人用人原则

2024-04-21

人用人原则（精选6篇）

篇1：人用人原则

怀远县龙亢农场医院用人原则

医院用人原则三原则：执行力、专注度、责任心。用人第一原则：执行力强

医院好员工永远是执行力强的人。用人第一原则就是要求员工具有非常强的执行力。根本原因在于以下两点：首先，无规矩不成方圆。医院作为一个独立核算盈亏的组织，它必须要考虑到盈利，这是医院生存和发展的根基。它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。这个时候，如果员工执行力不强，就很容易对整个医院的团队文化造成冲击，甚至将医院文化给毁弃、将医院拖到濒临倒闭的边缘。对于任何民营医院而言，都是这样的。我们必须先确保自己的核心价值观和医院文化不被打破。

其次，激烈竞争的环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个医院都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，医院才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则医院必将在医疗市场环境下被淘汰。这两个原因，决定了好的员工必须具备强的执行力；医院也只会认可那些执行力强的员工为医院好员工，而不是那些自以为是、自诩小聪明的员工！

执行力强的员工主要表现在以下三个方面：

一：听从直接上级的指挥。“一切行动听指挥”，实际上要求的就是员工听从自己的直接上级的指挥，否则越级听命或者越级指挥，都容易造成指挥失误、各自为战的局面出现。二：时间观念强，每天做好自己的工作，按时保质的完成上级布置的各项工作，不拖延时间、不敷衍工作。

三：高度的归属感和强烈的团队荣誉感。为了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我，成就大我，将身心全面融入到团队中去。

用人第二原则：专心工作（专注度）

对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般；所以，我们也很难做到“一心二用”。所以，对待工作，我们必须专心、专注、专一。简单的说，用人第二原则就是“专心工作”。“专心工作”是医院好员工必备的一项素质。大体来说，员工专心工作表现在以下方面：

每个员工都有自己最核心的、最专一的、也是唯一的工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥自己所有的聪明才智，做好自己的本职工作。如果一项工作同时多人负责，那么最后的必然结果就是谁也不负责，事情越做越糟。

聚焦80%的时间和精力从事自己最核心的、本职的工作，这也是最能体现员工个人的价值和能力、为医院创造更大效益的标志。每个员工都有会各种繁琐的杂事，但是作为一名好员工，必须学会“20/80”原则，将你宝贵的时间和精力聚焦到你最核心的、最本职的工作上面去，只有这样，你才能创造出真正大的价值和效用，为企业多做贡献。用人第三原则：勇担责任，主动暴露问题（责任心）医院所喜欢的员工，永远都是那些勇于承担责任的员工，因为他们有自信、有魄力、能带动团队中其他成员共同成长。上级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工始终是医院的亲睐儿。

责任心就是员工勇于承担责任，同时敢于主动暴露问题，尽快将问题解决，而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。

这样的员工，就事论事，不回避、不逃避，勇于面对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员实现逆境突围。当遭遇问题或者困难时，主动、及时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速解决问题，同时总结、反省和提高，提高自己的学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越走越顺！

篇2：人用人原则

本期登场：屁股升官法（摘自《曾国藩发迹史》上海锦绣文章出版社）汪衍振著

本书第一次全面揭开曾国藩初入官场前12年，一路升迁的谋略与细节，将仕途上升期曾国藩独有的“升官法”阐述得淋漓尽致。

拿着书信，曾国藩感觉出非同一般了。”

仔细思索一番后，曾国藩提笔给穆同写了一封回函。回函措词委婉，无非中堂大人交办的事下官拼力办云云，比穆同写得还虚，但再三申明，银子是不能收的，无功不受禄也。信的结尾，曾国藩讲，如穆大人执意如此，下官只好如数上交了。

封好信后，吩咐陈升道：“你把这封信和这一百两银子，一起送到翰林胡同的穆同穆大人的府上。不要耽搁了，现在就去吧。”

已经醒酒多时的陈升，把信先揣进怀里，用手在外面按了按，以示郑重其事，又拿过银子掂了掂，迟疑了好半天才道：“爷，这银子您老没动吧？”

曾国藩警觉地把眼睛一瞪：“怎么„„”

“爷，”陈升嘀咕着说，“这本来是一百两的，可我用了几钱银子打了酒喝了。爷这府上太瘦，不像英大人，天天都有人孝敬奴才喝酒。爷就再添点银子吧，送过去也好看些。”

“你？”曾国藩瞪大眼睛，气得浑身乱抖，“你好大的胆哪！客人的银子你也敢动！把信掏出来，我这里是不能留你了。那几钱银子就做你的工钱吧！”

在选人用人方面，曾国藩有三大原则、四个标准。三大原则一是选人切勿眼光过高，二是首选忠义血性之人，三是德才兼备以德为本。四个标准是：第一要有治民之才，第二要不怕死，第三名利心不能太强，第四要能吃苦。如陈升之流，若非碍于情面，他早就想将他逐出府门。

谁也没想到的是，最后乡试的副主考落到了曾国藩头上。数日后的一大早，整个京城尚在梦中，曾府门前的巷筒子，一名御前太监领着两个高矮不等的人，深一脚浅一脚地来到曾府。

曾国藩已用过早饭，管家周升正打开大门往外扫树叶子。“奴才叩见曾大人，”当值太监同着两个人和曾国藩见过礼，“这两位是皇上让肃大人派过来保护大人安全的，祝大人一路顺风。大人如无别的吩咐，奴才这就回去交差了。”

太监说完，也不等曾国藩客套，转身便走了出去。周升连太监的面容都没看清，更谈不上送。曾国藩心头一热：皇上想得太周到了！

曾国藩让周升在书房放了凳儿，重新和宫里来的两个人见礼，请教尊姓台甫。

个子高些的一边施礼一边道：“恩赏四品顶戴御前二等侍卫卑职长顺，受散秩大臣奉宸苑卿肃大人之命，特为大人伴差入蜀。”矮个子的刚要讲话，长顺却抢先一步说道：“台庄，和卑职同在御前效力，是五品顶戴三等侍卫。”

曾国藩一愣，半天做声不得。长顺口里的肃大人，便是当今郑亲王端华的弟弟肃顺。肃顺是宗室，字雨亭。于上年考封三等辅国将军，授散秩大臣、奉宸苑卿，管理紫禁城内的侍卫和紫禁城外的护军。台庄也不是寻常侍卫，他的祖上不仅得过“威猛巴图鲁”封号，还赏穿过黄马褂。以上这些，不独曾国藩知道，京师百姓也都知道。

其实，从这两个人一进来，曾国藩就发现这不是两个等闲人物。曾国藩越想越蹊跷，这哪里是伴差保护，分明是随行监督！曾国藩的一颗心，开始一点一点悬起来。他同时告诫自己，此行一定要锐气藏于胸，和气浮于脸，才气现于事，义气示于人。

明天请看：主持乡试遭遇“钓鱼执法”

特快专递，现代传奇纵深读

汪衍振

篇3：用人还需讲原则

既然人才优势是一个企业兴衰的关键,那么,在信息化与全球化为基本特征的经济时代,如何留住人才、减少人才流失、发挥人才优势已成为每个管理者必须面对、思考和解决的问题,用人艺术也就自然而然地成为一个永恒的课题。

企业的用人之道,是检验企业的高层管理者成功驾驭企业的能力以及高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。对于管理者来说,用人艺术是一种奇异而富有成效的领导方法,因而,管理者正确运用用人艺术具有十分重要的意义,它不仅有助于实现行政组织目标,更有助于激发组织成员的积极性和创造性。

管理者要博学睿思

管理者的用人艺术是一门很高深的学问,也是一门艺术,它并非一蹴而就,而是在一定的知识、经验、智慧和才能的基础上积累起来的,所以管理者要学习用人艺术,首先要不断提高自身素质,“给人一瓢水,自己必须要有一缸水”“一头绵羊带领一群狮子,敌不过一头狮子带领的一群绵羊”,这些名言都表明优秀的管理者要博学睿思,意汇古今,要有较强的自身素质,管理者要以自身的言行、力量去影响、感染和带动职工;其次,管理者要敢于突破和创新,当前社会充斥着矛盾和挑战,默守陈规只能被时代淘汰,作为领导者,只有突破和创新,与时俱进,才能走在时代前列,在领导活动中建功立业,制定出独特的用人策略;最后,还要善于积累经验,“合抱之木,始于毫木,九尺之台始于垒土”,驭人之术不仅是领导者本身的一种技能,也是领导者自身学识、经验和才能的结晶,一个具有高超的用人艺术水平的领导者是一面旗帜,可以激发组织成员模仿、超越他的愿望,因此领导者是否具有用人艺术毫无疑问地成为衡量一个领导者工作能力大小和领导水平高低的重要标志。

制度管理与企业文化相结合

心有多大,舞台就有多大。企业家们给人才们一个舞台,他们会还你一个精彩。

企业管理制度是用“他律”来规范员工的行为,是一种显性的制度,但是企业仅仅有管理制度还不够,还需要企业文化来配合,因为企业文化是通过“自律”来激励和约束员工,在某些情况下员工内心对企业的责任感或使命感才可能真正对员工行为发生作用。企业制度能否对企业管理起作用,关键在于“自律”和“他律”的结合,即企业管理制度和企业文化的融合,这才有可能达到企业的均衡发展。

知人善任,用人不疑。创建一支好的团队,选拔优秀的人才是第一步。然而经过层层选拔辛辛苦苦筛选出来的人才,如果领导者不能做到平等尊重,真心善待,已经录用的人才也会逐渐流失,造成企业资源的巨大浪费。也不要以为自己给了工资给了工作,就可以对人不尊重不善待,任意对待随心处置,世界上不只自己一家企业,人才的竞争力是决定企业最关键的核心竞争力。与其让双方都付出高昂的变更代价,不如真心付出留住优秀人才。尤其是对自己身边的核心团队更应如此。设想一个领导者连自己身边的人都不能笼络团结,其他距离较远的人怎么能够得到信任和重用?古代“千金买骨”的故事生动说明,聪明的领导者应该知道,如何以最小的代价换取最大的人才资源。一个刻薄寡恩,吝啬刁钻,重利轻义,斤斤计较,心胸狭隘,目光短浅的领导者,只能聚集一批利禄奸猾之徒,绝对不会团结真正的人才

精神激励与物质奖励相结合

物质奖励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足,从而进一步调动其积极性、主动性和创造性,他的出发点是关心人们的切身利益,不断满足日益增长的物质文化生活需要。精神激励指精神方面的无形激励,包括向员工授权、提供学习和发展提升自己的机会等等,精神激励是一项深人细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作,它是管理者用思想教育手段倡导企业精神,是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。物质奖励和精神激励是相辅相成缺一不可的。在实际工作中,一些人总以为有钱才会有干劲,有实惠才会有热情,这种片面的理解导致一部分人斤斤计较、唯利是图,甚至弄虚作假违法乱纪,给组织环境和社会风气都带来了极大危害。有些人总爱把大道理挂在嘴边,只讲贡献不讲需要,只讲觉悟不讲利益,这都是片面的,在用人中一定要坚持物质奖励与精神激励的结合。

鼓励竞争同时维护整体平衡

团队管理不能追求一团和气,为了和谐而和谐。销售团队是否具有战斗力,内部是否具备良好的竞争机制很关键。一定要让优秀者脱颖而出,并得到应有的回报。同时领导者要维护整体平衡,不能过度竞争造成内部分崩离析,恶性内耗。最关键的就是要做到公平、公正、公开,特别是在政策支持上要合理,根据能力而不是根据亲疏来区别对待。随着竞争的加剧,只靠个人的超强能力,已经不能使企业取得成功,个人英雄主义已不复存在。比尔·盖茨曾说过:“团队合作是一家公司成功的保证。不重视团队合作的公司是无法取得成功的。”全球成功企业的事实已经证明,只有高效的团队才能使企业和部门持续的发展,才能让企业真正的具备效率。可以说,高效团队是企业成功的引擎,是企业成功的保障。

篇4：试论领导的用人原则

本文从领导用人问题的实质入手，分析了领导用人与组织人员配置的关系；通过对动态情景领导论、管理方格理论、纵向配对关联论的对比分析，总结出领导应遵守的用人原则。

[关键词] 领导领导者领导用人用人原则

一、领导用人问题的实质

领导用人问题实际上是与组织人员配置问题紧密相关的，领导用人是为组织配置人员，使组织系统更好的运行，是保证组织目标实现的基本手段；一个组织的使命和目标要靠少数高层管理人员，多数中层人员，大量基层人员协调、有机的共同工作来完成，因此，领导的用人实际是为组织配置各层和各级管理人员、执行人员、操作人员。组织在进行人员配置时应体现以下基本原则

1.要素有用原则

人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。

2.能位对应原则

能位对应原理指的是：人与人之间不仅存在能力特点上的不同，而且在能力水平上也有不同的。这是因为，领导用人的的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

3.互补增值原则

这个原理强调人各有所长也各有所短，以已之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，领导者要善于使用人才，通过人才个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。

4.动态适应原则

动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系，才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5.弹性冗余原则

弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要帶给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。

二、领导用人理论对比分析

1.动态情景领导论分析

动态情景领导论又叫“生命周期领导论”，是赫西（P.Her—sey）与布兰查德（K.Blanchard）两人提出来的。与其他应变型领导理论不同的是，此理论注意到时间或下级所处职业生涯发展阶段对适当领导风格的影响，并为此引进了“下级成熟度”的概念。动态情景论把下级成熟度的概念与“重任务”和“重关系”两维矩阵模型有机地结合起来，得出如下结论。

（1）当一名员工还处于其职业生涯的早期阶段，如见习生或学徒期，他年轻无经验，知识也很贫乏，初上岗位，不知所措；这时更谈不上取得成就和负起更大责任的抱负了。此刻于他最有用的是提供指导、培训、方便与援助的任务型的“指导型”领导方式。

（2）当他渐窥门径，初知业务，步入职业生涯早中阶段时，他信心与自尊渐增，跃跃欲试，急于测验潜力，纯粹指导型的领导当然不能再令他满意。此刻最适合他的是“宣传型”领导，任务与关怀并重，不仅布置工作还需向他解释说明任务的意义与指示的依据。

（3）待他进入职业生涯的中期时，他已是人到中年，成了领导倚重的业务骨干，经验甚丰，情绪稳定，积极自觉，工作中足可已独当一面，自撑门户了。这时领导自然已不需对他再多予监控与指导，反而应多征询和尊重他的意见，领导方式宜转为重关系的“参与型”。

（4）最后，此人已到职业生涯晚期，不久即将退休，成了识途老马，无论在业务上、修养上都已近于炉火纯青，一切都可自律自主，领导便应转为基本撒手的“放权型”了。这理论强调了领导行为的真正情景性与灵活性，特别强调下级条件的动态性，是最关键的情景因素，因此深受管理实践工作者的欢迎。

通过以上分析可以得出，对于年轻的新员工，领导者应积极培养，使之成为后备力量。对于中、青年员工，理论业务较成熟的员工应大胆起用，发挥他们年富力强的优势，并在工作中给予必要的指导和尊重。对于职业生涯晚期的员工，应发挥他们传、帮、带的作用，一是放心使用，二是安排顾问角色。

2.管理方格理论分析

布莱克（R.Biake）和莫顿（J.Mauton）把俄亥俄大学的双维模型发展为一整套诊断的改进领导效能的实用性技术。他们的双维分别是“关心生产”与“关心人”，相应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”。他们把每一维度划为9等份，组成了81个单元。两个维度不能叠加，应视相互关联的。

布氏与莫氏认为，领导者可以自由选择任何一种两维度不同组合的领导风格。他们找出了五种典型风格并分别命名以显示它们的特征。

（1）9.1组合称为“权威服从”型风格，特征是领导者通过权力与控制的运用，着重抓生产。

（2）1.9组合，称为“乡村俱乐部”型风格，领导者着重保持与同事及下级间的良好感情而不惜使生产受损。

（3）1.1组合，称为“贫乏管理”型风格，特征是领导人几乎放弃其职责，既不管生产，也不关心人。称为“组织人”型风格，是中庸之道。

（4）9.9称为“团队管理”型风格，特征是让群体成员广泛参与为所设目标而奋斗的活动。

通过以上分析可以看出，团队管理既重视人、又重视生产是最有效的风格。

3.纵向配对关联论分析

由丹瑟鲁(F.Dansereau)提出的这一理论的实质是，领导与下级个人间的关系各不相同,这造成了领导风格的差异;换言之，领导将视与每一下级的关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。

所谓一项“纵向配对关联”是指一位领导与一位下级组成的一对人之间人的关系。这种关系基本上可分为两大类：

第一类是“圈内”的自己人的关系。领导者对这种下级会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任，对其需要较为敏感，提供较多影响决策的机会；而下级则报之以超过需要的干劲和时间，承担更大责任的意愿和对整个组织成功的责任感。双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系较非正式且有较多参与。

第二类则是“圈外”的非自己人的关系。双方之间是那种雇佣性的、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系，没有密切的私人交谊，但正式的就合同却提供了有保障的生活。

“圈内”性的上、下级间关系能使职工获得较大工作满意感、较低缺勤与离职率。就下级绩效而言，由其上级所评定的绩效是较高的。因为对此“自己人”总是格外青睐；但若用客观手段来评定，则无论是生产率还是质量，都未见得比“圈外人”一定要高些。这种“圈内”或“圈外”关系的认识，往往在上、下级接触的早期便会形成，而一旦建立，轻易难改。

三、领导用人时应遵循的原则

通过上文领导用人理论的分析，可以将领导的用人原则概括如下:

1.对人才的遴选阶段的用人原则——德才兼备、惟贤是举原则

德才兼备原则是唯一一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则。

2.人才使用阶段的用人原则

人才选拔上来了，能不能产生效益，关键就在于使用的怎么样，大才小用，小才大用都不是理想的用人原则，唯有适才专用，才能使人发挥他的最大能量，因此，尤要注意下列用人原则：

(1）量才任用，扬长避短原则。

(2）信任授权、放手用人原则。

(3）就事论人、因事用人原则。指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人，决不能有什么人，就去办什么事。

(4）组建团队应长短搭配原则。组织是由众多员工结合而成的，是人的结合体，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械结合，由于目标的多样性和个体特征的差异性，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有长短搭配、分工合作，依靠整体的力量才能有辉煌的成果。

(5）“用”、“养”并重原则。具有远见卓识的领导者不仅要善于选拔和使用人才，而且要求坚持“用”、“养”并重，重视培养和造就人才。

3.人才评估阶段的用人原则——德、能、勤、绩原则

(1）德才兼备原则是一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则，在遴选阶段已有论述。考察德的方法可以采用群众评议和事例观察，即所谓听其言观其行，看其群众中的威信高不高，职业操守好不好。

(2）考核“勤、绩”。勤指勤奋敬业的精神。主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。不能把勤简单地理解为出勤率。真正的勤，不仅出勤率高，更重要的是以强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力，并且投入全部的情感。应将形式的（表面的）考勤与实质的（内在的）考勤结合起来，重点考核其敬业精神。绩指人员的工作绩效和实际业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。

4.激励阶段的用人原则——严格要求、赏罚分明原则

领导者在激励阶段必须坚持——严格要求、赏罚分明的原则。领导者要根据领导机关确定的目标、任务，经常检查督促下属工作人员的工作。要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，该表扬表扬，该批评批评，该受奖受奖，该处罚处罚，以工作表现和政绩晋升。

参考文献:

[1]邱霈恩:《领导学》.中国人民大学出版社，2004年11月

[2]叶宇伟:《领导六艺》.海天出版社，2001年3月第1版

[3]王元瑞:《现代用人艺术》.中央民族大学出版社，1997年2月

[4]安鸿章:《企业人力资源管理》.国家职业技能鉴定教程，中国劳动社会保障出版社，2002年10月