市场营销主管的职责

市场营销主管的职责（精选13篇）

篇1：市场营销主管的职责

职责范围：

1、负责市场部日常管理工作，策划、制定市场活动宣传方案并具体实施;

2、建立与完善市场管理体系、市场部工作流程、参与制定公司营销政策和市场方案;

3、制定市场部年度季度月度工作目标和计划，开拓新的市场推广、宣传渠道;

4、负责观察竞争对手的市场活动，进行市场分析并对市场发展趋势和市场变化进行分析;

5、有效控制成本，计算市场费用成本，分析市场活动实施的有效性，并对比投入产出;

6、统筹管理市场拓展推广活动与实施情况，并按周、按月、按季度、按年度总结分析与反馈;

7、与合作对象进行商务谈判，对相关机构进行有效的市场公关活动。

任职要求：

1、统招本科学历，2年以上市场营销、公关、策划等相关行业的工作经验;

2、热爱教育事业，对市场推广品牌营销有较为深刻的认识，有敏锐的市场洞察力，对留学市场有一定的了解;

3、具有良好的人际交往能力与沟通协调能力;擅长于团队绩效管理，有强烈的工作责任心和团队合作精神，勇于开拓;

4、具有较强的思维能力、善于解决实际问题，有团队管理能力、有强烈的时间观念、能有效利用资源;

5、有教育行业及留学行业相关市场管理经验者优先考虑。

篇2：市场营销主管的职责

1、策划全国市场营销活动，负责组织及指导各影城活动执行、跟踪及总结;

2、根据电影及其他销售业务的产品特性做宣传策划;

3、负责培养全国市场营销人员，开展市场营销培训工作;

4、协助上级关注影片表现，及时调整影片营销市场动作;

5、具备系统管理思维和数据思维，关注电影行业/公司市场的经营数据，进行分析及工作调整;

6、根据全国工作的管理模式，开发适合目前经营方向的管理工具;

7、协助对影城市场成本支出把控;

8、协助上级拓展商盟合作的各项业务发展。

职位要求：

1、热爱电影，具备市场视觉和思路;

2、具备活动策划的专业能力及系统思维，有一定的组织表达能力，能够熟练运用各种管理工具;

3、有责任心，善于沟通，能适应加班;

4、能适应偶尔出差;

篇3：市场营销主管的职责

严格意义上的财务主管除了传统的财务功能之外, 更着重于公司的战略规划、决策支持和与投资者的交流。在我国, 脱胎于计划经济体制下的“总会计师”或“财务总监”主要是对公司财务起监督和记录的职责, 职能范围非常狭窄。近几年来, 随着企业自主权的不断扩大, 国内市场与国际市场的逐步对接, 外资企业财务主管的职责范围也在不断扩大, 和现代意义上的CFO逐渐趋同。

当前, 国内对于外资企业财务主管能力与职责问题分析者得不多, 而CFO在现代企业中发挥的作用、担负的责任重大。本文中, 笔者拟具体探讨外资企业财务主管的知识结构与胜任能力。

一、外资企业财务主管的能力与职责

1990年12月国务院颁布的《总会计师条例》中, 明确总会计师必须具备下列条件:坚持社会主义方向, 积极为社会主义建设和改革开放服务;坚持原则, 廉洁奉公;取得会计师任职资格后, 主管一个单位或者一个重要方面的财务会计工作时间不少于三年;有较高的理论政策水平, 熟悉国家财经法律、方针、政策和制度, 掌握现代化管理的有关知识, 熟悉行业情况, 有较强的组织领导能力;身体健康, 能够胜任本职工作。

进入21世纪, 财务主管的职能贯穿于公司价值创造活动的全过程, 上至公司战略, 下至核心经营流程及资源管理, 财务主管的职能主要体现在战略管理、经营管理和资源管理三个层面。其中, 在战略管理层面, 财务主管的职能又分为决策支持 (包括提供财务分析、提供分析性模型和工具、提供动态和实时的经营信息) 、业绩管理 (包括公司的战略目标必须以一套财务指标来衡量, 这套财务指标应该是以业绩为核心的, 所以, 业绩管理是贯穿于公司的全部活动和决策之中) 、财务战略 (包括财务主管主导着公司的财务决策, 投资、融资、股利分配政策等决策) ;在经营管理层面, 财务主管的职能有财务服务供应、资金调度、纳税、统计、收付商业账款、客户信用评估等;在资源管理层面, 财务主管的职能分为财务信息提供 (包括财务呈报、管理信息提供和财务预测) , 相关关系维护 (包括维护企业与股东、银行及监管部门的关系等) , 经管责任与资产管理 (包括财务主管对资产的核算和监督) 。

二、外资企业财务主管的能力培养

1. 合理定位财务主管的职权范围

财务主管的主要职权是信息披露、投融资安排、预算管理、风险管控等。但是现在不少文献对财务主管职权范围的描述越来越“泛化”, 模糊了公司治理边界和组织管理边界, 甚至把财务主管定位在董事会之上, 这是有害的。笔者认为, 财务主管目前最重要的工作还是以财务工作为核心的本源工作, 而且目前财务主管承担的责任也是以核算、理财、控制和监督为主导的。

2. 实行财务的统一管理

传统外资企业中, 一般划分为企划部、财务部、运营部三个部门, 企业的流程一般是由企划部做出发展计划, 运营部组织完成计划, 财务部执行财务数据, 成为计划的支持部门。实际上, 企业的财务数据是最能表现企业历史, 并由此看到企业未来的。但是, 由于企业的发展计划由企业企划部门制定在前, 无法体现财务数据的作用, 而且形成的直接结果是使财务和计划相分离。财务无法提供计划所需的财务数据, 计划无法体现财务数据所显示的发展趋势, 这必然对企业造成严重的损害, 这种损害不仅仅是利润损失, 而且将失去很多机会。三个职能部门各自为政、各行其事, 使企业的整体价值目标在没有执行前就已被计划本身肢解。同时, 三个职能部门很少也很难沟通。在企业经营过程中, 计划和财务是不能分开的, 财务为计划提供了实时的数据, 而计划离开财务数据则无法做出。因此, 外资企业要建立现代企业制度, 将企业企划部、财务部、运营部和信息计算中心设在一个部门, 设置CFO职位, 由其来统一领导, 将财务、计划等职能融合在一个人身上, 制定计划、执行计划, 并且在这一过程中一切以股东价值、企业价值为中心。这样将改变许多外资企业的财务负责人仍旧扮演“账房先生”角色的状况, 大大提高企业的经营效率。

3. 建立财务主管的职业资格认证体制

要形成财务主管准入制度, 使财务主管走上专业化、职业化和市场化的道路, 以确保财务主管队伍具有较高的业务水平和职业道德。设立全国性的财务主管考试选拔制度, 凡从高校培训的未来的财务主管毕业生, 以及具有同等学力并立志做财务主管的人员, 必须经过全国性的财务主管考试, 从中选拔优秀人才加入财务主管行列, 即使由一般财务岗位提升作财务主管的人员, 也必须经过考试。考试的内容应以案例分析为主, 要求参考人员在限定的时间内, 做出审计案例分析报告、财务管理案例分析报告。考试合格者可获得“全国财务主管资格证书”。只有持有“全国财务主管资格证书”的人员, 才有资格被聘任为公司的财务主管。

4. 加快财务主管的素质培养

高等院校应充分发挥其自身优势, 承担起培养财务主管的重任。可参考“注册会计师”的做法, 设置财务主管专业, 积极培养财务主管。随着我国加入WTO和市场的进一步开放, 外资企业对管理入才的需求扩大, 尤其像财务主管这样既懂得国际资本市场运作规范、又懂得外资企业在中国具体经营的管理人才, 国家应制定规划, 大力培养。一方面, 要充分发挥各级培训机构的作用, 对我国原有的总会计师进行行业知识、财会知识、法律知识、金融知识、信息技术、诚信等方面的培训, 使他们尽快转变观念, 完成从向财务主管的角色转换, 达到履行财务主管职责所需的专业知识和能力。

5. 制定有效的财务主管激励机制

篇4：高层主管的职责到底是什么？

带着这样一些问题与困惑，让我们走进“总裁学苑”，走进关于CEO 执行力的探讨……

PSE——从策略到执行的解决方案

CEO们需要一个系统而可行的解决方案。PSE就是从策略到执行的完整解决方案。这里可以用六个字、七大步骤来解释概括它的内在逻辑。六个字是：认知、策略、执行。认知就是如何认识企业所处环境，如何认识我们自身；策略就是在这个基础上如何制定出别家公司难以企及和与众不同的策略；执行就是将策略变成可执行、可实现的管理流程和平台。

这个架构带给我们的是：作为高层主管，如何面对环境变化？如何制定相关策略？哪些是我们能做而别的公司难以企及的？如何整合公司一切资源以开创未来？这是高层主管基本的领导职责，也是一个企业成败的关键。

七大步骤是认知、策略、执行的一个延展，它从各个方面体现了从策略到执行的过程和内在逻辑关系。它就是，1、发宏愿（愿景、理念、目标）；2、定大计（策略）；3、变组织；4、行法度；5、立典范；6、知统御；7、追实效。（注：此资料由总裁学苑提供）

企业高层主管的七件大事体现了高层主管领导职责的逻辑架构。一个企业，首先要有自己的愿景、理念、目标，就是要发宏愿；在宏愿的指引下，要进行环境和自身分析，从而制定出与市场变化相适应的策略，就是定大计；为策略贯彻流畅，就要进行组织变革与再造，称为变组织；组织的运行需要依据规则、制度，所以要行法度；在这样的运作中建立起企业的核心价值观和企业文化，就是立典范；通过以上这些步骤最终要形成真正的领导力（Leadingship），称之为知统御；从策略到执行的最终落脚点和目的是要追实效，实效如何要有一系列的绩效评估体系。如果高层主管能够将这七件大事记在心上、落实在行动上，变成组织的思维方式和行为方式，企业就能在迅速变化的市场环境中立于不败之地。

从认识环境开始

让我们从认识我们所面对的环境开始入手。我们所处的环境究竟发生了什么变化？它的趋势是什么？这些趋势中有哪些机遇和威胁？

从大趋势看，我们现在正在经历一个新的经济周期。市场的逆转是存在数学上的关系的，市场的不同维度可以使人们预测它的规律。10年，120个月，就是一个圆周的循环，对于经济而言，就是一个新的经济周期的到来，每一个十年都是大投资周期。可以从以下数字看：

* 1970年通货膨胀，油价、金价大涨20倍，各种原物料上涨，主要是油价上涨主导的投资浪潮。

* 1980年则是由日本主导的投资趋势，日元强势上涨，房地产大涨，这是由管理技术主导的投资浪潮。

* 1990年则是美国高科技业创造新的财富，日本则陷入长达十年的泡沫经济中，这是IT技术标准主导的投资浪潮。

* 未来十年(2000年以后)则是由中国、印度市场需求带动的投资。

中国的情况也证明了这一点。中国现在已经越升为第三大贸易进口国。世界贸易组织4月5日在日内瓦发表报告指出，2003年中国已成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易进口国。报告说，以美元计算，去年中国的进口猛增了40%，进口额由2002年的排名第61名跃成为世界第三大进口国。2003年中国的出口则增长了35%。（资料来源：新浪网站）

与此同时也加快了中国通货膨胀与通货紧缩的矛盾。2003年中国消耗了全球55%的水泥、38%的钢材、36%的铁矿砂、30%的煤、10%的原油，仅2003年就进口了911万吨原油及2858万吨成品油，跃升为全球第三大石油消耗国。这两年全球原物料大涨都与中国有关。但是，工业制品却因为中国变成“世界工厂”，价格不断下跌，包括科技的产品，如个人计算机、手机、数字相机等。在这样一个趋势下，2003年12月中国大陆的CPI(消费者物价指数)上升了3%，今年1月CPI又上升了3.5%，通货膨胀的压力剧增。去年外汇存底4035亿美元，但去年一年增加的外汇约1618亿美元。外汇存底增加，人民币发行也跟着增加，就增加了通货膨胀的可能性。

大趋势决定了我们必须认识今天来自各个方面的变化趋势，总结起来为10大变化趋势（见图）。

趋势是无法抗拒的，企业必须适应环境的变化，从中找到机会、避开陷阱、挑战威胁。

不可忽略企业的自我诊断

在外部的大环境中，企业作为一个有机体，也有生老病死。我们是等到病入膏肓再治病，还是防患于未然，学会给自己及时诊治？许多优质企业都把企业诊断当作向管理要效益、求生存的秘密武器。象人体一样，企业经营活动也是一个循环过程。当它的细胞链条发生问题，正常的循环就会断开，就无法完成从投入到产出的过程。

那么究竟是什么导致细胞链条发生问题呢？依照表现形态和产生原因，可能会有来自日常管理的错误、舞弊行为、决策失误、经营管理体制不健全等。其中对企业危害最大的弊病就是决策失误。它的发生率可能仅为5%，但它所带来的危害却占到50%，甚至无法逆转，就象得了绝症。

如果我们将企业健康指数假设为1000的话，我们发现造成这些弊病的各种原因的权重为：高层领导的经营理念与价值观、以及领导风格和管理方式为150；创新与策略规划为110；顾客与市场发展策略及运用为110；人力资源与知识管理为110；资讯策略、应用及管理权重为110；流程过程管理为110；公司整体的经营绩效为300。

根据这些权重，我们再将经营不善的病因做一个详细的分析，希望它可以成为企业诊断的显微镜、CT机。

为了企业机体的健康，建议我们的高层主管们能够经常明确未来的方向，方向越明，对企业的发展越有帮助；与此同时，导入策略规划，明确年度重点目标，并与日常管理结合起来，建立一个从方向到目标、从流程到财务、从资源到管理的全面的防御系统。

如何制定一个具有竞争力的策略

策略就是企业为了适应经营环境的变化达成经营愿景的方法、步骤，可以说是一种方向性的指引。用个形象的比喻，它更象是迈向目标的一幅地图，是一项艺术，也是一项科学。制定策略是一个有序的过程，不是拍脑门出来的点子。商场如战场，打仗就要有作战地图，战略有误，全盘皆输。制定一个具有竞争力的策略需要一个展开的清晰的结构：

在这个过程中，我们首先要考虑企业的使命。这个使命包括我们将为客户提供什么样的服务？我们应当恪守什么样的商业道德？我们如何回馈社会？就象默克制药公司的使命一样：帮助人类战胜疾病、改善生命。

在这个基础上，要考虑企业的经营理念，包括企业经营的价值观、公司的立足点、以及基本方针。仅仅这样还不够，企业还需要有愿景，就是作为高层主管，你要思考你的企业未来要成为什么样子？要做到什么程度？就象通用电器公司，他们要把企业作成是同行业第一，或者第二，否则就收摊！

所以策略制定首先关心的三件事就是做什么（经营范畴）？有什么（核心资源）？关心谁（事业网络）？接下来我们需要将策略不断第展开，延展成为市场上可用的策略，这是CEO必须做出的决策。竞争优势的基本策略包括三个方面：

①用产品、服务的独特性取得客户认同的差异化策略；

②采取较别家企业价格都低的策略（关键是低成本）；

③将人力、物力、财力等资源集中投入特定市场的集中策略。

究竟实施哪一种策略，要从四个要件加以考虑，包括产品市场的界定、竞争市场的优势、企业的成长方向、以及企业的综合绩效。我们可以在综合考虑各种要素中取得企业平衡发展概念的基本流程。包括愿景，即你要的是什么？策略，即如何才能得到你所要的？策略目标，即如何从财务、顾客、企业流程、学习和成长等四个层面达成目标的各项计划？如何量化达成指标？

以上认知环境、诊断自我、制定策略都是CEO的职责的组成部分。在策略的执行和落实中，企业应当先求最适，再求最佳。特别是要以行动代替纸上的作业。对于CEO而言，在某种程度上，行大于知。

篇5：市场营销主管的职责精选

1、根据产品需求、市场环境，分析商业模式，制定运营规划及实施方案;

2、负责制定App及网站的运营方案，使目标用户认知并持续使用产品;

3、负责制定产品的社会化媒体运营方案，监督、协助下属完成媒体运营规划;

4、精通数据分析，完成产品运营数据的采集与整理，形成分析报告，并基于数据分析，能够针对性地调整推广策略;

5、负责联系资源合作、推广联盟等各类型线上/线下运营合作渠道。

任职要求：

1.有过1年及以上市场推广工作经验优先;

2.具有优秀的团队合作精神、敬业精神，良好的沟通技巧能和技术;

篇6：市场营销主管的具体职责内容

1、负责公司乐园相关活动的策划、文案编写及活动执行;

2、总部活动方案的执行与对接，区域内其它乐园的工作支援。

3、与幼教机构、广告公司等协作单位的洽谈及对接;

任职要求：

1、两年以上策划、市场、企划、幼教等相关工作经验;

2、具有良好的谈判能力及活动组织能力;

篇7：市场营销主管的主要职责范围

1、创建管理营销团队，建立品牌体系

2、建立品牌VI系统，整合内外资源进行保健食品等产品推广

3、商业模式制定,线上粉丝转化变现

4、产品规划，线上线下推广模式规划

任职资格：

1、熟悉医药行业，有市场运营及品牌管理经验

2、具备健康互联网、产品或行销规划与管理经验;

篇8：市场营销主管的职责

“宁夏水泥公司起诉行业协会地方官员称别太较真”醒目的刊登在《全国社会组织舆情摘报》的头版头条, 并被各大媒体转载, 宁夏天元锰业状告中国水泥协会引起全国社会组织的密切关注, 为探究事件的原委, 有关媒体对中国水泥协会常务副会长兼秘书长孔祥忠进行了专访。

孔秘书长透露了这场协会不可避免的官司的真实内幕:中国水泥协会于2013年10月15日在中国水泥协会官方网站上披露了《宁夏天元锰业违规新上水泥项目, 中国水泥协会上书工业和信息化部》一文, 成为宁夏天元锰业起诉中国水泥协会的导火线。之后, 天元锰业曾派律师来协会, 要求协会撤掉这篇文章。由于来人并非企业代表, 开始就由律师介入, 自然遭到了协会的拒绝, 随后天元锰业以名誉权侵害理由起诉中国水泥协会。

孔秘书长告诉记者, 中国水泥协会认为:天元锰业水泥投资项目是违规的;将锰渣作为水泥混合材不符合国家水泥标准的;协会向政府主管部门反映行业情况是在履行职责;协会所反映问题仅针对天元锰业的水泥项目核准过程, 协会与天元锰业没有利益冲突。

孔祥忠认为, 一个大企业应该学会接受舆论监督, 树立良好的企业品牌形象。我们欢迎天元锰业投资水泥行业, 更支持天元锰业开展工业废渣利用的环保研发, 但一味迎合地方的盲目投资行为, 可能给企业造成投资决策失误, 给所投资的行业带来市场不利。大企业的社会责任不仅体现在向地方缴纳税收、解决就业、自律环保, 也要体现出对所处行业市场的维护能力和带头遵法守纪的表率作用。

孔祥忠指出, 天元锰业水泥仅因为中国水泥协会一纸文件的披露而提起诉讼, 开了中国有史以来第一宗企业状告行业协会的先例, 这对中国水泥协会来说未必是坏事, 这表明中国水泥协会和宁夏自治区水泥协会做了维护行业健康发展的事。这起诉讼案件在中国水泥行业内和社会媒体上已出现了高度关注, 无论诉讼的结果如何, 其意义已远远超出诉讼的本身。

就向国家工信部反映天元锰业水泥项目的问题, 孔祥忠秘书长给出了两条理由:

理由一:天元锰业水泥投资项目是违规的。

第一, 2009年, 国务院《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展若干意见的通知》 (下称“38号文”) 明确规定, 水泥等产能严重过剩行业若需新建项目, 必须报国家发展和改革委员会组织论证和核准, 而天元锰业水泥项目从立项到开工没有履行38号文规定的“组织论证和核准”程序。

第二, 将锰渣作为水泥混合材不符合国家水泥标准。我们查阅很多资料, 咨询过许多专家, 包括国家水泥标准技术委员会。十几年前, 中国建材研究总院就做过水泥中掺加锰渣实验, 对锰渣掺入量的控制对水泥质量影响很大。在现行的GB175国家水泥标准中, 仅限定常用的活性混合材料为粒化高炉矿渣、火山灰质混合材和粉煤灰, 没有电解锰渣。所以, 天元锰业水泥项目以解决锰渣为主的环保投资行为, 至少在现在从技术层面尚不成立, 水泥生产不符合国家水泥标准。

理由二:向政府主管部门反映行业情况是协会履行职责的表现。

孔秘书长谈到, 中国水泥行业的产能过剩问题一直是国家宏观调控的重点, 直到去年底, 国务院将水泥项目核准权下放的省级政府时, 也还明确强调:“对于钢铁、电解铝、水泥、平板玻璃、船舶等产能严重过剩行业的项目, 国务院有关部门和地方政府要按照国务院关于化解产能严重过剩矛盾指导意见的要求, 严格控制新增产能”。

按照2013年中国人均水泥消费1.6吨的全国水平, 宁夏自治区, 人口仅630余万, 2013年水泥产能已达到了2600万吨, 人均水泥产能占有量近4吨, 水泥产能严重过剩直接导致宁夏水泥行业利润急剧下降, 从2010年最高峰全行业利润8亿多元, 骤降为2012年的0.1亿元。因此, 宁夏控制新增水泥产能是非常重要的。

其次, 任何工业项目对环境都会带来一定的影响, 水泥生产要开矿消耗大量石灰石资源, 要烧煤、要耗电、要排放粉尘、排放氮氧化物、排放二氧化碳、产生物流污染。宁夏地处西北地区, 是一个环境较为脆弱的地方, 过度的工业开发必然造成环境的破坏, 有些是不可恢复的, 更何况天元锰业水泥项目并不能给宁夏带来新的经济效益。因为, 在宁夏水泥产能过剩的情况下, 你再建许多水泥厂也不能带来市场消费总量的增加, 只会加剧市场的竞争恶化, 总税收不断下降, 企业倒闭的风险还会给政府带来维稳的压力。

中国水泥协会在有调查依据的基础上, 向国家工信部反映天元锰业水泥项目问题, 同时也反映了宁夏水泥工业的产能过剩问题, 这是行业协会的正常职责。我们所反映的问题也得到了工信部有关部门领导的高度重视, 协会领导已与工信部有关部门领导多次沟通, 并得到政府部门领导的认可。

孔秘书长一再强调, 行业协会关注宁夏水泥工业的发展, 也关注宁夏工业废渣的综合利用。中卫的电解锰渣污染不解决早晚会成当地人民生活中的噩梦。如果天元锰业已解决了科学合理的利用问题, 希望请水泥行业的专家、国家水泥质检中心、国家水泥标准技术委员会、国家环境科学院、中国水泥协会, 对水泥中掺入锰渣的项目组织一次专家论证, 增加项目的透明度, 让政府部门了解, 让老百姓放心。如果可行, 我们中国水泥协会会客观的支持并建议将锰渣作为水泥混合材添加到国家水泥标准中去。

孔秘书长建议, 即使电解锰渣可以作为水泥混合材掺入, 按照当地水泥产能过剩的情况, 也没有必要新建水泥厂, 完全可以让当地原有水泥厂去处理, 即解决了环保, 也化解了水泥产能过剩, 为什么还要在距废渣堆场30公里外的开发区新建水泥厂呢?从废渣堆场经县城, 过黄河大桥到开发区, 不是造成长期的路途污染吗?

孔秘书长还强调, 协会不是天元锰业水泥的市场竞争对手, 跟该企业没有任何利益纷争, 并没有恶意攻击的意思。因此, 协会所做的这一切并不是针对该企业, 而是站在行业发展的角度上如实在官网上公开这种对行业发展的不利行为, 希望能够引起国家及相关政府部门的重视。所以, 孔秘书长认为天元锰业以侵犯“名誉权”为由起诉中国水泥协会难以成立。

篇9：高层主管的职责到底是什么？

谈到CEO的执行力，不少企业领导者认为：企业的最高领导者不应该屈尊去从事具体的工作，只需要进行一些战略性的思考即可，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们就可以了。这种思考方法是极为错误的，它会给企业带来难以估量的危害。

在当今竞争环境下，竞争对手间的差距就在于双方的执行能力，执行能力正在成为企业成功的一个关键因素，执行应当是领导者最重要的一项工作。许多企业领导者把很大的精力投入到了所谓高层战略当中，却没有对具体的实施给予足够的关注，致使一些很有希望的公司，最终没有获得预期的成功。一些上任之初被寄与厚望的、具有良好资历的高层经理人，也因没有兑现自己的承诺而失去工作。而人们总是将这些归咎为CEO的错误战略，实际上在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失误，其原因在于它们没有得到很好的执行，很多计划没有按照预期的那样得到落实。换句话说，如果我们无法将那些突破性的思维、革命性的变革得以切实的执行和实现的话，对企业而言，它只是一堆胡思乱想，只能胎死腹中，它会使你的企业向着最糟糕的方向发展。有意义的变革和战略只能来自实际的执行工作，康柏是最早发现windows操作系统和英特尔结合的商机伟大构想的，但由于没有附诸执行，所以成了一场白日梦。而戴尔却把握了这场变革，它的直销和根据定单生产的方式，成了它商业战略的核心，在短短几年里就超过了规模比自己大的多的康柏公司。为何？——原因就在于戴尔公司所秉承的执行战略。克莱姆斯所著《最好的首席执行官知道什么？》一书所评出的当代七位杰出首席执行官，他们具有共同的六大特征，这六大特征无一不是与他们重视执行和具有强有力的执行力相联系。

特征1 最好的执行官都特别重视市场，并且向公司灌输外部决定内部的观点。为此，许多首席执行官花费了50%以上的时间用于跟客户打交道,解决客户需求的细节，与客户交谈是他们一天中最重要的组成部分。

特征2 许多杰出的首席执行官都有福音教派式的基因，从事平凡的、非浪漫的、枯燥无味的工作，他们把十字军般的精神用于战略的执行上，韦尔奇严格执行6∑就是一个典范。

特征3 最有效的领导者知道企业文化的关键和文化变迁的艰难性。戴尔说：文化是你看到它知道它在哪，可又很难用语言形容。我们的文化一直强调的是在目标之下的实效与执行，虽不那么浪漫，却很有力。

特征4 将想象力与执行力有机地结合，创造或改良下一代产品。

特征5 贯彻最好的思想且注重运用。沃尔玛的CEO说，他一生都铭记在心的一个经验是，你可以从任何人、包括竞争对手那里学到有用的东西。韦尔奇把这种行为化为制度，建立了一套收集、分析、执行的正式流程。

特征6 在许多方面丰富、发展而且实践了企业管理知识。

现在越来越多的企业已开始认识到这一点，并在执行和结果间建立联系。许多CEO说：我们的问题在于学会如何执行。猎头公司常接到这样的电话——帮我们找一个能执行的家伙！但人们往往不了解执行的真正含义，或是得到一些模糊的概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节的完成某项工作。拉里在其所著的《执行力》中指出，为更好地理解执行的含义和要求，必须记住三个要点：

执行是一门学问，是战略的内在组成部分 执行不仅是一个战术问题，且是战略的基础，是一个系统。它必须充分渗透到企业的各个方面，包括战略、目标、文化等各个层面。高层领导者必须是积极的执行者，而不应当将所有的执行工作交给下属。对企业领导者来说，学会执行将帮助自己选择一个更强有力的战略。如果你无法确保企业有足够的能力，包括适当的方法、资源、人力来执行计划的话，你根本无法制定出一个行得通的计划。

在一个具有执行文化的企业里，高层领导者制定的是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这使公司能在变化的情况下做出及时灵活的反应。执行可为企业定下一切活动的基调，能使你对自己所处的行业发生的一切了如指掌，它是最好的变革和过渡的手段，比哲学和文化都要好。以执行力为导向的企业变革的速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况。

执行是企业领导者的工作 试想一下，如果球队教练只在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练工作交给助理，那情况会怎样？教练的主要工作应在球场上完成，他应通过实际观察来发现球员的个人特点，只有这样才能为球员找到更好的位置和打法，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导者而言情况也如此，只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一针见血的问题。

这并不是说要进行企业内的微观管理，也不是不要放权，相反，它应当是一种更为积极的参与。那些非常善于执行的领导者，常常会从一些非常关键的细节中提出自己的见解，并将企业的问题公布于众，号召大家一起解决这些问题。他们不仅仅知道深入一线的重要，而且更知道作为一个领导者在一线该做什么。领导一个企业和管理一个企业有着巨大的区别。这些善于执行的领导者更具有领导力，而不仅是管理一个企业。因为他们能够深入的参与到人员管理和企业日常运营中去，所以他们具有亲和力、说服力、感染力。他们总是能够通过以身作则来教育自己的员工，对员工而言，领导者本身就代表着企业。

GE的成功很大程度上归结为它的CEO杰克·韦尔奇的执行力和他所创造的执行文化。他20年如一日，每天工作十个小时评估各部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己的职业生涯结束。

执行应当是一个企业中的核心文化 如上所说，执行并不是移植到企业的一个项目，就象企业领导者必须亲自参加到企业运营中一样，组织中的其他成员也要理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则中去。只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用。如果只有少数几个领导者的理解，根本产生不出有实际意义的结果。执行必须称为企业文化的一个组成部分，促使各个层面的领导者的行为水平得到改进。只有当适合的人在适合的实践开始关注适合的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的文化过程，在认识执行重要性的基础上，领导者必须把握从策略到执行的架构，我们称之为PES架构：

在执行的层面必须建立一个贯通整体运作的管理平台，即预算。预算管理是从企业整体出发，通过科学预测，明确企业在预定时期内的经营成果、财务状况、达成手段，从而对企业及各个业务部门的经营活动进行调整与控制、实现企业的全面管理的重要工具。可以说，企业的领导和管理双循环都与预算的管理架构相联系。

预算管理管什么？预算管理的本质是企业的利润，预算管理的思想是纲举目张。预算管理向上管理的作用是促使企业定期评估、思考企业的愿景、事业范围、核心竞争力，并给予客观的分析；思考、评估企业的未来蓝图和目标，让企业能够更明确地掌握未来的机会及避免可能的风险；思考和评估企业的激励措施和方针，使企业的利益与员工的利益最大限度的结合。

预算管理向下管理的作用是对企业不同层级的目标进行优先排序，包括企业中长期目标的协调和部门单位间的目标的取舍；资源分配的依据；提升决策与管理控制质量的平衡；企业绩效评价基准，各类绩效差异分析。预算管理的横向管理的作用是协调各个部门的作业流程。包括客户满意导向的流程管理、供应链管理、整体性、全员质量管理的的综合绩效。

如果说预算管理是贯穿企业整体运作的血液循环系统，那么流程就是企业这个生命体中整合各种功能的神经系统。企业的各种机构相当于器官，企业的价值在于让器官有效发挥功能。而将器官功能发挥出来的就是神经系统的协同作用。在高度分工和专业化的现代企业，作为高层领导者，如何将企业各种活动整合为能够创造价值的价值链，在价值链的原作中实现精益生产，是非常重要的职责所在。

企业在以流程为基础的持续改善中，是从定义客户的需求开始的。我们不能再盲目相信自己完全了解客户的需求，必须在变化中把握客户的潜在需求。作为高层领导者，你是否能够经常听到客户的声音？你的员工是否能够准确的说出客户的抱怨或者期望？你的企业中是否将这些事情看作是小事情而不屑一顾？只有从客户的声音中才能找到品质的关键点，从品质的关键点才能使企业的流程达到精益生产的要求，包括避免浪费、持续品质保障、及时生产、保持产量的一致。

流程管理的基本哲学是用平行的流程管理来补足垂直功能的不足。流程是将客户第一的抽象想法转化为一个清楚的目标取向，是取得成果而不是做完工作；流程是以客为尊，以为客户创造价值为目的；流程是纵观全局的，是齐心协力的无缝工作网，是以整体效益取代各自为政；流程是基于设计良好的工作方式才能带来企业成功的信念的。

在把战略转化为具体行动的过程中，如果企业要实现一切从客户出发的、跨功能的、以发挥整体效益的流程，须在于人员、战略、运营这三个核心环节之间的相互配合。领导者需要在流程的过程中把握这三个环节并将其作为一个整体来看待。这是企业向执行型企业转变的基础。在企业的各个流程，都需要围绕这三个核心流程进行协调和运作。

篇10：市场营销主管的岗位职责描述

1.负责团队组织发展工作，人员的招募和筛选;

2.根据上级要求设定、完成工作目标，培养新人;

3.带领团队完成团队目标;

4.开拓市场，建立良好的客户沟通渠道;

5.以专业的知识和专注的态度完成职级晋升目标。

任职要求：

1.25-40岁以上，大专及以上学历;

2.有团队管理经验，或一年以上金融领域工作经验;

3.有良好的沟通能力和亲和力，热情、上进，有责任心;

篇11：市场营销主管岗位的工作职责

1.负责所在城市或区域的线下活动市场开拓及商务合作。

2.根据公司的业务发展策略，开拓所在城市或区域的优质线下活动主办方，整合资源、完成合作谈判，并对合作进度及时跟进。

3.负责维护良好的活动主办方关系，进行顾问式服务，帮助活动主办方成功。

4.与各行业细分领域具有代表性企业达成深度合作，建立长期合作关系。

5.持续收集活动主办方需求，根据需求提供活动合作、推广及签到等解决方案。

6.有效进行内部各部门的合作协调，推动各项工作的执行落地。

任职要求：

1、大专以上学历，热爱销售工作，有强烈的事业心、责任心，能吃苦，富有团队合作精神;

2、亲和力强，具有良好的沟通能力、语言表达能力、销售技巧及公关能力;

3、有从事过会展行业销售、广告销售、有招商招展、电话销售经验者优先

篇12：市场营销主管的岗位职责描述

职责：

1、负责市场营销活动的策划、创意、推广及执行负责行业资源的引入与合作;

2、规划和拓展市场渠道，实现公司整体的市场拓展目标;

3、不断开拓新的活动模式，并对同行业相关网站的活动保持密切关注和学习;

4、建立和维护行业主流媒体资源，高效利用各类资源来执行市场营销推广计划;

5、组织管理市场运营及拓展团队，提高团队的执行力，增强团队的凝聚力与稳定性。

任职要求：

1、具备___年以上市场活动策划、组织、实施相关工作经验(教育培训行业背景优先)，有品牌策划、设计、推广及管理经验;

2、能把控活动的各项环节和进展，及时处理活动中遇到的各种问题;

3、拥有丰富的平台和媒体资源，能保持良好的合作关系;

4、具备良好的团队协作、组织协调、沟通交流的能力，能够承受工作压力;

篇二

职责：

1、将客户信息分类汇总，并做统计分析，为市场分析提供依据

2、制定市场推广计划

3、在部门经理指导下，制定各种销售计划、目标责任和考核指标，并协助落实执行

4、负责对营销专员业务培训、绩效考核和督促

5、完成营销经理临时交办的其他任务

任职要求：

1、___年营销经验，能独立组织市场调研，进行产品策划，制定营销方案及预算，广告媒体策划方案及活动策划方案;

2、组织管理能力强，有主见，全局思维;

3、积极乐观，抗压能力强。

篇三

职责:

1、制定会员积分平台营销推广方案，在规定时间、预算内完成___%会员转换;

2、策划线上-线下多渠道的会员营销活动，促进会员活跃度，有利于园区招商与续租;

3、会员积分平台使用及推广的内部培训推动;

4、拓展、引进商务合作资源，推广可服务园区企业及企业核心决策人的活动或服务产品;

5、提炼会员服务亮点，进行营销包装与推广输出;

6、搭建会员社群，对会员服务产品进行圈层营销;

7、协助项目经理进行项目执行统筹，在项目计划时间、预算内达成项目目标。

任职资格:

1、本科及以上学历，___年以上工作经验;

2、具备市场营销专业知识及经验，曾独立策划、落地中大型市场营销方案;

3、熟悉并了解互联网营销模式，曾有过负责互联网会员营销经验优先

4、熟悉企业或企业核心决策人团队需求，了解创业圈，曾具备服务企业决策团队经验;

5、良好的文案功底，性格活泼开朗、社交属性强;

6、具有一定的项目统筹能力与体系思维，执行力强。

篇四

职责：

1.负责团队组织发展工作，人员的招募和筛选;

2.根据上级要求设定、完成工作目标，培养新人;

3.带领团队完成团队目标;

4.开拓市场，建立良好的客户沟通渠道;

5.以专业的知识和专注的态度完成职级晋升目标。

任职要求：

___岁以上，大专及以上学历;

2.有团队管理经验，或一年以上金融领域工作经验;

3.有良好的沟通能力和亲和力，热情、上进，有责任心;

4.较强的学习能力和组织能力，良好的心理素质和适当的抗压能力。

篇五

1.业务主管职位，独立负责工作小组，给下级成员提供引导或支持并监督他们的日常活动;

2.根据公司市场工作目标，协助上级实行与公司产品及服务相关的市场计划，包括市场调研、产品设计与开发、定价、促销及宣传活动等，协助上级达成公司目标;

3.协助上级与销售、客户服务及其它部门保持沟通以便能分析市场趋势和客户需求;

篇13：优秀金融营销主管的12种能力

从一名绩优的销售人员晋升为主管的那一刻起，便注定走上了一条“不归路”。

从一个人单打独斗、驰骋沙场到转换身份、带兵打仗，既要兼顾个人业绩，又要保持小团队的阵容，不断招兵买马、培养得力干将，还要保持不掉队。销售主管的优秀与否，关键在于他们对自己工作或生活格局思考，抑或是他们在观念上如何定位自己的工作能力和职业前景。那么，一名优秀的团队管理者究竟需要具备哪些方面的能力？

业务能力

好的主管不一定是销售冠军，但一定是销售的行家里手。新晋升的主管，在团队形成的初期，一个人要能撑起团队大部分的业绩，同时，引领团队成员的追随，更重要的是，只有在团队中建立威信，你的要求组员才会执行。

輔导能力

好的主管不但自己是一把业务好手，更重要的是可以把自己的成功经验复制下去，把技能传承下去。当然，对于很多绩优的主管，辅导并不像想象中那么轻松，他或许可以分享业务是怎样成交的，但很难循序渐进地把辅导作为日常的工作之一，每天都有不同的内容，需要接受一些专业的培训去学习如何辅导新人。

时间管理能力

很多主管一天中忙忙碌碌，似乎什么都要做，总觉得时间不够用。好主管需要一本行事历，提前标注一周的固定时间，比如每天的早会、新人辅导时间、主管会的时间，个人业务的时间，家人的重要聚会等。然后，最重要的是执行和检视，分析目标与结果出现差距的原因。

目标制订能力

一名优秀的主管，一定是善于制订团队目标和个人目标的人，并督导执行。目标决定了你和你的团队能走多远，决定你的团队规模。很多主管把部门的业务目标作为团队目标。优秀的主管需要清楚地知道自己要带着团队去哪里，而非跟着别人走。目标管理是有一套系统化的方法可以遵循的。

情绪管理能力

一个优秀的主管应不断带领团队挑战高业绩。同时，我们也应该可以看到，主管也常承受巨大的压力。向上顶着部门给的业务目标，向下兼顾团队的管理，个人的业绩还要照做。如人饮水，冷暖自知，需要主管具备强大的自我调节的能力和良好的情绪管理能力。同时，好的情绪管理不代表从不发脾气，发脾气是一种管理技巧，主管应清楚自己是要做一名好主管，还是一个好人。优秀的主管对成员要有要求，必要时可以借助情绪的工具，达到管理的目的。

选才能力

团队优秀与否，与主管对成员的选择有非常大的关系。很多主管将自己当成救世主，相信可以改造别人，也耗费了非常多的心力在上面，最后却没有效果。实际上，优秀的人成功是有原因的，如果我们想轻松做一名优秀的主管，只需培养两类人：一是想到也能做到的成员； 二是能想到，暂时可能做不到，但通过不断努力可以做到的成员。至于自我感觉良好，自我评估与实际有具大差异的，并不是我们理想的团队成员。

强大的心理能量

从心理学上说，定力属于意志的范畴，作为意志的一种基本品质。定力也是人们为实现一定目的而去克服困难的心理过程及其行为表现。有定力的人，正念坚固，如净水无波，不随物流，不为镜转。一名优秀的主管应该具有强大的定力，包括对团队业绩目标要求、活动量要求、执行要求等。主管应有足够的能量坚守要求，不被组员这样或那样的借口打破规矩。

激励能力

新人在各个阶段，都可能因业绩的波动带来信心上的波动。主管首先需要给予关注，同时，在恰当的时机，针对组员不同的类型，给予不同方式的激励。比如，一个目标感很强，想法单纯的新人，在面对挫折的时候，只需让其看到自己的目标，给予鼓励； 一个内心比较柔软、敏感的新人，则需要给予更多的鼓励，肯定他的努力与付出等；同时，新人入司之初，要对其有一个高要求。

健康管理能力

人的生命就像一棵树木，树长得越高，它的根基也应该越深。对生命管理就如同对大树的养护一样，离开了对生命的管理，生命之树就如同断了水源一样，会逐渐枯萎。一名优秀的管理者，首先要有一个好身体。通过适当的运动、规律的作息、科学的健康管理才能使我们精力充沛、体能强健、办事专注、效率倍增。

绩效管理能力

绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的双赢。主管应该让员工和公司的目标结合在一起，协调员工如何同组织内部其他人员进行配合，这是团队管理的核心能力，其基础活动量管理，需要系统的学习。此外，聘用优秀的助理，可以帮你在小组活动量和绩效方面做很多事情，节省大量的时间。

影响力

初级主管靠业绩在团队中建立影响，高级主管靠影响力。影响力不是要求、规则、强制性等行为，而是让组员在不知不觉中受到主管潜移默化的影响。一个全年全勤、样样优秀的主管，组员很难不去模仿与追随。一个具有影响力的主管，也更容易招募到优秀的增员加入团队。

良好的职业形象

职业形象是指从业者根据自身职业特点与要求，结合个人的基本形象，运用科学的方法，设计并树立自我的完美形象。在日常工作和交往中，可以通过正确的仪态和仪表树立个人职业形象，尤其在面试的初期，你的形象会吸引与你同样优秀的人加入到你的团队。

本文作者系北京为开企业管理咨询有限公司《制胜主管》培训项目经理