合同成本部管理办法（精选6篇）
篇1：合同成本部管理办法
中铁二局股份有限公司 仁赤高速公路RCTJ-16合同段
仁赤高速公路RCTJ－16合同段项目经理部
成本合同部
目 录
一、合同管理
1、对外合同管理
2、其他合同管理
二、验工计价(一)对外验工计价
1、验工计量时间
2、验工计量依据
3、工程验工计量原则
4、工程验工计量程序(二)内部验工计价
1、验工计量原则
2、验工计量依据
3、验工计量
三、成本管理
(一)成本管理机构及各部门职责(二)成本管理实施办法
1、项目增收
2、变更设计
3、成本节约(三)成本管理核算办法
1、各部门在成本核算中的分工与职责
2、核算内容、流程和核算期
3、责任成本核算方法(四)成本管理办法学习
1、项目责任成本
2、责任成本基本计算公式
3、责任成本管理遵循基本原则
4、各部门分工与职责
5、成本管理控制措施
合同成本部管理办法
根据公司有关规定、标准以及项目实际，制定本实施细则。
一、合同管理
（一）、对外合同管理
1、签订的相关合同，由合同成本部负责保存和管理。
2、根据招标文件和签定的合同协议，向本项目范围相关人员做好合同交底。
3、对工程施工中可能存在影响计量收入和成本支出的工程项目，以工作联系单的方式，进行合约提示，以规避项目合同风险。
（二）其他合同管理
项目所签订所有合同归口管理部门是合同成本部，原件优先归档顺序：财务部，合同成本部，经办部门，其余业务部门必要时可保存复印件。
二、验工计价
（一）对外验工计价
验工计价原则：先验工后计价；每月按规定时间上报计量资料。
1、验工计量时间
每月的17日前完成《已完工程数量表》的编制并办理完成监理的签认后报项目部。
2、验工计量依据： 1）合同文件、技术规范；
2）设计变更的工程数量，以批准的工程变更令，修订的工程量清单及设计变更图纸为准；
3）有关计量的补充协议； 4）有关索赔时间及其金额审批表；
5）工程计量按施工合同和技术规范的具体规定执行。6）建设单位工程变更管理办法中有关变更项目的计量规定。
3、工程验工计量原则
工程计量的对象符合合同条件、设计图纸、变更指令等已经监理工程师认可满足相应规范要求，具备相应证明资料的工程，因此计量必须坚持如下原则：
1)计量应符合交通运输部《公路工程质量评定标准》要求的质理标准
及合同文件中有关计量内容的规定，按合同文件规定的方法、范围、内容及单位进行计量，不符合合同文件要求的工程，不得计量；
2)各项目所有计量支付表格、装订款式等必须按建设单位规定的统一格式和要求填写上报。
4、工程验工计量程序
1)计量项目相应的质检资料及证明文件：《分项工程开工申请批复单》(或分项开工报告等)、质检资料、中间交工证书、各种检验报告、原始记录表格、出厂合格证明等(该部分资料的签认应在发生的过程中及时进行签认)、质量检验表(应有具体的评定意见)《工程变更令》
2)工程照片，照片要能清楚反映工程部位、桩号、名称及拍照日期。所有计量工程项目均需有相应的局部和总照片，以证实所完成的工程完成清况，隐蔽工程照片上应有能够表明工程结构尺寸的明显标志物(如塔尺、皮尺)。
3)合同部每月计量资料上报到驻地办的时间(经过网络传送时间)12日，上传到总监办的时间为17日，书面资料到达总监办的时间最迟为21日，上报《工程月报》到项目办的时间为每月的25日。
（二）内部验工计价
1、验工计量原则
1）凡需动态管理的合同，均需进行验工计价，其范围包括：班组施工合同，机械设备租赁合同。
2）凡在合同中已明确总价或较单一的合同，由财务一次或分期付款，不进行验工计价，其范围包括：工矿产品采购合同，材料合同，临时用地租赁合同，补偿协议，租房合同，生活用电、用水合同，其它合同。
3）班组和租赁机械的奖励、处罚统一以及其他的扣款和应付款由合同成本部在验工计价单中体现。
4）材料、水电扣款，费用统一由合同成本部在验工计价单中统一扣除。
2、验工计量依据
1）《工程数量现场收方确认单》； 2）《点工单》；
3）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备使用情况登记表》； 4）《作业队伍（班组）应扣材料扣款清单》；
5）《作业队伍（班组）水、电扣款单》； 6）《安全、质量、环保处罚通知书》； 7）《奖励、处罚通知书》； 8）《会议纪要》；
3、验工计量
1）《工程数量现场确认单》填写要求：每月截止时间25日（年最末月截止12月31日），组织成本部、安质部、物设部、财会部及现场技术负责、领工员和班组负责人现场收方，总工程师审核后交合同成本部计价。
2）《点工单》填写要求：对于某些零星项目，不能细化到工程数量上的，由工点领工员按照实际情况着实逐日记录，于每月26日至28日交分管领导审批，交合同成本部进行验工计价。
3）《班组应扣款材料清单》、《班组水电扣款单》填写要求：物设部截止每月25日，根据班组劳务协作合同的约定，按施工班组分别列出应扣款清单，每月的扣款需体现本期、上期、开累扣款。
4）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备情况使用表》填写要求：物设部截止每月25日，根据机械设备租赁合同，于每月26～ 28日经出租单位签订后交合同成本部进行验工计价，并附《机械设备情况使用表》。对于零星使用的机械台班，由现场技术干部或者领工员开具，于每月26～28日交主管副经理审批，交合同成本部进行验工计量。
5）《安全、质量、环保处罚通知书》填写要求：安质部截止每月25日前，根据项目相关管理制度，将当月的安全、质量、环保处罚通知书收集、整理交合同成本部进行统一扣款。
6）《奖励、处罚通知书》和《会议纪要》填写要求：由项目各职能部门于每月25日前，根据项目相关管理制度、经理办公会议纪要、安全生产调度交班会议纪要，将进度、质量、安全和制度奖励处罚单交合同成本部进行统一验工计价。
7）合同成本部根据上述对内验工计价依据，于次月5日前完成上月劳务协作、施工班组和机械设备租赁验工计价。
8）内部验工计量由合同成本部计量工程师(张彦)负责填写验工计价单，合同成本部长(杜朴)复核后，交各部门签字确认，项目经理审批后交财务列帐。与计量有关的资料由李红菊负责整理归档。
9）对内验工计价，合同成本部原则上于次月5日前办理完毕，过期办
理的验工计价，留作下月交财务列帐。
10）工程施工完毕，班组退场前必须就《班组退场清单》进行签认后，合同成本部才进行验工计价结算。
11）合同成本部结算完毕，班组必须签订《末次计价协议》，财务列帐后本合同终止。
三、成本管理
（一）、成本管理机构及各部门职责
1、成立项目成本管理领导小组。
本项目成本管理遵照公司和项目目标成本管理的相关规定执行。成本管理实施管理办法有《工程项目责任成本管理办法汇编》；《工程项目经理部薪酬分配管理办法》；《关于统一特殊工资项目和标准的通知》；《责任成本预算报告》。成立项目成本管理领导小组。
组长：项目经理：徐华 副组长：崔宇
成员：吴赤文、古小平、杜朴、张彦、伍应田、袁小刚、张洪民、蔡杰、田军、简后军
2、各部门在成本管理中的主要职责 1）成本部：
编制项目部首次责任成本预算及项目成本风险点预防控措施； 组织项目部各类合同谈判、评审、上报、签订，主持项目部合同交底； 负责编制项目部每月成本控制要点； 参与项目部收方、盘点； 负责编制变更设计的有关资料； 负责按期办理项目部内外部计量工作； 建立建全项目部责任成本管理台帐；
根据工程部提供的每月材料应耗量和物设部提供的材料实际消耗量进行材料费用节超核算；
负责编制项目每季度材料设备费用责任成本，及时完成项目部成本核算工作；
编制项目成本分析会提案，组织召开项目的成本分析会；按时上报项目成本核算报告。
2）工程部：
负责编制施工方案和实施性施组并报公司审批； 负责编制月度施工计划，分单位工程编制材料使用计划； 组织成本部、安质部、物设部、财会部参加收方和盘点； 根据收方量和设计图计算的工程材料应耗量提交物设部； 建立单位工程设计数量台帐(含变更)和收方台帐； 参与项目部成本核算和分析。3）物设部：
根据工程部提供的材料计划编制材料采购计划； 建立各单位工程材料限额供应台帐及周转材料台帐； 按月编制材料异动报表；
提供协作队及班组材料、设备和电费扣款单并建立台帐； 组织相关部门每月盘点； 编制收入、发出、库存台帐；
建立电力台帐及每月电费消耗台帐(分变压器建立)； 按月建立经租设备异动台帐；
按公司要求按月提供项目实际材料设备费用交成本部。4）财会部：
建立建全现场管理费和指挥车辆及工具车费用台帐； 参与收方、盘点；
向成本部提供项目部发生的其他费用； 负责现场管理费核算； 参加项目部成本分析会。5）办公室
建立办公用品及低值易耗品的釆购发放台帐；
建立征地费用台帐，按月向成本部提供项目部发生的征地租用费用； 参加项目部成本分析会。6）安质部： 建立安全费用台帐；
提供项目部安全质量事故费用，建立现场管理中对协作队安全质量管理台帐，向成本部和财会部提供扣款清单；
参加项目部成本分析会 7）试验室：
每月向工程部成本部提供当月实际配合比； 建立试验设备、仪器及各类备检验费用台帐； 参加项目部成本分析会。
（二）成本管理实施办法
1、项目增收 A.施工图清理
a.由工程部负责计算，合同成本部负责复核。
b.工程部和合同成本部分别建立工程数量台帐和工程量清单台帐作为对内对外验工的依据。
c.班组的收方必须根据实际完成的工程量收方（附计算公式和草图），严格以施工图设计数量作为收方数量的上限，对超出责任成本预算报告数量的，合同成本部原则上将退回不予验工计价，直至按项目部有关制度和规定处理后进行验工计价。
2、变更设计
A.遵照公司《工程项目责任成本管理办法汇编》中变更设计规定执行。B.变更设计由工程部负责牵头组织，项目各职能部门协同参与。具体为变更设计建议书，变更设计会议纪要，原设计与变更设计工程数量对比表，变更设计工程数量计算单由工程部负责；工程变更设计费用计算单由合同成本部负责计算。
3、成本节约（1）限额发料 A.原则
a.本项目实行工作任务单制度，对劳务协作队伍和班组实行限额发料，超耗按市场价扣款的方式进行材料成本控制。
b.主要材料、地材（砂、石）以及施工辅助材料实行限额发料。c.凡能进行二三项辅助材料限额考核的工序和施工部位，必须将施工辅助材料纳入工费单价，实行施工辅材料包干使用。
B.实施办法
a.《工作任务单》填写要求：工作任务单由各工点现场技术员和领工员开具，内容包括施工班组，施工部位，施工数量，需要材料的种类和数量；工作任务单一式三份，留底一份，物设部一份，本人一份。
b.材料限额消耗台帐：由工程部负责向物设部提供材料消耗预控台帐，并提交合同成本部备案，合同成本部根据工程数量复核和变更情况及时提交材料消耗控制补充台帐，作为限额发料的依据。
c.截止每月25日，由物设部根据工作任务单进行材料消耗摊销，分列《班组应扣款材料清单》提交合同成本部进行材料扣款。
（三）成本管理核算办法
1、各部门在成本核算中的分工与职责
项目责任成本管理领导小组组织实施项目责任成本核算。责任成本管理第一责任人主持责任成本核算工作和审批核算资料。责任成本核算由合同部牵头并与财会部共同负责，实行合同、财务会计、工程、物资设备等部门分工负责制。
1）合同部：牵头负责责任成本核算日常工作;负责班组的内部验工计价和项目向甲方的验工计价；建立验工计价台帐；协助物资部门编制主要材料消耗量限额表；编制项目已完未批复未验工索赔事项、已完已批复未验工项目、超验工项目等报表；建立责任成本核算台帐;负责责任成本及其直接费汇总核算；负责临时设施费和其它费用核算；按核算期编制责任成本报告。
2）财务会计部：协助合同部负责项目责任成本核算工作。负责人工费和税金的核算，牵头负责现场经费的核算。建立项目现场管理费使用台帐；按月编制班组人工费核算表，按季编制项目人工费和现场经费核算表。负责编制《工程项目财务终结报告》。
3）工程部：负责工程数量控制。建立工程数量台帐，按期对已完工程现场收方，按核算期核定并向合同部提交班组和项目本期及开累已完工程数量。
4）物资设备部：建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；依据本期完成工程数量和实际发生额，按月编制班组的材料费、机械使用费和主要材料消耗量核算表，按季度编制项目的材料、机械使用费和主要材料消耗量核算表。
2、核算内容、流程和核算期
1）责任成本核算按班组和项目分别进行。班组责任成本核算与分析每月进行一次，项目每季进行一次。班组核算内容为直接费（人工费、材料费和机械使用费）和主要材料消耗量，项目核算内容为直接费、现场经费、税金和主要材料消耗量。
2）责任成本核算基本流程为： ① 确定核算期责任成本收入； ② 按核算对象和核算期归集实际成本；
③ 核算期实际成本与责任成本、主要材料实际消耗量与限额消耗量比较分析，核算节超情况；
3、责任成本核算方法
以公司成本部编制的责任成本预算为核算基准。1）直接费核算
① 责任成本收入：工程部负责现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同部按照相应的单价编制项目和班组责任成本验工计价单。班组验工计价据实计算，不允许有已完未验和超验的情况发生。项目向甲方验工存在已完未验和超验情况时，合同部编制《项目已完未批复未验工索赔事项统计表》、《项目已完已批复未验工明细表》和《项目超验工明细表》。
② 人工费核算：由合同部依据工程部核定的实际完成数量编制工费计价表，财务会计部据此和实际放人工费金额以及《项目责任成本直接费表》，编制《班组人工费核算表》。
③ 材料费核算：物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此和《项目责任成本直接费表》编制《班组材料费核算表》。班组的材料费实际发生额，根据财务会计部核定的结果或协作合同中的材料费确定。
④ 机械使用费核算：物资设备部按照公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其费用报表，根据《项目责任成本直接费表》编制《班组机械使用费核算表》。班组的机械使用费实际发生额，根据财务会计部核定的结果或协作合同中的机械使用费确定。
⑤ 班组直接费汇总核算：合同部根据《班组人工费核算表》、《班组材料费核算表》、《班组机械使用费核算表》，编制《班组直接费核算汇总表》。
⑥ 项目直接费核算：合同部根据各班组直接费核算的结果，汇总编制《项目人工费核算表》、《项目材料费核算表》、《项目机械使用费核算表》和《项目直接费核算汇总表》，形成项目的直接费核算。
2）主要材料消耗量核算
由物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期进行材料核销工作，依据《项目主要材料消耗限额表》编制《班组主要材料消耗量核算表》和
《项目主要材料消耗量核算表》，反映项目主要材料消耗整体控制状况。
3）现场经费核算
① 现场管理费。由财务会计部根据现场管理费实际使用情况进行归集。
② 临时设施费。工程部收方确定实际数量，合同部据实编制验工计价单并进行核算和归集。
③ 其他费用。按实际发生情况由相关部门进行归集，合同部进行核算。4）税金核算
由财务会计部根据当期完成工作量及计税规定进行计算。
（四）责任成本管理办法学习
1、项目责任成本的组成
根据项目实施过程中成本费用的可控程度，先由公司核定额度即责任成本（预算），项目负责控制、归集并承担责任的成本费用。责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。项目在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。
2、责任成本基本计算公式
责任成本（预算）＝直接费+现场经费+税金 上交收益＝项目总收入－责任成本 责任成本节余＝责任成本－实际成本
3、责任成本管理遵循基本原则 1）中心定位原则。2）市场导向原则。3）预控到位原则。4）过程控制原则。5）开源和节流并举原则。
4、各部门的分工与职责
1）本项目成立以项目经理：徐华为组长；党委书记：吴赤文，总工程师崔宇，副经理古小平为副组长；合同部长杜朴、张彦，工程部长田伟，安质部长袁小刚，物设部长伍应田，财务部部长张洪民，办公室主任蔡杰，试验室主任简后军为成员的责任成本领导小组。
2）各部门职责
① 合同成本部：主持制订责任成本管理制度，负责责任成本和合同日
常管理工作，参与编制项目责任成本预算，配合公司责任成本督察工作；根据公司下达的责任成本预算编制项目施工班组责任成本预算，确定责任成本节余目标；组织项目班组的选择及《班组承包合同》的谈判、评审；负责控制分包成本和内部责任成本；负责项目对内对外验工计价，协助物资部门编制主要材料消耗限额表；负责项目部合同索赔管理，编制变更索赔预算和办理项目变更索赔有关事项；参与项目物资设备招标，主持对施工班组的评价；建立健全相关帐表并负责按时报送，做好责任成本管理各项基础工作；组织实施责任成本核算和分析，按期编制《项目责任成本报告》。
② 工程部：参与制订项目责任成本管理制度，负责复核项目施工图数量；编制项目实施性施工组织设计，优化施工方案，推广应用降耗提效的“四新”技术；负责对施工班组进行施工技术交底，按期对施工班组已完工程进行现场收方，控制项目临时设施费和施工班组验工计价数量，对劳务分包队伍的施工组织和技术进行规范管理；负责编制项目施工进度计划，参与项目成本核算和分析，按期核定项目当期及开累已完工程数量并提交合同成本部、物设部；参与项目物资设备招标采购和施工班组评价。
③ 物资设备部：参与制订项目责任成本管理制度，组织实施以物资设备采购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度；组织实施项目物资设备招标，依据项目工程进度计划和实际完成工程数量，主持编制主要材料和设备的使用计划和费用核算，并按月编制核算表，控制项目材料费和设备费；建立和填报各类物资设备管理台帐及报表，参与编制项目责任成本报告和施工班组评价。
④ 财务会计部：参与制订项目责任成本管理制度，负责项目会计成本核算；协助合同成本部进行项目责任成本核算和分析，编制项目现场管理费使用计划和资金使用计划，提高资金使用效率；负责按时上交收益和各类资金；负责按期核算项目人工费、现场管理费和税金并组织编制项目现场管理费核算表；收集项目成本基础资料，建立健全项目成本管理相关帐表；参与项目物资设备采购招标，参与班组评价。
⑤ 安全质量部：参与制订项目责任成本管理制度，负责安全质量工作，编制项目安全质量管理目标和保障措施；控制项目质量和质量成本，组织安全质量检查，杜绝安全质量事故成本发生或降低安全质量事故成本，制订纠正和预防措施；参与项目责任成本分析和班组评价。
⑥ 试验室：参与制订项目责任成本管理制度，负责施工过程中的工程试验、计量工作；负责工程物资的进货检验和试验并提出质量报告，负责施工过程中各种材料、设备、半成品及成品的检验和试验；负责提供项目各类砼和砂浆配合比等资料；参与项目责任成本分析班组评价。
⑦ 办公室：制订项目各项规章制度，参与制订责任成本管理制度，编制项目管理人员出勤时间统计表，控制办公费用和指挥车费用支出；控制项目的后勤费用；参与制订项目责任成本管理制度施工班组评价。
5、成本管理控制措施 1）项目管理策划
项目开工前，项目主要人员在公司策划小组的指导下进行项目的策划及筹备，通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证，制定项目管理策划书。项目策划书主要内容应包括：基本情况分析；风险认知；管理目标、制度和要求；施工组织；资源配臵；劳务分包控制单价；盈亏预测分析；主要对策和措施等。
2）施工方案逐级优化
施工方案应按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布臵和安全、质量、环境保护措施等重点内容，逐级进行优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。
项目编制好实施性施工组织设计并上报给公司工程部进行审批，未经审批的实施性施工组织设计，不能作为编制责任成本预算的依据。
由于图纸到位晚等情况致使不能及时编制整体实施性施工组织设计，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。
对于优化施工方案形成的节余作为项目的成本的节余。
实行方案优化奖励制度。项目组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的10％以内直接奖励有功人员。该项奖励在项目责任成本中列支。
3）工程数量逐级核定
逐级核定和审批。施工图纸到位后工程部清理数量，并报总工程师批准后，下发给合同部和物设部，作为施工班组工程数量控制的限额和向施工班组编制下达责任成本的依据。
对施工班组计价数量按施工班组完成的合格工程数量据实收方，由工
点技术负责人组织，会同领工员和班组负责人现场收方，由工点技术负责人于每月26日前开具，经工程部、安质部复核，总工程师审核后交合同成本部计价。
对于超出设计或者变更设计数量的须注明原因，以及相关人员的签认，并提交责任成本领导小组讨论后计价。
对于某些零星工程不能细化到量的工程，以点工形式进行收方，点工应据实填写。
4）资源价格控制
资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。项目开工前，公司组织调查并审核确定当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目采购材料、租赁设备的最高限价。项目根据有关管理规定，采取竞标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格。
因资源价格因素引起的项目有效合同价与公司编制下达的责任成本预算的差额成为上交收益，公司责任成本预算与项目向班组下达的责任成本预算的差额成为责任成本节余。
劳务分包单价严禁突破责任成本预算单价和劳务分包控制单价。5）劳务分包管理
严格执行公司劳务分包管理各项制度。坚持在公司准入名录中择优选择劳务队伍；本项目结合甲方以及公司相关规定，采用班组管理模式；先签合同后开工；合同单价控制在公司批准的控制单价内；工程款按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。
项目合同成本部参与，在公司范围内建立劳务分包单价信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定劳务分包价格应控制在信息价以内。
6）物资设备管理
严格执行业主和公司物资设备管理的各项制度，项目材料、机械使用费支出必须控制在合理和公司批准的范围内。
主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。
机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲臵，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。
物资设备部应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。
物资设备部参与在公司范围内建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定物资设备相关价格应控制在信息价以内。
7）安全质量管理
严格执行业主和公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。
8）索赔管理
索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径。项目要认真贯彻《工程项目索赔管理办法》，落实责任制，加大工作力度，重奖有功人员，努力实现项目创收增效。
索赔是责任成本管理最重要的日常工作之一，项目经理是索赔工作的第一责任人。在项目实施的过程中，第一责任人要采取加强与甲方建立良好的公共关系，做深做细索赔策划，完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。
索赔工作的重点和奖励按照《工程项目索赔管理实施办法》执行。9）台帐与报表管理
项目应建立健全各类责任成本管理台帐和报表，做到帐表相互对应，信息真实准确，上报及时完整。
篇2：合同成本部管理办法
成本合约部自成立以来，主要承担了公司的招投标、成本动态管理、结算审核等成本控制工作，全力配合工程管理部推进项目进度。时光匆匆，XX年已经走过终点，成本合约部也正常运转了一年多。在这一年里，在公司领导的正确指导下，在各部门的大力配合协作下，在本部门成员鼎力支持下，按照公司的各项指示，有条不紊的完成了本部门各项工作。现将XX年主要的工作内容总结如下：
招标策划：根据工程管理部提出的招标申请及工作范围、标段划分、分包范围划分等，组织发起项目的招标方式的分判，选定招标代理公司及造价咨询公司，编制招标方案及招标计划；
招标管理：负责编制审核了****等各项目的招标
公告及招标文件、工程量清单和标底，组织开标、评标、合同商务谈判等具体工作，截至XX年12月10日，共组织招标工作共计1**项，其中公开招标**项，邀请招标**项；累计中标金额**万元，其中完成工程类招标**项，中标金额共**万元；完成服务类招标**项，中标金额约**万元。通过招投标共为公司节省资金约**万元；
招标后期管理：每个项目中标结果公示后，组织中标单位与工程管理部进行交底，并对投标报价进行合理性分析，针对不平衡报价进行预警处理。
成本策划：组织编制公司项目建设成本，协助财务完成项目目标成本，根据确定的建设成本进行过程控制，并提出限额设计要求；
成本信息管理：收集、整理公司范围内的成本相关信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立及维护公司成本信息库；
成本动态管理：对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；并根据招标的需要，依据设计图纸编制标底，累计编制标底**项，预算总造价约**万元；项目过程中进行项目设计变更、现场工程签证的成本测算及审核，XX年内共累计完成变更、签证成本审核约**项。
工程结算：审核工程合同进度款结算申请，并监控进度款的支付，全年根据项目进展主要审核了****等工程月进度款；
合同管理：组织公司各类标准化合同的拟定并监督使用，审核合同商务条款，完成合同签订 **份，形成了具体**公司特色的合同体系；根据现有的合同体系，与特别中标单位进行了激烈的合同谈判，维护了公司利益。其中也有个别公司因为合同谈判不成，导致第一中标候选人不能按我公司要求签订合同，而选择第二中标候选人人中标的案例。
档案管理：对每个项目都建立了合同台账、付款台账，收集整理已完成项目招投标资料，分别移交工程管理部和综
合部卷宗计约**卷，为今后的查阅资料做好了准备；
配合集团公司内控部进行招投标审计：集团公司于月份对我公司进行了招投标环节内部审计，期间共发现**条问题，我部门针对具体问题一一进行了回复与改正；
配合完成编制资金安排计划：根据财务部的要求、由工程部提供各项目计划形象进度，编制了XX年各项目所需资金计划，以及XX工程资金预算；
XX已经过去，XX年将随着拆迁进度的加快项目将全面启动，成本合约部工作任务将更加沉重，成本合约部将努力的提高业务水平，严把质量关、价格关；最大限度的控制公司成本，继续做好各项目招标工作和成本控制工作，进一部完善合同体系；具体设想从以下几方面着手：
继续做好招标工作：XX年的招标项目数量多，金额大。**项目都是集团重点项目，大部分的招标工作将在XX年进行，每个项目都有土建、内装、景观绿化等大金额标段需要招标。XX年在保证按照规范流程完成招标的前提下，尽量缩短招标时间，保障工程进度。
加强成本控制：成本管理应深入到方案设计阶段，设计阶段的成本控制对控制整个项目的整体成本至关重要，我部与设计部及设计公司加强合作与联系，参与设计优化，真正体现“控制在前”的成本管理思想。同时大力推动图纸会审制度，最大限度的减少后期设计变更导致无效成本的发生；
业务培训：现有成本合约部成员年龄结构较清，成本管理工作经验需进一步提高，今后要加强工作培训，学习交流，使成员更加适应成本管理工作；特别针对下半年及今后我公司将开发大量酒店项目，结合酒店项目的成本特点组织学习，并计划与其他兄弟单位的成本部门进行交流学习；
加强合同管理：加强对合同履约情况的监督，加强同合同职能部门的互动，经常与设计部、工程部交流，总结合同实施中出现的问题。细化资料管理，及时建立和更新各类台帐；
篇3：合同成本部管理办法
1. 校本部和分教学点管理中的“三统一”原则
校本部对各地分教学点采取的是“利用、限制和改造”政策。通过收费统一、教学统一和考试统一,利用各地分教学点的有利于校本部的积极因素,限制不利于校本部的消极作用,鼓励和指导各个教点从利益主导型转变为教育主导型的机构,以规范有序代替混乱无序。
1.1 收费统一。
以阜阳分教学点为例,承办我校成人教育较大的教学机构有3到4个,每个大的教学机构下往往还带有几个小的教学点,这些小教学点有招生和收费的权利,管理模式是混乱的,所以在阜阳各教学点收回录取学生的报名费有一定难度。应该限制其收费的权力,而利用其招生的便利。“限制”、“利用”的目的是“改造”。“改造”的实质,就是逐步消除分教学点办学管理模式中不规范的地方,尤其是收费的不统一。但必须是“温水煮青蛙”,循序渐进。因为我们和分教学点主要是合作的关系,强迫往往反而带来负面效应,不利于工作。在自愿的原则下,通过思想教育的方式,进行收费统一的改造管理。思想教育有三个途径:理论教育,典型教育,驻站教育。(1)理论教育。必须形成规章制度的书面材料,有据可查,有章可循,具体发文告诉分教学点哪些该做,做了有哪些书面材料的益处;哪些不该做,有什么严重的弊端。简短扼要为宜,过于冗长,阅读者不易接受。(2)典型教育,以物质奖励为主。根据各教学点中希望校本部回款的数额占其总额的百分比高低,合作态度的表现,给予适当奖励,并在理论教育的书面材料中体现,对其他教学点进行示范,提高“三统一”的认识,引导各教学点学习、对照和仿效。(3)驻站教育。每个教学点在招生收费宣传期的1至2月期间,可安排我校本部的成员到分教学点驻站,进行招生收费宣传的指导和规范,做好个教学点招生收费把关工作,统一收费主要靠“宣传、说服、协商、讨论,再由点到面逐步推广。这是我们利用分教学点掌控办学规模和管理模式的主要方式,是我们将“三不统一”逐步过渡到“三统一”的主要环节。
1.2 教学统一。
对于“教学统一”,我们必须面对现实。因为我校学生大多是医药专业,他们都已在一定的医疗岗位上工作,尤其是护理和临床专业,所以要使学生到课率达到百分之百,让所有值班的护士和医生学生请假一周以上的时间来上课,是不现实的。对此,我们采取了三项措施:(1)灵活机动地确定上课时间,让学生回短信,说明上课的时间段中哪几天有空,选大多数人都方便的时间段上课,做到人性化管理,保证到课率。(2)运用多种形式,形成资源信息体的,加强教学的联系与沟通,采用短信、QQ群、电话为学生布置修改作业和解答学习中的疑惑。(3)开发网络教学,提高教学质量。网络教学和面授相结合,让错过面授机会的学生在空闲时间能够到分教学点进行网络上课。
1.3 考试统一。
“考试统一”也是存在一些问题。一是通知不到位,分教学点管理混乱,有时还对校本部隐瞒学生真实的联系方式;二是有些考生住址偏远,难以及时赶到学校考试;三是缺乏一整套规范化的规章制度。所以,第一,必须把学生通知到位,采取提前通知的办法,给学生留下准备时间,并积极整理联系方式,杜绝联系方式的造假,建立网上学生数据库,让所有学生注册,留下真实信息。其二,立规矩,完善继续教育培训管理体制与运行机制,建立长效规范的管理模式,结合收费统一的思想教育,约法三章,赏罚分明。
2. 细化工作管理中的思考
以寄录取通知书为例,共分为6个步骤:核实通讯地址,信封上写明地址,录取通知书盖章,信封和通知书按学号排序,将通知放入信封和粘好信纸。因为录取人数众多和本院职工人数有限,所以该项任务除了分管的科室,还需要其他科室共同参与。本项工作涉及我校全体成员的分工协作、团队建设和规章制度的执行。
2.1 分工明确,制定详细精确的进度表。
分工明确包括人员明确,时间明确和进度明确。(1)必须建立详细的分工表,避免互相推诿。比如打电话确认学生通讯地址,可根据每位老师完成本职工作后盈余的时间,规定每人200到300人数的核实量。(2)时间明确,避免无时间概念,第二项工作的完成时间必须定在后续工作开展的前一天,留下一定的时间改进微调和总结思考,避免上级领导检查落实情况等,才发现还未完成,影响后续工作。(3)进度明确,制定详细精确的进度表,把重要工作的各个进程衔接好,处理好可同时进行的关系,节约时间,避免措手不及等后续工作不能及时完成。比如录取通知书还在盖章时,就陆续有分教学点来取,但是通知书章还没盖好,只能白跑一趟,或留下来等一天。所以工作进度一定要认真安排。(4)由分管领导将分工进度表分发每位执行者,一起发挥监督效应,过程中发现问题,可及时改进。比如将通知书放入信封,一个人放时,有可能放错,会造成录取学生不必要的麻烦,对我校产生不好的影响,所以应当由两人合作完成,一人通过信封学号找到通知书后,递给另一人,再检查一遍是否匹配,降低出错率。
2.2 避免重复工作。
当教务科,培训科和学生科三个科室共8人用十几天的时间,进入寄通知书的最后一道工序。粘信封时,各地分教学点陆续前来直接取走录取通知书,就是说,前面核实通讯地址、在信封上写明地址、录取通知书盖章、信封和通知书按学号排序和将通知放入信封都白做了,这样就影响了员工工作积极性,浪费了相当一部分的人力、物力和时间。为避免重复工作,应该事先沟通各教学点,需要自己来取的,应该排好时间表,确认后由专人索取,不能及时赶到就发送信息,以便及时在核实表中剔除,防止重复工作。因为在核实地址时有大量的错误联系方式,可能是分教学点怕校本部和学生直接联系,进而失去在学生中的利益和威信。所以在做好思想工作的同时,以规章制度的形式进行约束。最后,以人为本,通过明确分工与奖励问责,发挥每位员工的主人翁意识,杜绝遇到问题不作为的现象。
2.3 切实可行的奖励与问责制度。
与分工协作配套的就是成效的检验,具体可以表现在切实可行的奖励与问责制度上。科室奖励制度的设立,一可提高员工积极性,二可引入正向的竞争机制,三可更加注重对工作完成时间和质量的追求。可以物质奖励与精神奖励相结合,每次大型的工作任务,对积极工作并作出突出贡献的,可奖励数百元不等的奖金;每学期综合各方面,进行量化考核,院内还可以评选出“劳动标兵”,颁发奖状,起到榜样示范奖励的作用。问责的目的一是加大对工作完成时间和质量的重视,二是防止执行者发现问题得过且过不作为的态度,三是约束人性中的惰性和拖延症,四是防止推卸责任,影响同事之间的关系。问责的表现形式,必须制定相应的管理制度,形成奖罚具体规章制度的文件,并与分工任务表密切结合,比如细分到每人每个流程负责学号1-100或101-200的录取通知书,出现问题可以立即找到明确的执行者。总之,问责不是为了责罚,而是为了更好地分工合作,为了增强大家对本职工作完成时间和质量的责任心,更为了使我们成人教育学院更好地发展。
3. 结语
对于未来的工作,加强政策法规和规章制度的执行是保证成教学院发展的关键。各地分教点的办学管理体制与运行机制必须进一步规范。成人教育规章制度和政策法规是基础课,“三统一”和细化工作中的管理是专业课。成人教育工作,必须以政策法规为指导,在规章制度的引领下,全盘考虑,分工协作,大力发展成人教育事业,让医学院校成人教育的管理大踏步地走上高速良性发展的轨道。
篇4：合同成了碎纸片
果不其然，还没看电表、水表，女房东开门见山地说：“这月租金涨五十块。”
真是越怕什么来什么，我这乌鸦心应验了。像我这种脸皮薄的男人，当然反感坐地起价，但最烦那种“别人说我的房租便宜了”、“你们涨工资了”等借口，简直有点把我当成三岁小孩的味道。
房东在喋喋不休说着什么，我没心思听，因为我在埋怨自己，都怪我大大咧咧的，阿Q似的把不属于自己的蜗居当成家，前两年租房时很唐突，交了押金后，不仅发现房子位置差，周围全是握手楼，凌晨吵架、放音乐之类像不协调的小夜曲，但更可怕的是房东真的很抠门，动不动拨掉我的网线。但我抱着既来之、既安之的念头，一眨眼租了五年。懒散的我不愿频繁搬家，因为地址要收信件，要是累积了将近万把块的稿费泡汤损失惨重，在流水线要干几个月的工资呢。
时光流走，我仿佛一个旁观者，左邻右舍都走完了，自己却坚守着“根据地”。也不知房东是否看准了我的心理，周而复始地演练“瓮中捉鳖”的游戏。
何必生气，我不要那种自寻烦恼。本来，我的情绪平静下来了，没曾想房东“善意”地提醒：“下个月还会涨五十，跟人家看齐。”一下子，我的怒火重新发作了，嘴里一边嚷嚷：“做人要讲诚信，要遵守合同约定呀”，一边右手伸向放了那张纸条的铁盒子，利索地把找到那纸租赁协议。我把协议书递给房东：“你看看，白纸黑字写得明明白白，约定合同期内不许涨价的，还是你制定的，怎么不算数了！”一激动，我呼哧呼哧地喘气，但很快傻眼了，只见房东拿过协议书，三下五除二，用力撕成了几截，好象还不解恨，再撕成了细小的碎片。“合同有啥用，就是一张纸，撕了就没有了，反正我早就没保管了。一句话，你爱租不租，不租月底搬走！”
篇5：成本部管理制度
第一章
总则
第一条
成本管理就是在项目的策划、设计、发包和项目施工阶段，将成本控制在预定的目标之内，以保证项目建设过程中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和经济效益。为有效控制工程成本特制定本制度。第二条
工作原则：
1、事实求实的原则；
2、最大限度维护公司利益的原则；
3、尽最大可能节约投资成本的原则；
4、层层把关、各负其责、公正廉洁、不拘私情的原则。第二章
概算管理
第三条
参考待开发项目可行性研究报告、以往工程积累的资料、调研搜集的参考资料、设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对工程成本做出概算。
第四条
配合工程部参与项目的优化设计，提出合理化的建议。第三章
招投标管理
第五条
负责造价咨询公司的招标计划及文件的编制。
第六条
负责编制设计、勘探、工程、监理、材料、设备等的招标文件，并及时修改和补充招标文件内容。
第七条
按照招投标管理办法，在保证招标质量要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位。第四章
合同管理
第八条
负责合同的起草和完善。主要的合同价款、计价方式、付款方式等经济部分的起草和谈判，使合同文本完整、规范，确保第一时间正确解决问题，并使公司利益最大化。第九条
审核时成本部门须提交下列文件：
1、合同文本；
2、招标的合同应附上中标通知书；
3、没有进行招投标的合同应附成本部门考察报告以及最终合约单位的确定表。
第十条
合同过程管理
1、成本部依据合同参与指导实施和跟踪监督对方的履约情况管理工作，在合同履行期间，配合经办部门注意收集、记录合作方违约事实的证据，作为向对方进行违约索赔的依据。
2、参与合同的动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。
第十一条
合同执行完后，应由预算部牵头，经办部门及相关部门配合，从下列几方面对合同执行情况的进行评估：
1、合同订立过程情况评价；
2、合同条款的评价；
3、合同履行情况评价； 4）合同管理工作评价。第五章
预算管理
第十二条
预算计划：工程部应将工程计划转发成本部，由成本部合理安排预算工作。
第十三条
预算编制人员：根据预算计划，预算人员实施预算编制，由成本部经理审核。
第十四条
预算的划分：
1、走建筑市场招标工程的标底（或清单），须委托造价机构进行编制，成本部审核；
2、不走建筑市场招标工程的预算（或清单）由成本部进行的编制。
第十五条
预算（或清单）的确定：
1、走建筑市场招标工程的编制程序及预算（或清单）的确定： 第一步：需对预算的编制单位进行招标，签订编制标底（或清单）的合同，进行标底的委托完成。
第二步：各专业预算人员进行专业图纸的核查，由成本部牵头，工程部、采购部配合，确定使用的图纸，材料、设备的甲供和甲控乙控价等，并进行答疑。
第三步：跟踪中介机构编制情况，审查、分析和比较，对清单和综合单价进行调整，确定的合理的标底（或清单）。
第十六条
工程量的确定
1、按详细的施工图及甲方确定的方案计算；
2、根据计算规则及计量单位计算；
3、了解现场的实际情况、土壤的种类、运距、放坡坡度、运距等；
4、按分部分项的顺序逐项计算及汇总；
5、要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算；
6、图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明，在确定预算前，预算人员要主动发现及解决，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更及签证，同时准确掌握工程成本。第十七条
预算价的确定
1、单价包干项目按招标确定价结算（已含税金）。
2、选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。
3、设计中的分项工程做法在定额上既不能换算，又不能套用时，必须编制补充单价。
4、安装部分的甲供材料、设备等不计取税金。第六章
过程中成本管理 第十八条
工程款支付：
1、确保及时、准确。
2、经办人（部门）依据进度、质量状况及合同提出付款书面申请并后附付款依据。工程付款需提交监理意见、形象结算（完整的结算资料）及审核的甲供材料收料单 ；材料、设备付款需提供乙方收料单。
3、审算部核实后办理各项付款审核手续。
4、严格按照审批流程进行审批，资料不全有权拒付。
5、台帐管理
成本部以单项工程为单位分类建立付款台帐，每月与材料、项目、财务进行付款的核对，集团领导随时可以对付款、进度、质量状况进行抽查、核评。
6、成本部每月25日提报项目动态成本月报，及时有效控制成本变化情况，并作出预警。第十九条
经济签证
1、现场经济签证的范围及责任
（1）因施工现场与设计图纸不符，由设计方造成设计变更，需进行现场经济签证。由此引起的人、材、机消耗费用，由设计方承担。（2）因发包方根据项目建设情况提出设计更改或变更（设计方同意），需进行现场经济签证。由此引起的人、材、机消耗费用，由发包方承担。
（3）施工方应发包方的要求，进行与项目无关的作业活动，需进行签证。由此引起的人、材、机消耗费用，由发包方承担。（4）因施工方自身原因造成的经济损失，由施工方自己承担。
2、签证程序
（1）现场经济签证按照集团签证流程进行，签证由工程部通知成本部，成本部对工程现场签证落实后办理签证手续。
（2）成本部对工程部权限内已生效的签证汇总上报跟踪检查，并责任到人，发现不合理的签证及时返馈工程部，做到一周内落实解决。（3）每月将发生的签证汇总，报总经理复审。当月提出复审意见，并完善落实调整手续。
第七章
结算管理 第二十条
适用范围: 适用于工程项目的结算管理。第二十一条
控制目标
工程结算做到透明、公平、科学、严谨、统一标准、控制得当，以最低及准确的成本，准确地反映实际情况。
第二十二条
工作程序及内容
1、施工项目竣工验收结束后，工程部审核合约单位提交的结算资料。包括工程竣工图及竣工资料、结算书、甲方供材对账单、甲方材料限价明细表、施工用水、用电明细签证等。在甲乙方的结算资料传递中，应回避风险，时效内及时规范的回复。
2、工程部将有效的图纸及图纸会审、变更通知单、工程签证单、甲方供材明细单、甲方分包项目明细表、材料限价明细表、合同违约情况、施工用水、用电明细表、涉及造价的会议纪要、工程甩项说明等资料进行整理，办理完善结算手续清单，由工程部进行初审。
3、由工程部对结算进行初审后，将完整资料提交成本部。
4、成本部或造价咨询公司进行全面审核。
5、委托造价咨询公司审核的工程结算，成本部把整套结算资料、竣工图送交造价机构，移交资料时须附资料清单，并做好签收登记。
6、成本部全过程审计跟踪，并进行抽查审核，确定合理结算价款。成本部相关人员并对其结果负责。
7、办理甲供材料、设备的抵扣。
8、按照集团流程办理结算审批手续。
9、单项工程结算完毕后，成本部根据结算资料对工程项目进行经济指标（尽量细化）分析，做出今后改进的建议，整理归档上报集团。第二十三条
支持条件：
因结算审核工作牵涉到工程、材料、财务等专业部门，必要时将组织各专业部门的人员参与审计工作，各部门应予积极配合支持。
土建预算员岗位职责
1、协助合同预算部经理做好土建工程的预算工作。
2、熟练掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识,熟悉工程图纸,掌握工程预算定额费用定额及有关政策规定, 为正确编制和审核预算奠定基础。
3、参与土建工程招投标工作，编制或审查标底。审查投标书中的土建工程预算或报价，并提出审核意见供领导决策参考
4、参与图纸会审、技术交底工作，提出问题，根据其记录 及时进行预算调整。
5、依据土建工程施工图纸及相关施工方案，编制、审核土 建施工图预算，为确定合同价款提供依据。
6、审核土建工程设计变更、洽商、现场签证的必要性，依 据现场实际情况做出工程量增加或减少的认定，测算其造价，为领导决策提供科学的依据。
7、掌握土建工程的施工进度，依据合同约定计算完成工程量产值，审核合同履约进度款额。
8、收集并存档土建工程设计变更、洽商、现场签证及材料价格文件。
9、参与工程竣工验收，审查土建工程有无未按图纸施工项目，为决算编制提供依据。
10、土建工程验收合格后，按合同约定，依据变更及材料价格调整文件编制工程决算。审核施工单位报决算文件，提出审查意见。
11、负责预算、结算资料的整理存档。
12、针对不同类型工程，整理工程造价的经济分析，为后续工程提供经验数据。
安装预算员岗位职责
1、协助合同预算部经理做好安装工程的预算工作。
2、熟练掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识,熟悉工程图纸,掌握工程预算定额费用定额及有关政策规定,为正确编制和审核预算奠定基础。
3、参与安装工程招投标工作，编制或审查标底。审查投标书中的安装工程预算或报价，并提出审核意见供领导决策参考
4、参与图纸会审、技术交底工作，提出问题，根据其记录及时进行预算调整。
5、依据安装工程施工图纸及相关施工方案，编制、审核安装施工图预算，为确定合同价款提供依据。
6、审核安装工程设计变更、洽商、现场签证的必要性，依据现场实际情况做出工程量增加或减少的认定，测算其造价，为领导决策提供科学的依据。
7、掌握安装工程的施工进度，依据合同约定计算完成工程量产值，审核合同履约进度款额。
8、收集并存档安装工程设计变更、洽商、现场签证及材料价格文件。
9、参与工程竣工验收，审查安装工程有无未按图纸施工项目，为决算编制提供依据。
10、安装工程验收合格后，按合同约定，依据变更及材料价格调整文件编制工程决算。审核施工单位报决算文件，提出审查意见。
11、负责预算、结算资料的整理存档。
12、针对不同类型工程，整理工程造价的经济分析，为后续工程提供经验数据。
采购员岗位职责
1.负责甲供材料的数量验收，产品封样，质量监督及相关资料收集。2.了解各项需用材料市场价，协助上级领导准确的对甲乙供材定价。3.组织进行市场材料考察，供货单位收集及资质预审，并负责建立完整的材料、设备合格供方信息库；严格按照公司物资采购规定，参与材料设备考察询价、控制工作，对原材料质量、价格审核把关。4.对进入现场的每一批材料建立台账管理制度；与供货单位做好结算、对账工作。
5.严格把控每月资金使用计划；付款流程办理，确保资金流向正确及时。
篇6：成本部职责
一、项目施工准备阶段
1、参与工程投标（商务标、技术标编制）、工程成本计算编制工作，制作工程分段工程量及工程量细化表，提出合理化建议，并由成本控制部牵头，邀请总经理、分管副总经理、工程部召开投标讨论会，确定投标战略，认真做好工程的投标工作。
2、做好成本预测和计划工作，认真熟悉图纸，制作工程量细化表及项目成本控制表。
3、强化事前控制和合同管理。通过加强工程项目成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到工程结算及时、有效反映项目成本，保证公司利益最大化。
二、项目施工阶段
1、依据图纸及前期制作的工程量细化表及项目成本控制表，准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。
2、成本管理是成本控制部的核心工作，成本人员要投入必要的时间和精力，要及时跟进施工图纸的设计变更、工程联系单、工程签证单，完成好每项具体工作。
3、施工过程中的设计变更必须按程序及时办理工程签证并汇报分管总经理。
4、工程量的计算、审核，材料价差调整、材料认价应当准确无误。
5、及时审核工程进度款拨付、动态成本分析、成本数据整理，以供领导做出合理决策。
三、项目竣工决算
1、工程决算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。包含竣工图纸的绘制及竣工成本统计表与项目成本控制表的对比工作。
2、工程决算要准确、及时、全面有理有据。
3、工程竣工决算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工程竣工决算资料进行工程决算。
4、工程竣工资料包含内容为：（1）、施工招标文件及招标图纸（2）、工程中标通知书及工程合同（3）、竣工申请单（4）、材料、设备合格证，实验证明（5）、材料、设备进场验收单（6）、分部分项工程验收单（7）、单位工程验收单（8）、工程设计变更单（9）、竣工总结（10）、竣工图纸。
5、工程决算书包含内容为：（1）、施工招标文件及招标图纸（2）、工程中标通知书及工程合同（3）、工程竣工验收单（4）、材料设备核价单（5）、工程联系单（6）、工程签证单（7）、决算单（8）、竣工图纸。
4、决算应严格按照工程决算计划进行，及时向公司领导汇报，让领导随时了解项目决算情况，遇到和甲方或乙方分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。
成本控制部经理岗位职责
为加强工程管理，确保工程按质按期完成，并最大限度地降低工程成本，节约投资，实现工程总目标，特制订本职责：
1.预算部经理在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。
2.认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的法规和地方政府制定的有关条例和规定。
3.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。
4.积极主动地完成工程预决算编制及工程成本控制任务，对工程预决算编制、资金使用控制情况，实施全面的管理。
5.掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。
6.对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容组织编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。7.根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，组织编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控。
8.按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。
9.负责基建处工程项目的勘探、设计、施工及设备材料采购合同审核和有关合同的签订，并对工程的全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。10.深入施工现场掌握现场实际情况和施工进度，组织办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商、协调办理资金调整审批的商务签证；收集汇总工程项目所有涉及造价增减的变更签证，及时把造价增减数额和投资完成情况向处领导反馈，为处领导掌握项目投资动态和决策提供依据
11.组织收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程决算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。
12.树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律、杜绝一切违法行为的发生。
13.协助配合公司其他部门进行相关业务工作。14.完成领导交办的其它工作。
部门员工职责
1.能够熟练掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识,熟悉工程图纸,掌握工程预算定额费用定额及有关政策规定,为正确编制和审核预算奠定基础。
2.负责对计划中的单项工程,按照施工图计算水电安装工程量,编制水电安装施工图预算,参加工程的投标工作,并提出审核意见供领导决策参考。3.认真查阅水电安装工程施工图纸，参加图纸会审和技术交底。4.及时进行竣工工程的水电安装工程决算工作,并报领导签字认可。5.负责预算外经济签证的单价和费率的编制工作。