华为的发展战略（精选6篇）
篇1：华为的发展战略
《华为的冬天》及《华为的企业战略》读后感
前几年已经拜读过任正非《华为的冬天》的文章，感受颇深，这几天有重新读了一遍《华为的冬天》一文及《华为的企业战略》这本书，又有新的感悟。**公司集团的发展虽然没有华为厚实，但宝隆这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为时曾相识。所以对今天的宝隆来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。
2010年之前，要说**公司有知名度，那也主要是在鹤壁当地，在省会郑州很少人听说过这个企业，两年后的今天，**公司为许多人所认识，我们的发展速度可想而知。
《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。**公司有没有这种精神？应该说部分人是有的，但，有多深？我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响**公司的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢？万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗？**公司呢？难道就在这样的冬天给冻死？
一、我们为什么要学习华为？
1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手„„这些都值得我们学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
3．华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。
二、华为成功的战略带给我们启示 关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。关键词2：人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。关键词3：中西合璧
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。
关键词4：技术优势
锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。关键词5：企业精神领袖---任正非
一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。
2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。
三、我们应像华为一样，时刻保持危机意识
世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，不断使企业重生。张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”。
在和员工交流时时，我常常讲一个观点：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为**公司想想，多解决些问题。在市场活动中，华为市场人员的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。而华为工程技术人员则可以在公司老总的振臂一挥之下，坐着马车、驴车，扛着设备，钻进深山老林、穷乡僻壤里一呆就是一两个月，“到广阔的农村市场去”，顾不上节假日的休息和与亲人的团聚。这又是何等的一种豪举，令人可歌可泣。他们付出的这一切，使公司和个人都获得了成功，也获得了同行的尊敬。这也许就是敬业精神、奉献精神、团队精神和责任心。
四、冬天即已经来临，春天也不再遥远
在《华为的冬天》一文引起了社会各界的轩然大波之后，深圳华为总裁任正非先生的一篇脍炙人口的文章《北国之春》又立刻引起了全国上下的讨论。这又是一篇充满战斗力和极具敏锐洞察力的睿文。
“华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”，“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”两句话便概括出了华为如何过冬，如何走出困境。
今年，国内经济下行趋势明显，波及的产业很多，作为宝隆集团的核心产业煤炭、物流也受到较大的冲击，煤炭行业出现10年来的低谷；大量工厂开工不足，加之国家对高耗能产业的调控，导致大部分电厂没有开足马力生产，煤炭价格一路下行探底；目前的经济现状对于**公司老说，这冬天会比华为的冬天还要寒冷许多，但华为那种“经九死一生才能真正成功”的气魄、勇气和坚定信念，让我们知道了如何从容面对困难。既要看到重重的困难，又要不断发现无限的商机，及早的、充分的利用我们周围的环境和有利条件，抓住发展的机遇，因势利导。以一种平和、乐观和敬业的积极心态来面对这一切，珍惜自己的工作，珍惜为他人服务的机会，不要有任何躁动、不满与怨气。“逆水行舟，不进则退”。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己”。
也许，这个冬天并不会太冷。最后以任正非先生的一句话，与**公司的全体同仁分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”
2012年8月20日
篇2：华为的发展战略
华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。
华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。
任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。
一、华为的早年历史
任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为： 外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。
华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。
上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标――华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。
为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。
任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：
我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神⋯⋯华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。
尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。
任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。
二、改造华为
华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”
任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。
研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。
1、改造管理
任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”
一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出： 一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。
在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：
企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素――技术、人才和资本――的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：
IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。
华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。
2、改造流程
华为与IBM的合作项目――“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目。
在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。
华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。
事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。
华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。
当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游和下游的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。
3、改造企业文化 在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。
任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。
不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：
灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。
华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。
任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。
在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂――人的职业化。
2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”
任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。
我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。
华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想： 和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。
所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。
三、实现全球运营
1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。
在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：
华为正面临着一种机会与危机⋯⋯我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度⋯⋯的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。
2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。
1、在欧洲市场的拓展
在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：
我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson⋯⋯那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。
华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案⋯⋯华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念――“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。
华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。
华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。
2、“全球合资”战略
美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。
思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。
2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司――华为3Com通信技术有限公司，3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。
一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯•克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出： 3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。
华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100美元如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。
在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。
现在，华为建立起了一对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。
华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。
3、华为的全球架构
截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。华为产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。
篇3：华为的发展战略
据悉,本次大会是自华为企业BG正式成立以来在中国区举办的第六届合作伙伴大会,也是第二个5年的首个合作伙伴大会,与第一届相比,参会人数实现了25倍的增长。这证明渠道商、ISV等合作伙伴对华为的认可,愿与华为共同发展、走向成功。
就华为企业业务国内外市场发展成绩、渠道建设以及新ICT时代华为在本次合作伙伴大会上透露的信息,《通信世界》记者专访了华为企业BG副总裁、企业BG全球销售部总裁马悦。
实现盈利:合作伙伴数量、质量同增长
据悉,从2011年成立到现在5年来,华为企业业务中国区销售收入复合增长率超过了35%,在金融、交通、能源等行业全面开花。而2015年,华为海外企业业务收入同比增长超过4 5%,高于中国区增长率。
马悦介绍,2015年华为企业BG在全球首次实现了盈利。由此,也进一步加强了华为在企业业务领域持续进行压强式战略投入的信心。
在业务高速增长的同时,华为得到大量合作伙伴支持。截至2015年底,华为在全球的渠道伙伴数超过8000家,其中通过联合创新形成行业解决方案的合作伙伴超过350家。而在中国,2015年华为企业BG中国区的合作伙伴数量已超过5000家,来自合作伙伴的业务收入比例超过了80%。
“不忘老朋友、结交新朋友,过去5年华为渠道合作伙伴数量呈现10多倍增长,华为企业业务的成长离不开合作伙伴的大力支持和包容。”马悦介绍,华为从运营商直销市场投身企业分销市场,“两眼一抹黑”,没有渠道政策,也没有公司层面的完善支撑体系,当时得到许多合作伙伴帮助。
“合作最重要的基础是诚信。”马悦表示,在企业业务壮大后,华为依然坚持原有的合作伙伴选择标准诚信。华为还不断加大与“能力型”渠道伙伴(非只做转售的渠道伙伴)的合作力度,一起开发更多满足行业用户需求的应用方案。
此外马悦介绍,提升合作伙伴的能力相当重要,也就是说数量和质量并重,希望与华为一路走过来的朋友能够快速提升综合性的能力
值得一提的是,华为企业务已实现渠道合作伙伴在数量和质量上的双丰收。在中国合作伙伴队伍中,年度业绩超过1亿的合作伙伴达到了20家,金银牌合作伙伴总数超过了600家,国内Top10的集成商100%与华为实现合作。
新ICT时代:坚持“聚焦”“被集成”
赢在现在,也要赢在未来。
展望未来ICT市场,华为认为在业务驱动的新ICT时代,客户对ICT产业的合作模式将发挥越来越重要的影响；在云计算、大数据、物联网、移动化等新技术的驱动下,ICT产业也从原来的硬件定义进化到软件定义、开发者定义;业务与技术都对生态系统的转型提出了新的期望,称之为“新生态”。
在这样的新形势下,华为给自身的定位是继续聚焦管道,在企业业务市场定位为提供创新的、技术领先的、差异化的、易集成的、一站式的、基于业务驱动的ICT基础设施产品与解决方案。“被集成”战略是华为的自我约束,也是华为对合作伙伴的承诺。
据了解,华为所倡导的“新ICT”包括两层含义,一是自身产品和解决方案需要不断完善与不断创新;二是使能创新,华为认为,新ICT的时代一定是基于开发者的生态圈,这就要求产品、平台必须具备很好的开放性。
为加速生态圈构建,华为将面向合作伙伴构建pen Lab,目前已经在成都、苏州、深圳、北京、欧洲、中东、东南亚等地建设10多个Open Lab,聚合了600多家合作伙伴。同时还将面向开发者，打造创新领先、开放易用的使能平台,在标准组织、开源社区持续贡献,繁荣开发者生态圈。
不唱独角戏:能力互通+经验共享
在本次合作伙伴大会上,华为有一项重磅发布:宣布成立中国合作伙伴大学，这将为华为合作伙伴体系注入持续不竭的动力,意义重大。
马悦告诉《通信世界》记者,华为为合作伙伴发展和转型提供加速器,筹建华为中国合作伙伴大学,通过进行分层、分级的培训和指导,大力提升合作伙伴能力,加强渠道赋能。
“面向未来,华为在渠道合作伙伴的发展方向上,希望数量和质量并重。对此,华为将加大对渠道合作伙伴能力提升方面的培养、赋能和经验共享。”
为了更好、更快、更全面地帮助合作伙伴提升能力,华为还持续大力加强渠道组织建设,专门成立渠道能力发展部。马悦介绍,未来华为将对渠道合作伙伴进行分层分级的精准化的赋能,加强整个生态圈的建设。
“华为将对合作伙伴进行包括售前、售后、财务、商务、供应链,以及包括企业发展战略、企业文化、人力资源管理等方面的系统化全面共享。”马悦表示,除了针对产品级的培训和赋能,华为还将致力于加强合作伙伴在全球进行快速的经验共享、能力互通,主要是从行业发展趋势和技术趋势两个层而开展。”
如在技术趋势方面,目前,华为在全球设立16个研发机构、30多个联合创新中心,并不断地广泛吸纳全球顶尖的人才和专家,每一个领域有可能在其他国家获得比较好的成功经验。
在渠道商关注的渠道服务层面,华为一方面提升自身的端到端服务能力,同时也赋能合作伙伴,提升他们的端到端服务能力。据介绍,通过长项共享、优势互补、合作共赢的大服务生态系统,华为2015年渠道自行交付比例已经超过70%。2016年华为将继续提升合作伙伴的服务能力,提升合作伙伴自行交付的比例。
海外市场:坚持四个转型+“一国一策”
今年,华为企业业务不仅国内市场发展备受瞩目,海外市场发展更是精彩。从2011年华为正式成立企业BG以后,便在全球15个地区进行了海外企业业务部的组织建立。2015年,海外企业业务收入同比增长超过45%，高于中国区增长率。
海外渠道成长也是市场收入提升的关键点。
就在2月底巴塞罗世界移动大会上,记者看到华为与业界著名的平安城市集成商海克斯康,联合展示业界首个可视化融合指挥解决方案。
谈及未来海外渠道体系建设,马悦强调华为将继续延续4个方向,也就是对中国区合作伙伴提出的4个转型，包括文化价值观的的认同等。
同时,他特别强调,以技术驱动向需求驱动转变的新ICT时代即将到来,低价格、低成本、低质量都终将会被时代所淘汰,华为的理念是以质取胜。
此外,华为也希望合作伙伴从传统的通路型,向解决方案能力型转变。因为华为提出的聚焦战略划定了华为的业务边界:聚焦自己擅长的管道业务,上不碰数据,下不碰应用。
“与国内策略惟一不同的是,华为在统一架构的渠道政策基础上,针对每个国家都提出了渠道政策的‘一国一策’,即结合当地经济发展水平、结合当地合作伙伴的技术能力、服务能力、集成能力,进行差异化的渠道政策优化。”马悦说道。
而在华为海外的合作伙伴生态圈中,全球跨区域、跨国大运营商被视为华为非常重要的合作伙伴。这是因为如德国电信、法国电信、英国电信等这些大型电信运营商已具备了在全球化的网络布局,拥有大量高端客户,也具备了高端的系统集成能力。”
据悉,目前华为已经与德国电信联合发布了基于华为云计算产品和技术的联合解决方案——开放电信云服务,这也为华为在这一领域的发展打下了良好的基础。
分析可知,国外企业级市场含金量更高,当然开拓难度也很大,如客户要求十分高、海外IT巨头已占据主流市场。也就是说挑战者华为要发展海外市场并不容易。不过,从已有成绩看华为已实现突破,其开放发展策略预示着广阔的前景。
智慧城市:将是企业业务的“Mate7”
相比企业业务,华为另一个业务消费者BG这两年增长如同坐上“火箭”。2015年,华为消费者BG销售收入预计超过200亿美元,同比增长近70%。
“我们压力确实是很大。”当被问及华为消费者BG极速增长是否给企业业务带来压力时,马悦如此表示。华为终端这几年发展确实非常好,尤其是Mate7去年销售火爆,华为也希望在企业业务领域打造像Mate7一样的旗舰品牌。
“未来5年,华为智慧城市(包括平安城市)相关产品方案或将是企业业务领域里的旗舰级产品方案,因为智慧城市是未来重大的市场机会。”马悦透露。
据记者了解,目前华为智慧城市解决方案在政府、教育、交通、医疗和基础能源等行业得到应用,帮助全球40多个国家,100多个城市建设智慧城市。
记者观察5岁的华为企业业务更加自信
也许华为企业业务BG的员工,看到“老大哥”运营商BG和“新锐”消费者BG的同事,不再低头快走,而是大声告诉他们,我们盈利了!集团的“企业业务是未来”战略,初见成效。而且5年来,华为已从挑战者成长为ICT领域领导者。
这一次参加华为企业业务合作伙伴大会,我见到诸多华为高层和一线员工。从他们的言谈和行动上,我感受到华为比去年更加干练和自信。
因为华为解决了进军企业市场初期在发展思路上的迷茫,此前定制的“聚焦”和“被集成”战略被证明完全正确
这两个基本战略助力华为企业业务崛起,让华为在产品方案方面实现领先,也打消了合作伙伴顾虑,为华为企业业务大军建立行动纲领,构建了颇具生命力的渠道体系。
纵观国内企业业务市场,诸多外企市场不断下滑,而中国企业“抬头”,这其中华为表现出色,要知道华为是靠自身产品聚焦和合作伙伴共同努力,为客户提供最佳方案和服务以实现市场增长,实属难能可贵。
激励增长300%
为实现合作伙伴数量与质量同时提升,2015年华为企业业务改变了渠道激励模式,从过去单纯与渠道业绩挂钩的后返点模式,改为2015年既考虑业绩挂钩,又与渠道能力提升牵引相结合的综合的激励模式。如此一来,2015年华为给渠道合作伙伴的各种激励同比增长47%,高于华为自己收入规模的增长。其中,面向ISV以及行业解决方案提供商的、与渠道能力提升相关的激励,同比上升了300%。
更为难得的是,华为企业业务在海外市场打开了局面,今年的海外市场增长超过国内市场增长速度美欧等地区企业对IT投资更大,要求也更高华为企业业务在多个标杆全球企业的突破体现了其发展潜力。
企业是否有很好的未来,要看企业对未来的研发投入。在云计算、大数据、物联网快速发展的时期,华为企业业务立足华为研发大平台,华为每年研发投入在10%以上。这个比例在业界处于领先,将助力华为“引领新ICT”、打造“生态圈”
从产品到平台到生态,华为在向“引领新ICT”目标转变的过程中,不可能一帆风顺。华为企业业务自上到下均要快速从产品思维走向方案思维,如华为创始人任正非所说“力出一孔,利出一孔”,华为才可能引领企业IT变革的风潮。
此外,相比很多国外IT巨头,华为企业业务的体量还是差很多。不过,笔者看好华为中国合作伙伴大学,在其赋能下,华为将与小伙伴建立更强大、更具竞争力的“航母”生态,启新梦想,铸新辉煌。
实际上,华为企业业务5年前才成立,成立之初基本没有人懂企业市场,也没有相应的制度流程,发展中也遇到不少挑战,甚至内部一度有放弃“进军企业业务”的声音流出。
在此背景下,华为企业业务BG能够取得现在的出色成绩,尤其是前几年中国区的增长扮演着发展引擎角色,属于难能可贵。
“我相信随着企业业务、渠道架构、渠道政策、渠道布局在全球的落地和深化,企业业务一定是华为战略发展方向和主要的业务收入点。”马悦最后表示。
篇4：华为的全联接战略版图
全联接世界的棋局
信息时代，联接成为带动这个世界运转的履带，一切企业都在主张联接一切，都想把世界摊平了下一盘大棋。
Google下的是一盘信息网络大棋，用Android稳守移动信息入口、用Nest占领家庭信息中心，研发中的无人驾驶汽车、智能眼镜更将成为移动的大数据，它要把地球上每个角落的信息联接起来，以应对100多个国家的用户每秒提出的3.4万个问题、每天键入的30亿次搜索。
Facebook下的是一盘社交网络大棋，它要把世界上的每个人联接起来， 2亿Instagram活跃用户，2亿Messenger活跃用户，5亿Whatsapp活跃用户，13亿Facebook活跃用户，这家年轻的公司已聚集起22亿活跃用户，超过世界上任何一个国家的人口规模，每天从Facebook平台发出的消息高达120亿条。
“华为要为所有需要联接的地方提供通信模块。”华为正在下的是一盘全联接的大棋，实现的是人与人、人与物、物与物的全面互联。华为轮值CEO徐直军表示，作为一个拥有15万员工、年销售收入接近2400亿元的大公司，“决定聚焦什么，以及放弃什么”比什么都重要。华为无法与好莱坞比内容，也无法与微软比应用，因此华为的策略就是管道战略，即聚焦信息流过的地方，而不会涉及信息本身。今天，华为的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已经覆盖全球170多个国家和地区的近30亿人口。
布局产业互联网转型
今天，70亿的移动用户数量，几乎覆盖全球所有人口，这造就了繁荣的消费互联网，社交、购物、游戏、学习……随时随地的移动网络彻底改变了人们的生活方式。
华为预测，到2025年，全球将产生1000亿的连接，这其中的90%以上将会来自于各种智能的传感器，汽车、智能机器人甚至生产线上的每一个零部件等越来越多的工业产品和生产性设备都将加入网络联接， ICT创新的焦点正在从消费互联网向产业互联网迁移。
物联网代表了互联网未来的发展方向，是华为主张的全联接世界中物与物联接的关键一环。最近华为斥资2500万美元收购了英国一家专注于无线电模块制造商的物联网公司Neul，并计划投资数千万的资金用于所在的剑桥地区，建立一个物联网基地。Neul专门生产无线电模块，以实现物联网内部的数据通信。这是一种体积小巧的低能耗传感器和计量器，可以应用于工业环境中，将为华为支撑产业互联网发展的计划提供核心技术。
徐直军亦对车联网将带给通信业的机遇无限憧憬，并透露华为公司目前正与宝马汽车进行合作研究，“未来奔驰、宝马车上有‘华为inside’一点也不奇怪”。
华为公司常务董事、战略Marketing总裁徐文伟也表示，电信运营商业务只是众多产业行业中的一个，华为要进一步发展，成为一家千亿美元的公司，必然要进入更多行业领域。在2014年分析师大会上华为表示，再过10年，华为企业业务的营收占比能够占到公司的半壁江山。事实上，从市场规模来看，目前全球运营商网络的规模约为2000亿美元，而企业网市场规模超过1万亿美元。
通过华为全球联接指数（GCI）对各个行业在ICT战略认知和ICT价值收益的深入研究，65%的企业计划在未来两年加大对ICT的投资，金融行业的ICT战略认知度在10个行业里面排名最高， 71%的金融企业表示未来两年ICT投资增长将超过5%。
做ICT领导者，首先要成为一家领先的IT公司
徐直军在HCC2014云计算大会上表示，华为经过二十多年努力，已经在通信领域走在前列，但华为要真正成为ICT的领导者，首先要成为一家领先的IT公司，所以需要不断加大对IT的投资。
这意味着华为正从传统ICT的网络，服务，存储，移动宽带等产品形态的公司，在向以软件为核心的物与物联接IT公司拓展。徐直军坦言，云计算是个契机，如果没有云计算的出现华为不会进入IT。华为用IT技术改造传统网络，同时为客户提供基于云计算的创新的解决方案。华为在IT领域的业务范畴是IT基础设施，以软件为核心的解决方案，比如云操作系统。
在2014年云计算大会上，华为发布了一系列创新的IT解决方案。其中，业务驱动的SD-DC2分布式云数据中心架构及其关键部件FusionSphere5.0开放云平台和OceanStor融合存储的发布，赋予了华为一贯主张的“精简IT、敏捷商道”以新内涵。华为相关业务负责人表示，华为在2014年的IT投资可能仍会增长14%。
成为运营商的问计对象
全联接、数字洪流的到来，带来了全新的数字商业环境，这对于运营商来说既是重大发展机遇，也是一次严峻挑战。运营商转型过程中，需要充分利用管道、用户、数据三大核心资产，构筑核心竞争力。“在运营商领域，我们所有业务都是围绕管道展开的，重点聚焦两个方面：极致体验的管道和大IT能力。” 华为运营商BG中国区总裁唐晓明说。
在5G研究领域，华为将在五年内投资6亿美金，跟全球的产业界和高校一起来定义5G的未来，并且掌握其核心技术，预计到2020年能够使5G网络和终端变成现实。届时5G的推出，将把下一代移动技术从速度上提升到今天4G的100倍即10Gbs峰值，这意味着从网上下载1G的高清视频仅需要1秒。不仅于此，从时延上5G将缩短到1毫秒以内，这将为很多传统行业催生出创新的服务与产品，比如安全可靠的自动驾驶即可在5G时代进入到我们的现实生活。
跻身“最佳全球品牌”100强
2014年10月9日，全球最大的综合性品牌咨询公司Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为的品牌价值排名94，这也是Interbrand发榜15年来，中国大陆首个进入Top100榜单的公司。作为中国通信与信息网络设备的供应商，华为的收益不只是在中国国内，其65%的收入来自海外，这使华为能够迅速崛起，成为全球最大的通信设备供应商，也是目前仅次于三星和苹果的世界第三大智能手机的制造商。
Interbrand策略总监汤亚乾认为：“创新能力已经成为品牌反应力的坚实后盾。华为神秘的2012实验室已经做出5G时代的全光交换机样机，帮助华为引领行业技术升级，实现弯道超车。Mate 7上市的轰动效应，证明了华为在智能手机设计方面的巨大进步。对极致体验的偏执和追求，大幅提升真实性和相关性，令挑剔的‘果粉’也为之心动。”
Interbrand对品牌价值评判的标准有三点，分别为产品业绩，品牌能否影响消费者选择，以及企业创新和保持市场优先占有率的能力。华为在2014年首次入榜，意味着华为在这三条标准中都有着非常抢眼的表现。Top100榜单中的品牌无一不是从产品到服务都在定义着这个世界的品质高度，从这个意义而言，华为可谓是完成了一次从“财富500强”到“Best Global Brand 100强”的蜕变。
篇5：华为近期的新业务的发展战略
人类社会正处在一个转折时期，未来二、三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会。华为不能像小公司只赌一个方向，而是要多路径、多梯队研究。
今天的华为实际还是工程商人，即使在创新这个层面，其实还是工程领域的创新，而不是技术理论领域在创新。
2015，面对电信运营商利润疲软之势，华为决定重新定义运营商业务发展战略，从过去的由产品驱动、服务支撑转为产品与服务共同驱动。华为运营商服务战略：成为运营商ICT基础设施转型的首要集成商，提供完整的商业解决方案，帮助运营商顺利实现基础设施转型；成为网规网优及CEM（客户体验管理）的领导者，以帮助运营商持续提升用户体验；同时引领管理服务产业升级，从面向网络走向面向业务和体验，从OPEX Saving走向价值创造。
2014，三大主营业务，运营商业务、企业业务和消费者业务分别在华为收入中的占比约为70%、6%以及24%。
在运营商业务领域，华为已经成为行业的全球领导者，但从增速来看，这一传统业务的增速在放缓。而华为在几年前刚刚进入的两大新业务——企业和消费者业务领域的竞争仍然十分激烈。
华为企业业务将聚焦三大领域突破，分别是敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案。
消费者业务，继续提升华为消费者终端的全球品牌形象被徐直军视为华为消费者业务领域的重点。
发展战略：市场主导、核心技术、全员持股、国际化。
竞争战略和发展战略进行评价，提出建议。为在跻身全球电信设备厂商前列的同时，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为的介入，使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
评价
华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。华为公司很清楚地知道自己所面临的机会和威胁，能够很好的抓住机遇，规避风险，同时制定与时俱进的企业战略规划，充分重视环境中的威胁因素，重点调整产品线，放弃部分公司缺乏竞争力的产品，优化公司研发项目，明确公司技术发展方向，减少无谓研发投资。
建议
1．高层人才战略建设 2．人性化管理建议
篇6：华为导师制的发展历程
一、什么是导师制
二、导师制的目的
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师
制中的关系
五、导师制管理办法
——管理组织与责任
——导师的任职资格
——导师的主要责任
——对导师的考核
——导师制的培养对象
——对培养对象的考核
——导师和培养对象的申报
——导师制工作流程
——导师的调整
一、什么是导师制员工培养
导师制员工培养是：
华为公司特有的育才机制；
员工在职培训的一种方式；
螺旋上升的一项长期工作；
将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的
配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色
1）教师、教练和辅导员
2）榜样
3）能力与潜质的开发者
4）值得员工信赖的保护人
5）技术带头人、提携者
6）提供机会和纠正错误者
7）思想引导者
概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系
任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法
1、管理组织与责任：
华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
2、导师的任职资格要求： 1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导； 2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题； 3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；
4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方
法，引导培养对象进步；
3、导师的主要责任：
帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。
（1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。
（2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目
标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任
职资格的要求或预计的目标。
（3）、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。
（4）、维护培养手册。
4、对导师的考核:
对导师工作的考核在辅导期结束后，由各系统干部部组织开展。通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行。答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价，部门干部处针对答辩评价，并结合被培养人培养手册中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交公司干部部，经干部部部长签字确认生效。以下为导师等级评定标准：
考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。
① 优秀
培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。新员工经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认。导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。
② 合格
培养对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。
③不合格
培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，新员工实习期满后不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。后备业务骨干、后备干部和干部的工作没有进步，同时，导师工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。
对考核结果为优秀的思想导师，给予荣誉奖奖励，如果是非干部的新员工思想导师还要列入“后备干部队伍”培养中；考核结果为合格的思想导师，可以继续担任思想导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。
5、导师制的培养对象
导师制是要打破传统的封闭式培训的习惯，形成在操作过程中言传身教的新习惯，逐渐树立全员培养的新思想。为了便于操作，导师制的培养对象包括新员工、后备业务骨干、后备干部和干部，详情如下： 培养对象
人员比例（以二级部门为单位）资格 培养目的 培养期 新员工 无限制
经大队、中队培训合格分配到业务部门定岗后的新员工
帮助新员工尽快融入华为文化，熟悉工作环境和流程，顺利接手工作。3个月
后备业务骨干 10% 有潜力成为部门业务骨干的优秀员工
成为部门业务工作的骨干，在业务上处于领先地位的优秀员工。6个月 后备干部 10% 有潜力向管理方向发展，成为公司管理干部的优秀员工 增强管理意识，培养管理技能，成为管理干部的后备接班人 6个月 干部 无限制
新任命干部或业务部门认为有必要指定培养的干部
增强管理意识，提高管理技能，使管理经验和教训得以继承和发扬，成为更高级管理干部的接班人。6个月
为了保证培养效果，我们对培养对象的数量进行了一定限制，做到“一个导师培养一个员工”，虽然是部分员工接受培养，但我们的宗旨是以点带面，循环交替，使人人都有受培养的机会。
培养对象有责任配合导师制定培养计划，虚心接受导师的指导，主动与导师沟通并认真完成培养计划。
公司干部部和各部门干部处将定期追踪培养对象接受培养的情况。
新员工在定岗之前由各系统干部处培训处负责管理。
6、对培养对象的考核
对培养对象的考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括培养期结束的答辩审核。
新员工转正答辩：3个月培养期结束后，新员工必须接受转正考核答辩，具体方式和考核细则由各系统自行设计。
后备业务骨干、后备干部和干部的答辩：6个月培养期结束后，由各系统干部处组织答辩，建立答辩委员会，制定考核细则，对培养结果做出评定。对于达到培养目标的被培养人，根据部门实际情况，可以参加另一阶段的培养；对于没有达标的情况，具体部门将上交原因分析报告和处理建议，由系统干部处审核，公司干部部审批生效。
7、导师和培养对象的申报
新员工导师的申报由各系统下属业务部门负责，导师的申报将结合部门招聘情况，力争做到“1+1”，使每个新员工都有导师。导师的申报将每季度申报一次，导师申报须填写申报表（见附表一），由各系统干部处负责审核，系统领导批准后生效。
后备业务骨干、后备干部和干部导师的申报将和培养对象一起配套申报，由各业务部门负责，并填写申报表（见附表二），系统干部处审核备案，重新申报工作在上一轮培养答辩结束后，由系统干部处组织开展。
8、导师制的工作流程： 新员工导师工作流程：（1）、新员工进业务部门定岗的第一天，由其所在部门领导为其指定导师（导师必须是预先申报获准的）。通过新员工报到反馈单报各系统干部处备案。导师任期为3个月，期满后师生关系结束，任期内新员工所犯的错误，其思想导师应承担一定的连带责任。（2）、导师应主动向新员工介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。应在一周内与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，明确转正标准，并根据本部门需要和新员工实际情况为其制定详细的月度“培养计划”，培养计划一式三份，导师、新员工和干部处各存一份，各系统干部处负责督促培养计划的及时完成，并不定期进行抽查。（3）、导师除在技术上给予新员工指导外，还应在思想上给予帮助，引导新员工严格遵守公司制定的各项规章制度，并不对其妄加评论，对于不应该了解的事项不随意打听。（4）、在3个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对新员工的学习和工作情况进行检查。（5）、3个月培养期满后，思想导师填写“培训工作总结”，要求思想导师对自己的培养工作和新员工的工作进展做出书面评价，并对是否能上岗转正提出意见，提交干部处，作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。新员工每月填写“月度工作总结”提交导师、干部处，三月个培养期满后，填写“工作总结”，要求对3个月来的学习工作做出书面“总结”，对导师工作做出评价，提交干部处，也作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。
根据上述思想，各系统干部处结合新员工转正答辩自行设计本系统的新员工培养手册。
后备业务骨干、后备干部、干部导师工作流程（培养手册见附件三）：
（1）、整个培养期分为两个阶段，在培养关系获准建立后一个星期内，导师要与培养对象进行一次全面的沟通，针对培养对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定第一个阶段培养改进计划（包括培养目标和培养措施），此计划的时间区间为一个季度。第一个季度培养完成后，再制定第二个阶段培养改进计划，此计划的时间区间也为一个季度。培养改进计划力求SMART化，计划表由导师填写，经导师的上级主管领导签字确认后生效，一式三份，分存导师、培养对象、系统干部处。
（2）、导师应针对具体对象实际情况，指定相关资料、书籍要求培养对象限期阅读，并做好读书笔记，沟通时查看读书笔记，听取学习体会、心得，并予以指导。
（3）、结合具体工作实例，共同讨论，指出工作中不足之处和提出改进建议。应多与培养对象沟通，每月正式沟通至少一次。正式沟通完毕后，导师应填写好沟通卡，沟通卡经双方签名后，交干部处备案。
（4）、在六个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象学习和工作情况进行检查，对被培养人员的工作进行总结，肯定进步，指出不足，并征求培养对象对自已指导工作的意见，气氛要融洽，坦诚。
（5）、培养对象每阶段（一个季度一次）要填写“阶段培养总结表”提交导师，导师要填写好其中的“思想导师评价”项，经导师上级领导签字后反馈给培养对象。
（6）、导师与培养对象在确定培养关系后要签定《培养承诺书》，承诺履行承诺书上规定的责任和义务。
9、导师的调整
为了保证被培养员工发展的持续连贯性，公司不主张导师的频繁更换，但以下情况例外：
1）若导师调离或出差超过一个月
新员工、后备业务骨干导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的直接主管有责任在5个工作日内为被培养人确定新导师，并监督调离导师与新任命导师做好工作交接，调整结果报干部处备案； 后备干部、干部导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的领导提出导师调整建议，并填写导师申报表，报系统干部处，经公司干部部部长批准生效，新任导师应及时与原导师保持联系，保证培养的连续性。
2）若被培养人调离
新员工调离：试用期内新员工不能调动。除新员工以外的被培养人调离：由该员工调入部门领导根据实际情况对其是否继续实施培养提出建议，经系统干部处审核，公司干部部批准生效。如果继续实施培养，则根据工作流程为其指定新的导师；如果停止实施培养，被培养人在调出部门的导师必须为培养情况做总结，并将总结反馈给原系统干部处，汇总后的培养资料上交公司干部部存入员工个人档案中。
3）导师的直接上层领导可以根据导师的绩效情况对其资格提出调整建议，经系统干部处审核，公司干部部部长审批生效。