华为国际市场拓展战略（精选6篇）
篇1：华为国际市场拓展战略
华为国际市场拓展战略
*华为的国际化进程：
农村包围城市： 1.香江： 1996年，华为承接了香港和记黄埔电信的订单，正式开始了国际化之路。2.俄罗斯： 1996年，华为开始进入大独联体市场。3.亚非拉：进入亚非拉地区，华为带去的是低价的核心技术，削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。4.欧洲：2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。5.美国:由于价格低，威胁到美国本土企业，以及华盛顿针对华为间谍门，安全门等事项，华为始终难以进入美国市场。
细分：
（1）公司层战略，设立目标体系
（2）跨国战略
（3）加强战略联盟，合作和合资经营
（4）紧跟国家外交路线
（5）国际化业务职能层战略
国际市场拓展经营总结
1.把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入。
2.按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本。
3.扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场。
4.借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早。
5.不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。
篇2：华为国际市场拓展战略
班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719
一、简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位
二、华为的全球化战略
（一）国际化指导方针
1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
4.以客户需求为基础
（二）研究开发
1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
（三）国际化进程的方式
为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。
2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。
随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。
3、包容不同文化
4、在艰苦的地方奋斗
由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。
（四）华为国际化路径
进入香港市场
1997年进入俄罗斯
1998年进入印度
2000年进入中东和非洲
2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区
与西门子于2003年12月签署合作协议
2004年在英国设立欧洲地区总部
2005年获得了最佳中国投资者大奖
2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G
手机战略合作协议
2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商
2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元
2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议
2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立
信的第二大通信设备制造商。
2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议
2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。
2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机
（五）国际化突破
1、抓住机遇。
在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。
2、涉足新的领域。
“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”
3、取得领先。
2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。
4、优势的体现。
华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。
三、华为的全球化战略启示
1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。
若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。
2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比
篇3：华为国际市场拓展战略
关键词：国产手机,PEST模型,波特五力分析模型,SWOT模型
一、前言
2012年是中国手机市场发展历史上具有划时代意义的一年, 总出货量超过200亿美元, 超过PC市场正式成为全球最大的电子市场。而华为也在这次发展浪潮中脱颖而出, 智能手机业务实现历史性突破, 进入全球TOP3, 其中Ascend P6在全球超过100多个国家上市, 实现了品牌利润双赢。此外, Emotion UI用户体验提升, 移动宽带LTE份额进一步提升。纵观经济形势和手机行业情况, 现在是国产手机进行国际化进程的极好机遇。
现有研究大多围绕国产手机市场的结构进行分析, 鲜有文献利用几种战略模型对国产手机的国际化进行综合分析, 本文希望通过研究华为公司品牌化与国际化的成功经验, 通过PEST模型、波特五力分析模型以及SWOT模型对国产手机品牌化和国际化之路进行理论探索, 以此来发现国产手机发展过程中的各项问题, 并提出可行性意见, 为国产手机的国际化、品牌化发展提供理论指导。
二、基于PEST模型的宏观环境分析
PEST分析方法是战略外部环境分析的基本工具, 用于分析企业所处的宏观环境, 主要包括政治法律环境、经济环境、社会环境和技术环境。PEST分析与外部总体环境的因素互相结合就可归纳出SWOT分析中的机会与威胁。
1. 政治环境分析。
(1) 4G时代的来临。2013年12月, 工信部统一为我国三家运营商发放首批4G牌照, 为TD-LTE制式。4G网络是第四代移动电话行动通信标准, 4G网络能够达到100Mbps以上的下载速度, 比4M的宽带快25倍, 并且覆盖面极为广泛。 (2) 移动智能终端进网管理更加严格。2013年10月, 工信部发布《工业和信息化部关于加强移动智能终端进网管理的通知》, 这使得整个手机市场将在未来更加规范化, 手机品牌厂商面临山寨厂商时权益可以得到更好的保障。
2. 经济环境分析。
(1) 经济全球化浪潮, 国产手机取得一定成绩。在全球经济一体化, 国产手机在亚洲、非洲和拉丁美洲、欧洲寻找新的市场机会的背景下, 已成为一种普遍的趋势。但在三星、苹果在国内的市场占有率等国际品牌冲击国产手机逐渐下降, 华为在如此恶劣的环境下突出重围, 进入国际市场, 2013年的全球市场份额仅次于三星和苹果。 (2) 宏观经济增速放缓, 出口业收到一定影响。随着近几年人民币的升值, 中国GDP增速的放缓, 中国的出口业务受到较大影响。
3. 文化环境分析。
中国文化在国际影响逐渐增强, 但和西方主流文化影响仍有差距。国产手机厂商的经营理念和企业文化往往深受中国传统的影响, 而要将产品推广向国际市场, 必须要有先进的国际理念和对西方主流文化的深入理解。但对于华为公司, 长期的海外通讯器材业务使其具有一定的国际贸易经验。
4. 技术环境分析。
(1) 4G网络快速发展。4G网络是第四代移动电话行动通信标准, 4G网络能够达到100Mbps以上的下载速度, 比4M的宽带快25倍, 并且覆盖面极为广泛。4G移动通信对加速增长的宽带无线连接的要求提供技术上的回应, 对跨越公众的和专用的、室内和室外的多种无线系统和网络保证提供无缝的服务。 (2) 手机制造技术落后。在核心技术, 国内手机产业在本地链路上取得了一定的突破, 并在国内市场已经形成了比较完整的手机生产和供应链, 但由于缺乏核心技术仍是显而易见的。从贴牌生产进入了世界先进的缩短水平的核心技术研发水平, 距离和技术的发展, 但国产手机企业的整体技术水平国内手机企业仍远远落后于国外手机企业。
三、基于波特五力模型的竞争环境分析
波特五力模型认为行业中存在进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争这五种力量, 综合决定了行业的竞争激烈情况, 从而为企业制定发展战略提供建议。
1. 供应商的议价能力。
目前由于广大国产手机厂商缺少核心技术, CPU、显示屏供应都被几家大型跨国公司垄断, 目前CPU最主要的供应商是高通公司, 显示屏的主要供应商是JDI、SHARP、三星、LG, 这些供应商基本都来自欧美日韩等发达国家, 这也使得供应商议价能力较强。
2. 购买者的议价能力。
对于手机行业来说, 购买者基本是普通消费者, 几乎没有议价能力。
3. 新进入者的威胁。
随着技术的不断进步, 手机行业的进入壁垒正在逐渐弱化, 越来越多的资本进入到新兴手机公司中, 但值得注意的是, 新进入厂商主要集中在中低端市场, 高端手机市场仍被苹果、三星垄断。
4. 替代品的威胁。
短期内不会出现智能手机的替代品。
5. 同业竞争者的竞争程度。
手机行业竞争激烈, 尤其是在中低端市场, 几乎没有厂商能形成稳定的垄断地位, 原有的市场领导者随时可能被挑战者取代, 随时可能有新的厂商进入并抢夺大量市场份额。
四、基于SWOT模型的企业竞争力分析
SWOT分析法, 又称优劣势分析法, 主要用来确定企业自身的竞争优势、劣势、机会以及威胁, 从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。
1. 优势分析。
第一, 营销优势。国产手机与一个地区的营销渠道模式, 一方面是分流的奖励, 并通过利润提升渠道成员的忠诚度和积极性被保险政策;另一方面, 通过增加销售渠道的价值, 共同努力, 使其不仅仅是一个营销渠道的营销平台, 而是物流、服务以及管理平台。对于华为手机来说, 通讯器材在国际市场的良好口碑也将帮助华为获得更好的营销优势。第二, 企业综合实力优势。华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商, 其产品和解决方案已经应用于140多个国家, 服务全球1/3的人口, 建立了良好的品牌优势。
2. 弱势分析。
第一, 核心技术有待提高。在核心技术方面, 国内手机产业在局部环节取得了一定的突破, 并在国内市场上形成了较为完整的手机生产供应链, 但是核心技术的不足依然明显。由于缺少核心技术, 大多数手机企业仍然停留在组装加工的层面, CPU、显示屏等重要零件仍然依赖进口。第二, 国产手机品牌用户忠诚度较低。国产手机以其高性价比吸引了大量顾客, 但却没有建立顾客忠诚度, 很多消费者在更高性价比产品问世时便毫不犹豫的换了品牌, 国产手机的质量有待进一步提高, 对于服务也要更加重视。
3. 机遇分析。
首先, 4G时代的到来。国外公司虽然在很多技术方面都有很先进的设备, 但在4G终端测试领域却和国内厂商处于同一起跑线上, 这对目前处于落后地位的国产手机企业来说, 是一次腾飞的机遇。其次, 智能手机更换速度加快。当前技术进步日新月异, 智能手机更新换代速度非常快, 华为手机在国产手机厂商中具有一定优势, 率先研发了具有自主知识产权的海思CPU并在自己的产品中搭载, 相对其他国产手机品牌, 在国际化竞争中更有优势。
4. 风险分析。
风险主要来源于宏观经济增长放缓、人民币升值和手机行业的退出壁垒。近期人民币不断升值, 这对出口业将会造成巨大的影响, 对于国产手机, 外国消费者就要以更高的价格购买国产手机, 这必然会降低国产手机的国际竞争力, 导致消费量的下降;要进行品牌国际化, 便要进行渠道建设和服务基础建设, 但退出国际市场时, 这些成本都将沉没。
五、国产手机国际化发展战略
1. 增强技术创新能力, 增强核心竞争力。
华为不仅应该在资金上增加投入, 更应该招收拥有很强的专业知识能力的人才, 运用高新科技, 研究出拥有自主知识产权的技术产品;利用好大数据进行用户行为分析, 精确了解客户需求, 然后进行改进和创新;要建立合理、有效的人才培养机制和晋升机制, 吸引更多技术人才、生产型人才、科研型人才到企业就业。
2. 抓住4G网络机遇, 抢占市场份额。
4G网络的普及浪潮对所有手机厂商都是一个重要的发展机遇, 对于稳固国内市场地位, 为进一步国际化进程提供更坚实的国内基础。为抓住4G机遇, 手机厂商要和运营商做好合作, 尽快推出适应各运营商的产品;做好硬件配套, 使产品性能提升;做好软件、系统优化, 提升用户体验;优化自有系统, 提升用户粘度。
3. 提升品牌知名度, 塑造良好用户口碑。
华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商, 其产品和解决方案已经应用于140是多个国家, 建立了良好的口碑。但值得注意的是, 华为以前的业务主要企业业务, 消费者业务较少, 因此品牌的知名度仍需要进一步提升。增加国际市场广告投入;建立完善的销售渠道和服务体系。
参考文献
[1]刘玉松.中国手机市场分析及国产手机营销策略研究[D].天津大学, 2008.
[2]冯祺.我国国产手机市场研究[D].天津大学, 2009.
[3]程平芳.渠道在国产手机成长中的作用[D].清华大学, 2004.
[4]龚小军.作为战略研究一般分析方法的SWOT分析[J].西安电子科技大学学报 (社会科学版) , 2003 (01) :49-52.
篇4：华为国际市场拓展战略
过去，华为一直认为自己不需要上市。而今。随着未来资本的日益扩大，华为不得不改变策略将目标锁定美国市场。尽管去年华为联手贝恩资本收购3Com受挫，但失败并没有阻挡华为向美国挺进的脚步，第二轮攻势旋即将展开，只不过，这一次，华为从收购者摇身一变成了待售者!
前些年华为在美国市场的日子不大好过。当它积极地想向美国主流市场靠拢时，还是遇到了不小的麻烦。强大无比的竞争对手，没给华为留下在其家门前“抢食”的机会。
但转机正在走来。今年5月8日，据可靠消息透露，华为正考虑将移动终端部门数十亿美元的股票出售给一家能助其打入北美市场的外国投资者。有媒体引用消息人士的话称，这一交易尚处于初级阶段。如果成功，它将成为中国公司获得的最大规模外商投资。华为还计划邀请战略投资者和私募基金对其移动终端部门的大额股份发起要约，其中一家外国投资者可能获得该部门的控股权。
分析人士指出，华为如果通过向外国投资者出售资产进入美国市场。其所受到的阻挠可能小得多。外国公司在中国进行业务运营由来已久，美国政府也一直积极鼓励中国向美国投资者开放更多行业。此外，引入外国投资者帮助其开发自身业务还将给华为带来额外资金，有助于其进一步的拓展计划。
业界指出。除了销售和市场方面的考虑，华为如此急于进入美国的一个更深层的原因是公司未来的资本运作。从合同销售额来看。目前华为已经成长到几乎能与爱立信及阿尔卡特朗讯分庭抗礼的规模。然而，要实现向真正国际化公司的飞跃。海外上市是必由之路。从华为自身的条件来看，在美国上市是最佳选择。
第二轮攻势
给予投资者信心的是市场的信号。
据透露，海外私募基金和电信巨头们近期对华为旗下移动设备部门进行报价。竞购者包括黑石、KKR、TPG等私募基金，也不乏像AT&T、Verizon和沃达丰这样的战略投资者。华为移动设备部门50％的股份至少价值20亿美元。
知情人士对《IT时代周刊》称，华为计划出售的资产包括手机、笔记本电脑无线数据卡以及家用路由器业务。华为并未公开发布各部门的营收或净利数据，但计划出售的这些部门盈利状况良好，因此这一出售并不意味着华为想要从中抽身。
华为已聘请摩根士丹利提供交易咨询。但上述几方均拒绝对此消息置评。
本刊记者获悉，美国媒体于5月9日公布了该交易信息，认为这有望成为外资对中国企业的最大一笔投资，且外资还有持有多数股份。
“华为日后不太会退出移动设备业务，而是希望通过结盟关系帮助其加强同美国服务提供商的联系，通过向外国投资者出售资产，华为可以获得进入美国市场的途径，对私募基金和战略投资者而言也是一个高速增长的投资目标。”美国分析师贾森·布鲁斯因克如是说。
据了解，2006年，华为与英国沃达丰达成3G手机协议。去年12月，华为与美国MetroPGS电信达成交易，推出了第一款针对美国市场的手机。去年贝恩资本试图同希望作为少数股东的华为联手以22亿美元收购3Com，但不幸的是，此役恰逢美国大选。两党都积极地以中国威胁论说事，以讨好那些对自由贸易毫无概念的选民。任正非的军人背景也让华盛顿的审查委员会毫不犹豫地终止了此项交易。
图谋开拓美国市场
华为一直在为扩张自己的国际版图而努力。
华为总裁任正非认为，手机等业务并非华为核心业务，出售移动终端业务，事实上采取的是低价策略。
本刊记者了解到，2004年以前，华为系的公司家谱较为单纯，外界普遍认为华为只有一家公司，即华为技术有限公司(以下简称华为技术)。但是从2004年上半年开始，孤单的“华为技术”经过裂变。除了后来公众所了解的“华为3Com”等多家合资公司外，最重要的是。从主体业务中分拆出一家“华为移动”公司，从而使华为技术与华为移动，成、为华为两大主体业务公司。
华为人士说，当时的分拆，是为了使华为的主业更为清晰。因为在通讯领域。系统设备与手机等移动终端业务，两者在运作体系，以及营销策略上都迥然不同。“这有利于让华为技术主业更加明显。”该高层人士表示。单独成立移动公司的原因在于手机业务未来成长空间较大，并且通讯终端产品与原华为系统产品在供应链及销售模式上有所差异。
工商资料显示，华为移动成立后的业务主要为各类移动终端产品，包括小灵通手机、CDMA固定平台(CDMA商用机)、36手机等。该公司于2004年3月10日注册。全称为深圳市华为移动通信技术有限公司。值得关注的是，成立之初，华为移动的股东除华为控股持30％股份外，一家名为瑞普通信技术有限公司的香港公司占据了该公司的控股股东地位，占70％，这为华为移动公司的未来资本运作留下了伏笔。
据消息人士透露，从华为公布的2007年运营数据来看，公司合同销售收入160亿美元，海外销售贡献72％的份额。不难看出，相比高速增长的新兴市场和正在大规模介入的欧洲市场，美国市场对华为的贡献几乎为零。这固然与华为之前的市场重心不在美国有关，更关键的原因在于美国电信市场相对封闭，对新进者设有较高的壁垒。
对于以销售驱动成长的华为，在大规模占有非洲和东南亚市场，2007年又成功打人欧洲市场之后，下一个销售的动力源自然是美国市场。同时，华为最具优势的产品线集中在WCDMA，光传输网络以及新兴的融合业务——完全符合当前美国电信市场的发展趋势。最近Verizon成功获得700Mhz频段，从CDMA向基于WCDMA的LTE转型；AT&T与Comcast测在争相建立支持高清电视的光传输网络。传统电信运营商和有线运营商之间的业务融合为华为进入美国市场提供了很大的想象空间。
况且。目前华为已经成长到几乎能与爱立信以及阿尔卡特朗讯分庭抗礼的规模。
爱立信CEO斯文凯认为，尽管业内更多地关注3G，但第二代移动通讯技术GSM在市场上仍居垄断地位。他表示，GSM是一项节省成本和便宜的技术，许多竞争对手已经减少或放弃了GSM，但爱立信仍在对GSM技术如节能基站等进行开发。爱立信财务负责人Hans Vestherg表示，华为毫无疑问是爱立信最大的竞争对手。
分拆上市规避风险
效益差的企业上不了市，效益好的企业为了规避股市带来的压力和风险，没必要上市。而近些年人们一直存在的疑惑是；华为为什么不上市?
华为一直认为，自身既然没有资金压力，也没有其他方面的考虑，为什么要为了上市而引进一堆“婆婆”来?还有股市的波动起伏可能会对上市后的华为带来影响或伤害。许多好心的专家都曾经劝说华为，说上市不仅可以解决融资问题，和资本体系对接，而且更
重要的是通过上市优化企业的管理体系。
因为一直不是上市公司，华为的经营策略不那么透明，也极少让竞争对手抓住把柄。非上市公司的好处是，没有回购股票的压力。同时也不需要为股东们一时兴起的多元化浪费精力。但弊处是，华为缺少一个更加直接的融资渠道。
于是华为一改初衷。从2004年开始放出上市的风声，直到去年才真正意识到海外上市的重要性。
据了解，由于华为复杂的股权结构与激励模式，加上合并后的财务数据并不十分吸引人，选择整体赴美上市有较大的风险。相比之下，如果选择优势产品线或局部业务拆分上市，不但能获得更好的融资效果，还能有效地：分散产品线风险。
外界曾一度猜测，即使这项分拆最终未能为华，进军美国市场开道。至少华为也可以在这场交易中拿到数十亿美元，以补充它所急需的现金流。大型通信设备的定单尽管金额巨大，但同时受回款周期所限(通常价值一亿美元的订单合同要分好几年实施)，华为需要为它庞大的技术研发支出提供现金流，尤其是当它还身处苦撑3G商用的三大技术标准之时。
美国一投资专家Cabeza Howe称，华为的竞争者都在谋求分拆类似业务来扭转局势。而且，此举有助于华为打入美国市场。
据悉，摩托罗拉3月宣布，计划将陷入困境的手机业务与其他业务分拆。成为两个独立上市的公司。手机业部门在摩托罗拉360亿美元的年度销售额中约占一半，但其市场份额因该部门未能及时推出替换Razr手机的新产品而有所下降。联想则于1月宣布，将以1亿美元出售陷入困境的手机业务，将重心转向核心电脑业务。联想手机在该公司总营收中仅占2％的份额。去年第三季度，联想手机销量大幅下跌31％，拖累了公司的整体盈利。去年，诺基亚将其网络设备业务并入与西门子合资的一家企业中，而西门子则在此前就已将手机业务出售给了台湾明基，后者更名为佳世达。
业内人士告诉本刊记者，去年，华为曾与美国私人资本运营公司贝恩资本联手斥资22亿美元向美国网络设备制造商3Com公司发起了收购要约。由于3Com与美国政府签有提供反黑客及其他网络安全服务的协议，该收购计划遭到美国安全部门的反对而最终搁浅。
从收购3Com夭折的经验来看，美国政府对可能涉及国家安全的项目高度敏感。因此，选择毫无国家安全之虞的手机业务，并采取出售而不是收购的“被动”方式，可能会有更大胜算。此外，作为华为增长速度最快的产品线之一。手机是其未来分拆上市的一个理想业务。根据In-state数据显示，2007年华为3G终端销售量达到2200万台，占全球3G终端市场4.4％的份额。华为终端业务整体销售额为26亿美元，其中70％来自海外市场。华为预计2008年终端销售量将高速增长至5000万台。
而可能的买家名单中包括Blaekstone，KKR，TPG等顶级私人股权投资机构，也从侧面印证了华为对美国的新图谋。对于PE而言，买人类似华为手机业务这样的资产。价值并不在分红获利。华为手机清晰的业务战略，连年的高速增长率，以及在可见未来的诱人成长前景，都为上市奠定了良好的基础。因此，PE的入场将是华为赴美上市计划的最好注脚。与其称之为华为手机业务的投资者，不如视之为华为美国梦的“助产婆”。
篇5：华为的国际化战略案例分析
华为国际化战略案例分析
姓名： 万强文 学号： 0911022176 学院： 商学院 学校： 江西师范大学 1 静思笃行 持中秉正 1
江西师范大学华为国际化战略案例分析 【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析
【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、华为国际化战略动因
（一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。
（二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。
（三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。
（四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。
（五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。
二、公司层国际化战略 2 静思笃行 持中秉正 2
江西师范大学华为国际化战略案例分析 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。
三、国际化竞争的范围和方式
1、选择参与竞争范围
我认为，华为采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某种细分市场，在细分市场上发挥低成本和差别化的优势。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。
2、选择进入外国市场方式 从出口到合资再到创立销售/研发机构，可以说华为进入外国市场的方式是一个从低级到高级的渐进式过程。从历史演变来看．很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的．即先通过贸易作为试探．积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系．以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。
3、出口和跨国经营的选择 华为的出口基本上都是高科技产品，根据产品和促销两个因素的关系，我认为华为出口营销的基本战略可以概括为“农村包围城市”。在出口方面华为走的是一条由低级向高级的道路。九十年代刚实行国际化战略之时，华为首先以亚非拉国家为突破口，随着实力的增强，逐渐向欧美两大高端市场挺进。
华为的跨国经营有两个显著的特点：①“先易后难”的跨国发展道路。②“本土化”跨国发展战略。前者是跨国营销的特点，后者是在技术上的路线，华为坚持走“自主核心技术路线”。四，华为国际化战略的成就 在2006财年中，华为的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。3 静思笃行 持中秉正 3
江西师范大学华为国际化战略案例分析 用战略选择的方法对华为进行战略分析
一、swot分析
优势-s 劣势-w
1、业务排名
1、领导个人色彩浓重
2、财力相对较弱
3、历史影响：
2、技术实力 处于创新不足环境下的中国
3、成本优势
4、低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形
4、优质服务 象领导优秀
5、机会-o SO战略： WO战略
1、通信业的快速发展1.将人员向有潜力的市场调
1、成为世界级通信制造业 给华为带来了发展机遇 配．
2、创新并推出更多拥有自主
2、外国电信巨头还未2.知识产权的技术和设备 培养客户和市场，努力培形成3G网络的垄断局养优秀的销售管理人员3、3、实现在全球范围内的最佳面 采用有效的方式培养海外销
整合和配置售渠4．充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进 的技术走出去威胁-T ST战略 WT战略
1、跨国公司之间的竞
1、提高设备技术含量和服务
1、裁除不合格员工 争越来越激烈 水平，吸引对服务质量要求较
2、加强与国外机构的沟通，高的经济实力强的用户
2、移动业务资费降低 提高知名度
2、加强与政府相关部门合3、贸易歧视、技术标准
3、加强与国外企业合作生作，充分利用政治带动经济等软性壁垒的风险 产经营 3．用技术、专利等知识产权
4、国内电信市场的开
4、进行跨国合作了解进入国外市场的体 放 制环境二，分析
通过对华为国际化战略swot的分析，我发现华为虽然在较短的时间内取得了骄人的成绩，但是也存在着不少问题。我个人比较倾向的是，华为存在五大问 4 静思笃行 持中秉正 4
江西师范大学华为国际化战略案例分析 题：一是外部环境问题，中国在近代一直处于创新不足的状态下，在这样一个创新不佳的国度，华为很难取得国际客户的认可：二是公关宣传问题，在中国华为一直保持着低调的态度，与跨国企业海尔相比，知名度很逊色了。第三，国际市场二线作战的资源配置问题。第四，如何建立国际品牌。第五，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。解决：要解决以上问题，可以从这两个方面下手。一是，培养员工的创新意识，广招创新型人才，加快产品的更新速度，提高产品的科技含量，逐步改变外国企业对中国品牌的看法，提升中国品牌的竞争力。二是，积极做好公关宣传工作，例如，积极参与公益事业，实施品牌推广活动等。三是，对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置的同时，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。四是，对于品牌的问题，我认为随着华为在国际市场上的实力日益增强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。五是，对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上解决这个问题，就需要扩大海外投资，实现国际化，利用国际营销人才和创建国际营销网络。总结 下面我就我对华为的国际化战略及运用的swot分析进行总结。第一方面：我觉得华为在国际化这条路上是走得很成功的，他采取的是“先易后难”的策略。这种策略可以说是稳中求胜，华为先以亚非拉国家为突破口，打开国际化的局面，形象的说这种“农村包围城市”的国际营销战略使华为大获成功！而同样是跨国企业的海尔集团采取的策略跟华为却有截然不同的方面，海尔采取的是“先难后易”的策略。海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区．在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场．建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创立品牌；并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额：然而．从长远来看．不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。所以我觉得在国际化方面华为是比海尔更出色的！第二方面：对于在上面提到的华为存在的问题，例如资源配置问题等！虽然前面也分析了解决方案！但我觉得还应从提高管理国际化水平来解决深层次问题！华为前期的管理带有浓重的个人色彩，这种管理模式一定程度上阻碍了华为 5 静思笃行 持中秉正 5
江西师范大学华为国际化战略案例分析 的发展，后期随着国际化的发展，华为建立了与国际接轨的IT管理体系。但我觉得要树立企业的国际化形象，增强核心竞争力，还必须深化和变革管理体系！例如，在人力资源管理、财务管理方面加强与国际其他企业之间的合作。也就是说在管理的各方面与国际接轨。第三方面：华为作为一家非上市公司，与其他上市公司相比在融资方面有缺陷之处。尤其是走国际化之路如何建立资本国际化是一个值得思考的问题。华为目前的做法是向外国大企业出让股份，从而建立一种战略合作伙伴关系！我个人认为，这种方法短期内会很有效，但长期来看公司的资本安全是值得商榷的，所以华为应该完善资本国际化体系！例如，上市融资，公式可以在适当的时间上市面向社会发行股票，以扩大公司融资的渠道。结语 对华为的国际化战略分析，我是按课本上的知识点顺序分析的，即为什么走 国际化战略，如何走国际化战略，走国际化战略的成就。随后通过swot分析，得出四个战略，即SO、WO、ST、WT战略，四种战略表明华为走国际化战略是明智选择！而我重点分析的是华为在国际化战略背后存在的问题，提出我个人真实的想法和相应的解决方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰当之处，还请老师原谅！参考文献：
1、黄旭，《战略管理》，机械工业出版社，2011,2
2、王德中.企业战略管理[M].成都:西南财经大学出版社 ,2002
Huawei internationalization strategy case analysis
Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road.Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success.This paper aims to discuss the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures.6 静思笃行 持中秉正 6
江西师范大学华为国际化战略案例分析
篇6：华为国际市场营销案例分析
华 为 案 例 分 析
第一组
组长：张运涛 200900614118 成员：张省委 200900614120 朱淑敏 200900614106 杨晓平200900614107 马新颖 200900614102 国际市场营销华为案例分析
一、华为国际营销战略分析
（一）华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（二）华为公司国际市场营销环境分析
从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
1、政治环境分析
作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：
（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
（2）政府搭台—跟着外交路线走（3）借助融资伙伴的力量
2、文化环境分析
文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：
（1）实施本土化策略（2）文化规避策略（3）借助第三方文化策略
（三）华为国际化战略的路径选择
华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。
华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。
（四）华为国际市场营销策略
1、市场细分
华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。
2、选择目标市场和市场定位
根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。
3、产品差异化策略
华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。
二、华为国际市场营销带来的启发
华为目前所取得的成绩，是中国企业去海外发展的宝贵经验。华为的国际化发展战略，对很多希望走出去的中国企业而言，有着一定程度的示范以及借鉴意义，也给我们带来许多启示。
（一）要有准确的市场定位，不断强化“市场需求为导向”的创新策略
华为准确的目标市场选择和市场定位是华为进入海外市场的关键。华为的市场细分为目标市场的选择打下了基础。华为以“华为的市场定位是业界最佳设备供应商”为目标，以渐进式的国际化模式，走农村包围城市的道路，首先成为国内通信设备的领头企业，然后进军俄罗斯、拉美市场，最后打入欧美市场，并最终完成了华为的国际市场布局。
（二）重视技术和人才
华为在技术上的投入和成功是世界公认的。即使在低谷时期，华为也保持销售收入10%以上的研发投入，随着知识产权时代的到来，其专利申请突破1000件，成为中国申请专利最多的企业。华为的成功告诉我们形成核心技术产品靠的绝不是单纯的引进能够解决的，而是坚定的、持续的高投入、重视对研发人才的投入。
（三）国际化的发展需要国际化规范的管理体系
“华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务”，任正非曾这样总结华为的管理经验。在创新管理方面，华为从自己摸爬滚打、到引进消化外来经验的“削足适履”，再到优化、固化，现在已经形成了一套非常规范化的创新管理流程。
“以流程型和实效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力IPD集成产品开发管理控制产品开发流程，提升产品开发质量；ISC集成供应链保证在实行供应链的过程中提高客户的满意度，降低供应链的总成本。全球化的地区结构化重组，在美国、缅甸、印度和俄罗斯等地设立研究和几乎遍及主要国家的分支机构，建立全球化的研发、营销和服务体系。
（四）企业国际化的关键是要形成企业的核心竞争力 华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，大力支持自主研发技术和技术创新，并最终形成先进成熟的技术体系，从而依靠这种核心技术优势强势进入国际市场。
（五）重视跨国文化管理
文化在国际市场营销中具有重要的地位，各国不同的文化环境造成的文化差异将影响着跨国企业的营销策略。所以跨国企业定要重视跨国文化，应做到一是要对国外文化进行分析研究，加深对不同文化价值观念和行为准则的理解、培育兼容与吸收不同文化。
（六）合理的定价策略
企业在国际市场上销售产品，由于目标市场距离原产地远近不同而带来了成本费的差异，因而企业需要对销售不同地区的产品制定出差异价格。华为的产品实行分区定价的策略，将销售市场划分成各个不同的区域，对于不同区域的顾客分别制定不同的区域价格，这样有利于企业在同一个大的市场区域内保持价格的一致，同时在不同的大区域之间体现价格差别。
（七）有效地分销渠道
国际分销渠道分为直接渠道和间接渠道。华为采取了两种方式相结合的方式，在南美之外的发展中国家自建营销网络，直接与电信运营商洽谈。而在欧美发达国家一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，设立办事处和研发中心，实现制造与研发的本地化；二是积极寻找合作伙伴、建立合资公司，利用他们的营销网络，在国际市场上打开一条通路。