华为数据分析报告

2024-04-28

华为数据分析报告（精选8篇）

篇1：华为数据分析报告

2015华为中国合作伙伴大会---数据与关键词盘点

【PConline 资讯】2015年3月12日，十三朝古都——西安，华为在此召开了规模宏大的合作伙伴大会。太平洋电脑网全程参与了本次盛会，并提炼出其中的关键词，以飨读者。

12000位合作伙伴

原本，华为预估与会的合作伙伴会超过8000人，但实际到会的人数超过得太多了。在3月12日下午的沟通会上，华为企业BG中国区总裁马悦告诉媒体，来自全国各地的合作伙伴人数超过了12000人！这个数据并非华为自己统计，而是西安市公安局通报给华为的。

即便与会人数剧增50%，本次大会仍旧办得有条不紊，更显华为对大局面的控制力。据马悦介绍，2011年，华为企业业务举办第一届合作伙伴大会的时候，参会人员不过500人，而今年，也就是第五届合作伙伴大会，人数增长了24倍！华为为12000名合作伙伴准备了10多场行业论坛、技术交流论坛或会议，并精心打造了超过4000平方米的展厅。

超过130亿销售规模

华为企业BG中国区总裁马悦在合作伙伴大会上宣布，2014年，华为企业业务在全球的销售收入同比增长约27%，服务超过100家世界500强企业。

在中国区，成立仅4年的华为企业BG实现了飞速的成长，年复合增长率超过35%。华为企业业务2014年中国区新增销售收入超过130亿人民币，同比增长高达40%！

马悦表示，面向政企行业领域提供ICT信息化产品解决方案和服务的企业业务是华为公司的战略发展方向和主要增长点。华为的产品解决方案已经服务于国务院国资委监管的112家央企中的90多家。

4000家中国区合作伙伴

得益于4年来一直坚持的“被集成”战略，华为企业业务的渠道收入占比始终在80%以上。目前企业业务中国区合作伙伴超过4000家，其中业绩超过6000万的合作伙伴达到了20家，金银牌总数超过了600家，国内Top10的集成商100%与华为实现合作，50%以上的服务也由合作伙伴进行交付！

“聚焦”与“被集成”

这是华为企业业务一直坚持的战略。“聚焦”是指华为的企业业务始终专注于ICT领域，并将主要重心聚焦在九大行业，包括金融、教育、政企、医疗、能源等。

“被集成”则体现出华为一直力倡的开放战略。所谓“被集成”战略，一方面是指华为聚焦在企业ICT信息化基础设施管道产品和解决方案上，帮助合作伙伴在客户模式中取得成功，为其创造更多价值；另一方面则是指华为希望更多的是由合作伙伴面向客户签约，期待开放和合作。这一战略保证了在交易界面是由合作伙伴面向客户交易或签订合同，其根本目的是不与合作伙伴形成利益竞争关系，充分激发合作伙伴的积极性。

BDII战略

BDII，即Business-Driven ICT Infrastructure，业务驱动的ICT基础设施。旨在希望通过生态系统的建设与客户业务需求的驱动、与合作伙伴共同完成行业解决方案的开发。此外，华为还将逐年持续增加品牌投入，为合作伙伴拓展市场奠定良好的基础；未来，还将从不同维度全面实现渠道品牌向联合营销发展，实现“全联接，大合作，联合营销”的发展模式。

四个转型

华为希望合作伙伴能够一起做到四个转型。

第一，单纯利益关系向文化价值观认同转变，高级管理培训、公司参观、管理研讨、两报推送。

第二，通路型向解决方案型，广泛理解行业趋势，形成差异化竞争优势，联合创新的解决方案。

第三，单纯卖设备到卖设备+能力，建设自己的技术团队，提高项目自行交付比例，享受能力增值效益。

第四，从办公系统到生产系统，深刻理解客户业务，延伸已有业务，切入客户生产系统，提高自身价值。

全连接

健康、成熟的生态系统对于打造更美好的全联接世界、全面应对全联接时代ICT转型的挑战至关重要。为推动整个技术进步和产业落地，针对目前最热点的SDN、大数据、宽带集群等话题，华为已先后成立和发起了“敏捷网络开放联盟”、“大数据联盟”和“eLTE产业联盟”等，秉承开放被集成的理念，致力于推动标准与联盟层面的发展。

大服务

从“大服务”产品架构、到“大服务”生态系统，再到“大服务”商业模式，诠释了华为“大服务“的理念。目前，华为的服务合作伙伴已超过900家。

到2019年，华为期望服务收入将占华为企业BG中国区整体销售收入的1/3，超过100亿。届时，合作伙伴服务收入将达到240亿，带动的产业链人员将达到40万。

华为“大服务”商业模式包括四条关键路径：首先，服务解决方案是赢利的杠杆，是武器；其次，彼此成就是赢利的法则，是华为对未来的战略部署；再者，人才联盟是兵源，为整个生态系统提供源源不断的有生力量，是赢利的基础；最后，合作伙伴是盟友，合作发展是赢利的保障。

篇2：华为数据分析报告

1、全面认识产品数据(BOM、研发文档、图纸、研发过程数据、数据评审信息的管理模式。以大量案例与事例,认识研发、供应链、销售、客户服务与产品数据的联系,从而帮助企业理顺产品数据管理, 制定和实施企业产品数据业务发展规划。

2、全面学习PART(零部件、BOM(Bill Of Material,物料清单、过程文档和技术文件等各类产品数据版本管理方法、流程、工作模板。了解 PLM 系统中产品数据组织形式,了解产品数据管理 IT 化最佳实践。

3、重点掌握在 IPD 流程体系下的产品数据评审体系,以及产品数据准确性管理方法,并学习如何建立起产品数据齐套性管理方法,建立起企业产品数据高质、安全的长效解决机制。

4、掌握在企业建立系统完整的 EC(Engineering Change,工程更改流程体系、理顺控制产品数据变更与文档变更的关系。了解 PLM 系统中 EC 流程最佳实践。

5、掌握面向客户、面向供应链的 BOM 结构设计原理,掌握优化产品制造和销售模式的 BOM 设计方法。

6、介绍如何配合产品研发流程的产品数据管理, 产品数据业务发展方向。以及相关 PLM 支撑系统介绍。

【培训对象】

企业管理层、研发管理层、研发骨干、企业产品数据业务的管理层、供应链与销售、售后服务、产品质量等产品数据用户部门主管、流程管理、QA、IT 部门

【课程时长】

12课时 2天【课程大纲】

1、概述

本章学习目标:了解产品数据管理的基本概念, 认识产品数据管理对企业的业务价值, 尤其是对研发的重要意义。

1.1、产品数据定义

1.2、产品数据业务使命:产品数据对于产品研发、销售、制造的关系和业务价值。

1.3、产品数据基本概念:介绍产品数据和 PDM 的概念。

1.4、问题思考:提出企业产品数据管理的四个关键问题——业务职责、组织结构、业务主流程、人员素质要求,作为学员在后续课程中思考和学习的重点。

2、零部件信息管理

本章学习目标:认识 PART 信息与 BOM 数据的关系,掌握零部件信息的概念、用途和管理流程。

2.1、PART 概念:说明 PART 数据的概念和意义,及其管理要点。2.2、PART 数据定义:结合若干案例,介绍零部件编码 PN(Part Number、类别、型号名称等主要的 PART 数据概念、相关业务规则,及其用途。

2.3、典型 PART 类别:分别介绍原材料、外购电子元件、软件、自制件等典型类别的 PART 数据。2.4、采购类零部件的替代管理:介绍零部件替代管理的概念、意义和数据管理方法。

2.5、PART 管理流程:介绍零部件编码 PN 的申请流程,以及缩短流程通过时间、提高流程易用性、可操作性的实用方法。

3、BOM 管理

本章学习目标:掌握 BOM 数据的概念、用途和管理流程,掌握 BOM 准确率的管理方法。

3.1、BOM 概念:以电脑为例介绍 BOM 和 BOM 结构的概念,并着重区分 PART 数据和 BOM 数据。

3.2、BOM 类别:介绍标准类 BOM、模型类 BOM、制造 BOM(MBOM、销售 BOM(SBOM、计划 BOM(PBOM 等概念。

3.3、谁负责制定 BOM ?:分析介绍哪些 BOM 应该由设计工程师自己负责拟制,哪些 BOM 应该由专业的产品数据工程师拟制。

3.4、BOM 结构设计概念:结合案例,介绍 BOM 结构设计的概念和意义,并介绍选配项、必配项、ATO、MTS 等概念。

3.5、BOM 准确率概念:介绍 BOM 准确率的概念和实用化的计算公式。3.6、BOM 准确率的管理改进方法:介绍 BOM 上岗证等改善 BOM 准确率的管理制度和方法。

3.7、面向制造的 BOM 结构设计:结合案例,介绍如何通过 BOM 结构设计协助缩短产品发货周期、协助提高生产效率、协助提高选配项的生产计划准确性。

4、产品资料管理

本章学习目标:掌握产品过程文档和技术文件的概念、用途、管理流程。

4.1、产品资料概念:分别介绍产品过程文档和技术文件的概念、区别和联系,以及产品资料与 PART 之间的关联关系。并介绍图号、文件命名、分类等相关概念。

4.2、产品资料评审发布流程:特别讨论了流程中是否需要设置批准环节、如何提高审核质量等问题。4.3、产品技术文件发放与督查:介绍如何向生产、采购等使用部门及时准确分发技术文件,以及如何监督使用部门正确使用技术文件。

5、工程更改

本章学习目标:掌握工程更改的概念和管理流程。

5.1、工程更改概念:介绍工程更改的概念、工程更改的三个阶段。

5.2、ECR 流程:介绍工程更改请求 ECR(Engineering Change Request 流程,并通过一种变压器的案例说明本流程的要点。

5.3、ECO 发布流程:介绍工程更改单 ECO(Engineering Change Order 发布流程,以及 ECO 生效期等概念。并通过散热器案例说明本流程的要点。

5.4、ECO 实施流程:介绍工程更改单 ECO(Engineering Change Order实施流程。

5.5、案例讨论:通过一次更改电路板型号名称的 EC 案例,加深对工程更改中控制要点的理解。

6、PART 版本管理

本章学习目标:掌握 PART 版本的概念、用途和管理方法。

6.1、概述:介绍 PART 版本概念和意义,并介绍 PART 拆分、版本兼容概念。6.2、版本升级基本原则:说明判断该做 PART 版本升级还是创建新 PN 的通用原则。

6.3、PART 版本与产品资料版本关系:说明 PART 与关联产品资料的版本关系,介绍 Reference 和 Described by两种关联关系。

6.4、问题讨论:通过一个案例讨论来加深对本章内容的认识。

7、BOM 结构设计方法

本章学习目标:认识、掌握常见的 BOM 结构设计方法。7.1、BOM 结构设计概念 7.2、面向制造的 BOM 结构设计 7.3、面向定制化销售的 BOM 结构设计 7.4、案例讨论

8、产品数据齐套性管理

本章学习目标:认识、掌握研发过程的产品数据齐套概念和交付管理工具以及衡量方法。

8.1、产品数据齐套概念:介绍在产品研发过程中的产品数据齐套和阶段齐套概念。

8.2、产品数据齐套性管理方案、《产品数据研发交付件汇总表》、《产品数据研发交付计划》。8.3、产品数据齐套性衡量指标计算公式:建立产品数据业务度量指标,指标收集、分析与改进过程, 管理产品数据业务,并进行动态监控。

8.4、问题讨论

9、产品数据业务职责

本章学习目标:认识、掌握产品数据业务主要职责、组织结构和业务素质要求等。

9.1、PD 业务职责

9.2、PD 组织结构与 PDE 业务素质 9.3、PD 主流程与 KPI 9.4、PD 新业务职责:协助改善设计更改、协助改善零部件重用、产品数据中英文化

9.5、问题讨论

10、PDM 系统功能与实施

本章学习目标:认识常见 PDM 厂家、PDM 和 ERP 的差异、常见功能和与其他 IT 系统集成等。

☐PDM 系统概述 ☐PDM 系统的基本功能 ☐PDM 系统实施原则 ☐PDM 实施项目组织结构 ☐PDM 实施项目管理 ☐企业 PDM 的起步与演进谢宁讲师公开课、内训课程: 1研发管理(IPD 类:《集成产品开发体系 IPD 》《新产品研发流程优化与研发项目管理》《市场管理和产品规划》《产品需求管理》《从产品需求到产品规划》《卓越的产品管理》《成功的产品经理》《产品中试管理》《产品数据管理》《研发质量管理》《研发绩效管理》《从技术走向管理》《高科技企业任职资格管理》《产品、技术平台和技术管理》等课程;

2流程管理类:《华为的流程管理》《流程管理和优化》《流程设计、流程管理平台建设和流程审计》《流程项目化运作特训》《流程图画法规则和流程文件编制特训》等课程;3项目管理类:《实用项目管理》《项目管理训练营》《研发项目管理》《研发项目管理高阶实战训练》《项目流程化特训》等课程。

新浪微博 @谢宁 _智慧研发管理作者

篇3：华为技术:推动数据流量价值化

要满足用户对流量的需求, 运营商首先需要拓宽其网络的承载能力来保障这一需求, 同时可从两个层面逐步实现对流量的管控。

运营能力

从管道感知到智能控制的闭环运营管理。从设备感知到网络感知, 再到业务感知, 再到用户感知, 从而明确正在使用流量的用户。然后进行智能控制, 最后通过闭环优化, 实现网络的精细化运营。

价值用户/业务差异化管理, 实现效益最大化。前提是运营商要对自己的收益情况有详细的记录, 才能管理, 这是基础。

对所有信息进行分析和精准营销, 加大对用户行为的深层次管理, 从而为用户提供合理资费、合理服务。

SP/CP业务/内容入口管理, 包括CP SP签约管理、能力开放管理、网络带宽管理、收入分成管理四方面。

管道能力

多网/多点协同分流。通过两层网络建设取得用户体验 (QoE) 和成本之间的均衡, 从而满足不同用户和业务的要求。传统的移动网:突出移动性。高移动性、高可靠性、高成本。分流网:突出速率和成本。高速率、受限移动性、更低成本。

灵活的差异化带宽控制。根据接入场景的不同进行差异化的带宽分配, 从而实现接入更多用户, 提升带宽效率。

基于终端和业务特征的优化。如将视频/图片/页面压缩, 根据业务特征优化调度算法, 根据网络状况选择合适的视频编码。

篇4：华为数据分析报告

云计算是IT演进的必然趋势，华为IT产品线从成立开始，就承担着用云计算的技术对数据中心基础架构进行变革的使命。随着华为虚拟化技术和云管理技术趋于成熟，2013年2月，华为正式对外发布分布式云数据中心DC2，相应的，DCaaS（DC as a Service，数据中心即服务）作为一种全新的IT基础设施服务浮出水面，革新了传统的数据中心交付方式。作为一系列创新的见证人，华为IT产品线数据中心产品管理部部长邓兴接受《互联网周刊》的专访，谈起华为云数据中心解决方案的“平方”之路。

“华为IT产品的理念是融合（Fusion），华为拥有开发融合系统的独到优势。IT产品线成立伊始，华为公司拥有的云计算、服务器、存储和网络等产品线，构筑起了华为在IT数据中心基础设施层面完整的能力。”邓说。正是这种全面的能力，让华为的视野更广阔、更长远。华为早期已经看到IT基础设施走向云和融合的趋势，从而提早布局和投入。

如何通过已有数据中心打造下一代分布式云数据中心？

数据中心内的硬件设备被虚拟化后，可以进一步地逻辑池化，并且逻辑资源池可以跨多个数据中心，在逻辑资源池上提供虚拟的数据中心给用户使用，从而将离散、分层、异构的多个数据中心联结成新的分布式云数据中心。——这就是华为向全世界描绘的面向未来的云数据中心发展蓝图。

作为华为IT产品线数据中心解决方案的规划人，邓兴需要担负起提升整个解决方案竞争力的重任。如何牵引华为在IT数据中心基础架构中各个产品的竞争力方向，形成合力，让华为分布式云数据中心成为业界最有竞争力的解决方案，帮助华为在全球不同行业的客户完成ICT业务往云数据中心整合演进，是邓兴和他所领导的数据中心产品管理部的使命。

IT基础设施演进之路

IT在随着技术的发展不断演进，从过去承担计算、存储任务的独立主机，到网络设备出现后的计算集群，再到虚拟化技术成熟后的云计算架构，数据中心IT基础设施走进了随需而变的时代。

邓兴的职业经历紧随IT基础设施的变迁，从网络、存储到数据中心，实现跨领域发展。“数据中心IT基础设施涉及的网络、存储这两个变化最大的领域，正好在我的职业生涯中都经历过。”他说。2002年正值企业网络（尤其是以太网）兴起的时期，邓兴参与从事数据中心交换机的开发。后来，随着存储在数据中心基础设施体系中的地位被逐渐提升，华为对存储产品开发进行投入，邓兴也随之加入了存储产品线，重点开展IP存储网络领域的研究。

谈起工作中经历的IT技术变迁，邓兴说：“数据中心在IT应用需求的推动下充满了创新。在网络方面，当时需要用物理网络设备堆叠来满足数据中心大容量计算集群的要求，所以出现了跨多台物理交换机的堆叠技术。而由于网络技术的发展，传统的存储产品出现了能够由一个个单独阵列的垂直扩展能力往水平扩展的创新技术，也是由于这种能力，华为新一代的存储系统既能够适应传统业务系统垂直的烟囱式的建设，也可以满足面向未来的数据中心大规模存储资源池的建设。”

从网络到存储最后走向数据中心，对华为和邓兴来说都是水到渠成的过程。华为在服务器领域的积累同样深厚，据邓兴介绍，华为的服务器已投入市场十余年，经受了全球顶级运营商的苛刻检验。华为在网络、存储以及服务器的积累，形成华为IT产品线今天在计算、存储、网络和虚拟化方面的融合能力。在此基础上，华为推出下一代面向云架构的融合基础设施，以及整体解决方案——分布式云数据中心DC2。

华为DC2：面向未来的分布式云数据中心架构

华为在业内率先提出分布式云数据中心DC2的技术理念和架构，除了华为已有的优秀硬件产品，还有来自软件的创新技术：FusionSphere、CloudFabric和ManageOne。

FusionSphere是华为的云操作系统，包含计算虚拟化、存储虚拟化和网络虚拟化的引擎，把物理设备虚拟化后，构建一个跨物理数据中心的统一资源池；CloudFabric是以华为的数据中心交换机CloudEngine为基础，结合SDN与Overlay，以及华为在传统广域网的优化，形成的一个整体端到端的数据中心网络；ManageOne是统一的云数据中心管理，在数据中心资源池的基础上，构建一个云服务管理平台，为用户提供虚拟的数据中心。

“虚拟化逐渐成熟，数据中心各物理设备被逻辑成虚拟设备，实现一台设备到一个集群里资源的共享和调度。随着网络虚拟化和存储虚拟化技术的出现，软件定义从单独的服务器设备，发展到软件定义的网络，软件定义的存储。再结合云数据中心管理调度，就可以实现软件定义数据中心。”邓兴说。

对最终客户来说，使用DC2中的虚拟数据中心比过去使用物理的数据中心更便捷。最终用户不用关心物理资源的位置，只需提出对数据中心服务质量的要求，包括安全、可靠性，网络带宽、计算能力等。“根据要求通过统一的策略和算法得出资源分配调度的方案，然后把对应的逻辑资源池的资源分配给客户。客户在使用整个虚拟数据中心的过程中还可以对资源能力进行调整，也可以自由地安装应用和软件。”

邓兴进一步说：“这个虚拟的数据中心包含计算、存储和网络这些单元的能力，以及它们之间的关系，包括网络连接关系、安全管控关系，还有管理维护的能力。”

“物理数据中心是一个有较长生命周期的基础设施。对于企业CIO，DC2最大的价值是数据中心IT基础设施资源管理和效率。”邓兴提到，面对不断增长的IT需求，DC2能够帮助企业摆脱传统数据中心机房建设和管理周期的问题。“DC2不是把现有的物理资源推到重来，而是在现有物理资源的基础上，通过增加云计算、SDN和数据中心软件管理的能力，和一小部分硬件，把分散的物理数据中心整合成逻辑的资源池来支持IT应用，实现对数据中心资源治理变革，提高了客户现有资源的使用效率，保护用户的投资。”

开放合作是华为DC2的基因

IT变化之道，映射到技术上是融合，映射到产业上便是开放。DC2在最初的设计上就考虑到平台的开放性。邓兴介绍说，DC2在设备层、云操作系统、业务层都是解耦的，这样做同时也是为客户考虑。例如统一的云服务平台，除了支持华为的FusionSphere以外，还可以接入第三方的公有云，通过对接可以让用户在业务负载峰值期间使用公有云资源，帮助节省客户投资，提高客户自有资源的利用率。2013年11月，华为成为OpenStack基金会金牌会员，这是中国厂商首次获得这一殊荣。华为也是Hadoop的领先贡献者，在许多国际标准组织都担任重要职位，比如DTMF、ONF等等。同时华为数据中心管理系统ManageOne可以兼容业界主流厂家的云操作系统和中间件。

邓兴说：“华为在云数据中心主要是聚焦在云数据中心的IT基础架构平台领域，如云数据中心的操作系统FusionSphere就是研发投入的重点，其他的应用软件和行业相关软件和设备，则是通过广泛的合作伙伴进行集成测试，构建起云数据中心上的生态链。”

华为在企业业务上坚持“被集成”战略，IT产品线专注IT基础架构这一层，对上层应用和行业专用系统，通过与合作伙伴合作提供解决方案。截至2013年底，华为数据中心产品线共有400多家合作伙伴，邓兴强调：“DC2是华为整体的云数据中心框架，只要是华为云平台上能够兼容或者合作的方案，在DC2都是可以支持。”

DC2聚焦政企和电信运营商客户，提供灵活的方案组合

谈到DC2的使命，邓兴首先概括了面向未来IT基础设施的三种应用场景：

第一种针对中小型企业用户，它们依赖公有云，华为为这样的客户提供了能够接入云端的一体化MicroDC解决方案：一是客户的主要IT能力来自公有云；二是客户从安全和性能的考虑，需要将一部分IT系统放在本地。这种分布式微数据中心的方案可以是一个柜子甚至是一个盒子，如FusionCube这样的一体机产品形态。

第二种针对政府和大企业，它们会把非核心的IT基础设施以公有云或者托管的方式来实现。例如美国政府IT基础设施的新建基本上转向云托管，只保留核心业务系统在内部机房。华为针对这样的客户不仅能提供对内的运营服务，还能够接入公有云进行弹性调度构成混合云的解决方案。

第三种针对运营商，即那些能够把IT基础设施作为云服务提供给企业客户的运营商，包括传统的电信和IDC运营商、互联网公司等。华为将会为电信和IDC运营商提供完整的公有云解决方案，为互联网公司提供支持分布式部署的IT基础设施解决方案。

由上述三种场景不难看出，能够完整地发挥DC2能力和价值的领域，将是政府、企业和运营商大客户，华为DC2的发力点也正在这些客户身上。

邓兴表示，DC2还是一个云数据中心的参考架构，基于该架构用户可规划设计成适合其业务发展的数据中心解决方案。他说：“以数据中心网络为例，客户在数据中心建设时会考虑网络独立建设。那么分布式云数据中心中与网络相关的可以单独形成网络的产品解决方案，数据中心基础设施也能够提供FusionCube这样的能够快速交付的融合一体机的产品，非常适合中小型规模公有云的资源池建设。DC2是面向未来云数据中心的框架，是可以横跨多个不同产品领域并实现落地的解决方案。”

篇5：华为销售的分析报告

智能手机是近年来在中国普及速度最快、竞争日趋激烈的高科技电子消费类产品。中国进过近年来的高速发展，已经成为全球第一大手机市场。华为公司专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，华为的惊人成功体现在多方面的协调发展，其中占主要地位的是市场营销。本文研究的目的就是对华为进入市场初期的营销战略以及相应的策略进行研究分析，以便为华为成功进入手机市场提供有益的参考。

一、华为公司的概况

华为技术有限公司是一家于1987年在中国深圳正式注册成立的民营企业。经过20多年拼搏奋斗，已经成为全球架构的国际化企业，被认为是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

2005年，华为获得了在中国生产和销售手机的许可。从此，智能手机业务后来居上，快速发展。2010年华为C8500手机在百日内的零售销量突破100万台，至2010年底，华为制造的天翼手机发货量已经超过2000万部。2011年推出荣耀手机和华为原件手机，智能手机销售量达到2000万部；2012年，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机，成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机产商；同年正式发布EmotionUI系统，这是华为整合自身产品，探索研发独立操作系统的第一次勇敢尝试。当年推出的AscendP1、AscendD1四核、荣耀等高中端旗舰产品在发达国家热销。2013年智能手机业务又获得历史性突破，进入全球TOP3。

华为是一家民营企业，但已经建立起比较规范和透明化的公司治理结构。同时，华为已经成为一个具有全球化架构的国家公司。华为在智能手机上的成功，药学四班赵昕昱学号：201304010113 不光是因为其过硬的核心技术，还得益于它完美的营销策略

二、华为智能手机现行的营销策略

（一）产品策略

华为手机是公司产品集中多元化战略的产物。为了实现业务结构转型，华为利用自身在通讯领域的市场地位和品牌优势，大力拓展企业信息化市场和消费者市场。手机是进入通讯消费者市场的最佳产品。

从更大范围来看，华为生产和销售手机还是市场渗透战略的产物。手机和通讯设备都属于通信产业的产品。华为生产和销售手机是扩大现有通信产业圈内的市场，能提高产品在整个通信产业的市场影响力，进一步扩大通信产品的竞争优势。

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，重根体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为讲更加国际化、职业化，冯家聚焦客户，和客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

1.商务型产品定位

商务型的消费者需要处理的信息量相对是比较大的，手机性能得比较强，所以华为公司既注重手机的功能设计也注重产品的造型和外观。根据手机消费者行为分析，消费者购买手机时最关注的三个因素分别是功能、价格和外观。商务型的消费者虽然消费能力比较强，但高端的手机动不动就5000以上，使得这些客户同样关注价格的表现，特别是对一些中端商务手机的客户来说，价格的影响还是非常大的。所以华为手机在商务型消费市场的定价要考虑功能、价格和外观这三个药学四班赵昕昱学号：201304010113 方面。以商务型手机的性价比和时尚性为出发点，可以准确的给这些消费者定位。

在性价比上，摩托罗拉、诺基亚商务手机追求高功能、高价格，但是性价比一般。三星手机非常时尚，但是性价比也是偏低。

通过上述分析，可以看出，华为手机在不断技术创新的同时，还要注重对手机消费者时尚观念的把握，扬长避短，不断努力，准确定位客户群，在手机的实用功能上创新和时尚性上进行把握。根据消费者的购买心理，将一些极具竞争力的国外品牌产品的优点与华为自身的技术型企业的优势相结合，并采取专业化商务功能的设计、质量高、价格好、外观时尚的产品定位，填补三星和其他几个国外品牌手机巨头之间的空白产品市场。

2.学生型产品定位

一般学生在选择手机时，主要考虑因素是外观时尚大方、个性化的功能以及品牌效应。由于经济来源比较狭窄，往往购买手机的决定因素在很大程度上就只是价格了，所以学生通常会把眼光放在具有中低价位并且时尚的国外品牌手机上。

总而言之，国外品牌的低端手机还是受到广大学生的青睐。其实这些地关手机的技术含量并不高，同相同价位的国产品牌相比，他们最大的优点就只剩下造型时尚了，并强调一些简单的娱乐功能，实际上性价比很低。单从性价比来讲，一些中低端国产品牌手机要明显优于国外的品牌手机，但是一些国产品牌手机的认可度在大学生心目中较为偏低，使得大多数的国产品牌手机的认可度在大学生当中一届一届地传播下去，并且会深入人心。

针对广大学生型的消费特点国外品牌的优势和国产品牌手机的劣势，华为手机仔细思考，准确定位，为学生这一特殊的群体设计了多款功能强、质量好、价格好、外观时尚的手机。药学四班

（二）价格策略

赵昕昱学号：201304010113 华为AscendD系列是华为智能手机的旗舰系列，华为AscendD系列作为华为最高端的手机，在各个方面都要做到当年的顶尖水准，双核与四核之间能够覆盖更大的价格2900-3999元。

AscendP系列主打高端时尚手机，价格2200-2900元。每年出一部，新机发布旧款降价。

AscendG系列属于高性价比中端机，价格900-1700元。AscendY系列主打入门级智能手机，价格800元以下。

荣耀系列主打高性能中端机，价格1500-2500元，每年出一部，新机发布旧款降价。

华为的智能手机进入欧美发达国家市场时，采取低价策略，迅速地赢得了一些低收入家庭的认可，让他们体验到了智能手机可以上网的众多好处，为其赢得了很多市场份额，也提升了自身的品牌形象，增加了品牌的宣传。

（三）渠道策略。

华为在发展初期的很长一段时间内都将直销作为企业唯一的营销渠道。随着企业国际化进程的不断发展，直销已经不能够满足华为企业发展的需求了。因此，华为开始寻找新的营销渠道，最终经过不断的发展与完善之后建立了全面的营销平台，结合了销售、服务与培训为一体，主要包括分销线与行产线两大模块。当前，华为的营销渠道正从扁平结构向着立体化方向不断转变。

（四）促销策略

在促销方面，华为公司的促销手段单一，最为常见的操作手法是“买手机送礼品”，而社会渠道操作方法还有店员奖励、店长奖励、积分兑换以及各种竞赛活药学四班赵昕昱学号：201304010113 动等，方式多样，但华为在此方面还需要改善。

除此之外，华为以前在对产品的宣传和广告投放上比较保守，而在智能手机产品上促销比较积极。除了广告投放之外，主要是通过邀请目标客户以及参加各种展览会来梳理和改善产品形象。

三、华为智能手机销售手段的缺点

1.品牌建成比较慢

我们从David Aaker的品牌权益模型中可以知道，五种元素共同构成一个品牌的权益，品牌在市场中被人们知道的程度即为品牌知名度；品牌在市场中消费者的赞美就是品牌美誉度；消费者对品牌的信任，再次或者多次购买本公司产品为品牌忠诚度；品牌通过制造积极的心态和感觉来增加消费者购买的欲望就是品牌联想度；商品的标志以及专利权构成了专有品牌资产，持有使用品牌的特有权利，拥有零售商人脉网和批发商，拥有品牌的联想与经营的动力。虽然华为公司的美誉度不高，但其品牌的知名度很高，忠诚度评为中性是因为市场的时间关系，不能明显得出消费者再次购买的次数。与外国的大企业相比，在品牌联想度以及其他转悠品牌资产方面还相差甚远。整体评分表明，华为公司品牌的建设还处于起步阶段，尤其是和三星、苹果这样知名度很高的品牌比，华为公司被人们熟知的程度偏低，这些知名度很高的品牌对我国的影响远远大于华为公司。

2.高素质销售人才紧缺

华为公司的销售人才大多数是由技术出身，都是从各下属公司以及其他单位进行挑选的，对销售策略的一些方法和技巧不熟悉。而是从正在以迅雷不及掩耳之势发展，又要求华为市场营销团队需要有经验的高端销售人才及时的加入到这个团体中来，“从内部培养”是华为公司长期以来自己形成的用人体系，而这种体药学四班赵昕昱学号：201304010113 系显然已经落后。尽管在一些方面市场营销中，高端人才已经被华为公司重视应用，但就现在来说完整的系统建设还处于起步阶段。并且，及时华为公司在启用大量销售人才的时候，由于本公司具有严重的本土文化和气息，最终会出现和公司文化结合的问题，这样的问题就不能停留在销售部门了，是华为在发展人才道路上一定要重视和解决的大问题。

3.直销为主的形式下销售成本居高不上

在以上的研究中表明，快速、直接是华为公司直销形式的特征，但是其中一个一定要重视的问题那就是销售成本始终在增长。华为在全球的销售宣传里销售利润的数字一直都是只字不提，销售收入倒是表现出来的较多，这是一个不容忽视的事实。还有一个问题急需解决那就是怎样形成庞大的销售网络，才能使成本降低，尤其是市场正在精耕细作的阶段发展，华为的销售成本也在不断增加。

四、稳固华为智能手机销售的战略与意见

1．品牌建设要加强

自身品牌的定位要确定。这在市场上有着深远的意义尤其是成熟的市场上。可以从多方面对品牌定位下手，例如产品自身、产品使用人、服务等。华为在很多方面都是有优势的，特别是产品的质良价廉能满足客户的需要。现在重中之重就是将这种优势进一步的宣传。质量优秀，服务态度好评率高，运营成本少，始终把满足客户的心态放在首位，提升客户竞争力和盈利能力是华为公司领导人最初定下的目标。再者，在品牌利益上，在华为知名度的基础上扩大美誉度和忠诚度，将服务号消费者作为首要任务。分析客户以后需要，提升忠诚度放在第一位。笔者认为，华为可以从营销方面中非常多的优秀的技术实现知名度这一目标。

2．分销政策药学四班赵昕昱学号：201304010113 华为商务手机第一次在中国市面上销售时的主要销售策略就是运营商直销。华为和移动运营商进行了长久的合作，在通信和增值业务方方面。由于和中国移动的顺利合作，最后也促使了与联通运营商的共同合作。同时，中移鼎讯股份有限公司是由中国移动和5家公司合作生产手机定制销售的公司，在2004年的时候，华为参与了其公司的股份，和运营商形成了利润一体化不仅为能够可以使华为借助运营商的网络将华为手机放在各个市场上销售而且也提供了华为公司低成本高效率的销售渠道。另外，在城市中不仅有大型市场分销，而且一些小的分销商也是整体销售组成的一部分他们的市场份额总体来看是不容忽视的。华为可以从这个小的分销商中选择自己比较熟悉的作为商品代理商，让他们将华为手机放在城市的各个市场。这些代理商甚至可以代替公司向一些其他小的代理商直接供货，保证了销售网络的便利性。

3．强化人才团队建设

华为公司日益强大但是却缺少丰富管理经验的人这一现象明显跟不上公司发展的节奏，而专业知识丰富、注重国际品牌建设又有经验丰富的人才在现在华为公司的内部并不多见。但是华为一贯的内部培养又解决不了这个问题的本质。同样，现在华为面临的首要问题就是在国内市场销售中，招聘综合素质高，专业知识好的人才，来促进公司又好又快的发展。

五、结语

篇6：华为厂区测试报告

概述：

今日对华为厂区内部进行拉网测试，测试结果如下华为厂区内RSRP图

华为厂区内SINR图

华为厂区内下载速率图

华为厂区内上传速率图

结论：

篇7：华为SWOT分析

一.优势分析

核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面：

1.业务排名：

2009年1月27日，WIPO在其网站公布2008年全球P（Patent Cooperation Treaty专利合作协定）申请量。数据显示，2008年中国华为技术有限公司以1,737件PCT申请，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申请量榜首。

2.产品和技术

华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。

3.低价优势国内低廉的劳动力使得华为在产品成本上比国外厂商更具有价格优势。4.立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。华为显然对这一点有着清晰的认识：国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。

6.研发投入

在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致。80%以上主要产品采用前沿技术。

二．劣势分析

华为的劣势主要体现在以下几个方面：

1.身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，不稳定；华为推崇狼性，竞争残酷，一般人扛不住，这也是它屡屡出现员工猝死跳楼的一个原因。

2.财力资源比较薄弱。由于华为没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。

3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品遭遇到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。

4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象 5.华为的“床垫文化”和“狼性文化”违背了人性化管理要求，不利于员工的身心发展，势必会影响工作效率。

三．机会分析

通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于WCDMA。早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术

四.威胁分析

华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：

1.与思科，阿尔卡特等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔（Shanghai Bell）以及TCL建立了合资企业。北电网络已与电子产品集团中国普天（China Putian）结盟，制造3G移动设备。这将使华为的低价优势不再明显，竞争压力加大。

3.金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口造成较大的影响。

4，国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战

建议：

1．企业管理模式

作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为可以考虑引入“机构知识管理”，建立有组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力（不断学习知识的能力和有组织的机构知识资源），直接辅助企业的经营管理。同时，“机构知识管理”有助于建立学习型、协同型的企业工作文化，可以协助华为发展成为学习型的现代组织。

2．领导人产生机制

这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层的一个群体，领袖人物个体在企业中的作用被中外企业的一个个传奇故事（创业、转型）不断印证，而企业不断克服困难、持续发展的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队。领导人产生机制和员工晋升机制是相辅相成的，前者是后者的最高示范，而晋升机制既是领导人产生机制的基础和验证体系，又可以提供源源不断的优秀人才储备和优秀人才档案。

3．人力资源管理

华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。在高速腾飞的阶段，企业无可避免地被使用一些非常规的人力资源策略，而非常手段也确实会产生非常的激励效果和经营业绩。

然而随着市场逐步成熟、企业逐步成熟，激动人心的需要被规范有序的需要所取代，科学化和制度化的岗位考评、升降机制、长期职业生涯规划对劳资双方都变得日益重要。华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，需要健全的人力资源管理体系作为支持和保障。同时还可以借此机会解决一些其他管理问题，如人员流动性过高、人力资源配置不尽科学、人力资源成本过高、培训费用过高等。

4．经营及管理手段

篇8：华为数据分析报告

关键词：数字程控交换机,中继数据,设置,技巧

1 华为CC08数字程控交换机的结构

华为CC08数字程控交换机的中继数据分为两个部分, 一个是话路数据, 另一个是信令数据。话路数据主要是被用于建立话路的时候, 只能在本局使用, 比如路由、子路由等。而信令数据也是被使用于建立话路, 但是只能被用在其他局, 比如MTP数据。中继数据包含了以上所有的话路数据。

如图1, 该局的虚线部分为信令链路的通路, 而实线的部分则为话路通路。在该局当中, 666和555之间有一定的联系, 因此既可以进行话路的通讯, 又可以进行链路的通讯。888局的链路通过STP转接, 话路通路可以直接到达。

2 华为CC08数字程控交换机中继数据设置

2.1 中继数据设置基本的技巧

在进行设置的时候, 首先要做好链路部分的数据, 然后才能做话路数据。不论是链路数据, 还是话路数据, 都必须要按照一定的顺序来进行。比如, 在设置话路数据的时候, 要先有局向, 然后再设置子路由、中继群和中继电路, 最后再设置路由, 并且进行路由分析。

但是设置链路数据的顺序却完全不同, 设置链路数据首先要设置本局信息以及目的信令点, 然后再设置MTP链路集, 并且设置MTP路由, 最后一步是设置MTP链路。

要对信令点的数据进行修改, 或者要进行删除的时候, 必须先把前往这个信令点的信令链路断开, 这样就可以使之无法到达该信令点。然后便可以对信令点的数据进行修改或者删除了。等到修改或者删除完毕以后, 就可以将刚才断开的链路重新连接。

若是该中继群属于子路由, 那么要删除子路由, 在进行删除之前, 必须要将这个中继群全部删完。但是, 如果这其中有路由使用了将要被删除的子路由, 那么在进行删除以前, 还必须要对其进行修改, 防止该子路由不被占有。另外, 在删除中继群以前, 也必须将其中的全部中继电路删除掉。

2.2 设置中继准备数据

中继准备数据的设置是第一个步骤, 中继准备数据包含了时间索引、呼叫源两种。在设置中继数据以前, 必须要设置好准备数据, 这样才能使中继数据的设置能够顺利的完成。

设置时间索引的时候, 要了解时间索引的作用, 它的作用的是为路由的选择提供参考依据, 根据它便可选择路由。它的相关命令是ADD TMIDX。然后再设置呼叫源, 呼叫属性相同的中继、用户都可以被称为是呼叫源, 同时也可以按照主叫用户的性质来对它进行分类。它的相关命令是ADD CALLSRC, 它的数据描述了呼叫源的共同属性。

2.3 设置中继链路的数据

在设置中继链路数据的时候, 必须严格按照以下的顺序来进行, 首先要设置本局信息, 然后再增加目的信令点以及MTP路由, 最后再增加MTP链路。如果要删除中继链路的数据, 则完全按照相反的顺序来进行。

2.4 设置中继话路的数据

设置中继话路的数据同样需要按照严格的顺序来进行, 首先要增加局向和子路由, 然后再增加中继群和中继电路, 路由, 对路由进行分析, 最后增加被叫字冠。

第一步是增加局向, 在操作的时候, 需要了解对端局的类型、性质、网标示、编码、目的信令点等等。在增加了局向以后, 还要为其分配一条子路由, 增加相应的信令点数据。

第二步是增加子路由, 必须了解该路由所指向的局向。进行增加了以后, 还要增加中继群。增加中继群的时候, 必须要先增加关于这个中继群的中继电路。如果中继电路中的单板不存在, 那么应该按照中继群的电路类型, 添加和中继电路所匹配的单板。增加中继电路的过程中, 不能够有与电路号相同的中继电路存在, 否则就会影响整个数据的设置。

增加路由的时候, 要先了解这个路由所使用的子路由, 在增加了路由以后, 一般都需要增加指向该路由的路由分析数据。然后进行路由分析, 在进行分析的过程中, 要了解相应的时间索引数据。

最后是增加被叫字冠, 上面已经对路由数据进行了分析, 在分析时必须具有实际的呼叫字冠, 并且指向了这个路由, 这样分析出来的数据才会准确、真实、可靠。在增加被叫字冠的过程中, 与之相对应的路由选择码必须符合要求, 也就是说, 不一样的字冠必须和相同的路由选择码相对应。若是增加了新的路由, 那么则需要注意这一点, 新的路由选择码不能和过去的路由选择码一样。

3 其他数据的设定

3.1 中继承载

中继承载数据包含了两个部分, 第一个部分是中继承载, 第二个部分是中继承载索引。设定中继承载数据, 可以先设定中继占用点, 主叫号码发送变换、被叫号码发送变换等一系列的参数。

增加中继承载之前, 首先要对所有号码的变换数据进行查询, 从而决定是否增加号码变换数据, 有了这个号码变换数据, 才能决定是否需要增加中继承载。如果不需要增加中继承载, 那么就要对中继承载的引号进行分配, 从而添加中继承载的数据。

增加中继承载索引的时候, 可以通过中继测控来发送号码, 也可以在中继测进行号码的变换。然后再对中继群、呼叫源、中继承载等数据进行定义。

3.2 补充信令和汇接信息

所谓的补充信令, 指的是在和对方局相匹配的过程中, 设置七号信令、一号信令的有关参数约定, 也或者在连接的过程当中需要对方局配合的一些参数。当本局的某入局呼叫字冠被呼叫的时候, 就需要主叫用户号码。补充信令又被称为ADD AUSSIG。

这里的汇接信息, 指的是一号中继汇接, 要增加汇接信息, 必须由一个出中继和一个如中继所决定的, 在增加汇接信息的时候, 需要对汇接方式的出中继群、入中继群进行指定。汇接信息又被称为ADD NITDM。

4 结论

如今, 通信给我们带来了很多的方便, 让人不受地域的限制便可以进行随时的交流、沟通。但为了实现方便而快捷的通信, 除了要引进必要的硬件、设备以外, 还要对相关的数据进行设定, 中继数据就是其中最重要的数据, 因此必须要对其进行合理的设定。

参考文献

[1]刘泉亮.华为C&C08交换机PRA中继数据制作[J].科技信息, 2011 (33) :I0067-I0067, I0094.