计

冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人

冲突排列顺序：①概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；②计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；③执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；

④首尾阶段；进度冲突、资源冲突、个人冲突

2、WBS工作分解结构

WBS结构：①把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；②把项目的生命周期作为一层，项目交付物作为第二层；③外包的子项目结构；④在每个WBS分支采用不同的分解方法

WBS分解把握的原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能属于某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元应用相同的性质；

④工作单元能分开不同责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理计划、控制的管理需要；⑥最低层工作具有可比性，可管理、可定量检查；⑦包括项目管理工作和分包工作

WBS输入：组织过程资产、范围说明书、项目范围管理计划、已批准的变更申请

WBS输出：范围说明书（更新）、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划（更新）、变更申请

（四）、项目沟通管理

项目沟通存在语义障碍经常发生在发送者加工传送给接受者，接收者理解反馈给发送者的过程中

项目沟通过程：①沟通计划编制；②信息分发；③绩效报告；⑤项目干系人管理

项目沟通管理计划内容：①识别干系人；②干系人对项目影响程度；③谁需要什么信息，何时需要，如何分发

项目沟通管理计划编制的输入：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划等，但不包括沟通渠道

与高层沟通工具：重要的绩效报告有状态报告、趋势报告；汇报工作也常用需求分析报告

（五）、质量管理

项目质量分析方法：直方图、控制图、因果图（石川图、鱼骨图，首先确定质量问题，然后分析原因，事先估计质量问题）、排列图、散点图、核对表和趋势分析

控制手段：检查、统计分析（适当采样降低质量控制成本）因果分析、质量检查单是质量控制所用的工具和技术随机原因引起正常过程偏差，特殊原因引起异常事件

质量计划编制方法：成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本 SQA进行质量保证活动的依据：项目策划阶段制定的质量保证计划

（六）、项目配置管理

配置任务：制定项目配置管理计划、确定配置标识规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审核、进行版本管理和发行管理配置库：动态库、受控库（主库）、静态库、备份库

动态库：也称开发库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库中的配置项处于版本控制之下

受控库：也称主库、系统库，用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。主库中的配置项处于完全的配置管理之下静态库：也称软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线，处于完全的配置管理下

备份库：包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品

（七）、项目风险管理

6项主要活动：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析（蒙特卡罗分析技术）、制定风险对应计划、风险监控，风险规避措施是制定风险应对计划的输出

风险识别：确定何种风险可能会对项目产生影响风险处理：执行风险应对计划和权变措施

风险分析：对已识别的风险进行优先级排序及对重要的风险影响进行量化

风险监控的成果之一是“建议的纠正措施”。该措施包括应急计划和权变措施

如果该风险事件发生可能导致项目失败，则最好的选择是寻找保险公司以规避风险

德尔菲法就是专家们就某一主题，如项目风险，达成一致意见的一种方法。德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术都是常用的风险识别技术

（八）项目范围管理

项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成由项目管理计划来衡量

产品范围：产品所包含的特征和具体的功能情况。产品范围是否完成由产品需求和技术指标来衡量

项目范围说明书：项目可交付物和产生所必须做的项目工作

项目范围管理流程：范围计划制定范围定义创建工作分解结构范围确认范围变更控制

变更管理流程：提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

引起变更的原因：项目的范围、进度、预算、质量以及团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控、和合同管理等控制过程的结果引起变更

变更管理关注：①对造成范围变更的因素施加影响，一致认可；②确定范围变更已发生；③对时间变更情况进行管理

（九）、测试、运行

单元测试、功能测试、集成测试、系统测试、验收测试系统测试阶段的测试依据：软件需求规格说明需求分析和功能设计对应验收测试，说明在进行需求分析和产品功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查需求分析的结果，从而了解产品的设计特性及用户的真正需求，确定测试目标，可以准备用例并策划测试活动

（十）、项目团队管理

项目团队建设的主要目标：提高团队成员的个人技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效等

项目团队组建的主要目标：通过调配、招聘等方式得到需要的人力资源项目团队管理的主要目标：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效

项目团队管理的输入：项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产等

项目管理办公室（PMO）主要功能：日常性智能、战略性智能；日常性智能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的咨询，组织内的多项目的管理和监控等；战略性智能：项目组合管理和提高组织管理能力项目经理可利用的资源由没有到全权依次是：职能性组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵组织、强矩阵型组织、项目型组织

（十一）、过程、依据

1、项目章程

项目章程：①项目需求，反应客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望；项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；②项目的目的或论证结果；③项目干系人的需求和期望、指定项目经理及制授权级别；④概要的里程碑计划；⑤项目干系人的影响；⑥智能组织；⑦组织的、环境的和外部的假设；⑧组织的、环境的和外部的约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算项目章程的输入；工作说明书、企业环境因素、组织过程资产和合同

2、组织过程资产

组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

组织过程资产分为：组织中指导工作的过程和程序；组织级数据库组织中指导工作的过程和程序内容：①组织的标准过程；②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则；③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；④裁减指南；⑤沟通要求、汇报制度、项目收尾指南或要求；⑥财务控制程序、问题和缺陷管理程序、识别、解决和跟踪；⑦变更控制程序；⑧批准与发布工作授权的程序

组织数据库内容：项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库

（十二）项目收尾

项目收尾过程：管理收尾规程和合同收尾规程。

（十三）、模型瀑布模型：将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等6个基本活动，自上而下，相互衔接的固定次序的系统开发方法。适用于需求明确或很少变更的项目

原型化模型：快速原型，进一步细化待开发软件的需求，适用于项目需求不明确

螺旋模型：瀑布和原型结合，强调风险分析迭代模型：针对实现不能完整定义需求的软件开发项目，迭代过程均由需求、设计、编码、测试和集成等阶段组成。基于老版本上改进可用迭代模型

（十四）方法论

活动排序工具：前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）、条件图法和网络模板前导图法（PDM）用于关键路径法，是用于编制项目进度网络图的一种方法确定活动之间先后顺序的依赖关系：①强制性依赖关系（硬逻辑关系，固有的）；②可斟酌处理（优先选用逻辑关系，选定计划活动顺序）；③外部依赖关系（项目和非项目之间，依赖其他项目历史信息或合同、建议）

统一建模语言UML：状态机图（系统的状态机视图）；活动图（系统动态活动视图）；顺序图和协作图（系统交互视图）类图（静态设计视图）；构件图（静态实现视图）；用例图（系统的用例视图）；部署图（静态实施视图）

道格拉斯麦格雷戈Y理论：员工是积极的，采取民主型和放任自由型领导方式

二、数字安全

数据保密性：确保所传输的数据只被其预定的接收者读取。如安装隔离卡数据完整性：防止数据在途中被攻击者篡改或破坏数字签名必须具有的性质：①必须能证实作者签名及签名的日期和时间；②能对内容进行鉴别；③签名必须能被第三方证实以解决争端；④数字签名并不具有证实接收方信息是否真实的功能

数字证书是一条数字签名的消息，它通常用于证明某个实体的公钥的有效性。其主体公钥信息是证书拥有者的公钥在公钥加密系统中，发送者私钥加密，接收者从安全证书中心获取发送者公钥解密；发送者从安全证书中心获取接收者公钥加密，接收者私钥解密用户发送口令，由通信对方指定共享密钥的认证方案不安全。密钥传输过程中容易被窃取。

三、数据库

数据仓库：企业仓库（整个企业）、数据集市（特定用户、主题）、虚拟仓库（视图集合）

数据挖掘：智能化和自动化地把数据转换为有用的信息知识数据挖掘方法：关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析

数据库系统在三级模式之间提供两级映像：模式/内模式映像（概念模式到内模式），外模式/模式映像（外模式到概念模式）

四、网络、机房

（一）网络

常用网络拓扑结构：总线型、星形、环形、树形、分布式结构在某系统集成公司的一间办公室内将7台计算机连接成网络，该网络的物理拓扑结构为星形。在该拓扑机构中，使用中央交换单元以放射状裂解网中的各个节点，通常用双绞线将各节点与中央单元进行连接

星形结构特点：①维护管理容易，重新配置灵活；②故障检测和隔离容易；③网络延迟短；④各节点与中央交换单元直接连通，各节点之间的通信必须经过中央单元转换；⑤网络共享能力差；⑥线路利用率低，中央单元负荷重

网络设计原则：先进性、开放性、高可用性（很高的平均无故障时间、尽可能低的平均故障率）、可扩展性（规模和性能）、经济性。金融方面系统网络设计重点考虑高可用性网络管理的五大功能：配置管理（网络的建立、业务开展、配置数据的维护）、性能管理（网络运营效率）、故障管理（检测、隔离、纠正）、安全管理（隐私、认证、完整性保护机制）、记费管理（记录网络资源的使用量）ARP欺骗攻击是利用ARP的协议漏洞，通过伪造IP地址和MAC地址实现ARP欺骗攻击的行为，属于破坏信息安全可用性的攻击方式防火墙不能阻止内部网络攻击

入侵检测系统（IDS）只能检测入侵而不能实时地阻止攻击，且IDS具有较高的漏报率和误报率

入侵保护系统（IPS）提供主动、实时的防护，能对网络流量中的恶意数据包进行检测，对攻击性的数据进行自动拦截

（二）机房

ISO/IEC27000系列标准中，物理和环境安全之一是应防止对组织办公场所和信息的非授权物料访问、破坏和干扰。比如机房安装门禁系统

五、资质、监理

（一）、资质

计算机信息系统集成企业资质共分4个级别，其中第四级为最低级，第一级为最高级

企业资质认证工作根据认证和审批分离的原则企业资质证书有效期为3年

申报二级资质的企业，项目经理不少于15人，高级项目经理不少于3人；申报一级资质的企业，项目经理不少于25人，高级项目经理不少于8人

业绩：企业近3年完成的系统集成项目额、项目规模、项目的技术含量、项目的软件费用比例、项目实施质量，以及企业所完成项目在主要业务领域的水平

（二）、监理

监理依据：国家有关法律法规、技术标准、信息系统工程监理合同监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理

监理活动的主要内容：四控、三管、一协调，四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；三管：合同管理、信息管理、安全管理；一协调：协调单位关系

六、招投标

招标评分标准：①以客观事实为依据；②严格控制自由裁量权；③得分应能明显分出高低（每一个评分因素的评分细则获得不同的分值）；④执行国家规定，体现国家政策；⑤评分标准应便于评审；⑥细则横向比较（各因素的单位含金量相当）

要约与投标文件对应，承诺与中标通知书对应

自招标文件开始发出之日至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日

七、知识产权、合同著作权即版权

是否违反《著作权法》中的两个关键点：①是否已发表的作品；②是否以营利为目的

合同管理的主要内容：合同的订立、合同的履行、合同的变更、合同的终止、违约管理及合同档案管理等

合同管理过程：合同付款、绩效测量、产品验证

八、信息化

九、标准

标准辩识：①国际标准ISO；②国家标准GB，③行业标准JEEE、GJB

国家标准制定过程：前期准备、立项、起草、征求意见、审查、批准、出版、复审、废止

自标准实施之日起，至标准复审重新确认、修订或废止的时间，称为标准的有效期，又称标龄，国家标准有效期为5年

常用的软件构件的标准：OMG组织提出的CPRBA、微软公司推出的COM/DOM/COM+和SUN公司推出的EJB 第二部分计算公式

投标商综合成绩计算：单项分值×单项权重，总和

关键路径（最费时路径）：从开始节点到结束节点中作业总天数最多的路径活动历时（AD）的均值=（最乐观时间＋4×最可能时间＋最悲观时间）／6 也叫三点估算

最准确活动历时（AD）=工作量／人力资源数量方差σ=（最悲观时间－最乐观时间）／6 挣值EV=计划成本PV×已完成工作量百分比

进度偏差SV=挣值EV－计划成本PV 当SV<0表示进度滞后

成本偏差CV=挣值EV－实际成本AC 当CV<0 表示资金投入超前

成本绩效指数CPI=挣值EV／实际成本AC 当CPI>1.0 表示资金利用率高进度绩效指数SPI=挣值EV／计划成本PV 当SPI>1.0 表示进度效率高剩余工作估算ETC=总计划成本BAC-总挣值EVC 项目完成时的总成本EAC=实际成本AC＋剩余工作估算ETC 第三部分论述要点第四部分名词解释

CRM：Critical Path Method 关键路径法 PERT：计划评审技术，即网络计划图 Gantt chart: 甘特图

Quality assurance: 质量保证 Approximating costs: 估算成本

Variation of the cost estimates: 成本估算偏差

Project Communication management: 项目沟通管理 EV: Earned value 挣值，是在给定时期内按进度活动或WBS部件所完成工作的预算值

Scope verification：范围验证，验证范围包括评审可交付物和工作成果

Baseline plan：基线计划，将可行性评估、进度安排和需求分析等包含在一起向客户展示

Project stakeholders: 项目干系人

WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构，将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动中定义的工作包

Performing organization:实施组织 JCA:J2EE连接器架构

JTA：JAVA事务编程借口 JNDI:JAVA命名和目录服务 JMS:JAVA消息服务

RM1-IIOP：提供应用程序的通信接口

RUP：Rational Unified Process 统一软件开发过程 Lifecycle Objective: 软件周期目标

Lifecycle Architecture: 生命周期结构 BI:Business Intelligence 商业智能 OLAP: 联机分析处理

篇3：系统集成项目管理工程师考试内容总结

一、电力工程管理系统主要内容

1. 电力工程项目管理

电力工程项目管理在电力工程管理系统中占据着总括性的重要作用。它涵盖了电力工程建设的始终, 要求的是全员参与和每一个环节的细节注意。电力工程项目管理的主要管理职能是计划、协调和组织, 这项管理工作看似烦琐、简单, 实则为电力工程项目的顺利进行起到十分重要的作用。具体到当前电力工程的项目管理中, 包括有项目管理的计划、进度管理、招标和合同的管理、信息统计和信息交流的管理等等, 每一个部分相互作用又各司其职, 与其他的一些管理活动也相互作用, 共同保障着电力工程项目的顺利进行。项目管理最重要的一个特征就是特别依赖于计划、组织和协调, 这项管理活动并不是制定出计划并实施就行, 是要根据电力工程的进行情况进行实时的调整。

2. 电力工程安全管理

毋庸置疑, 电力是一项非常实用但是具有很大危险性的资源。电力工程建设中, 安全管理应当排在所有管理的第一位, 因为其他的管理不到位, 可能造成的是财产损失, 而安全管理不到位, 很可能造成的就是人员的伤亡。与项目管理类似, 安全管理也应当贯穿于整个电力工程项目的始终, 区别是安全管理的要求更高, 对工程的整体实施、每一个阶段与细节、每一个工程参与者都有着十分严格的要求。安全管理不仅仅要求各司其职, 还提出更高的要求, 要求能够全员参与。具体来说, 安全管理工作应当包含有下面的几个重要组成部分:安全管理的计划、相关的风险管理、具体的工程施工安全管理、安全的评价管理、必要的应急措施管理和定期与不定期的安全监察管理。

3. 电力工程质量管理

尽管对于电力工程来说, 安全管理是最为重要的组成部分, 但是质量管理同样不容小觑, 一方面, 质量管理的优劣也会直接影响着电力安全, 另一方面, 电力工程最终极的根本目的还是为用户输出更多优质安全的电力资源, 所以有必要进行质量上的控制。并且, 电力工程区别于一般的工程项目, 电力工程质量的影响要素较多, 干扰因素也较多, 很容易对电力工程的质量产生负面的影响。质量管理尽管也是落实到具体的细节中, 在构成上只用把握工程开始前的策划管理、施工过程的管理和验收评价管理即可。换句话通俗地讲, 就是要做好事前、事中、事后不同阶段的质量管理工作。做好事前的质量管理就是要充分做好各项准备工作, 做好相关的质量控制的计划、提前将质量负责人确定, 对相关的工程建设人员进行必要的培训;施工过程中注重自检和他检, 前者是工程建设内部的管理, 后者则是其他外部的监督。事后要对相关的质量进程进行必要的评价和纠正, 三个阶段共同保障工程质量。

4. 电力工程造价管理

电力工程往往工程较为庞大, 设计的方方面面也很零碎, 需要进行必要的造价管理, 否则会造成电力企业不必要的经济损失。上文中已经提过, 电力企业归根究底还属于企业的范畴, 最终是以营利为目标的。投资方投资建设电力工程, 就是想要从中获取计划中的收益。而从承包商的角度来看, 自然是提高造价对其更有利。这种矛盾其实是市场在运行中的必然结果和常规机制。寻求二者之间的统一就是各个部门应当特别注重的问题。

5. 电力工程技术管理

在确保了上述的基本的管理工作的前提下, 要想能够实现电力工程的既定目标, 必要的技术管理是最为直接的影响因素。技术管理并不是必须的, 但是确实对电力工程建设影响最大的管理活动。技术管理要求管理人员能够按照工程的需求, 结合自身的经验和知识能力来引导整个工程建设团队提升工程施工效率。技术管理也涉及到多个部门, 甚至涉及了国家相关政策的层面。技术管理包含了相关的技术标准的管理、涉及的标准的管理、技术方案和具体技术的管理。对于技术管理来说, 应当严格遵循国家相关的技术管理标准、建立起全方位的技术管理体系, 努力提升技术管理的水平, 将技术管理和其他各项管理活动相结合。

二、电力工程管理系统存在的问题

由于各种主客观的原因, 不可避免地电力工程管理系统是存在着一些问题的。这些问题在上述各项管理中都有着不同的体现。在项目管理中, 往往出现项目的计划和组织不完善, 导致各项具体的其他管理工作不能够有效衔接、项目管理较实际工程的进度来说滞后, 在一定程度上制约着项目的顺利进行、各种信息的交流和协调不畅, 很容易出现各种问题;在安全管理中, 往往存在着准备工作不足、施工过程忽视安全管理和没有强有力地安全施工保障等多方面的问题;在质量管理中, 常出现的问题是原材料的质量和选择上出现问题、人员的相关素质不到位等问题;在造价管理中常出现造价管理相对混乱的问题;在技术管理层面, 则主要表现为相关的工程参与人员的整体素质不高和管理的制度与责任不明确等问题。以上的问题共同制约着电力工程管理系统的顺利发展。

三、结语

在改革开放以后长达几十年的十年里, 电力资源为我国的经济建设做出了巨大的贡献。随着全面建成小康社会战略期的到来, 未来电力建设仍将如火如荼地进行下去, 未来很长一段时间内电力企业都将面临激烈的生存压力。尽管供电企业与生俱来带有一部分行政属性, 但是归根究底电力企业也是市场经济中的主体, 究其根本其还是企业。当今市场中的企业要想在激烈的市场竞争大潮中赢得先机, 仅靠安全稳定地输出产品已经远远不够, 先进的管理理念才是制胜的法宝。并且随着社会经济的发展, 电力工程必将越来越多, 加强电力工程管理系统建设将是未来电力企业发展的重中之重。

参考文献

[1]国家电网公司.国家电网公司基建质量管理规定[S].北京:中国电力出版社, 2011.

篇4：系统工程教学与考试改革初探

关键词：系统工程；教学改革；考试改革

系统工程是近六十年来发展起来的一门新兴的应用学科，它运用分析、试验、量化的方法，对经济管理系统中人、财、物等有限资源进行统筹安排，为管理人员在做决策时提供科学的依据。应用系统工程去处理问题时，有两个重要的特点：一是从全局的观点出发;二是通过建立模型，对于要求解决的问题得到最合理的决策。在建立数学模型和求解的过程中，往往要用到一些数学知识。在过去的有关系统工程的教材和教学中，多半偏重于数学方法的论证，对于解决实际问题，却往往不够重视。学生在学习过程中感到所学知识过于抽象，难于理解，不知道所学知识能够解决哪一方面的实际问题。所以。这种情况已不适宜工科专业学生学习的需要。在仔细分析我校企业管理专业学生的实际情况后，我们对系统工程的教学和考试改革作了几方面的尝试。

一、少数学方法的论证，增加案例教学

在理论教学过程中，不过分强调问题的数学推导，而着重阐述问题的总体思路，对于解决实际问题时所需要的建立模型的概念与解题的技巧则重点讲解。例如，对于一些定理，我们只给出结论，而不予论证。这样，数学推导的课时减少了，余下的课时用于案例教学，解决一些实际问题。通过案例讨论与分析，不但可以使学生懂得一个实际问题是如何进行抽象、简化形成理论上的模型，明白模型中的数据与企业有关会计、统计数据的联系与区别，还可以向学生展示这门学科并非“天衣无缝”，还有许多问题有待研究，鼓励学生提出自己的观点与看法，从而增加他们的求知和参与欲望，充分发挥学生的积极性和创造性。

二、现代化教学方法的应用，保证学生有充足时间进行能力的培养

系统工程教学过程中仍然是“一本教案，一支粉笔，一块黑板”的传统课堂授课方式，平铺直叙的讲解课程内容，系统和严谨的进行数学推理和传授巧妙的解题技巧，使学生一开始就觉得这门学科很高深、很难，生怕自己学不会，加上系统工程解题运算量大，重复劳动多，使得教师在解题技巧的板书上、批改作业上都耗费大量的精力与时间。为此我们进行了如下两方面的尝试：

1.我们运用微软公司的PowerPoint制作了许多教学软件，图文并茂，生动形象，将抽象、枯燥的理论用通俗易懂的形式表现出来。

2.合理运用有关系统工程方面的解题软件，使学生将主要时间和精力花在对问题的深入理解和模型建立上。从而提高自身的实践能力。

通过该多媒体和系统工程软件的应用，真正实现教学模式的转变。提高课堂效率，节省理论推理与解题技巧的讲授时间。

三、优化教学内容，引入问题导向理论

长期以来，系统工程的教材都是方法导向的，即根据模型及其求解的方式不同分为各个章节，然后用该章节提供的方法来寻找“合适”的问题，再用该方法解决该问题。而学生学习了这些专门的决策方法与技术后，在面临现实的决策问题时，面对诸多决策技术与手段仍然束手无策。这是因为实际中正确的问题解决过程是根据管理对象的具体状态与环境来选择与组织用以研究与发现问题的方法或方法体系的，再根据问题的特征来选择解决问题的方法体系与过程，即问题导向的。因此，我们尝试了以问题导向的教学方法取代传统的方法导向方式，在课堂山取得了不错的效果。

四、更新教育观念，尝试新型的考察方式

系统工程教学不仅仅是向学生传授系统工程方面的理论知识，更重要的是培养学生的创造性思维能力和运用系统工程知识解决问题的能力。改变传统的以知识掌握多少来衡量学生质量的观点，树立对学生创造能力、实践能力、知识掌握全面衡量的新质量观。调整目前“一卷定终生”的评价方法，我们借鉴了国内外有关院校及其他一些管理课程的教学经验，比如根据案例课中学生的发言情况、学生的案例分析报告、有关计算机建模、口试、试卷上适当加入了一些没有标准答案的开放式题目等一系列方式，作为学生知识与能力的综合测试方法。这样还能激发学生的学习热情与创造精神。

通过教学改革和考试改革，学生的学习积极性明显提高，教学质量也大幅度上升。当然，教改中也存在些不尽人意的地方，在今后的教学中，我们将不断探索新路子，提高教学质量。

参考文献：

[1]刘豹.再论系统工程的任务、内容和方法[J].系统工程,1984,(03).

[2]蒋翔.自然科学课堂教学如何开展研究性学习[J]文教资料,2006,(01).

[3]胡觉亮,韩曙光,周永华.运筹学课程群的设置与教学实践[J]高等理科教育,2007,(05).

篇5：系统集成项目管理工程师考试心得

经过1个多月的备考，5月23日参加了全国统考。

我们被分配在北京联合大学，当天考试的人很多，感觉就像是在参加高考。

我被分配在29号考场，只有一位我们公司的同事，离得也很远，参加考试的人大家都不认识，由两名老师监考，想作弊不太容易。

上午考试75道选择题，试卷发下来后，匆匆看了一下，发现有几道历年考过的试题，总体感觉自己在复习时好些知识点没覆盖到。

我是分三次做题，第一次做有把握的，直接就涂在答题卡上，第二遍做不太有把握的，第三遍剩下的题只能靠逻辑推理或是靠猜。

等我做完第二遍时，离考试时间还有40分钟，但考场就只剩下我一个人了：）。

上午考完试后，总体感觉尚可，我悲观估计分数应该在50分左右（实际考试成绩为54分）

下午1点半开考，总共5到案例分析，打开一看，感觉有一半的题答题有把握。答题时根据老师要求的一是要根据每道问答题的分数来答要点，比如5分问答，答案至少要答到5条；二是如果不会，也要根据经验写满，这样老师多少会给点分。

下午的有些题目同样没有复习到，比如关于制定进度计划的分类，教程上没有明确提出，后来我看到PMP的辅导书里面有。

下午同样是我最后离开考场。感觉下午的考试比上午没底。我估计在45-50分，实际考试成绩为58分，问了其他同事的成绩，感觉下午试题判分较松。

经过1个多月漫长等待，终于得知自己通过了，我们公司参加考试的10人好像过了8个，通过率还是蛮高。后记：从得知自己通过中级考试后，7月中旬开始准备信息系统项目管理师高级的考试。到如今，差不多1个多月了。在学习的同时，做了考点分析，在我的博客里，定期发布，希望同样参加考试的人提供方便。

光靠参加培训，平时不花点时间学想通过考试，我觉得有一定的难度。

因我在公司的头衔是高级项目经理，主要负责大型项目的管理工作。因公司缺少中级项目经理证，人力资源部顺手就给我报了，其他和我一起参加这次考试的同事大部分不是搞项目管理的，如果我过不了，不敢想象公司会怎么看你，没办法，只能硬着头皮上。

考试大部分内容都是书本上的理论知识，光有实践经验也不行。

参加培训后，我了解到软考的项目管理师包括中级和高级，公司给我报的是中级，但从我自己身的情况来看，通过高级更加符合我本人的情况。现在的软考是以考代评，只要考下来就具备了相应岗位的能力和水平。了解之后，我就给自己下了目标，先过中级，再于下半年过高级。考过了中级，再考高级增加了考过的几率。

因培训给的辅导材料不够，加上考试不完全是教程上的内容，我买了一本项目管理师考试的历年真题及解答分析，事实证明，买这本书对我帮助很大。

先花了2周的时间把教程泛泛地看了一遍，然后就直接做历年真题。先攻克上午客观题。做了几年的真题，发现很多东西都不懂，比如信息安全、网络知识、采购法、合同法，运筹学和经济学等内容。不过有一点，感觉考试出题逻辑不够严谨，有些题目即使不会，靠逻辑推理也能够猜对。下午的案例分析是我最没底的，我采取的办法是，把历年的案例分析考试范围和频率做一个总结，比如沟通管理和进度管理方面出题比较多，针对一些常见的案例情况归纳出通用的答案，比如在采取哪些措施使得制定的进度计划满足客户要求。归纳后标准答案，需要花时间记忆。这样在考试时肚里有货，能够在限定的时间能答完题。

比起其他同事来说，我投入的精力和时间可能要多些，主要原因是我的最终目标是过高级。学习过程是很痛苦的，尤其对像我这样的三十多岁的大龄人士。

最终考完后，和我们一起的去的人大部分感觉没底，只有我感觉尚好。

上次和大家简单分享了通过“系统集成项目管理工程师”考试心得，今天继续和大家交流，我会参加赛迪培训情况、自己备考情况以及考场考试情况三个方面分三次和大家分享。本次先分享参加赛迪培训情况。

赛迪组织的培训总共六天，四天基础培训和二天的冲刺班培训。

先说一下培训老师的情况。四天的基础培训是赛迪外聘的老师，四十多岁，姓韩，这位老师在第一天开始培训时一上来就开始直接进入讲课正题，四天下来也没介绍自己的姓什么。韩老师讲课风格朴实、清晰，声音洪亮。讲课基本上

是照着教程讲一些重点，讲完一章后再引导大家做一些历年的试题。四天下来感觉相当于自己粗读了一遍教程。冲刺班的老师叫张淑德，可能是赛迪公司自己的老师。讲课风格和之前的韩老师截然相反，一上来就大讲特讲自己在项目管理软考方面的权威性，以及自己如何每天疲于在全国讲课，由于太累，身边常备救心丸“救命”。张老师讲课语速较快，重点知识讲解比较透彻，尤其是计算题讲的比较到位。两天下来，基本上对考试重点过了一遍。张老师的缺点是有点“自吹自擂”，实际考试题目和她讲的重点差距较大。

再说说培训资料。六天培训下来，赛迪提供的培训资料少得可怜，发了一本教材、讲课ppt和历年试题及答案。我在网上看到好像参加希赛的培训资料要多些，另外我了解到其他外省的一些培训资料要比赛迪全，比如会发一些模拟试题等。

其次说说培训效果。说句实话，赛迪搞的这六天培训对于参加这种中级考试来说还是比较成功，这种集中式灌输所掌握的内容，使得考试时连蒙带猜也能差不多能过。但如果是高级的项目管理师培训，我觉得这种效果可能就不够了。老师对考试重点的把握也不太够，发的参考资料又少，如果打分，我会打打刚及格的分数。

篇6：系统集成项目管理工程师考试内容总结

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系统集成项目管理工程师考试大纲

一、考试说明 1.考试目标

考试目标

通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；

能根据需求组织制定可行的项目管理计划；

能够阻止项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；

能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；

具有工程师的实际工作能力和业务水平。2.考试要求考

（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成只是；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；

（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；

（8）了解信息系统服务的管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。

3.考试科目设置

（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为 150 分钟，笔试，选择题；

（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为 150 分钟，笔试，问答题。

二、考试范围

考试科目

1：系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识信息化知识

1.1 信息化概念信息与信息化国家信息化体系要素国家信息化发展战略

1.2 电子政务电子政务的概念和内容电子政务建设的知道思想和原则电子政务建设的目标和主要任务

1.3 企业信息化与电子商务企业信息化企业资源规划（ERP）客户关系管理（CRM）供应链管理（SCM）

企业应用集成电子商务

1.4 商业智能（BI）

2.信息系统服务管理信息系统服务管理

2.1 信息系统服务业信息系统服务的内容信息系统集成（概念、类型和发展）信息系统工程监理（必要性、概念、内容和发展）

2.2 信息系统服务管理体系

2.3 信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理办法（原则、管理办法和工作流程）信息系统集成资质等级条件信息系统项目管理专业技术人员资质管理

2.4 信息系统工程监理资质管理信息系统工程监理资质管理的必要性、意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法信息系统工程监理资质等级条件信息系统工程监理人员资质管理

3.信息系统集成专业技术知识信息系统集成专业技术知识 3.1 信息系统建设信息系统的生命周期、各阶段目标及主要工作内容信息系统开发方法 3.2 信息系统设计方案设计系统架构设备、DBMS 和技术选型

3.3 软件工程软件需求分析与定于软件设计、测试与维护软件质量保证及质量评价软件配置管理

软件过程管理软件开发工具软件复用

3.4 面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念统一建模语言 UML 与可视化建模面向对象系统分析面向对象系统设计

3.5 软件系统结构（软件架构）软件体系结构定义典型体系结构软件体系结构设计方法软件体系结构分析与评估软件中间件

3.6 典型应用集成技术数据库与数据仓库技术 Web Service 技术 J2EE 结构.NET 结构软件引擎技术（流程引擎、Ajax 引擎）软件及其在系统集成项目中的重要性常用软件标准（COM/DCOM/COM+、CORBA 和 EjB）

3.7 计算机网络知识网络技术标准与协议 Internet 技术及应用网络分类网络管理网络服务器

网络交换技术、网络存储技术无线网络技术、光网络技术、网络接入技术综合布线、机房工程网络规划、设计与实施

4.项目管理一般知识项目管理一般知识

4.1 项目管理的理论基础与体系项目与项目管理的概念系统集成项目的特点项目干系人项目管理知识体系的构成项目管理专业领域关注点

4.2 项目的组织组织的体系、文化与风格组织结构

4.3 项目的生命周期项目生命周期的特征项目阶段的特征项目生命周期与产品生命周期的关系 4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型瀑布模型 V 模型原型化模型螺旋模型送代模型 4.5 单个项目的管理过程项目过程项目管理过程组过程的交互 5.立项管理立项管理 5.1 立项管理内容

5.1.1 需求分析需求分析的概念需求分析的方法

5.1.2 项目建议书项目建议书的内容项目建议书的编制方法

5.1.3 项目可行性研究报告项目可行性研究报告的内容项目可行性研究报告的编制方法 5.1.4 招投标招投标的主要过程招投标的关键产物 5.2 建设方的立项管理

5.2.1 立项申请书（项目建议书）的编写、提交和获得批准

5.2.2 项目的可行性研究初步可行性研究、详细可行性研究的方法项目论证评估的过程和方法项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

5.2.3 项目招标招标文件的内容和编制方法招标评分标准的制定评标的过程选定项目承建方的过程和方法

5.3 承建方的立项管理 5.3.1 项目识别

5.3.2 项目论证承建方技术能力可行性分析的方法承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法项目财务可行性分析的过程和方法项目风险分析的方法对可能的其他投标者的相关情况分析

5.3.3 投标组建设标小组投标文件的内容和编制方法投标活动的过程投标关注要点 5.4 鉴定合同

5.4.1 投标方与候选供应方谈判的要点 5.4.2 建设方与承建方鉴定合同的过程和要点 6.项目整体管理项目整体管理

6.1 项目整理管理的含义、作用和过程 6.2 项目启动

6.2.1 项目启动所包括的内容

6.2.2 制定项目章程项目章程的作用和内容项目章程制定的依据项目章程制定所采用的技术和工具项目章程制定的成果

6.2.3 选择项目经理 6.3 编制初步范围说明书 6.4 项目计划管理

6.4.1 项目计划的含义和作用

6.4.2 项目计划的内容项目计划的主体内容项目计划的辅助内容

6.4.3 项目计划编制项目计划编制过程所遵循的基本原则项目计划编制过程项目计划编制过程所采用的技术和工具项目计划编制过程的输入、输出

6.4.4 项目计划实施实施项目计划所要求的必备素质项目计划实施所采用的主要技术和工具可交付物的定义和可能的表现形式项目计划实施过程的输入、输出

6.4.5 项目计划实施的监控项目计划实施监控的含义项目计划实施监控的主要内容项目计划实施监控所采取的技术和工具项目计划实施监控的输入、输出

6.5 项目整体变更管理

6.5.1 项目更变基本概念项目变更的含义项目变更的分类项目变更产生的原因 6.5.2 变更管理的基本原则

6.5.3 变更管理的组织机构项目管理委员会（变更控制委员会）项目三方各有专人负责变更管理 6.5.4 变更管理的工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会（变更控制委员会）审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道

6.5.5 变更管理工作内容严格控制项目变更审核的提交对进度、成本、质量和合同变更的控制与协调

6.5.6 变更管理所采用的技术和工具 6.5.7 变更管理的输入和输出

6.5.8 变更管理与配置管理之间的关系 6.6 项目收尾管理

6.6.1 项目收尾的内容项目验收项目总结项目审计 6.6.2 项目收尾所采用的技术和工具 6.6.3 项目收尾的输入、输出 6.6.4 对信息系统后续工作的支持 6.6.5 项目组人员转移 7.项目范围管理项目范围管理 7.1 项目范围和项目范围管理 7.1.1 项目范围的定义 7.1.2 项目范围管理的作用 7.1.3 项目范围管理的主要过程 7.2 范围计划编制和范围说明书 7.2.1 范围计划过程所用的技术和工具 7.2.2 范围计划过程的输入、输出 7.3 范围定义和工作分解结构

7.3.1 范围定义项目范围定义的内容和作用项目发文定义的输入、输出

7.3.2 范围说明书项目论证系统描述项目可交付物的描述项目成功要素的描述 7.3.3 工作分解结构 WBS 的作用和意义 WBS 包含的内容

7.3.4 创建 WBS 所采用的方法使用知道方针类比法自顶向下法、自底向上法 7.3.5WBS 创建工作的输入、输出 7.4 项目范围确认 7.4.1 项目范围确认的工作要点制定并执行确认程序项目干系人对项目范围的正式承认让系统的使用者有效参与项目各阶段的确认与项目最终验收的确认

7.4.2 项目范围确认所采用的方法 7.4.3 项目范围确认的输入、输出 7.5 项目范围控制

7.5.1 项目范围控制设计的主要内容

7.5.2 项目范围控制与项目整体变更管理的联系 7.5.3 项目范围控制与用户需求变更的联系 7.5.4 项目范围控制设计所用的技术和工具 7.5.5 项目范围控制的输入、输出 8.项目进度管理项目进度管理 8.1 项目进度管理相关概念 8.1.1 项目进度管理的含义和作用 8.1.2 项目进度管理的主要活动和过程

8.2 活动定义活动定义与工作分解结构的关系里程碑活动定义所采用的技术和工具活动定义的输入、输出

8.3 活动排序

8.3.1 活动排序采用的技术个工具 8.3.2 活动排序的输入、输出 8.4 活动资源估算

8.4.1 活动资源估算所遵循的基本原则

8.4.2 活动资源估算所采用的主要方法和技术专家判断按活动自底向上的估算 8.4.3 活动资源估算所采用的工具 8.4.4 活动资源估算的输入、输出 8.5 活动历时估算 8.5.1 活动历时估算内涵

8.5.2 活动历时估算所采用的主要技术和工具专家判断、类比估算、基于定量的历时、历时的三点估算。最大活动历时

8.5.3 活动历时估算的输入、输出 8.6 制定进度计划

8.6.1 进度计划编制工作所包括的主要内容 8.6.2 进度计划编制的主要约束条件

8.6.3 计划编制所采用的主要技术和工具关键路法（CPM）、计划评审技术（PERT）、历时压缩技术

8.6.4 进度编制计划的输入、输出 8.7 项目进度控制

8.7.1 项目进度控制概念、主要活动和步骤 8.7.2 项目进度控制的技术和工具 8.7.3 项目进度控制的输入、输出 9.项目成本管理项目成本管理 9.1 项目成本管理概念及相关术语

9.1.1 成本与成本管理要概念项目成本概念及其构成项目成本管理概念、作用和意义项目成本失控原因项目成本管理的过程

9.1.2 相关术语全生命周期成本可变成本、固定成本、直接成本、间接成本管理储备成本基准 9.1.3 制定项目成本管理计划 9.2 项目成本估算

9.2.1 项目成本估算的主要相关因素

9.2.2 项目成本估算的主要步骤识别并分析项目成本的构成科目估算每一成本科目的成本大小

分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系

9.2.3 项目成本估算所采用的技术和工具类比估算法（自项向下估算法）、自底向上估算法参数模型法

9.2.4 项目成本估算的输入、输出 9.3 项目成本预算

9.3.1 项目成本预算及作用

9.3.2 制定项目成本预算的步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

9.3.3 项目成本预算的技术和工具类比估算法（自项向下估算法）、自底向上估算法参数模型法 9.3.4 项目成本预算的输入、输出 9.4 项目成本控制

9.4.1 项目成本控制主要内容

9.4.2 项目成本控制所用的技术的工具

9.4.3 挣值分析挣值管理概念挣值管理的计算方法利用挣值计算结果进行整体控制 9.4.4 项目成本控制的输入、输出 10.项目质量管理项目质量管理 10.1 质量管理基础

10.1.1 质量、质量管理、质量保证、质量控制 10.1.2 项目质量管理基本原则和目标 10.1.3 项目质量管理主要活动和流程

10.1.4 国际质量标准 IS09000 系列、全面质量管理（TQM）、六西格玛（6σ）10.1.5 软件过程改进与能力成熟度模型 CMM/CMMI SJT11234/SJT11235 10.2 制定项目质量计划

10.2.1 制定项目质量计划包含的主要活动

10.2.2 制定项目质量计划所采用的主要技术、工具和方法效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析

10.2.3 制定项目质量计划工作的输入、输出 10.3 项目质量保证

10.3.1 项目质量保证活动产品、系统、服务的质量保证管理过程的质量保证 10.3.2 项目质量保证的技术、方法项目质量管理通用方法过程分析项目质量审计 10.3.3 项目质量保证工作的输入、输出 10.4 项目质量控制

10.4.1 项目质量控制的意义、具体的实施过程与组织

10.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法测试、检查、统计抽样因果图、帕累托图、控制图、流程图六西格玛

10.4.3 项目质量控制的输入、输出 11.项目人力资源管理项目人力资源管理

11.1 项目人力资源管理有关概念动机、权力、责任、绩效 11.2 项目人力资源计划规定

11.2.1 制定人力资源管理计划的技术和工具组织结构图组织分解结构（OBS）责任分配矩阵（RAM）

人力资源模板人际网络

11.2.2 人员配备管理计划的作用和内容 11.2.3 制定人力资源计划工作的输入、输出 11.3 项目团队组织建设

11.3.1 组建项目团队人力资源获取人力资源分配 11.3.2 现代激励理论体系和基本概念

11.3.3 项目团队建设项目团队建设的主要目标成功的项目团队的特点项目团队建设的五个阶段

项目团队建设活动的可能形式和应用项目团队绩效评估的主要内容和作用

11.4 项目团队管理

11.4.1 项目团队管理的含义和内容 11.4.2 项目团队管理的方法 11.4.3 冲突管理

11.4.4 项目团队管理的输入、输出 12.项目沟通管理项目沟通管理 12.1 项目沟通管理的基本概念 12.1.1 沟通和沟通管理和含义及特点 12.1.2 沟通模型及有效沟通原则 12.2 沟通管理计划编辑

12.2.1 沟通管理计划的主要内容描述信息收集和文件归档的结构描述信息发送的对象、时间、方式项目进展状态报告的格式用于创建和获得信息的日程表项目干系人沟通分析更新沟通管理计划的方法

12.2.2 沟通管理计划编制的技术、方法 12.2.3 沟通管理计划编制的输入、输出 12.3 信息分发

12.3.1 常用的沟通方式及其优缺点 12.3.2 用于信息分发技术、方法 12.3.3 信息分发的输入、输出

12.3.4 组织过程资产的含义和表现形式 12.4 绩效报告

12.4.1 绩效报告的内容 12.4.2 绩效报告的主要步骤 12.4.3 状态评审会议

12.4.4 绩效报告的主要步骤技术和工具 12.4.5 绩效报告过程的输入、输出 12.5 项目干系人管理

12.5.1 项目干系人管理的含义 12.5.2 项目干系人管理的技术的工具 12.5.3 项目干系人管理的输入、输出 13.项目合同管理项目合同管理 13.1 项目合同

13.1.1 合同的概念广义合同概念和狭义合同概念信息系统工程合同

13.1.2 合同的法律特征合同当事人自愿达成合同当事人法律地位平等合同的设立、变更和终止 13.1.3 项目管理中的合同模型及有效合同原则 13.2 项目合同的分类

13.2.1 按信息系统范围划分总承包合同、单项任务承包合同、分包合同 13.2.2 按项目付款方式划分总价合同、单价合同、成本加酬金合同 13.3 项目合同签订

13.3.1 项目合同的内容当事人各自权利、义务信息系统项目质量的要求建设单位提交有关基础资料的期限承建单位提交阶段性及最终成果的期限项目费用及工程款的支付方式项目变更约定当事人之间的其他协作条件违约责任

13.3.2 项目合同签订的注意事项当事人的法律资格验收时间验收标准技术支持服务损害赔偿

保密约定知识产权约定合同附件

13.4 项目合同管理 13.4.1 合同管理及作用

13.4.2 合同管理的主要内容合同的签订管理、合同的履行管理、合同变更管理、合同档案的管理合同管理的依据、合同管理的工具和技术、合同管理的交付物

13.5 项目合同索赔处理 13.5.1 索赔概念和类型

13.5.2 索赔构成条件和依据合同索赔构成条件常见合同索赔事由合同索赔依据

13.5.3 索赔的处理索赔程序索赔事件处理的原则索赔意向通知与索赔报告索赔审核赔偿协商、裁决和仲裁

13.5.4 合同违约的管理对建设单位违约的管理、对承建单位违约的管理、对其他类型违约的管理 14.项目采购管理项目采购管理 14.1 采购管理的相关概念和主要过程 14.1.1 采购的含义和作用 14.1.2 采购管理的主要过程 14.2 编制采购计划

14.2.1 用于采购计划编制工作的技术、方法自制、外购决策分析向专家进行咨询 14.2.2 采购计划编制工作的输入、输出

14.2.3 工作说明书（SOW）工作说明书概念工作说明书编写要求工作说明书内容要点 14.3 编制询价计划

14.3.1 常见的询价文件方案邀请书（RFP）报价邀请书（RFQ）询价计划编制过程常用到的其他文件

14.3.2 确定对投标的评判标准 14.4 询价 14.5 招标

14.5.1 招标人及权利和义务

14.5.2 招标代理机构招标代理机构的法律地位招标代理机构的权利和义务 14.5.3 招标方式公开招标、邀请招标 14.5.4 招标程序 14.5.5 投标

14.5.6 开标、评标和中标

14.5.7 相关法律责任法律责任概念招标人的责任投标人的责任其他相关人的责任 14.6 合同及合同收尾 14.6.1 采购合同管理要点

14.6.2 合同收尾合同收尾的主要内容采购审计合同收毛的输入、输出 15.信息（文档）与配置管理信息（信息文档）15.1 信息系统项目相关信息（文档）及其管理

15.1.1 信息系统项目相关信息（文档）信息系统项目相关信息（文档）含义信息系统项目相关信息（文档）种类

15.1.2 信息系统项目相关信息（文档）管理的规则和方法 15.2 配置管理

15.2.1 配置管理有关概念配置项配置库配置管理活动和流程配置管理系统基线 15.2.2 制定配置管理计划配置管理计划编制工作的基本步骤配置管理计划的主要内容 15.2.3 配置识别与监理基线配置识别的基本步骤配置识别的常用方法和原则监理基线的目的及其在项目实施中的应用

15.2.4 监理配置管理系统建立配置管理系统的基本步骤配置库管理系统的基本结构 15.2.5 版本管理配置项状态变迁规则配置项版本号控制配置项版本控制流程 15.2.6 配置状态报告配置状态报告的内容状态说明 15.2.7 配置审核实施配置审核的作用实施配置审核的方法 16.项目变更管理项目变更管理 16.1 项目变更基本概念 16.1.1 项目变更的含义 16.1.2 项目变更的分类 16.1.3 项目变更产生的原因 16.2 变更管理的基本原则

16.3 变更管理组织机构与工作程序

16.3.1 组织机构项目管理委员会（变更控制委员会）变更管理设计的项目三方

16.3.2 工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道

16.4 项目变更管理的工作内容 16.4.1 严格控制项目变更申请的提交

16.4.2 变更控制对进度变更的控制、对成本变更的控制、对合同变更的控制

16.4.3 变更管理与其他项目管理要素之间的关系变更管理与整体管理变更管理与配置管理 17.信息系统安全管理信息系统安全管理 17.1 信息安全管理

17.1.1 信息安全含义及目标 17.1.2 信息安全管理的内容 17.2 信息系统安全 17.2.1 信息系统安全概念 17.2.2 信息系统安全属性

17.2.3 信息系统安全管理体系组织机构体系、管理体系、技术体系 17.3 物理安全管理

17.3.1 计算机机房与设施安全计算机机房电源计算机设备通信线路 17.3.2 技术控制检查监控系统人员入/出机房和操作权限范围控制 17.3.3 环境与人身安全

17.3.4 电磁泄漏计算机设备防电磁泄露计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准 17.4 人员安全管理 17.4.1 安全整治

17.4.2 岗位安全考核与培训 17.4.3 离岗人员安全管理 17.4.4 软件安全检测与验收 17.5 应用系统安全管理

17.5.1 应用系统安全概念应用系统的可靠性应用系统的安全问题应用系统安全管理的实施 17.5.2 应用软件开发的质量保证

17.5.3 应用系统运行中的安全管理系统运行安全审核目标系统运行安全与保密的层次构成系统运行安全检查与记录系统运行管理制度

17.5.4 应用软件维护安全管理应用软件维护活动的类别应用软件维护的安全管理目标应用软件维护的工作项应用软件维护执行步骤

18.项目风险管理项目风险管理 18.1 风险和风险管理 18.1.1 风险含义和属性 18.1.2 风险管理含义

18.1.3 风险管理的主要活动和流程 18.2 制定风险管理计划

18.2.1 风险管理计划的内容风险应对计划等闲应急措施应急储备 18.2.2 制定风险管理计划的方法与技术 18.2.3 制定风险管理计划的输入、输出 18.3 风险识别 18.3.1 风险事件和风险识别含义 18.3.2 风险识别方法

18.3.3 风险识别的输入、输出 18.4 定性风险分析

18.4.1 定性风险分析的方法风险概率和影响的评估风险（识别检查）登记表 18.4.2 定性风险分析的输入、输出 18.5 定量风险分析

18.5.1 数据收集和表示的方法及应用期望货币值（EMV）计算分析因子（DSMC）计划评审技术（PERT）蒙特卡罗（Monte Carlo）分析风险（识别检查）登记表

18.6 应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）18.7 风险监控

18.7.1 风险监控的目的和主要工作内容分析监控的目的执行风险管理计划和风险管理流程采取应急措施采取权变措施

18.7.2 用于风险监控的技术、方法 18.7.3 风险监控过程的输入、输出 19.项目收尾管理项

19.1 项目收尾的内容项目验收项目总结项目评估审计 19.2 对信息系用后续工作的支持 19.3 姓名组人员转移 20.只是产权管理只是产权管理 20.1 知识产权管理概念

20.2 知识产权管理相关法律法规 20.3 知识产权管理工作的发文和内容 20.4 知识产权管理要项

21.法律法规和标准规范法律法规和标准规范

21.1 法律合同法、招投标法、著作权法、政府采购法 21.2 软件工程的国家标准

21.2.1 基础标准软件工程术语 GB/T 11457-1995 信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络和系统资源图的文件编辑符号及约定 GB 1526-1989 信息处理系统计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993 21.2.2 开发标准信息技术软件生存周期过程 GB/T 8566-2001 软件支持环境 GB/T 15853-1995 软件维护指南 GB/T 14079-1993 21.2.3 文档标准软件文档管理指南 GB/T 16680-1996 计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-1988 计算机软件需求说明编制指南 GB/T9385-1988 21.2.4 管理标准计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990 信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002 计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990 计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-1993 22.专业英语专业英语

22.1 具有工程师多要求的英语阅读水平22.2 掌握本领域的英语词汇

23.系统集成项目管理工程师职业道德规范系统集成项目管理工程师职业道德规范

2：系统集成项目管理应用技术

1.可行性研究可行性研究项目的机会选择初步可行性研究详细可行性研究 2.项目立项项目立项立项管理过程建设方的立项管理承建方的立项管理

3.合同管理合同管理合同及铜和的要件合同谈判合同签订合同履行合同变更合同终止合同收尾 4.项目启动项目启动项目启动的过程和技术项目章程的制定项目的约束条件对项目的假定 5.项目管理计划项目管理计划项目管理计划的内容项目管理计划的制定

6.项目实施项目实施项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求项目实施阶段项目管理工程师任务和作用项目实施

7.项目监督与控制项目监督与控制项目监督与控制过程整体变更控制范围变化控制进度控制成本控制质量控制技术评审与管理评审绩效和状态报告

8.项目收尾项目收尾项目收尾的内容项目验收项目总结与后评估

9.信息系统的运营信息系统的运营信息系统的运行维护的意义信息系统的运行维护管理计划的制定信息系统的运行维护管理计划的执行信息系统的运行维护过程的监控信息系统的运行维护过程的程序改进变更管理

10.信息（文档）与配置管理信息（信息文档）信息（文档）管理过程制定配置管理计划配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核

11.信息系统安全管理信息系统安全管理信息系统安信息安全管理的组织信息安全管理计划的制定信息安全管理计划的执行信心安全管理过程的监控与改进

三、题型举例