企业软件架构期末考试重点教案

企业软件架构期末考试重点教案（通用3篇）

篇1：企业软件架构期末考试重点教案

1.将系统按照层次分解的好处与缺陷？

答：好处：1>在无需过多了解其它层次的基础上，可以将某一层作为一个有机整体来理解。

2>可以替换某层的具体实现，只要前后提供的服务相同即可。3>可以将层次间的依赖性降到最低。4>分层有利于标准化的工作。

5>一旦构建好了某一层次，就可以用它为很多上层服务提供支持。缺陷：1>层次并不能封装所有东西。2>过多的层次会影响性能。2.三个基本层次的职责是什么？

答：表现层：提供服务，显示信息（例如在windows或HTML页面中，处理用户请求（鼠标点击，键盘敲击等），HTTP请求，命令行调用，批处理API）

领域层：逻辑，系统中真正的核心。

数据源层：与数据库，消息系统，事务管理器及其他软件包通信。3.对不同的领域逻辑组织方式，领域逻辑的复杂度与工作量之间的关系示意图。答：

4.单表继承的优点：

1>在数据库中只需要关注一个表。2>获取数据时不必进行连接操作。

3>任何对继承层次的重构（比如将一个域上移至超类或下移至子类）都不需要修改数据库。

5、面向对象的高级准则：

1）、单一职责原则。就一个类而言，应该仅有一个引起它变化的原因；

2）、里氏替换原则。子类必须能够替换掉他们的基类； 3）、依赖倒置原则。要依赖于抽象，不要依赖于具体； 4）、迪米特法则。最少知识原则，一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解；

5）、开放封闭原则。软件实体应该对扩展开放，而对修改封闭，是所有面向对象原则的核心； 6）、接口隔离原则。使用多个专门的接口比使用单一的总接口要好。

填空题与判断题

1.关于依赖性的普遍原则：领域层和数据源层绝对不要依赖于表现层。【判断】

2.在领域模型中，不再是由一个过程来控制用户某一动作的逻辑，而是由每一个对象都承担一部分相关逻辑。

3.处理领域逻辑的常见方法是将领域层再细分成两层。服务层独立出来，置于底层的领域模型或表模块之上。通常只有使用领域模型或表模块时才会这样细分，因为仅使用事务脚本的领域层并不复杂，没有必要再单独设服务层。

4.表数据入口与记录集非常匹配，这使得它们成为使用表模块的当然选择。【判断】

5.这里控制器处理请求消息，模型负责领域逻辑，视图基于模型创建应答消息。【填空】

6.事务脚本胜在简单。对于只有少量逻辑的应用程序来说，使用这一模式非常自然，无论在性能上还是理解上都不会带来太大的开销。但是当业务逻辑越来越复杂时，使用这一模式就会越来越难以保持良好的设计。

7.如果你的业务规则复杂多变，涉及校验，计算，衍生，你就应该利用对象模型进行处理。反之，如果你只有一些简单的判空值和少量的求和计算，事务脚本会是一个更佳的选择。8.表模块并没有给你提供完全的面向对象的能力来组织复杂的领域逻辑。

9.通过一个服务层来定义应用程序边界，在服务层中建立一组可用的操作集合，并在每个操作内部协调应用程序的响应。

10.服务层定义了应用的边界和从接口客户层角度所能看到的可用操作集。它封装了应用的业务逻辑，事务控制及其操作实现中的响应协调。

11.通常表数据入口和领域模型很少一起使用，因为数据映射器更好的分离了领域模型和数据库。

12.同行数据入口一样，表数据入口特别适用于事务脚本。【判断】 13.行数据入口和活动记录之间的区别，这个问题的关键要看是否存在任何领域逻辑。如果存在，则是活动记录。行数据入口仅包含数据库访逻辑而没有领域逻辑。

14.使用数据映射器的主要时机是数据库方案和对象模型需要彼此独立演变的时候。最常见的情况是和领域模型一起使用。数据映射器的主要优点是无论是在设计阶段，开发阶段，还是测试阶段，在领域模型上操作时可以不考虑数据库。领域对象对数据库的结构一无所知，因为所有这些对应关系都由数据映射器完成。【理解】

15.为了能正常工作，健值应该是唯一的；为了能很好地工作，健值又应该是恒定不变的。

16.关联表映射的标准情况就是一个多对多关联关系。

17.依赖映射的基本思想是在数据库持久化时，数据库中的某个类（依赖者）依赖于其他类（所有者）。每个依赖者有且只能有一个所有者。18.要使用依赖映射，需要满足一些前置条件： 1>每个依赖者必须恰好有一个所有者。

2>不能有任何除所有者之外的对象拥有对依赖者的引用。19.对于一个类层次，并不是只能使用一个继承映射模式。20.从具体映射器读取数据的时候不需要连接操作。21.我再三强调：“远程外观没有领域逻辑。”【判断】

22.当你需要在一个方法调用中在两个进程之间传输多个数据项时，应使用数据传输对象模式。

篇2：企业软件架构期末考试重点教案

1、企业：一般是从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。

2、股份有限公司的设立有两种方式：发起设立和募集设立。

3、公司董事、监事、高级管理人员应当向公司申报所持有的本公司的股份以及变动情况，在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有的公司股份总数的25%；所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年内不得转让。

第二章 管理与管理的基本职能

1、管理的任务：就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标的实现。

2、管理的定义：是整合和优化配置组织所拥有的资源，更有效的实现组织既定目标的过程。

3、管理的本质：是协调。

4、管理者的作用：是实现企业的经营目标，具体的管理活动主要体现在：人际关系，信息管理和决策确定。

5、管理的有效性：是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响；管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系。

6、目标的作用：指明管理方向、激发成员潜力、促进管理成效、完善管理基础。

7、目标管理对企业的贡献：增强沟通和理解、增强积极性和自律性、促进组织变革和人力资源重新整合、督促按计划付诸实践。

8、管理是一个过程，这一过程中管理职能可划分为计划、组织、领导、控制四个方面。

第三章 企业管理

1、企业管理：就是企业管理层为了实现企业目标而有效整合企业资源的过程，包括进行计划、组织、领导、控制等职能活动的总称。因此，企业管理的任务作为整个社会经济体系的一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部活动，以有效实现企业的目标。

2、现代企业管理的系统模式（硬件：战略、结构和制度；软件：人员、作风、技巧、共同价值观）简称“7S”模式。

3、文化环境：对权威及部属的看法、机构间的合作精神、追求团体成就并努力工作的态度、社会阶层及就业迁移性、追求财富及物质享受的态度、追求改变与冒险的态度。

第4章 企业组织结构

1事业部制：一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是一些大型公司所采用的一种组织形式。

2矩阵制：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系结构。

3部门化：就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效的分工。

4影响管理幅度的因素：除了人际关系外，还有

第一：领导能力。领导能力强，管理幅度大，（管理幅度的首要因素）；

第二：下级素质。因此作为领导，一要严格挑选自己下级，二要加强训练培养； 第三：授权明确。其一任务不明确，其二权限不明确，其三授权与下级能力不服；管理幅度小

第四：计划的周全。计划制定周全，减少了协调和控制工作；管理幅度大

第五：政策稳定。减少对工作的指导；管理幅度大

第六：信息畅通。上下级的信息沟通灵敏快捷，幅度大，第七：复杂程度。管理问题越复杂，幅度越小

第八： 组织内部凝聚力。内聚力越强，配合越默契，效率高，幅度大、5协调好直线权力与参谋权力的关系，应注意：

①明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；②如果设置了参谋权力，直线人员应注意倾听参谋人员的意见；③随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥的参谋权力的作用；④提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋质量；⑤创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛

在什么情况下企业需要变革：

⑴决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，已知坐失良机；

⑵组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；

⑶组织的主要功能已无效率或得不到正常发挥；

⑷组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前

第五章.企业战略环境分析

S（strengths）是指企业自身的优势，w（weaknesses）是指企业的自身劣势，O（opportunities）是指企业外部环境中的机会，T（threats）是指企业外部环境的威胁。

企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先，差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户产生标准化的产品。差异化战略是旨在对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。

①.成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务是，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。

②.差异化战略与低成本战略形成鲜明的对比，更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。

③.专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。

可行和优越。协调与优越主要用于对公司的外部评估，一致与可行主要用于内部评估。

第六章 企业管理体系

1管理标准：ISO 9000(质量管理体系系列标准)ISO 14000(环境管理体系系列标准)，OHSAS 18000(职业健康安全管理体系系列标准)

2：ISO 14000系列标准采用了PDCA（策划—实施—检查—评审）环境管理体系的运行模式，测量，并报告其结果；

第七章、企业人力资源管理与开发

1、人力资源：能够推动生产力发展、创造社会财富的智力劳动者和体力劳动者的总称。

为是有动机的，而动机的产生是为了满足人的某种需要；（2）过程型激励理论：着重研究从动机的产生到具体采取行为的心理过程，试图弄清人对付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的；（3）行为改造型激励理论：以操作性条件反射论为基础，着眼于行为的结果。

3.人力资源规划（企业发展战略）：①企业的战略决策分析②企业的经营分析③企业现有人力资源的状况分析④人力资源供求预测⑤总体规划和所属各项业务计划的制定和平衡⑥计划的实施和控制

第八章、公司理财

1、公司理财目标：利润最大化、股东财富最大化和公司价值最大化。（实现途径：提高报酬率或降低风险）

2、公司理财内容：企业的投资决策、融资决策和股利分配政策的选择。

3、财务报表：包括资产负债表、利润表和现金流量表。

第九章 企业设施与工作环境

1.企业各相关方对基础设施的要求和期望：①顾客：基础设施能够满足产品质量和交货期的要求②所有者：基础设施投入和运行的成本——效益优化③员工：工作场所整洁舒适，设备操作简单、安全等 ④供方和合作者：基础设施对其供货与服务提供不产生负面影响 ⑤社会（包括政府）：符合环境保护要求，消耗资源较小

第十章 信息管理与信息体系

1.物质材料、能源与信息并列为社会发展的三大资源

2.系统：指为达到特定的功能和目标而由若干相互联系、相互制约的独立成分组成的一个有机整体，此系统本身又是它所属的一个更大系统的组成部分

3.IS系统按解决问题的结构性分类：（1）支持结构化问题的IS（2）支持非结构化问题的IS（3）支持半结构化的问题IS

第11章 市场研究与市场营销

1.市场营销：是市场经济高度发展的产物，是一种经济活动。市场营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，已获得其所需所欲之物的一种社会和管理的过程。

场面，又具有相似需要的购买者群体所组成。

3.市场营销组合：即企业为了满足目标市场的需要而采用的可控制的因素的组合。麦卡锡把这些因素概括为四个变量“4PS”，即产品，价格，销售渠道，促销。

4.产品生命周期：由四个阶段组成，即引入期，成长期，成熟期，衰退期。（P185图识别）

5.撇脂定价策略：是指新产品刚投入市场时采用高价，以高出成本几倍甚至几十倍价格销售，以期在短期内获得高额利润。

6.渗透定价策略：又指低价策略，是指在新产品投入市场时，企业采取薄利多销的原则，将价格定得较低的一种方法。

P200 表识别

第12章生产运作管理

1.生产运作管理的目标：是高效，灵活，准时，清洁。

2.利用率测量资源的使用率：用输出物（如销售的商品和服务）的价值除以输入物（如与那材料，劳动力和资本投入）的价值。相应的，部分因素生产率用单独的输入来衡量。

3.产出率：是指一定时间内工艺的期望输出率。

4.JIT生产方式实施的其他条件：1，流程设计2，全面质量控制3，均衡计划。

1.质量概念在ISO9000族标准中被定义为：一组固有特性满足要求的程度。质量定义下的所谓特性，是指可区分的特征，如物理方面的特征，组织或行为特征，功能性的特征。

2.费根鲍姆和朱兰等人提出了全面质量管理概念，强调了1质量管理仅靠经验和统计控制方法是不够的，解决质量问题的方法和手段是多种多样的，而且还必须有一整套的组织管理工;2质量职能是企业全体人员的责任，企业全体人员应具有质量意识和承担质量责任；3质量问题不限于产品的制造过程，解决质量问题也是如此，应该在整个产品质量产生，形成，实现的全过程中都实施质量管理；4,质量管理必须综合考虑质量，价格，交货期和服务，而不是只考虑狭义的质量。

3.分析时，把因素分为A，B，C：A类，累计百分率在80%以内的诸因素；B因素，累计百分率在80%-90%中的诸因素，C类，累计百分率在90%-100%的诸因素。

第14章 企业物流与供应链管理

1：“第三利润源”：是对物流潜力及效益的描述。两大提供利润的领域：第一个是资源领域，第二个是人力领域.2：供应链：美国供应链协会（supply chain council SCC）对供应链的定义是：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划，寻找资源，制造，交货和退回五种基本流程来表述。3：有助于提高供应链总利润，缓解牛鞭效应的管理杠杆有：①激励措施和目标一致②提高信息的准确度③提高运营业绩④ 设计定价策略，稳定订单规模⑤构建战略伙伴关系与信任机制。

第15章 创业与创业期企业管理

1：创业者的特征：①具有强烈的取得成就的欲望②自发行地从事一些冒险年活动③具有自信心④乐观主义⑤具有拼搏精神⑥具备协调和处理各种困难的能力

2：创业者大体上可以分成三类:基础型，管理型和销售型。

第16章 企业创新与创新管理

1：企业创新的含义：熊波特（Schunmperter）将其定义为：“在经济活动中引入新的思想，方法以实现生产要素新的组合”.他指出”创新活动是在经济活动本身中存在着的某种破坏均衡而又恢复均衡的力量。

2：创新活动的5个方面：①引入新的产品或者赋予产品一种新的特征②采用一种新的生产方法，它主要体现在生产过程中采用新的工艺或新的生产组织方式③开辟一个新的市场④掠去或控制原材料或半成品的一种新的供应来源⑤实现任何一种工业的新的组织。

篇3：企业软件架构期末考试重点教案

第二章 管理理论的形成和发展 科学管理思想

代表人物 :泰勒,被称为“科学管理之父” 科层管理思想

代表人物:马克斯·韦伯,被称为“组织理论之父” 行政管理思想 代表人物:亨利·法约尔 ◆ 人际关系学说 霍桑实验说明了:(1工人是“社会人”而不是“经济人”

(2满足工人的社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。(3企业中存在着非正式组织。(4企业应采用新型的领导方法。◆ 人力资源观点

代表人物:亚伯拉罕.马斯洛,道格拉斯.麦克格雷 第三章 管理与管理学

1、管理的定义

在一定的社会生产方式下,管理人员依照一定的管理原则、程序和方法,对企业的人力、物力、财力及其经济活动进行有效的计划、组织、指挥、监督和调节,以取得最大的经济效果

2、管理的两重性

(1自然属性;指挥劳动与生产力,与社会大生产密切相关(2社会属性;监控劳动与生产关系以及上层建筑。

3、管理的职能

计划、组织、指挥、协调、控制

4、管理角色学派代表人物:亨利·明茨伯格

5、管理者的角色

(1人际关系角色(2情报角色(3决策角色

6、管理者的技能 公元前500年

16世纪 18世纪 19世纪晚期和 20世纪90年代中期 20世纪30-60年代 20世纪60-90年代 2000-2020 年 中国传统 管理思想 及国外早 期管理思

想 马基雅维利《君主论》 亚当.斯密《国富论》 人本主义理论.人际关系 ·人力资源观点.行为科学观点 系统理论 权变理论 学习型组织 模块化组织

无形组织 经典管理观点 ·科学管理 ·科层管理 ·行政管理

(1技术技能:运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力(2人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

(3概念技能:产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力

7、管理的环境

一、环境对组织的影响 ①环境概述 ②环境的特征分析: 1.环境的不确定性 2.所在行业的成长性 3.环境的竞争性 4.环境的合作性

二、组织的一般环境 a.政治环境 b.社会文化环境 c.经济环境 d.技术环境 e.自然环境

三、组织的特殊环境

a.供应商 b.顾客 c.竞争对手

四、组织与环境的协调 a.协调企业与消费者的关系 b.协调企业与政府的关系 c.协调企业与新闻界的关系 第四章管理决策

1、决策:是人们为实现一定的目标而制定行动方案,进行方案选择并准备方案实施的活动,是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。

2、决策的六个特点:目标性、选择性、满意性、过程性、动态性、风险性

3、决策的原则: 信息健全原则;可行性原则;满意原则;系统分析原则;比较优选原则;集体决策原则;定性分析与定量分析相结合的原则

4、决策的依据: 信息的重要性 信息的特点 信息的生成

5、决策的类型: a、按影响的时间长短(长期、中期、短期;b、按决策的层次划分(战略决策、战术决策、业务决策;c、按决策主体划分(个人决策、集体决策;d、按决策问题是否重复出现(程序化决策、非程序化决策;e、按环境的可控程度(确定型决策、风险型决策、不确定型决策 f、按决策的性质(定性决策、定量决策

g、按需要解决问题的性质(初始决策、追踪决策

6、决策的过程:(1识别问题(2确定决策目标(3确定价值标准(4拟定备选方案(5评估和选择方案(6实施方案

(7监督和评估(8追踪反馈

7、决策的影响因素 ①环境 ②过去决策

③决策者对风险的态度 ④时间 ⑤企业文化

8、决策的方法

集体决策法:头脑风暴法、德尔菲法 第五章计划与计划工作

1、计划:是对企业在未来的一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排,企业管理者通过制定计划使企业实现他们所希望实现的目标。

2、计划与决策的联系

(1计划包含决策。决策是计划中的先导,是计划的前提,决策是计划的核心,计划是决策的逻辑延续。

(2决策是对组织活动的方向和方式的选择,而计划是对组织一定时期内活动与任务的具体安排,它涉及具体内容和要求。

3、计划的性质

(1计划为实现组织目标服务

(2计划是管理活动的基础

(3计划具有普遍性和秩序性(4计划工作要追求效率

4、计划的类型(图1-1 1-1

5、计划的层次体系(图1-2 宗旨或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算 图1-2

6、计划编制的过程 ※估量机会 ※确定目标

※建立计划工作的前提 ※拟定可供选择的可行方案 ※评价备选方案 ※选择方案 ※拟定派生计划

※编制预算

7、计划的制定方法 图 1-3 滚动计划法(图1-3 网络计划法(图1-4 *投入产出法 *计量经济学法 图 1-4

8、计划的实施 1.、目标管理基本思想(1企业的任务必须转化为目标

(2上下级共同制定目标,确定彼此的成果责任,并以此责任来作为指导业务和衡量 各自贡献的准则

(3个人目标和单位目标的达到使实现组织整体目标的保证(4员工以个人目标为依据进行自我指挥和自我控制(5目标是考核和奖惩的依据 预算 抽 象

具 体 规划 规则 程序 政策 战略 目标 宗旨

2、目标:是指组织在一定的时期内想达到的理想状态或期望获得的成果。这些理想状态或成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。

3、目标管理(MBO,美国管理学家彼得·德鲁克提出:是指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制“并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

4、目标管理的性质:层次性、系统性、多样性、可考核性、可接受性、伴随信息反馈性

5、目标管理过程

(1制定目标(2明确组织的作用(3执行目标(4成果评价(5实行奖惩(6制定新目标并开始新的目标管理循环

第六章组织设计

1、组织设计:发展和改变一个组织结构的过程

2、组织结构:组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

3、组织的横向结构: 部门化:亦称部门划分、活动分组。它是将若干职位组合在一起的 依据和方式。

五种通用的部门化方式: 职能部门化-依据职能组合工作 产品部门化-依据产品线来组合工作 区域部门化-按照地理区域进行工作的组合 工艺过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作 服务对象部门化-依据共同的顾客来组织工作

部门化(续

大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用 趋势: ①顾客部门化愈来愈得到普遍使用;更好的理解顾客并对其需要作出快速反应 ②跨职能团队越来越受到青睐;各专业领域的专家们组合在一起协同工作,包括将新产品推入市场的各方面工作

4、组织的纵向结构: 1.管理幅度:就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。

2.管理层次:指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

3.直式组织结构:指管理幅度较小,管理层次较多,形成金字塔形态的组织结构。4.扁平组织结构:指管理幅度较宽、管理层次较少的一种组织结构形态。5.直式组织结构与扁平组织结构的比较(P155

5、常见的组织设计 1.简单直线式组织结构 2.职能式组织结构 3.事业部组织结构 4.矩阵式组织结构 5.混合式组织结构

6、组织运行

要使组织有效运行,必须处理好: ①授权的艺术 ②直线与参谋的关系 ③集权与分权的关系

④企业中正式组织与非正式组织的关系 ⑤组织中的委员会管理

7、组织变革 组织变革的阻力: ①变革的危机与失败的风险性 ②经济利益的“剥夺”

③心理压力因素造成的冲突与困惑 ④社会因素造成的冲突与困惑 ⑤政府主导的组织变革的弊端 排除阻力的方法: 1.开发变革的动力源 2.沟通变革的动力 3.增强组织变革的能力

8、组织文化

1.组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式,它影响了组织成员的行为方式。

2.组织文化的主要特征

独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性 3.核心要素

组织精神、组织价值观、伦理规范 4.组织文化的功能

(1整合功能——培育成员认同感和归属感(2适应功能——建立新价值观,适应环境要求(3导向功能——软性约束,自我调适(4发展功能——更新、优化

(5持续功能——不随着人事变动或战略变化而改变 5.塑造组织文化的主要途径(1选择价值标准(2强化员工认同(3提炼定格(4巩固落实(5丰富发展

6.选择价值标准的四个要点

(1组织价值标准正确、明晰、科学,具有鲜明特点;(2体现组织的宗旨、管理战略和发展方向;(3调查本组织员工的认可程度和接纳程度,使之与组织员工的基本素质相符,过高或过低的标准都很难奏效;(4充分发挥群众的创造精神,认真听取群众意见。7.强化员工认同

宣传组织文化、树立榜样人物、培训教育 第七章人力资源管理

1、人力资源规划:根据企业的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。

2、人员招聘的两个基础:人力资源规划、职务分析

3、人力资源规划的原因: ①人力资源不能随时购买,需要一个培养过程,所以要从长计议;②外部环境变化,使得要对企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整;③企业战略本身的调整,要求人力资源调整;④企业员工队伍本身的变动,如退休、离职,造成岗位空缺和人力资源缺乏,而人力资源从补充到适应需要一定时间,所以,应先规划、安排;⑤企业现有人力资源分布可能不合理,需要有计划地调整;

⑥人资源供给和需求有一定刚性,所以需要进行预先规划。

4、人员招聘的主要功能: ①为组织不断补充新生力量,实现组织内部人力资源的合理配置 ②减少人员流动 ③扩大企业知名度

④减少人员培训与开发的开支

⑤提高管理的效率,减少在不称职员工上的投入

5、员工培训 知识培训 技能培训 态度培训

6、绩效考核的方法 1.主观考核法 2.序考核法 3.对偶比较法 4.强制分布法 5.客观考核法

第八章领导理论与艺术

1.领导的概念:激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标的实现。

2.领导的含义(三个要素(1必须有部下或追随者

(2领导者拥有影响追随者的能力或力量(包括制度职权和个人影响力(3领导的目的是影响部下来达到企业的目标 3.管理与领导的区别

管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的职权基础上,而领导更多的是建立在个人影响权和专长权的模范作用基础之上,组织中并不是所有处于管理职位的人都具备领导才能。

4.领导的作用

指挥作用、协调作用、激励作用 5.领导者的方式(1专制式

由领导者个人独自做出决策,然后命令下属予以执行,并要求下属不容置疑的遵从其命令。

(2民主式

领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见,或者吸收下级人员参与决策制定。

(3放任式

领导者极少运用其权力影响下属,而给下级以高度的独立性,以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

6.领导连续统一体理论(P240 7.职工参与的管理模式理论

“专权-命令”方式,“温和-命令”方式,“商议-讨论”方式,“集体参与”方式 8.管理方格论

1-1贫乏型、1-9乡村俱乐部型、5-5中庸之道型、9-1独裁任务型、9-9战斗集体型

9.领导行为四分图P242 10.权变理论

领导者的领导行为不仅取决于他的个人品质和能力,也取决于他所处的具体环境如被领导者的素质、工作性质等。

E=f(L,F,S E——领导的有效性

L——领导者(如领导者价值观、个人品质、工作经历 F——被领导者(如个人品质、能力、价值观 S——环境(组织文化、工作性质、心理因素 11.菲德勒模型(重要

a.“最难共事者问卷”(LPC:通过问卷调查确认领导风格 b.两种领导风格

关系取向型(LPC得分高、任务取向型(LPC得分低

c.确定情景因素的三项基本因素: 领导者和被领导者的关系、任务结构、职位权力

d.领导者和被领导者的关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。关系越好,领导环境也就越好。

任务结构:工作任务明确程度和下属对这些任务的负责程度。越明确或越负责,领导环境越好。

职位权力:领导者所处职位具有的权威和权力的大小。权力越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境越好。

图1-4(由图可知:任务取向型领导在情景因素非常有利和非常不利的情况下效果更好菲德勒模型给我们的结论:

① 群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配。因此,不同领导风格适应不同情况。

② 领导风格不可改变。因此,提高领导绩效只有两种途径:要么改变情境,要么替换领导者。

12.生命周期理论(也称情景领导理论 P246 该理论使用两个领导维度:任务行为和关系行为。每一维度有高和低两个水平,组成四种领导风格: ◆ 命令(高任务低关系。领导者界定角色,明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何

时何地去干。

◆ 说服(高任务高关系。领导者同时提供指示性行为与支持性行为。◆ 参与(低任务高关系。领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

◆ 授权(低任务低关系。领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。下属成熟度的四个阶段: M1:这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作,又不能被信任。

M2:这些人缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺乏足够的技能。

M3:这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。M4:这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

13.路径-目标理论 P246 14.领导的艺术

一、领导者的应变艺术 要有辩证的思想方法 要有灵活的工作方法

要有审时度势通权达变的应付技巧

二、领导者的授权艺术 要高屋建瓴 旨在激励 分而不散

三、领导者的沟通艺术 高 低 关系行 为 高 低

任务行为 M1 M2 M3 M4 高 中等 中等 高 成熟 不成熟 低工作 高关系 低工作 低关系 低关系 高工作 高关系 高工作 授权 参与 说服 命令

满腔热情,赤诚相见

双向交流,两心结合 因人而异,有的放矢

四、领导者的交友艺术 领导者交友宜直 领导者交友宜雅 领导者交友宜慎 第九章沟通和协调

1、沟通:组织成员内部之间或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的信息发送、接受与反馈的全过程。

2、沟通的实质:是信息的“分享”。

3、沟通的过程 ①信息的发出 ②信息的传递 ③信息的接收 ④信息的反馈

4、沟通的八要素 ①发送者

②编码:信息被转化为信号形式.③信息:源自发送者的真实意思.④通道:信息传递的媒介.⑤解码:接受者对信息的转译.⑥接受者 ⑦反馈

⑧背景(或称背景噪音

5、沟通的作用

①有助于改进组织作出的决策 ②有助于使企业员工协调有效地工作

③有利于领导者激励下属,建立良好的人际关系和组织氛围

6、人际沟通

①语言沟通:口头沟通、书面沟通

②非语言沟通:表情、眼行为、身体语言或身体动作、服饰、讲话风格、人际空间

7、组织沟通

一、正式沟通:按照规定的指挥链或作为工作的一部分而进行的沟通。包括: a.下行沟通:信息从管理者向下属人员的沟通。(通知、命令、协调和评估下属 b.上行沟通:信息从下属人员向管理者的沟通。(建议、投诉、员工调查表 c.横向沟通:在同一组织层次之间发生的沟通。

d.斜向沟通:发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。

正式沟通的优点:沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密、可使信息沟通保持权威性。

二、非正式沟通P271 非正式沟通的优点:沟通不拘形式,直接明了、传递速度快、容易及时了解到正式沟通难以提供的内幕新闻。

三、组织沟通渠道的形态 P271

8、有效沟通 P275 ① 个人沟通的障碍 ② 组织沟通的障碍

9、有效沟通的管理（重要）、有效沟通的管理（重要）① 选择合适的信息传递渠道和方法 a.信息传递要贯彻多快好省的原则 b.传递信息要区分不同的对象 c.要适当控制信息传递的数量 d.要控制使用直接传递与非正式渠道 e.在信息加工处理过程中也需要信息反馈 ② 注意沟通方式 a.必须目的明确，思路清晰，注意表达方式 b.要以诚相待 c.要选择有利的时机 d.要增强下级对领导者的信任度 e.要讲究“听”的艺术 f.要讲究“说”的艺术 改革沟通制度（重要）③ 改革沟通制度（重要）a.建立常用沟通形式 b.员工会议 c.建议制度

10、冲突

1、冲突：是指由于某种差异而引起的抵触、争 执或争斗的对立状态。

2、冲突的原因：沟通差异、结构差异、个体差异

3、冲突的处理： a.回避 b.迁就 c.强制 d.妥协

11、谈判

1、谈判：是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。

2、谈判的两种基本方法

1、零和谈判（即有输有赢的谈判，一方所得即另一方所失）

2、双赢谈判 第十章 激励理论与方法

1、早期的激励理论

（一）马斯洛的需要层次理论：

一、每个人都有五个层次的需要（从低到高）：生理、安全、社会、尊重、自我实现 每个较低层次的需要必须得到实质满足后，才会激活更高层次的需要.已得到满足的需要不再具有激励作用.要想激励某人，必须了解其目前处于哪个需要层次上.二、需要层次 较低级需要(外部: 生理, 安全 较高级需要(内部: 社会, 尊重, 自我实现 理论（重要）

（二）麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论（重要）

一、X 理论：认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，必须要 严格监控

二、Y 理论：认为工人可以自我指导，接受甚至主动寻求工作责任，喜欢工作

三、麦格雷戈本人坚信：员工参与决策、有趣的工作、良好的群体关系可以极大调动员 工的工作积极性.（三）赫茨伯格双因素理论 工作满意和工作不满意的导致因素相互独立，且差异很大 a.保健因素: 导致工作不满意的外部因素 b.激励因素: 导致工作满意的内部因素

2、当代激励理论 ① 三种需要理论(麦克利兰 a.成就需要 b.权力需要 c.归属需要 ② 目标设置理论（针对普通大众）具体的目标会提高工作成绩； 困难的目标一旦被接受，将会比容易的目标导致更 高的工作绩效 ③ 强化理论（斯金纳）人的行为是对其所获刺激的函数。若这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出 现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失.正强化：连续固定的；间断不固定的（更好）负强化：不进行正强化也是负强化。连续固定的（更好）；间断不固定的 ④ 公平理论（社会比较理论；亚当斯）横向比较（Qp/Ip=Qx/Ix）纵向比较（Qpp/Ipp=Qpl/Ipl）Qp：自己对所获报酬的感觉;Qx：自己对别人所获报酬的感觉 Ip：自己对所投入量的感觉;Ix：自己对别人所投入量的感觉 Qpp：自己目前所获报酬； Qpl：自己过去所获报酬.Ipp：自己目前的投入量； Ipl：自己过去的投入量.结论：人们总是倾向于过高估计自己的投入量、过低估计自己所得到的报酬；对 别人投入量及所得报酬的估计则刚好相反 ⑤ 期望理论(弗罗姆——有大量研究证据支持 只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一特 定行为 激励力=效价×期望值

3、激励模式（波特（L.W.Porter）、劳勒（E.E.Lawler）提出）

1、该理论是对激励系统较全面和恰当的描述

2、它认为激励和绩效之间并不是简单的因果关系，要使激励能产生预期的效果，必须 考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素，并注意个 人满意度在努力中的反馈

第十一章 管理控制

1、控制：就是要确保组织的所有活动与组织的目标和战略相一致，从而使这些活动更为有 效。

2、控制的必要性： 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异

3、控制的基本内容 1.对人员的控制 2.对财务的控制 3.对信息的控制 4.对作业的控制 5.对组织绩效的控制

4、控制的基本类型 a.事前控制 b.实时控制 c.事后控制

5、控制过程

（一）确立标准 a.确立控制对象 b.选择控制重点 c.制定标准的方法

（二）衡量工作成效 a.衡量工作 b.分析衡量结果

（三）纠

正偏差 a.改进工作绩效 b.修订标准