第一篇：房地产成本部岗位职责
房地产公司成本部工作总结
公司各部门：
2010年，是继2009年后的又一个房地产“政策年”，也是历年来国家实施房地产宏观调控力度最大的一年。为稳定房价，上半年，国家及地方接连不断地集中出台相关调控新政策(新老国八条及七部委意见等)，房地产市场一度呈现持币观望，成交量大幅放缓的局面。面对风云变幻、市场动荡不安的2010年，在集团公司董事会的正确领导和决策下，全体同仁通过进一步转变观念，认真分析当前的形势，努力克服各种不利因素，齐心协力，扎实工作，基本完成了年初工作目标计划。现将公司一年来的工作总结如下：
一、2010年房地产公司工作总结主要工作情况：
(一)房地产公司工作总结经济指标完成情况：
全年开发房屋建筑面积170000平方米，建成房屋面积150000平方米，完成房地产建设投资20300万元，实现销售23500万元，销售面积125000平方米。
(二)房地产公司工作总结项目推进方面：
经过一年的艰苦工作，聚信广场完成了项目的前期策划及产品功能定位;完成了一期用地范围内所有建筑物的拆迁、高压线路的搬迁手续及规划方案的设计和审批、地质勘探等大量前期工作，并己进入土石方施工。龙头寺项目完成了项目的可行性研究、前期策划、控规调整及产品功能定位;协调好了用地范围内五回高压线的搬迁事宜;完成了项目土地手续并取得了部份国土证;完成了项目用地范围内各种构建筑物的拆迁;完成了现场施工围墙的修建及活动棚屋的搭建;完成了方案设计并通过了方案的审批;完成了项目融资7000万元，并己开始售楼部施工。
但对照年初工作计划，两个项目总体推进进展相对缓慢。究其原因，主要有以下方面：一是国家实行宏观调控，公司领导从战略上考虑有意放慢进度;二是在高压线搬迁上，由于搬迁难度大，在实际运作中几经周折，影响了项目整体推进时间;三是在项目产品策划和产品定位上反复推敲，花费了时间;四是在方案的报审上，由于难度大，困难多，致使报审的方案几经反复才通过方案评审。
尽管项目整体推进时间有所滞后，但对项目下步的运作还是利大于弊。首先，项目的产品和功能定位更加准确，2011年整个房地产形势好转，将更利于项目的建设和销售。其次是通过努力，增大了项目建设规模，龙头寺项目通过控规调整，建设规模由原来的22万平方米增加到了33万平方米，增加了10余万方，聚信广场建设规模从18万方增加到了21万方左右，潜在经济效益可观。同时，龙头寺项目通过协调和利用政策还节省了土地成本。其三是基本扫清了前期主要大的工作障碍，为项目的下步运作奠定了坚实的基础。
(三)房地产公司工作总结企业管理方面
在今年的工作中，我们对公司自成立以来在行政管理、机构设置、制度建设及运行机制等方面所存在的问题进行认真剖析，经过梳理，针对剖析出的主要问题及时采取措施加以整改。首先从理顺集团的薪酬体系入手，出台了适合公司发展并具有竞争力的薪酬分配方案，
并及时制定和完善了员工绩效考核管理办法。同时，通过对公司现有的管理制度进行修改、补充和完善并及时组织全体员工集中学习，以及在工作中进一步加强了管理，对各种违规违纪行为严格按照制度进行认真处理，使企业管理水平有所提高。
经过公司全体同仁的共同努力，集团被授予“重庆市第二届五十佳诚信房地产开发企业thldl.org.cn”，同时以其较强的综合实力和良好的社会效益再次荣膺“重庆市第四届房地产开发企业50强”，并荣获市、区统计工作“先进集体”。集团所属项目也在今年先后获得渝北区“优秀住宅小区”、“园林示范小区”，“江北区十佳建设项目”，“渝北杯工程奖”等荣誉称号。聚信地产品牌正逐渐被业界和广大消费者所接受和认同。
上述成绩的取得，是公司全体同仁共同努力的结果，同时，还涌现出了一批爱岗敬业、成绩突出的先进集体和先进个人。
(四)房地产公司工作总结存在的主要问题：
在客观总结成绩和经验的同时，我们也清醒地认识到，我们的工作中还存在许多问题和不足，主要是员工素质水平和业务技能参差不齐，团队整体创新意识不够，企业各项规章制度的贯彻执行力度不够。
以上问题必须引起高度重视，并在今后的工作中切实加以改进，籍以推进集团公司的全面工作。
二、2011年房地产公司工作总结工作计划
2010年1-10月，全市整体房地产投资额340亿元，比去年增长27.8%，施工面积6466万平方米，比去年增长23.5%，新开工面积1561.43万平方米，比去年增长2.3%，竣工面积1083万平方米，比去年增长59.4%，虽然受4月房产新政影响，销售节奏一度明显放缓，成交量下滑，特别是4-7月更是相对平缓，但进入8月销售开始回升并呈逐步上升势头，销售均价保持稳中略升。2011年，宏观政策将继续调控房地产市场，政府亦将根据调控的效果适时推出跟进政策，以促进房地产市场健康、稳定的发展。但同时我们也清楚认识到，市场的发展及消费者的目趋理性，已经催生了品质时代的来临，只有以“品质”作为核心竞争力才能成为末来市场真正的赢家。面对激烈的市场竞争，能否在新的一年里继续保持强盛的发展势头，实现公司跨越式的发展，工作再上新台阶，将是对我们工作的严竣考验。为此，集团公司经慎重讨论，特提出2011年工作计划如下：
(一)房地产公司工作总结指导思想
以经济效益为中心，通过认真研究产品、研究技术进步、研究市场，加大创新力度，使项目品质具有前瞻性和差异性，使公司的经济效益和社会效益得到提升。
(二)房地产公司工作总结目标计划
计划全年新开工房屋总建筑面积约15万平方米(其中：聚信广场项目约8万平方米，龙头寺项目约7万平方米)，计划实现销售2亿元。
1、聚信广场项目：
计划3月基础开始施工，12月底裙房部分竣工并交付使用，塔楼主体结构基本封顶。
计划全年完成一期商业总面积80%的招商量。
计划全年实现销售收入1.5亿元，其中：商业部分完成一期可售单位70%销售量，公寓部分完成可售面积50%的销售量，c栋住宅完成可售面积70%的销售量。
2、龙头寺项目：
计划3月开始土石方施工，6月开始土建基础施工，12月底前完成因高压线影响而不能施工外的大部分土建并交验，市政道路及中央景观公园形成，完成住宅部分的规划设计，并积极争取协调好高压线拆迁实施方案。
计划全年完成市场己建成部分80%的招商量。
(三)房地产公司工作总结工作措施
1、进一步改革和完善企业管理体制和经营机制，根据项目及公司发展的需要，及时调整经营班子，合理调整和完善现行机构设置及人员力量的配置。
2、以市场为导向，强力推进项目运作。
“聚信广场”及“龙头寺”项目前期工作大的障碍已在2010年基本扫除。因此，在2011年的工作中，我们必须集中精力，将两个项目作为公司的形象工程进行打造，全力以赴抓好项目的建设、销售及市场招商工作，并力争运作出一两个亮点出来，使企业品牌及公司形象能得到较大提升。
首先是围绕项目品质的打造进一步加强对产品的研发工作，加大与设计单位的碰撞和沟通力度，并采取各种有效措施加强市场调研究及产品的自身研发，确保项目品质具有较强的市场竞争力;其次是要组织强有力的班子，加强项目施工过程各个环节的建设管理，保证项目高质、高效按计划推进;三是要加强和做好市场调研，制定切实可行的营销推广及市场招商方案，搭建好营销及招商队伍，加强营销及招商人员的业务培训，加大销售及招商工作力度，保证项目销售及招商计划的顺利实现。
3、切实加强企业内部管理，提高企业整体战斗力。
进一步完善企业规章制度，加大企业各项规章制度的贯彻执行及监督检查的工作力度，使公司日常工作更加有序，更加有效。同时，继续强化对全体员工的教育和业务培训，切实提高员工的思想意识和业务技能水平。
4、加大资本运作力度，千方百计想办法盘活资产，争取在企业融资上取得大的突破，以保证项目的顺利推进。
总之，2011年工作，时间紧，任务重，但我们相信，只要公司全体员工能够统一思想齐心协力，与时俱进、努力拼搏、扎实工作，就一定能圆满完成集团公司下达的全年各项目标工作任务。
第二篇：房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司管理制度
成本部
1、 成本部职能。
成本部管理职能是在房地产投资开发项目的策划、设计、招投标、发包和项目施工阶段，将房地产开发成本控制在预定的目标之内，以保证项目建设过程中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和经济效益。
2、 工作原则。
2.1、 正直忠诚，公正廉洁原则。 2.
2、 实事求是，精细精准原则。 2.3、 严格保密原则。
2.4、 最大限度节约公司成本原则。
3、 成本部职责和工作流程。
3.1、 项目策划阶段。 3.1.
1、项目策划阶段职责。
负责协助市场策划部完成项目可行性研究报告。依据项目定位和历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算，项目成本利润分析等。为项目决策、筹集资金和控制造价提供依据。 3.1.2、项目策划阶段工作流程。
3.1.2.1、结合工程技术部对项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标。
3.1.2.2、依据关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料，该地区类似项目成本造价指标，市场同类档次项目的建造标准及形式等信息编程项目可行性分析估算成本报告。 3.1.2.
3、项目有多方案需要比较的项目，成本部应对各方案的成本差异性进行分析和说明，比较后提出成本建议。 3.2、项目规划和设计阶段。
3.2.1、项目规划和设计阶段职责。
负责项目规划设计阶段编制限额设计成本目标，组织成本部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论，提出合理优化建议。完成设计阶段建安成本的概算，编制项目目标成本。
3.2.2、项目规划和设计阶段工作流程。
3.2.2.1、成本部须组织工程技术、营销策划部对规划方案进行研讨，对规划方案设计成本提出要求和建议;
3.2.2.2、规划方案设计完成后，成本部依据提供的规划方案设计完成成本测算，对前期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议。
3.2.2.3、成本部将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成技术设计阶段的成本限额设计初步建议; 3.2.2.
4、 成本部组织召集公司相关人员讨论技术设计阶段的成本限额初步建议，充分沟通，审批后作为技术设计阶段的成本限额;
3.2.2.5、技术设计完成并提交后，成本部须组织编制项目成本概算，概算依据技术图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格;
3.2.2.6、编制施工图限额设计成本控制建议书，要求具体如下：成本部根据项目成本目标，结合施工图设计任务书、初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点;
3.3、项目招投标和合同签订阶段。
3.3.1、项目招投标和合同签订阶段职责。
成本部负责编制招标文件、招标控制价(或标底)，组织设施招标公告、开标、评标、定标、中标通知书等招投标工作。参与各类合同编制，洽谈、签订工作。
3.3.2、项目招投标和合同签订阶段工作流程。
3.3.2.1、依据设计施工图及项目技术文件，编制施工图预算及招标控制价(或标底);
3.3.2.2、依据项目招标要求编制招标文件、发出招标公告并对招标文件进行答疑澄清、投标资格审核、开标、评标、定标、发中标通知书等;
3.3.2.3、依据招标文件和中标通知书，与中标人签订施工合同;参与合同的编制、洽谈、修改、补充和签订工作; 3.
4、项目施工阶段。
3.4.1、项目施工阶段职责
成本部负责项目施工阶段的成本控制和管理工作。负责审核工程进度款、审核工程设计变更签证单、审核工程经济签证、审核工程认质认价材料价格、审核工程竣工结算、编制月变动成本报表，技术经济资料整理归档。
3.4.2、项目施工阶段工作流程
3.4.2.1、工程进度款审核工作流程
当项目工程形象进度到达合同约定节点后，由项目承包人向项目监理部申报工程进度款支付申请表(一式五份)，项目监理部收到申请后对承包人本期施工完成的工程进行全面的审核，包括工程的进度、质量、安全、文明施工、申请付款金额、付款计算书等。满足付款条件时，在3日内签署付款意见并上报公司项目经理部。不满足付款条件时将其驳回重审。
公司项目经理部收到监理工程师报送的进度款支付申请后，对承包人申报的工程的进度、质量、安全文明、申请付款金额及计算书等进行核实和审核，对监理部签署的意见进行核实。满足付款条件时，在5日内签署付款意见并上报公司成本部。不满足付款条件时驳回重审。
成本部收到项目经理部的进度款支付申请后，对承包人申报的工程进度、质量、安全文明、申请付款金额及计算式进行核实和审核。情况满足付款条件的，结合监理部和公司项目经理部意见，确定工程应付工程款金额，并在7日内签署付款金额和意见上报公司总经理审批。情况不满足付款条件时驳回重审。(另外，公司会计部每月将施工工地缴纳水电费发票复印件(两份)报送成本部，成本部存档一份，送承包人一份。承包人在计算进度款时应扣除水电代缴费用。)
公司总经理收到成本部签署的进度款支付申请后，对工程进度款支付申请进行审批，同意付款的情况下，5日之内签署批准下发公司成本部。如有问题驳回重审。
公司成本部收到总经理签署批准的进度款支付申请后，内部存档一份，其余送公司会计部一份，返还监理部、项目部、承包人各一份。
公司会计部收到批准后的进款支付申请后，进入进度款拨付流程。
3.4.2.2、工程设计变更签证单审核工作流程
工程设计变更单文件统一由公司工程技术部发出(无论是设计提出的变更，还是承包人提出的变更)，发送公司成本部一份、项目经理部一份、监理部一份、承包人一份，发出文件必须要求收到文件部门在文件收发薄上签字确认，防止工程未及时变更时以未收到变更文件为理由推卸责任。
工程设计变更实施完成后5天内(属于隐蔽工程的，在隐蔽工程隐蔽前)，承包人应督促现场监理和甲方代表验收，验收合格后报送设计变更签证单(一式四份)给项目监理部。对于工程设计变更涉及到费用减少的，承包人也必须按规定报送，否则公司成本部自动核算费用减少金额，承包人视为认可。工程变更实施后超过5天未报送的，或者隐蔽工程已经隐蔽未报送的，视承包人已经放弃该部分费用，公司不再予以认可。
项目监理部收到承包人报送的设计变更签证单，在2日内对签证内容进行审核。审核内容包括设计变更是否实施完成，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。监理部经审核无问题则签署意见报送项目经理部。如有问题则询问承包人或驳回重审。
项目经理部收到承包人报送的设计变更签证单后，在3日内对签证内容进行审核。审核内容包括设计变更是否实施完成，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。项目经理部经审核无问题则签署意见报送公司成本部。如有问题则询问承包人或驳回重审。
按照合同专用条款15.1.8条约定，承包人须督促监理部和项目经理部在5日之内签字并报送公司成本部，否则视为承包人放弃该签证费用，公司不予认可。
公司成本部收到项目经理部报送的设计变更签证单后，在5日内对签证内容进行审核。审核内容包括设计变更是否实施完成，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。成本部经审核无问题，则结合监理部和项目经理部意见，确认最终费用金额，签署意见，如有问题则询问承包人或驳回重审。成本部每月30号将本月已经审核的设计变更签证单集中上报公司总经理。
公司总经理收到成本部集中上报的设计变更签证单后，在10日内对本月的设计变更签证单进行审批。审批通过则签署盖章下发公司成本部。
成本部收到批准过的设计变更签证单后，内部存档一份，送项目经理部、项目监理部、承包人各一份。并将批准后的费用成本编入月变动成本报表，每月30日上报公司总经理。
3.4.2.3、工程现场经济签证单审核工作流程
工程施工过程中需要签证的事件发生时，承包人应及时通知监理部和公司项目经理部知晓。如承包人出现需签证事件而不通知的，监理部和项目经理部有权不予认可该项签证事项。
项目监理部和项目经理部接到承包人需要签证通知，首先应判断该事项发生的费用是否应由公司承担，如果不是应予告知，如果判断没有把握，可以咨询公司成本部。再次如果需要判断签证事件涉及费用，如果涉及费用较大时(预计费用超过一万元)，应及时告知成本部，成本部须到现场核实情况并汇报公司总经理。
签证事件需要在施工前收方计量的，承包人应及时通知并组织项目监理部和项目经理部、公司成本部进行现场收方计量，填写现场收方记录并各方签字。现场收方记录原件由成本部保存，承包人复印4并追加签字作为现场经济签证的原始资料。对于事前需要计量而承包人没有及时通知并组织各方现场收方计量，事后无法计量的，项目监理部和项目经理部有权不予认可该项签证事项。
签证事件施工完成后5日内(属于隐蔽工程的，在隐蔽工程隐蔽前)，承包人通知并组织项目监理部和项目经理部验收，验收合格后报送现场经济签证单(一式四份)给项目监理部。签证事项完成后超过5天未报送的，或者隐蔽工程已经隐蔽而未报送的，视承包人已经放弃该部分费用，公司不再予以认可。
项目监理部收到承包人报送的现场经济签证单，在2日内对签证内容进行审核。审核内容包括现场签证产生的原因是否合理，施工完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。监理部经审核无问题则签署意见报送项目经理部。如有问题则询问承包人或驳回重审。
项目经理部收到承包人报送的现场经济签证单后，在3日内对签证内容进行审核。审核内容包括现场签证产生的原因是否合理，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。项目经理部经审核无问题则签署意见报送公司成本部。如有问题则询问承包人或驳回重审。
按照合同专用条款15.1.8条约定，承包人须督促监理部和项目经理部在5日之内签字并报送公司成本部，否则视为承包人放弃该签证费用，公司不予认可。
公司成本部收到承包人报送的现场经济签证单后，在5日内对签证内容进行审核。审核内容包括现场签证产生的原因是否合理，完成的质量是否合格，签证内容是否叙述清楚属实完整，费用计算是否正确符合现场实际，是否超过报送时限等。成本部经审核无问题，则结合监理部和项目经理部意见，确认最终费用金额，签署意见，如有问题则询问承包人或驳回重审。成本部每月30日将本月已经审核的现场经济签证单集中上报公司总经理。
公司总经理收到成本部集中上报的现场经济签证单后，在10日内对本月的现场经济签证单进行审批。审批通过则签署盖章下发公司成本部。
成本部收到批准的现场经济签证单后，内部存档一份，送项目经理部、项目监理部、承包人各一份。并将批准后的费用成本编入月变动成本报表，每月30日上报公司总经理。
3.4.2.4、计日工签证审核工作流程
原则上尽量不产生计日工，但是工程中确实遇到一些零星的、难以计量的工程可以跟现场实际情况签计日工。计日工单价为60元/工日，该单价是经过承包人认可的单价，承包人不得以计日工单价低为由要求项目经理部管理人员多签计日工。
工程事件确实需要使用计日工时，承包人应及时通知项目经理部管理人员，经项目经理部管理人员同意后方可安排人员施工。
项目经理部收到承包人要使用计日工请求时，首先应判断该事项发生的费用是否应由公司承担，如果不是应予以拒绝，如果判断没有十足把握，可以咨询公司成本部。再次要判断是否必须使用计日工，如能收方计量的应予以拒绝，要求收方计量了;如果能采用费用包干的，可以商量费用包干。再次要判断计日工预计需求数量，原则上如果发生事件预计十个计日工以内能完成的，项目经理部可以同意。如果该事件使用计日工如果需要十个以上的，项目经理部需询问公司成本部，经成本部报公司总经理批准后，方可同意使用。
承包人得到项目经理部同意使用计日工后，须在施工过程中每日向项目经理部人员报计日工工人人数，由项目经理部管理人员核实并进行监督，如发现计日工工人出现人数不对，消极怠工等情况时，有权可以根据情况拒签或少签计日工数量。
工人工作一天满八小时为一个工日，不满八小时按照比例签数量，如：0.8工日。承包人已经充分考虑夜间施工情况，所以夜间施工，计日工不做调整。
承包人应及时申报和督促项目经理部管理人员及时签署计日工签证单(原件一份由项目经理部管理收集整理，每月10号、25号上交公司成本部，承包人留复印件并督促项目经理部追加签字)。计日工原则上一日一签，如遇特殊情况不超过3天。超过3天计日工承包人还未督促签字的，项目经理部有权不予认可，视承包人放弃该项费用。
承包人每月10号、25号将每月15天内发生的计日工签证单收集汇总作为附件编制现场经济签证单(一式四份、复印件须追加签字)，按照现场经济签证单流程予以申报。承包人应按照规定及时申报，如：本月25号申报本月10号至25号之间的计日工。如超过时限，如：本月25号申报的计日工中有上月25号-本月10号发生的计日工，则超过时限，视为承包人放弃该部分费用，公司不予认可。
3.4.2.5、认质认价材料的审核工作流程
按照合同约定，工程施工过程中使用的材料，属于甲供材料的由甲方供给;属于甲控材料的，按照合同(附件甲控材料清单一览表)约定方式供给;除此之外，出现需要使用合同中没有约定的材料时，须与项目监理部和项目经理部商议，是否必须使用该种材料，经项目监理部和项目经理部同意使用该种材料后，由承包人提出申请，执行本流程。
承包人须在材料使用前30天提出该材料认质认价的申请，如果承包人未及时提出申请影响材料供给，造成工期拖延的，承包人自行承担责任。
承包人填写《材料认质认价申报表》(一式四份)，标明材料的名称，规格，需求数量，如有需要备注技术性能要求，并提供三种品牌厂家及报价。填写符合规范后上报项目监理部，项目监理部对认质认价材料进行审核，监理部收到申请表后2日内审批签署意见报项目经理部。
项目经理部收到申报表后，对认质认价材料进行审核。对该材料是否能够满足工程技术要求，了解三种品牌的性价比，并对材料价格进行初步审核。3日内审批签署意见后报公司成本部。
公司成本部收到申报表后，对认质认价材料进行审核。对该材料是否能够满足工程技术要求，了解三种品牌的性价比，通过了解材料市场价、信息价等，并对材料价格进行进一步审核。最终选定一种材料的品牌，并核定材料价格。3日内审批签署意见后报公司总经理。
公司总经理收到成本部上报的申报表后，对认质认价材料的品牌和价格进行最终审批，3日之内审批签署盖章后返还成本部。
成本部将审批过的认质认价申报表，内部存档一份，发送监理部，项目经理部，承包人各一份。
承包人报送的进度款计算书、签证等涉及到认质认价材料的，报送资料须附加审批的认质认价材料申报表复印件。
3.4.2.6、工程奖罚款工作流程
按照合同约定奖罚制度、公司管理下发承包人的管理规定等，在施工过程中，承包人做的好的，按照相关制度规定条款进行奖励;承包人做的不好的，按照相关制度规定条款进行罚款。
项目监理部和项目经理部在施工管理过程中，承包人做的不好进行罚款时，应填写工程罚款单并送给承包人(要求承包人在发文薄上签字)，承包人在受到罚款单后应在2日内签字盖章返还给项目监理部/项目经理部。
如果承包人对罚款有异议的，须在收到罚款单2日内与项目监理部/项目经理部解释沟通，经项目监理部/项目经理部同意可以撤销罚款。
如果承包人在收到罚款单后超出2日拒不签字盖章的，视承包人已经认可该项罚款。项目监理部/项目经理部将以发文薄中罚款单发出时间记录的复印件和承包人未签字的罚款单为有效罚款单。 项目监理部/项目经理部将承包人签字盖章的罚款单收集整理，每月25日集中上报公司成本部。成本部建立台账，罚款金额编入月变动成本报表，每月30日上报公司总经理。
项目经理部在施工管理过程中，承包人做的好需要进行奖励时，项目经理部填写工程奖励申请单(一式三份)交于公司成本部，成本部审核后交于公司总经理审批。公司总经理审批后交于成本部。成本部内部存档一份，发送项目经理部、承包人各一份。成本部建立台账，罚款金额编入月变动成本报表，每月30日上报公司总经理。 3.4.2.7、变动成本月报工作流程
成本部每月30号将公司总经理已经审批的设计变更签证单、现场经济签证单、工程奖罚款、工程已审批其他成本编入变动成本月报表上报公司总经理。
3.4.2.8、可调材料价格信息收集流程
依据合同约定的可调材料的材料价款调整方法，需每月对材料价格信息进行收集，执行本流程。
承包人每月将合同约定的已经进场的可调价材料(钢筋、混凝土、加气块)的价格信息收集整理，填写可调材料价格信息确认表(一式两份)签字盖章后于每月25日上报给公司成本部审核。承包人未及时上报的，成本部将对承包人罚款500元/次。
公司成本部收到可调材料价格信息确认表后3日之内审核完毕签字上报公司总经理审批。
总经理审批签字盖章后返还成本部，成本部内部存档一份，返还承包人一份。工程竣工结算时作为价款调整依据。
3.4.2.9、工程竣工/完工结算工作流程
参见招标合同文件附件八(3)所制定流程。
第三篇：成本部岗位职责简化版
部门职能：
1、目标成本、责任成本管理：搜集、整理、汇总历史成本资料;确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点;汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估;每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本;
2、预结算管理：组织编制及审核工程施工图预算;全面审核竣工工程结算;根据结算报告完成各项工程清算;
3、成本信息管理：建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库;定期进行专题或综合的成本分析和研究收集内及其他工程造价信息资料;收集内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广;有效使用下发的成本管理软件;标准合同文本(工程设计类)的组织编制及审核;审核并及时办理各项合同的审批工作;审核各项付款的审批工作;审核并及时办理各项结算的审批工作;按不同类别建立合同及执行情况台帐;
4、成本管理监控评估：参与工程、材料及设备的招投标工作;参与合同有关经济条款的审核;定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况;定期和不定期抽查评估项目成本管理工作;对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见;对报批报建进行监督控制;
5、成本管理规范建设：制定并完善部门内部管理规范制度;制定并完善目标成本管理体系;制定成本管理的有关规范及实施细则;
6、培训指导：组织成本管理规范的培训;为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导
7、成本预结算管理：预算资料原件工程结算前由主办人留存保管;结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理; 成本经理职责：
1、目标管理：组织确定项目的目标成本;确定部门的工作目标及工作计划;定期检查成本控制目标的执行情况;制定有效的成本控制方法;负责监督和落实部门的工作计划;
2、造价审核：组织完成各项造价(含合同价、结算价)的确定工作;对造价工作完成部门内的终审;组织重大结算工作及合同的谈判;
3、招投标工作：参与公司所有招投标工作;
4、制度建设：组织制定成本管理的有关规范;组织对成本管理规范的有关培训工作;负责公司成本管理制度的制定;
5、新项目投资测算：组织项目前期成本调研，便于公司决策;
6、合同管理：起草格式化标准合同文本;对上报合同进行审核;根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握;
7、预决算管理：负责工程结算审核工作;
8、部门管理：培养业务骨干;部属激励和绩效考核;负责本部门人力资源的配置和调遣;
9、相关总协调工作：负责本部门所有对内对外的协调工作;组织对外的业务交流活动;负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。
成本主管职责：
1、施工图预算管理—土建、安装工程：根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作;负责编制咨询合同;
2、目标成本制定：参与项目目标成本的确定，制定材料设备成本控制明细表;
3、结算工作：负责按相关文件规定审核工程结算资料;负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审;
4、信息管理：负责按要求有效使用成本软件，分析成本数据;
5、动态目标成本：负责进行项目动态目标成本跟踪;
6、审计配合工作：对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调;负责准备编制审计所需数据表格工作;负责审计的其他配合工作;
7、合同及付款管理：负责审核合同中有关经济条款;负责审核合同付款及成本核算工作;
8、日常管理：配合及时提供成本管理软件所需相关数据;及时总结工作中经验教训供部门内共享;审核项目每月工程资金计划;协助部门经理处理日常事物。
成本管理员职责：
1、施工图预算审核(兼)：根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作;
2、审核工程进度预算：负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一;建立健全合同付款台账;
3、审核现场签证变更：负责全部土建、安装工程设计变更和签证单费用的初审;负责按月向成本部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况;
4、结算工作：负责督促施工单位上报工程结算书;负责按相关文件规定审核工程结算资料;负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审;
5、动态目标成本：负责进行项目动态目标成本跟踪(签证变更部分);按月提供出动态成本分析报告(签证变更部分);
6、现场签证变更及档案管理：负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐;负责各类预结算资料档案及图纸资料管理;
7、招投标管理：参与招投标部分材料、零星工程工程量清单计算;参与部分材料、零星工程的招标工作;
8、日常管理：配合及时提供成本管理软件所需相关数据;负责每周部门例会纪要记录及整理;及时总结工作中经验教训供部门内共享;协助部门经理处理日常事物。
第四篇：财务成本部目标
[键入文字]
财务成本部目标：
1.落实项目领导班子决议和局、处上级对口部门工作安排
2.完善本部门工作，按照主管领导要求做好本部门各项工作的持续改进
3.努力将本部门建设成为项目成本控制平台
5.加强项目流动资金的调控、管理和各项资金的筹措
4.加强项目成本监控
6.加强与相关部门的协作
第五篇：成本部工作总结
大冶雨润国际广场项目实施已四年，项目各项工作有序开展，1~3#、11~12#高层住宅已顺利交房，8#百货影院开业已经两年，9#家电卖场也已开业一年多，13#商业步行街即将开业，目前各商铺的装饰工作正在紧锣密鼓的进行中。
成本部作为公司的重要职能部门，是关系到项目整个建设流程的重要环节。2013年即将过去，在公司领导及集团相关部门的细心指导下，部门的业务水平有了长足的进步，同时也感谢身边的同事们，共同营造了一个舒心和谐的工作环境，得以完成领导赋予的各项工作任务。现结合工作中的得失，作出总结如下：
一个优秀的项目，必须以市场为标杆，确保顾客需求、确保竞争策略要求的方针，依据目标定位，倒逼目标成本，通过上一设计阶段的成本标准，控制指导下一阶段设计。在设计院的配合下，通过顾客需求分析、成本测算的价值分析活动，论证确定“产品技术标准”。使产品与售价匹配，产品与成本匹配。将“目标顾客需求”、“市场竞争需求”落实到图。
大冶项目目标定位较超前，大冶作为一个四线城市，30万平米城市综合体，其中商业约13万平米，商业面积过大，超出市场承受能力。
一、成本控制工作
我们成本控制工作可分为四个阶段： 第一阶段：可行性研究阶段
此阶段重点控制土地成本 土地成本的“国有土地使用费、出让金、政府征收的配套费”等主要费用，受政府及土地出让方的控制，投资者基本没有控制能力，主要从自身的角度进行评估、选择。 土地成本测算的重点是：除了“政府及土地出让方”控制的成本以外，达到“熟地”条件的其它成本：道路、排水及污水处理、给水、供电、燃气、供热、通讯、网络及闭路电视等对项目基础设施成本的影响;文教、卫生、治安的配套对项目公共设施的成本影响;地形、地貌、以及工程地质与水文地质对工程成本的影响评估。
第二阶段：市场定位阶段
此阶段重点控制项目主体工程成本(可销售产品) 项目主体工程成本，根据项目定位(目标顾客与产品定位)，用经验数据结合项目条件(建筑市场行情)确定项目主体建安工程土建、安装各单位工程的工程成本。
1 第三阶段：规划设计阶段
规划设计阶段控制重点：不可销售产品成本 不可销售产品成本主要指：园林景观工程、社区管网工程、公共配套设施工程等。 方案设计阶段，通过对目标顾客核心需求的分析，确定产品标准，成本标准对应产品标准测算，经过价值分析、取舍以后确定产品成本。价值分析的原则：产品与售价匹配，把钱花在最具有顾客价值的地方，使产品恰如其分的满足顾客需求。
第四阶段：施工阶段
项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。控制的重点有：
1、优化施工方案
施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
2、科学控制材料费
材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
(1)材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
(2)材料价格控制包括买价控制、运费控制。为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。
3、严格合同管理
2 项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
4、加强签证监督
现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：要严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位、监理、工程部、成本部四方共同签字确认方为有效。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符。签证的范围应正确，现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。
二、工作存在的差距与不足
多年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足。一是离公司的高标准还有一定的差距，有待于在今后的工作中提高标准，高质量地去完成各项工作。二是需提高工作效率。三是要不断加强业务知识的学习，提高工作人员的业务水平和素质。四是发扬吃苦耐劳精神。2014年我们将面临更大的挑战，在任务多，人手少，结算项目多的情况下，我们要学会吃苦耐劳，积极主动加班加点完成工作。
在2014年我部门将围绕公司新的整体思路，发扬求真务实的精神，不断改进工作方法，提高工作效率，加强业务知识学习，提高整体素质，加强成本管理，严把合同关，规避合同风险，更加完善招投标工作，预防腐败发生，维护公司根本利益。认真做好成本测算，在施工中对成本管理实施动态监控管理，使工程成本始终在有序的管理体系下运行。努力纠正工作中存在的不足，努力解决好工作中出现的各种矛盾，在“廉洁自律”的基础上，努力做到“干一行，爱一行，专一行，”为企业的发展做出应有的贡献。
最后结合在大冶项目工作三年多的工作经验及教训，提出几点建议：
1、避免公司内部人员推荐客户参与竞标;
2、禁止施工单位参与工程设计工作或施工单位包设计包施工;
3、施工过程中，严防施工单位擅自变更施工材料或施工工艺;
4、进度款申报中，应注意工程量重复申报问题;
5、零星工程工程量确认，应安排现场管理人员及时跟踪记录为妥;
6、各部门人员应各司其职，严格把控签字权。
最后感谢公司所有领导和同事们对我们成本管理部工作的帮助和支持。