人力资源管理重点整理

人力资源管理重点整理（精选6篇）

篇1：人力资源管理重点整理

补充：

一、1、人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为

本”。

人力资源是一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力、体力劳动能力的人的总称（包括数量和质量两个方面）。

绝对数量= 一个国家或地区劳动适龄人口-其中丧失劳动的人口+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口 劳动力资源：一个国家或地区由劳动能力且在“劳动年龄”范围之内的人口总和。现实人力资源数量：在现实国民经济活动中已经被利用（经济活动人口）

潜在人力资源数量：可以被利用但尚未被利用

人口资源>人力资源>劳动力资源>人才资源

人力资源的质量—劳动者的素质（体能素质、智力素质和非智力素质）

2选、育、用、留

吸引并让优秀人才加入本公司——基础吸纳（选）

让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能——手段开发（育）

让员工在现有工作岗位上创造出优良绩效——核心激励（用）

让已经加入的员工继续留在本企业——保障维持（留）

3、人力资源管理的主要活动

招聘（选）、培训与开发（育）、激励（用、留）、维持（留）

4、如何提高人力资源的质量：各级正规教育、在职培训活动、健康水平的提高、对孩子的培养、寻找工作的行动、劳动力迁移

5、人力资源管理的含义：根据组织和个人发展的需要面对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和。

6、人力资源的双重价值：宏观的视角——国家经济增长的源泉

微观的视角——企业核心能力的来源

7、HRM的使命：通过人帮助公司实现战略目标!

8、西方人力资源管理理论与实践的演进：人的动作效率（起源：福利事件与科学管理）—人与事的协调（演进：人事管理）—人与组织的匹配（蜕变：从人事管理到人力资源管理）—人、事与战略匹配（趋向：战略人力资源管理）

二、1、明茨伯格的企业战略的5P模型

Plan计划观：未来发展的角度;Perspective;观念观：企业层面Position;定位观：产业层次来看Pattern模式观：过去发展历程;Ploy计谋观：竞争的角度

人力资源战略：根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人

力资源管理活动来实现企业的目标。

2、战略的根本出路：三个出路——特色、取舍、组合以特殊性赢得顾客•产品或服务•客户群需要•满足顾客途径特色

权衡抉择利弊得失•机会成本•资源有限•诱惑无穷•先取还是先舍？取舍

多环节协同•管理群体•市场网络•资源竞合组合案例：西南航空公司：31年持续盈利——成本领先战略

竞争优势的来源：明确定义业务范围、明确定义服务区域、低票价、统一机型

不通过旅行社代销：直销，让利给消费者

无指定座位：实行先到先挑选座位的方式

无头等舱、无行李转运：精简乘务人员、不提供餐饮

经验：简单一贯的战略

特色：为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务

取舍：主要经营短途航线、放弃长途航线；不提供饮食；所有机修报给专业机修公司、不设立专门的后勤部门；不设立头等舱；

3、战略管理的过程：

战略准备（形成）—战略制定（选择）—战略实施（执行）—战略控制（评价）

4、人力资源战略的制定原则：

与公司战略相匹配：SWOT分析—SO——内部增长战略（市场开发和产品开发）

ST——外部增长战略

WT——防御型战略

WO——扭转型战略

与竞争战略相匹配：竞争优势——客户察觉到的独特性——差异化

——低成本地位——总成本领先

总成本领先下人力战略：有效率的生产、明确的职位说明书、详细的工作规划、具有技术上的资格证明与技能、与工作有关的特定培训、以职位为基础的薪酬

差异化下人力战略：创新和弹性、工作类别广、松散的工作规划、外部招聘、团队基础的培训、以个人为基础的薪酬

与企业文化相匹配：控制员工以提高效率、提高员工承诺以提高效率（在职位职责、员工关系、人员配置/管理、培训、薪酬方面均不同）

5、人力资源规划含义：在企业发展战略和经营规划指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

人力资源规划的操作程序与技术：

信息收集与处理阶段（人力资源的盘点工作—人力资源需求分析、人力资源供给分析）——总体规划与分析阶段（人力资源总量、结构优化、素质提升目标）——制定、实施计划阶段（管理体制调整计划、人员配备补充计划、素质提升计划、退休解聘计划）——规划结果反馈与完善

人力资源的盘点工作：对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量

人力资源内部需求预测：主要方法—德尔菲法、回归分析法、比率预测法 德尔菲法：邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法。

主要特点：

为什么要邀请众多专家（不少于30人）？避免个人预测的片面性

为什么不采用集体讨论的方式（面对面）？避免群体压力和人际关系，档期问题，需要“中

间人”或“协调人”

为什么采取多轮预测？寻求专家意见趋于一致，提高准确性 回归分析法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测

找出那些与人力资源需求密切相关的因素

依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系,建立回归方程；

然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程 比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行

所需的人力资源=未来的业务量/人均生产效率

是定性预测好还是定量预测好？

仅有数量分析不够提高产品或劳务质量的决策或进入新市场的决策会影响对新进员工和现有员工的能力特征的需要

定量分析的局限前提是函数关系不变,生产技术水平的提高，管理方式改进会减少人力需求 未来可支配的财务资源的制约新进员工的数量和质量

主要预测技术

1人员替代法：对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给

2人力接续模型：人力资源“水池”模型（human resource pool model）——在预测企业内部人员流动的基础上来预测人

与人员替代法的区别：从职位出发进行分析、预测的是未来某一时间现实的供给

3马尔科夫模型:找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的规律

4外部劳动力供给预测：预测企业外部未来可能提供的人力资源供给数量和质量

人力资源规划的平衡措施：

预期劳动力短缺：增加录用数量：新员工招聘来源；增加求职吸引强度；降低录用标准；临时性员工、退休员工；提高生产率或工作时间：培训、工作设计、补偿措施或福利措施、调整管理人员与员工关系

预期劳动力过剩：短期过剩：减少加班数量或工作时间；鼓励提前退休减少新进员工数量；让组织供货商等上游合作伙伴以比较低廉的费率使用自己闲置的劳动力和生产设备；

长期过剩：裁员（别无选择的方法—裁走的可能是企业无法替代的员工；损失通过培训形成的公司专有知识；幸存者综合症；影响内部的知识与技术共享）

三、1、工作分析：获得工作具体信息的过程，以决定工作的任务、责任和职责，为人员招聘、培训和人员绩效评价及其他人力资源管理活动提供信息依据。

工作分析的内容：6W1H—who、what、when、where、why、how、(for)whom 常见术语：职位（岗位）：担负一项或多项责任的任职者对应的位置

职务：一组主要职责相似或相同的职位形成的组合职级：一定职务层次所对应的级别

职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资格等条

件都相同的职级，归纳为职等

职位簇：由两个或两个以上有相似特点的职务组成职业：不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合职业生涯：一个人在其一生的工作生活中所经历的一系列职位、职务或职业

工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位

职责（责任）：某人承担的一项或多项相关联的任务——（对应于）职权

2、工作分析的作用与用途：过程价值与成果价值

过程价值：通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序和工作权限——实现战略传

递、明确职位边界、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理

工作分析在HRM中的应用（成果价值）——工作分析是人力资源管理的平台

工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、职业生涯规划、薪酬管理、绩效管理

3、工作分析的流程：

根据企业现实管理的问题确定工作分析的目标—确定并培训工作分析

小组—工作分析方法的选取—收集和分析工作信息—制定工作说明书—工作分析结果的应用与修订

确定工作分析的目标——组织优化、招聘甄选的依据、加强员工培训的针对性、公平管理 通用性方法之一：访谈法（常规访谈和深入访谈、结构式访谈非结构式访谈、集体访谈个别访谈）；对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好

通用方法之二：问卷调查法（结构化定量问卷、非结构化问卷）

关键事件法（典型事件法）

关键事件：指让工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件法是对工作中特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到与之有关的工作内容、职务等方面的信息。

完整的工作说明书：工作描述、任职资格、工作执行标准、报酬因素、工作簇

核心内容之一：工作标识(关于职位的基本信息、区别于其他职位的基本标志)

核心内容之二：工作概要（用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由）核心内容之三：工作职责（该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么

样的工作成果—并列型、流程型、网络型、混合型）

核心内容之四：工作关系（该职位在组织中的位置：组织图（必须））

核心内容之五：任职资格（职务规范书）（与工作绩效高度相关的一系列人员特征）

工作分析结果的应用：工作评价与薪酬管理、绩效考核、人员招聘（将工作说明书转换为招

招聘广告；对甄选的贡献：为各环节提供依据；对面试的过程）

四、1、有效招聘的意义：补充新鲜血液、实现组织战略目标；确保高质量的人才、提高组织核心竞争力；降低招聘成本、提高招聘效率；展示企业文化、树立良好形象；减少人员离职、增强组织凝聚力。

2、人员招聘的原则：

人与岗位匹配—Person-Job fit气质、性格、能力、价值观（自我效率：工作熟练成分）人与团队匹配—Person-Group fit知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补（社交便利： 团队合作、团队增效）

人与组织匹配—Person-Organizationfit企业战略、文化、价值观（有效激励：

满意程度、工作态度）

3步骤：准备阶段：根据工作分析和人力资源规划，确定招聘需求；

招募：招聘计划的制定与审批、招聘渠道选择、招聘信息发布、应聘信息收集

甄选阶段：初步甄选、面试、深度甄选

录用阶段：录用决策与确定薪酬，签订劳动合同、入职培训、试用与考察、正式录用 评估阶段：评估与总结

招聘规模：招聘录用金字塔模型

招聘广告的设计（AIDAM原则）：

引起注意原则（Attention）产生兴趣原则（Interest）留下记忆原则（Memory）激发愿望原则（Desire）采取行动原则（Action）

4、、发布招聘信息应遵循的原则。

1.面广原则（招聘范围）：招聘范围是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。

2.及时原则（招聘时间）招聘时间选择方式——时间流失数据法（Time Lapse Data，TLD）依据：招聘的流程和流程中每个环节所需的时间

3.层次原则（招聘对象）

4.最佳形式原则（招聘渠道或招聘途径）：招聘渠道是指让潜在的求职者获知企业招聘信息的方式和途径。报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等

招聘渠道的选择：内部招聘•公告栏•雇员推荐计划•人才储备库

外部招聘•招聘广告•校园招聘•熟人推荐•中介机构•招聘洽谈会•猎头公司•网络招聘

5.内部招聘与外部招聘的优缺点

内部招聘•了解全面，准确性高•可鼓舞士气，激励员工•可更快适应工作•使组织培训投资得到回报•选择费用低

•来源局限、水平有限•“近亲繁殖”•可能造成内部矛盾

外部招聘•来源广余地大，利于召到一流人才•带来新思想、新方法•可平息或缓和内部竞争者之间矛盾•人才现成，节省培训投资

•进入角色慢•了解少•可能影响内部员工积极性

主要甄选方式

初步甄选：履历分析、笔试、心理测验、投射测验；直接考察：面试；深度甄选：情境模拟和评价中心技术

面试是一种在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者综合素质、发展潜力、实际技能以及与岗位匹配性的一种方法。

面试分类：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试

组织招聘的一般流程：关系建立阶段—导入阶段—正题阶段—深入阶段—结束阶段 行为面试的STAR法则：SITUATION上述业绩是在一个什么样的背景之下获得

TASK为了完成业务工作，有哪些工作任务和困难

ACTION如何完成工作的，都采取了哪些行动

RESULT结果是什么，为什么

压力面试（stress interview）指的是主试者提出一系列直率（通常不礼貌）的问题，置被试者于防御的境地，使之感到不舒服，以此观察应试者的反应。

情境面试根据事先设定的商业情境来要求求职者进行分析和回答和行为

评价中心技术（Assessment Center）以情景模拟技术为主体的多维度综合性甄选技术 数量评估：录用比=录用人数/应聘人数

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数

应聘比=应聘人数/计划招聘人数

质量评估：留任N年以上新员工百分比=留任N年新员工人数/新员工录用总数

业绩优良的新员工百分比=业绩优良的新员工数/新员工录用总数

新员工晋升百分比=晋升新员工数/新员工录用总数

篇2：人力资源管理重点整理

简答工作分析的方法：a 观察法；b访谈法；c 问卷调查法；d 关键事件法；e 工作日志法； 2 职位评价原则和步骤：

A 基本原则：a 客观性原则；b 一致性原则；c 完备性原则；d 保密原则；

B 基本步骤：a 收集与职位相关的资料；b 组织职位评价委员会；c 先挑选指标性职位试评，进一步实施全面性职位评价；d 随时调整职位评价因素的适用性；e对职位的相对价值进行分等排序，并行政规范性说明。绩效管理的目的：

a 为实现组织的战略目标的目的；

b 为达到组织的管理目的；

c 为进行员工培训和人力资源开发的目的；

d 围在公共组织及其管理者与员工间搭起沟通的桥梁，改善公共组织内部关系的目的；

e 为组织进行岗位调配、人员升降、实施员工奖惩、确定薪酬的目的招聘的原则：a 公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。

b 对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的优秀员工，将优先给予选拔、晋升，其次再考虑面向社会公开招聘。

c 所有应聘者机会均等，均需按公司招聘程序进行选拔。

d 凡在公司任职员工的直系亲属，以及在法律上属姻亲关系者，应坚持“亲属回避原则”，不得聘用到公司工作。

论述：内外招聘的利弊分析：

A 内部招聘的优点：a了解全面，准确性高；b鼓舞士气，激励员工进取；c应聘者可更快的适应工作；d使组织培训投资得到回报；e费用低；

缺点：a 来源局限于组织内部，水平有限；b 易造成近亲繁殖；c 可能会由于操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；

B外部招聘的优点：a 人员来源广，选择余地大，有利于获取一流人才；b 新员工能带来新思想、新方法；c 当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可以在一定程度上平息或缓和内部矛盾；d 人才现成，节省培训投资；

缺点：a 不了解组织情况，进入角色慢；b 对应聘者了解少，可能招错人；c 内部的员工得不到机会，积极性可能受到影响。公共部门培训需求分析的内容：

A组织层面的培训需求分析：a组织目标的分析：明确组织的发展目标，是确立相应的人力资源战略的依据，也对培训方案的设计与实施起决定性作用；

b组织资源的分析：包括对组织的人力、物力、财力、时间等资源的分析；

c组织特征的分析：主要是对组织的系统结构、文化及信息传播特征的分析了解；

B工作状况层面的培训需求分析：a 职位工作职责的分析：主要包括各项工作任务及其难易程度 b职位任职资格的分析：履行工作职责应具备什么样的素质条件，需要掌握哪些相关的知识、技能。C任职者层面的培训需求分析：将员工目前的实际工作绩效与公共组织的员工绩效标准进行比较，发现之间存在的差距，进而确定哪些人员需要培训及需要何种培训。人力资源管理环境：主要是指对活动产生影响的各种因素。了解人力资源管理的环境，有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。对人力资源管理环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素，一是环境的复杂性；二是环境的稳定性。

人力资源管理的外部环境是指在企业系统之外能够对人力资源管理环境产生影响的各种因素.一般来说，可以从政治环境、经济因素、文化因素、竞争者等方面来分析人力资源管理的外部环境。因为这些影响因素都处于企业的范围以外，所以企业并不能直接地控制和影响它们，大多数情况下只能根据外部环境的状况以及变化来采取相应的措施。

篇3：人力资源管理重点整理

1. 县域支行市场占比不高

近几年来, 工行常州分行各项业务迅猛发展, 人民币存款、贷款、中间业务收入、利润市场份额和资产质量四行占比均列金融同业第一。该行城区支行与金融同业相比, 各项主要业务仍牢牢占据市场第一。而与此同时, 虽然近年来县域支行也在不断发展, 但发展速度与县域经济的发展速度, 与工行常州分行的发展速度相比存在较大的差异。

截止2008年12月末, 工行常州武进支行 (武进目前已撤县建区, 但由于地位重要, 本文仍将武进支行作为重点县域支行) 存款余额四行占比24%, 贷款余额四行占比33%, 在武进地区四行中分别列第三、第二位。工行常州金坛支行存款余额四行占比16.07%, 贷款余额四行占比18%, 在金坛地区四行中分别列第四及第三位。工行常州溧阳支行存款余额四行占比23%, 贷款余额四行占比29%, 在金坛地区四行中分别列第三及第二位。

2. 县域支行机构、人员与同业比较处于劣势

截止2008年12月末, 工行常州武进、金坛、溧阳支行网点数分别为21个、6个、7个;在全行占比分别为22.83%、6.52%、7.61%。员工数分别为267人、92人、105人, 在全行占比分别为17.93%、6.18%、7.05%。三地区的网点数和员工数均低于农行、建行和中行。从总量上看, 三县行全行在岗人数偏少, 与快速发展的业务量不相适应。

从结构上看, 该行在三地区的人员结构与他行相比不尽合理。工行武进支行在员工年龄结构上存在的主要问题是40岁以上人员占比偏高, 列四行第三, 绝对数远远低于农行和建行。在员工学历上, 本科及本科以上的员工占比较少, 列四行第四。工行溧阳支行在员工年龄结构上30岁以下员工占比偏少, 绝对数较少, 而40岁以上人员占比偏高。工行金坛支行员工结构与建行相比, 既无绝对数的优势, 又无结构上的优势。

二、落实科学发展, 全面启动重点县域支行改革试点

2009年, 工行常州分行全面贯彻落实总行关于推进重点县域机构改革、提升发达地区县域机构市场竞争力的精神, 落实重点县域机构改革方案, 启动辖内重点县域支行改革试点。改革方案通过扩大经营管理授权和优化流程、资源配置倾斜、健全激励约束机制等配套工作措施来推动县域支行的发展。这也标志着工商银行在近年来重点县域支行改革试点后正式全面启动了此项工作。工行常州分行溧阳支行被列为首批试点行。

从多年前的扎根城区, 到近年来的推进重点县域支行发展, 到目前的城区、县域支行同步协调发展, 每一次战略决策的推进都凝聚着工行常州分行党委班子对市场的调研、对形势的变化判断、对科学发展观思想的不断深入理解。班子清晰的认识到, 无论是零售银行转型, 核心竞争力的提升, 还是要解决一系列在发展过程中的矛盾, 推进县域支行改革发展都是及其重要的一环, 这也是科学发展观思想的要求。只有推进重点县域支行改革, 才能有效破解县域支行市场占比不高的难题, 形成县域支行与城区支行齐头并进的态势, 从而提高工商银行的核心竞争力。

三、以资源配置为抓手推进重点县域支行改革

1. 配强配好重点县域支行领导班子

县域是一个相对独立的区域, 当地政府对地区经济、金融的影响力较大, 县域支行与当地各级政府沟通的时机要大大多于城区支行, 因此良好的银政关系是促进县域银行业务发展的保障。因此要建立良好的银政、银企关系, 促进县域支行的快速发展, 必须配强配好县域支行领导班子, 特别是配好班长是解决县域支行发展问题的关键。

2009年年初工行常州分行党委结合科级干部新一轮双聘, 对县域支行的班子作了相应调整, 其中对溧阳支行班子作了较大的调整, 重新配备了一把手。同时还优先做好重点县域支行领导班子的培训和后备干部的选配。

2. 合理调整重点县域支行网点布局

网点布局的不平衡, 主要体现在县域地区的布局上。常州农行在乡镇网点的布局较广泛, 特别是在金坛、溧阳。金坛农行在乡镇设有5个网点, 存款6亿元, 占金坛农行的20%;溧阳农行在乡镇设有7个网点, 存款14.6亿元, 占溧阳农行的27%, 贷款13.6亿元, 占溧阳农行的40%。针对现状, 工行常州分行在编写了网点建设三年规划的基础上, 聘请了专业研究机构进行调查分析, 从而为县域支行网点布局调整奠定了坚实的基础。目前, 全行着眼于在部分发达乡镇设立网点, 加快提升县域支行的竞争力。

2009年, 工行常州分行在金坛直溪、尧塘两个乡镇设立网点, 在溧阳支行新增网点一个;同时, 拟将县域支行的所有网点都升格为二级支行, 扩大网点的经营范围, 实现“规模大型化、功能综合化、分层明晰化”的目标, 在渠道建设方面提高县域支行的竞争力。

3. 大力优化重点县域支行人力资源

(1) 人力资源增加投入。一是适应转授权扩大以及网点增设的需要, 在下达人员计划时, 对试点行溧阳支行单独列示, 2009年增加5名应届大学生;二是适应当地业务发展需要, 在溧阳地区定向招录劳务人员5名。

(2) 运行改革释放人员。通过远程授权释放7人以下网点营业经理, 武进支行、溧阳支行、金坛支行分别可以释放营业经理6人、4人、1人;监督体系改革可以整合总会计和运行督导员职能, 武进支行、溧阳支行、金坛支行分别可以释放1人。

(3) 扩大授权节约人员。今年扩大了溧阳支行信贷审批权限后, 需要到市行审批的信贷业务量大大减少。到市分行审批贷款的内勤人员工作量减小, 缩短了信贷业务审批的时间, 提高了工作效率, 间接节约了人力资源, 增强了本区域内信贷业务市场拓展的竞争力。

(4) 关键岗位确保增员。通过对公司、个金客户经理、理财经理、大堂经理、营业经理的岗位人员流动核准, 进一步提升全行销售类人员占比, 合理岗位配置, 优化劳动组合, 为重点县域支行新一轮的经营发展奠定良好的基础。

(5) 结合服务提升工程丰富人员。今年该行结合服务工作, 丰富县域支行关键岗位的人员配置。如要求中层干部每人做好一天大堂经理服务工作, 增强县域支行网点“软件”的配置。

4. 创新改革重点县域支行激励机制

2009年工行常州分行的绩效办法以利润为核心, 以三大专业为条线, 以网点为落脚点, 通过新的激励办法来扭转全行员工只注重具体指标而忽略核心指标利润, 引导全行员工及网点牢固树立以利润为核心的经营理念, 自觉形成围绕利润自定指标、自定速度、自定重点的经营理念。

5. 比照扩大重点县域支行试点范围

工行常州分行党委在溧阳支行试点的基础上, 考虑到常州地区本身就是一个重点区域, 下属支行大多处于重点区域, 特别是武进支行、金坛支行与溧阳支行经营模式相似, 区域发展也需相关政策的支撑, 因此工行常州分行党委比照溧阳支行的试点政策, 对武进支行、金坛支行予以相应政策支持, 同步推进。

四、改革效应初显, 重点县域支行市场竞争力快速提升

一是市场占比提高, 行内排名进位

与去年同期比较, 2009年一季度溧阳支行各项存款余额占比提高了3个百分点, 增量占比提高了36个百分点;武进支行、金坛支行增量占比分别提高了14.62个百分点和22个百分点。

在工行常州分行2009年一季度经营绩效考评排名中, 武进支行、金坛支行、溧阳支行分列2、3、4名, 与往年同期比较, 分别进位2、6、1位。

二是政策倾斜到位, 班子活力彰显

试点以来, 随着各项政策的不断到位, 在业绩取得明显成效的同时, 试点行领导班子活力得到了彰显。一是班子的综合素质全面提升。班子的敬业精神、理论素养、业务水平不断提高;二是班子的市场竞争能力明显增强。无论与当地政府的合作, 还是在当地业界的美誉度都有很大改善;三是班子的发展思路更加明晰。班子认真贯彻落实科学发展观, 人力资源配置更为合理, 渠道建设不断优化, 群众满意度逐步提升。

三是先进典型引路, 体现示范效应

县域支行改革的成效初现, 证明市分行党委班子的一系列措施是正确的, 是完全符合发展要求的。县域支行正成为新兴的动力机, 为全行的新发展注入不竭的动力。同时通过带头引路作用, 也同样引领其他支行竞争实力的快速提升。

五、重点县域支行改革尚需完善的问题

一是扩大授权对专业类人员需求急增。今年对重点县域支行改革试点行, 上级行在信贷业务审批权限上给予了较大的政策倾斜。信贷审批权限扩大后, 为加强信贷管理, 控制信贷风险, 根据上级行的要求, 需迅速调整信贷机构设置, 成立了信贷管理科, 依据信贷审批流程, 完善从签批人、审查人、押品管理人等一系列的人员角色设置, 权限内自行审批的信贷业务工作量大大增加, 涉及的信贷业务后续管理工作要求也不断提高, 各类人员的增设和业务管理要求的提高, 显得人员总量不足以及专业类人员紧缺的矛盾十分特出。

二是销售类人员数量仍达不到市场竞争的需求。目前, 溧阳支行贷款余额为28.73亿元, 共有公司客户经理7人, 分管存量信贷客户113户 (其中:法人客户23户、小企业客户90户) , 平均每位客户经理管户16户、平均管户贷款余额4.1亿元, 对比本地区同业情况, 建行客户经理平均管户11户、平均管户贷款余额2.7亿元、农行客户经理平均管户4户、平均管户贷款余额1.95亿元、中行客户经理平均管户4户、平均管户贷款余额1.27亿元。同时, 从今年溧阳支行信贷投放达到8亿元的目标情况看, 无论是客户经理人均管户户数还是管户余额, 客户经理人员十分紧缺, 对支行业务发展存在一定的制约。

三是相关政策尚不具备操作性。比如:实行试点行行长岗位等级工资系数动态上浮管理的激励约束机制, 支行行长岗位等级可以超过其他地区二级分行行长岗位等级, 最高可达到所在二级分行副行长岗位等级, 其他人员岗位等级同步调整, 目前就很难操作。这需考虑重点县域支行改革试点行在所在二级分行其他支行中的相应等级。否则, 单调整试点支行支行行长岗位等级, 会打破整体岗位职级体系的平衡性。在调动调整试点支行积极性的同时, 会挫伤其他支行的积极性, 真正的激励约束机制还是应该通过绩效工资方式予以激励。

篇4：论重点学科资源建设管理创新

关键词:重点学科;资源建设;管理

中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1003-949X(2009)-07-0025-02

高等学校重点学科文献资源建设是高校重点学科建设的重要组成部分。加强重点学科文献资源建设,创新管理体制和管理方法,对于促进高校重点学科建设具有重要意义。

一、文献资源是重点学科建设的重要的支持和保障

高校重点学科文献资源建设,是指高校重点学科建设依据其任务与需求,系统地规划、选择、收集、组织管理文献资源,建立具有特定功能的藏书体系的全过程。重点学科建设由教学、科研、人才培养、学术交流及文献资源和设备基础等组成,文献信息资源建设是其中重要的支持和保障,也是重点学科建设的重要内容。世界一流的大学首先是因为它有一流的图书馆。高校图书馆将收集的文献资料按照一定的规律进行分类、加工、编排、整理, 形成不同等级的文献资料群, 为高校教学和科学研究提供了不可或缺的文献资源。马克思说过, 科学研究“必须充分地占有材料, 分析它的各种发展形式, 探讨这些形式的内在联系”[1],“只有靠大量的, 批判过地审查过的, 充分地掌握了的历史资料, 才能解决这样的任务” [2]。由此可见,文献信息资料是重点学科前沿研究的突破口,掌握和占有最新的信息资源,才能洞悉学科的前沿、动态,才能出高水平的研究成果。

二、高校重点学科文献资源保障体系

1.学校图书馆

大学图书馆作为学校的文献信息中心,拥有健全完整、功能强大的文献信息资源保障体系,是大学教学科研的重要组成部分,因此,也是高校重点学科文献资源建设体系的核心。高校图书馆与重点学科建设具有相互依存、相互促进的关系。首先,重点学科建设作为高校教学、科研发展的重中之重,它的发展方向决定了高校图书馆的发展方向,高校图书馆工作也能够在重点学科建设中突破发展障碍,形成自己的品牌特色。其次,高校图书馆重点学科文献信息资源保障系统,是重点学科建设的物质基础和保证。高校重点学科建设需要高水平的师资队伍,先进的实验仪器设备,同时也需要具有全面支撑能力的重点学科文献信息资源保障系统,建设重点学科文献信息资源保障系统是图书馆工作的重中之重。高校教学和科研进展的全过程都需要图书馆文献信息资源的支持,因此,图书馆重点文献资料的馆藏数量、质量、多元载体服务体系的建立,直接关系到教学科研的成效,重点学科文献信息资源保障系统是重点学科建设的物质基础。[3]

2.学院(系)资料室

二级学院(系)资料室是业务上归校图书馆领导,行政上归院(系)领导的文献资料收藏阅览室。学院资料室的建设和管理对重点学科建设和发展同样有着重要的意义,它可以在一定程度上代替和弥补学校图书功能,是学校教学辅助的重要的有机的组成部分,对学科建设起到至关重要的作用。首先,二级学院文献资料建设对学科建设方向有着一定的指导作用。二级学院文献资料作为教学必不可少的辅助部分对学科建设方向起到一定的制约作用,主要表现为提供相应的咨询和指导作用,为二级学院提供相应的信息,为凝炼学科作出积极的贡献。其次,二级学院文献资料室对重点学科建设发展提供切实有效的文献保障。文献资料室根据二级学院的发展目标和学科建设目标,制定学科文献信息资源建设方案,形成具有本院特色的文献资料体系,为科研人员提供一个畅通的获取学术信息和进行学术交流的渠道。二级学院文献资料室是教学科研人员掌握科研信息、提高综合能力和自身发展的重要场所,能够使教学科研人员及时了解国内外科学研究发展动态,掌握最新的研究信息,对学科建设与发展起着重要的辅助作用。再次,为重点学科队伍建设创造良好的信息环境。图书资料室工作人员通过主动参与重点学科的教学科研活动,为学科带头人提供个性化服务,为其科学研究创造良好的信息支持环境。如为重点学科带头人建立个性化档案,利用现代网络检索技术,通过完全准确的科技查新,有选择、有目的、有计划地为他们提供专题书目、索引、文摘、汇编等文献资源。

3.学科(特色)资料室

由于学科建设和发展的需要,有些二级学院还建立了专门的重点学科资料室,这种资料室往往具有很强的专业特色,在开展专业信息服务中有着图书馆不可替代的作用。首先,资料管理人员多年从事专业资料工作,且身处高校图书资料行业专业信息服务工作前沿,与教学科研一线紧密相连,对一线的教学计划、科研情况十分熟悉,搞专业信息服务得心应手。其次,学科资料室按照师生的需求搜集与专业对口的文献资源,着重精、深、广、新,能及时收集具有前沿性、学术性、权威性代表专业学科水平以及交叉学科、边缘学科的相关文献资料。有的重点学科资料室经过几十年的建设,专业性文献资源丰富齐全,往往具有图书馆缺乏的专业性资料。如北京大学外国哲学国家重点学科,拥有一个独立的外文资料室,藏书23000多册。“十五”期间,该学科图书资料等文献资源建设支出195万元,占学科经费支出总额的23%,重点建设的“现象文学库”,已成为亚洲现象文献收藏最齐全的资料库。

三、高校重点学科文献资源建设创新管理

当前,重点学科文献资源建设的突出矛盾是:文献收藏需求扩大与建设资金紧张。目前,图书馆界关于高校图书馆与院(系)资料室“合”与“分”的争论,其实质就是文献收藏需求扩大与建设资金紧张的矛盾,短期内这种矛盾还不可能得到彻底解决,只能通过管理创新,促使矛盾有效缓解。重点学科文献资源建设管理创新,就是要通过有效的制度改革和机制完善,充分发挥资金使用效率,扩大重点学科文献资源建设成果。

1.创新制度建设、加强经费管理、确保使用效率

为了加强高等学校重点学科建设经费的管理,保证高校重点学科建设规划的顺利实施和建设目标的实现,有关部门制定了重点学科建设管理规定,如湖南省教育厅颁布了《湖南省高等学校重点学科建设经费管理办法》。普通高等学校及其重点学科管理部门,要根据学校的具体情况,制定本单位学科建设经费的管理办法,通过建立健全切实可行的重点学科建设创新管理制度,积极落实国家重点学科建设有关方针和政策。在经费筹集方面,学校要及时配套和下拨各级重点学科建设经费,确保重点学科建设经费的落实。其次,重点学科应积极争取国家、部委、省和企业的重大科研项目,多渠道筹集经费,努力提高学科的总体水平和对社会的贡献率。在经费使用方面,首先,要保证实验室和文献信息等基础设施的建设经费在总经费中所占比例,自然科学学科不得少于60%,社会科学学科不得少于50%。从重点学科“十五”建设经费使用情况看,重点学科用于文献资源建设方面的经费远远没有达到要求,一般在20%左右,有的甚至更低。其次,要强化对重点学科文献资源建设经费支出的管理,组织制定经费年度预算计划,执行年度预算与决算,提交决算报告;加强对重点学科文献资源建设经费使用的指导、监督与审计。

2.馆院协调,分工合作,统筹规划

图书馆和院(系)资料室并存,是高校重点学科文献资源保障体系的主要形式,这种格局在未来可能还要保留一定的时间。图书馆和院(系)资料如何协调,分工合作,整合校内文献信息资源,实行统筹规划、统一管理,是重点学科文献资源建设管理的重要内容。由于学校图书馆和院(系)资料室分属两个不同的行政部门,经费来源渠道不同,因此,单一的行政手段难以发挥作用。实现重点学科文献资源建设统一管理,关键在于加强协调,统筹规划,分工负责。比如在文献收藏方面,为了避免与图书馆重复收藏,院(系)资料室收藏重点是专业重点文献, 对于专业性一般的文献, 可由图书馆收藏。院(系)资料室应建立图书馆、资料室的横向联合, 通过共同编制图书资料的目录、索引, 以文档形式或上载到校园网上, 双方协商, 统一订购。院(系)资料室积极参加校园网的建设, 加强与校图书馆和其它学院(系)资料室的业务联系, 开展协作, 互通信息, 一方面使校图书馆和其它学院(系)资料室最新的文献信息能及时地为本院师生所用,另一方面把资料室的文献资源及其他各类载体的文献组成数据投入校图书馆网络, 逐步使专业资料室的资料文献规范化并纳入校内文献资源数据服务系统, 使得资料室与图书馆实现真正的资源共享。

3.加强学术报告和会议文件的收集

学术报告和会议文件等通常称之为灰色文献。“灰色文献”是一种具有重要情报价值的非公开发表的信息源,通过常规渠道难以获得,它具有范围广、信息量大的特征,主要反映各领域最新动态或研究进展,且大多数为第一手资料,具有很高的参考价值,是科研部门、重点学科建设部门不可缺少的信息资源。一般通过各种学术报告会、经验交流会等当场搜集。如:标准、规范、科技报告、会议论文、产品样本、产品目录、科研成果汇编、政策导向等文献资料。重点学科专家、教授一般都有组织研讨会议计划和参加各种专业会议的安排,其活动费用均列入重点学科建设经费,因此,重点学科要建立学术报告和会议文件收集的规章制度,及时全面的收集好“灰色文献”。图书馆和学院(系)资料室一方面要与专家、教授取得联系,通过他们获取会议资料,或凭借他们与国内外同行的联系及其在专业学会中的地位,向校外学者发函寻访;另一方面,为了进一步扩大文献源,可与其他单位交换,建立长期稳定的交流网络,以保障灰色文献源的齐全。

参考文献:

[1]马克思. 资本论(第1 卷) [M] . 北京: 人民教育出版社, 1975. 23.

[2]马克思. 马克思恩格斯全集(第13 卷) [M] . 北京: 人民出版社, 1962. 527.

[3]何刚.高校图书馆工作与重点学科建设[J].现代情报,2004(7).

篇5：人力资源管理重点整理

1.工作岗位评价的基本理论：工作岗位评价在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小。

2.工作岗位评价的特点

1)工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员

2)工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程

3)工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程

3.工作岗位评价的原则

1)工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工

2)让员工积极地参与工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果

3)工作岗位评价的结果应该

4.工作岗位评价的基本功能

1)为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据

2)对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征

3)能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用

4)为企事业单位岗位归类列等奠定了基础

总之，使企业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学依据

5.工作岗位评价的信息来源

1)直接信息来源(现场岗位调查，采集有关数据资料)

2)间接的信息来源(工作说明书，岗位规范，规章制度)主要来源

6.工作岗位评价与薪酬等级的关系

1)线性关系 2)不倾斜的比倾斜的薪酬差距小

3)倾斜的比不倾斜的激励作用大

7.工作岗位评价的主要步骤

1)按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类 2)收集有关岗位的各种信息

3)建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组

4)制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则

5)，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标进行说明

6)通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表

7)现抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正

8)全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施

9)最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给有关部门

10)对工作岗位评价工作进行全面的总结，以便汲取工作岗位评价工作的经验和教训，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础

8.工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要因素

9.工作岗位评价要素的分类

1)主要因素(高度相关0.8以上)显著相关0.5~0.8 2)一般因素(中度相关0.4~0.5)3)次要因素(低度相关0.3~0.4)4)极次要因素(无相关0.3以下)次要因素和无相关因素不应当列入评价要素所属的指标体系之中

10.工作岗位评价指标的特点和构成

工作岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一。

影响岗位员工工作的数量和质量的因素，可以概括为：劳动责任，劳动强度，劳动技能，劳动环境，以及社会，心理等几个主要的要素

1)劳动责任要素(岗位生产过程中的责任大小，反映岗位劳动者智力的付出和心理状态)质量责任，产量责任，看管责任，安全责任，消耗责任，管理责任

2)劳动技能(反应劳动者智能要求的程度)技术知识要求，操作复杂程度，看管设备复杂程度，品种质量难易程度，处理预防事故复杂程度

3)劳动强度要素(反映岗位劳动者的体力消耗和生理，心理紧张程度)体力劳动强度，工时利用率，劳动姿势，劳动紧张程度，工作班制

4)劳动环境要素(反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度)

粉尘危害程度，高温危害程度，辐射热危害程度，噪声危害程度，其他有害因素危害程度

5)社会心理要素(主要采用人员流向指标)

11.工作岗位评价指标的分类

评定指标：劳动技能和劳动责任及社会心理要素等指标(主要由专家和有关技术管理人员，对岗位进行评估)测评指标：涉及劳动强度和劳动环境要素的指标(用专门的仪器表在现场进行测量)

12.确定工作岗位评价要素和指标的基本原则

1)少而精的原则2)界限清晰便于测量的原则3)综合性原则4)可比性原则

13.权重系数的基本理论

计分权重是要素指标量化标准的重要组成部分，是保证工作岗位评价结果具有可比性和客观性的有效手段

1)权重系数的内涵：

1.将各变量值出现的频数，称之为权数，权数可以用绝对数，也可以用比重来表示

2.权数也是同度量因素

2)权数系数的类型

1.从权数的一般形式：(自重权数：绝对权数，以权数作为评价要素及指标的分值。加重权数：加重权数：相对权数，在个要数已知分值之前增设的权数，采用权上加权的方法，能够适当地反映出岗位之间的各种差异)

2.数字特点：小数，百分数，整数(加倍数，便于计算，但无法细致反应岗位差别，一般不采用整数)

3)权数的使用范围：

总体加权(测评总分的加权，总分加权)包括测评次数加权，测评角度加权，主要作用是对计量误差进行调整 局部加权：对评价要素结构的加权，根据工作岗位评价不同要素的不同重要地位和作用，来决定权数大小

要素指标(项目)加权：对各个评价要素的各个具体标准的加权，取决各个指标的地位和作用对要素的影响程度

14.权重系数的作用

1)反映工作岗位的性质和特点，突出不同类别的主要特征

2)便于评价结果的汇总 3)使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较

4)使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较

5)使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较

15.测评误差的分类

1)登记误差

2)代表性误差(随机误差，系统误差：评定人员偏离标准和违法操作程序而带来的测评结果的偏高或偏低)测评误差的调整，重点是系统误差，其次是随机误差。

16.工作岗位评价标准包括：工作岗位评价指标的分级标准，量化标准，方法标准

17.工作岗位评价指标的分级标准(由高到低，大到小，优到劣，难到易，复杂到简单)

18.工作岗位评价指标的计分标准制定(计分，权重，误差调整)

1)单一指标计分标准的制定(自然数法和系数法)

系数法：函数法(借用模糊数学中隶属函数的概念)常数法(在评价要素分值之前设定常数)自然法与自然数法计分的根本区别在于：自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要与指派给要数指标的分值相乘，才能得到绝对数值也称为相乘法。

2)多种要素综合计分标准的制定

简单相加法，系数相乘法，连乘积法，百分比系数法

19.评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计

20.权重系数通常是预先规定的，因此它具有很强的主观随意性 21.调整误差的方法有事先调整(加权)和事后调整(平衡系数调整法)

平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和个项目指标，适合用于测评过程的各个阶段，可以是 试初始阶段，中期，也可以是终结期

22.岗位测评信度和效度检查

信度是保证工作岗位评价质量的基本条件之一

效度：内容效度(反映岗位特征的有效程度，依靠专家来完成;评价要素名称与定义内容的吻合程度，要素总体结构的完整、合理，测评标准的标度与分等内容的吻合程度)

统计效度：通过建立一定指标来检查测评结果的效度(岗位的生产工作记录，担任上级岗位的人员对本岗位的评估，其他有关岗位的信息)

23.工作岗位评价的方法：

排列法(简单排列法，选择排列法，成对比较法)分类法

因素比较法：与评分法的区别在于各要素的权重不是事先确定的

岗位的共有影响因素(智力条件，技能，责任，身体条件，劳动环境条件)

评分法：确定工作岗位评价的主要影响因素(岗位的复杂难易程度，岗位的责任，劳动强度与环境条件)

评价因素(劳动负荷量，工作危险性，劳动环境，脑力劳动紧张疲劳程度，工作复杂繁简程度，知识水平，业务水平，熟练程度，工作责任，监督责任)Y=X2

-X+8(Y点数，X等级序号)

24.人工成本的概念：企业在生产经营活动中，用于和支付给员工的全部费用(从业人员劳动报酬总额，社会保险费用，福利费用，教育费用，劳动保护费用，住房费用，和其他人工成本费用)人工成本包括企业成本费用中用于人工的部分，企业税后利润中用于员工分配的部分

25.福利费用也可在工资总额基础上按规定的14%计算。

26.从业人员劳动报酬(在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬，人事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬，不在岗的生活费)

27.社会保险费用(养老，医疗，生育，失业，工伤)

28.住房费用(住房补贴，住房公积金)

29.福利费用(冬季取暖补贴，医疗卫生费，计划生育补贴，生活困难补助，文体宣传费，集体福利设施和集体福利事业补贴费，丧葬抚恤救济费)

30.教育经费：财务(其他应付款)，营业外支出(技工学校经费)

31.劳动保护费用(劳动保险用品，清凉饮料和保健品)

32.其他人工成本(工会经费，招工招聘费用，解聘辞退费用)

33.确定合理人工成本应考虑的因素

1)企业的支付能力(实物劳动生产率，销货劳动生产率，人工成本比率，劳动分配率，附加价值劳动生产率，单位制品费用，损益分歧点)

2)员工的生计费用

3)工资的市场行情

34.员工福利管理的主要内容

1)确定福利总额 2)明确实施福利的目标

3)确定福利的支付形式和对象 4)评价福利措施的实施效果

35.福利管理的主要原则 合理，必要，计划，协调

36.各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下

1)该项福利的性质：设施或服务

2)该项福利的起始，执行日期，上的效果以及评价分数

3)该项福利的收益者，覆盖面，上总支出和本预算

4)新增福利的名称、原因、收益者、覆盖面、本预算、效果预测、效果评价标准

5)根据薪酬总额计划和工资，奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内

37，社会保障的三个基本要素(经济福利性，社会化行为，保障和改善国民生活为根本目标)

38.社会保障覆盖社会的三个层次(经济保障，服务保障，精神保障)

39.社会保障体系

针对劳动者：社会保险：养老，医疗，失业，工伤。生育 社会救助：贫困户，灾民，残疾人

篇6：人力资源 (考试重点整理)

2、我国现行劳动年龄规定：男16-60岁，女16-55岁

3、人才资源概念：指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。

4、人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性

人力资源的作用：①是财富形成的关键要素，②是经济发展的主要力量

5、管理概念：通过计划、组织、指挥和控制等诸因素协调有关资源以达到组织既定的目标。

6、人力资源管理概念：负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达到个人与组织的目标

7、人力资源管理在我国的生产与发展：古代人事管理的思想→近代人事管理的概括→新中国成立以来人力资源管理的发展

8、战略性人力资源管理的特征：战略性、系统性、匹配性、动态性

战略性人力资源管理的主要观点：普适性观点、权变性观点、配置性观点

9、人性假设理论：经纪人假设、社会人假设、自我实现假设、复杂人假设

10、需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求

11、双因素理论：激励因素、保健因素

12、强化理论的方法：4种，正强化、负强化、惩罚、撤销

13、人力资源管理的外部因素：政治因素、经济因素、法律因素、文化因素、人力资源管理的内部因素：企业发展战略、企业组织架构、企业生命周期、企业文化

14、管理者概念：是管理活动和管理职能的承担者

15、职位分析的概念：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

16、与职位分析的相关概念：行动、任务、职责、岗位、职位、职位族、职业、职业生涯

17、职位分析的原则：系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为依据原则

18、职位分析的步骤：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段、19、职位分析的方法：①定性方法，包含 访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法②定量方法，包含 职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、职能职位分析法

20、职位说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格

21、胜任素质的构成要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为描述

胜任素质的核心特征：客观性、强调深层次特征、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点

22、人力资源规划定义：在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

23、人力资源规划的分类：按照规划的独立性划分、按照规划的范围大小划分、按照规划的时间长短划分

24、人力资源规划的意义和作用：有助于企业发展战略的制定、有助于企业保持人员状况的稳定、有助于降低人工成本的开支、对人力资源管理的其他职能有指导意义

25、人力资源规划的程序：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段

26、人力资源需求预测方法：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、比率预测法、回归预测法

27、人力资源供给预测方法：技能清单、人力资源“水池“模型

28、招聘工作的意义：决定企业能否吸纳到优秀的人力资源、影响着人员的流动、影响着人力资源管理的费用、是企业进行对外宣传的一条有效途径

29、招聘的原则：因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、宁缺毋滥

30、招聘工作的程序：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估

31、员工甄选原则：因事择人，知事识人、任人唯贤，知人善用、公平竞争，择优录用、严爱相济，指导帮助

员工甄选工具：面试、评价中心、心理测试、工作样本、知识测试

32、职业生涯的含义：让你们在社会生活中所从事的，利用专门知识和技能，为社会创造财富，同时获得物质报酬作为自己主要的物质生活来源的工作。

32、职业生涯的特点：差异性、发展性、阶段性、可规划性、不可逆转性

33、职业生涯规划的步骤：自我评估和职业定位—职业生涯机会评估—职业目标的设定—职业选择—职业生涯策略的制定—职业生涯规划的调整

34、培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们对工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动。

35、培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效的原则、效益原则

36、绩效的含义：从工作结果角度出发，是一个人工作所达到的结果，是工作成绩的记录；另一种是从工作行为出发，是一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。

37、绩效管理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

38、绩效管理的内容：绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈

绩效管理的意义：有助于提升企业的绩效、有助于保证员工行为和企业目标一致、有助于提高员工的满意度

39、绩效目标SMART原则：目标明确原则、目标可衡量原则、目标可达成原则、目标相关原则、目标时间原则

40、考核方法的选择：①比较法，包括 个体排比法、配对比较法、人物比较法、强制比较法

②量表法，包括评级量表法、行为瞄定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法、③描述法，包括业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法

41、薪酬管理的含义：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。

42、薪酬管理的意义：有助于吸引和保留优秀员工、有助于实现对员工的激励、有助于改善企业的绩效、有助于塑造良好的企业文化

43、薪酬管理的原则：合法性原则、公平性原则、及时性原则、经济性原则、动态性原则

44、影响薪酬管理的主要因素：企业外部因素、企业内部因素、员工个人因素