人事部经理岗位说明书

人事部经理岗位说明书（共12篇）

篇1：人事部经理岗位说明书

人事部经理岗位说明书

一、基本情况

岗位名称：人事部经理所在单位：人事部岗位编号：RSB－01 岗位定员：1直接上级：总经理编制日期：2013年5月

二、岗位职责

（一）概述

建立完善公司人力资源管理体系，最大限度地开发人力资源潜能，实现公司人力资源良性循环，为公司经营发展提供充足且合格的人员保障。

（二）工作职责及工作内容

1．参与起草公司有关人力资源管理制度，经批准后组织实施并进行跟踪监督

1.1参与起草公司有关人力资源管理制度并上报集团主管部门审批。频次：不定期

1.2负责公司人力资源管理制度的组织实施和检查监督。频次：日常

1.3对公司人力资源管理制度进行跟踪研究并提出制度修改建议。频次：不定期

2．依据公司年度计划，组织开展部门的计划管理，制定部门及各岗位的业绩目标、工作计划，经公司审定后组织实施并进行监督

2.1依据公司年度业绩目标及工作计划，组织制定部门的业绩目标分解、工作计划和实施步骤，并报公司审批。频次：1次/年

2.2组织制定部门的月度工作计划，并细化分解到部门内各个岗位。频次：1次/月

2.3指导下属人员制定各自的周工作计划，并进行统一的审核。频次：日常

2.4组织部门人员完成年度、月度及周工作计划。频次：日常

2.5监督部门各项计划的执行情况，并完成工作总结。频次：日常

3．组织公司人力资源规划工作，参与公司重大人事决策

3.1根据公司战略规划，组织制定公司人力资源规划方案，并报公司审批。频次：不定期

3.2制定公司人员需求计划，掌握各部门人力资源配置及需求情况，提交公司审批。频次：1次/年

3.3负责组织公司人力资源规划的实施，并根据变化调整人力资源规划方案。频次：不定期

3.4根据公司的战略发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案。频次：不定期

3.5负责对公司组织结构设计、人员需求结构提出改进方案。频次：不定期

3.6负责对公司各岗位说明书的维护、修订、发布及解释。频次：日常

3.7为重大人事决策提供建议和信息支持。频次：不定期

3.8组织建立公司人才库，并组织日常管理。频次：1-2次/月

4．组织开展公司员工的招聘、配置工作

4.1根据各单位、部门人员需求情况，提出内部人员调配或竞聘方案，经公司审

批后实施，促进人员的优化配置。频次：日常

4.2根据公司年度预算和组织机构设置，制订人员编制计划和年度人员需求计划。频次：1次/年

4.3制定公司内部岗位竞聘流程及各环节的操作方法，进行初步的面试与筛选，做好各单位、部门间的协调等。频次：日常

4.4有效组织公司内部岗位竞聘工作，参加集团年度大规模员工招聘，维护招聘渠道，提高工作效率。频次：1次/年

5．组织开展公司培训工作

5.1根据公司发展和人才提升需求，以及各单位、部门培训需求，指导下属制定公司年度培训计划及培训预算，提交公司及集团主管部门审批。频次：1次/年

5.2组织建立内、外部培训讲师队伍。频次：日常

5.3督导、安排、检查内部培训讲师的工作，审核培训课程讲义。频次：日常

5.4发展外部培训合作机构，负责签订外部培训合同，接洽安排外部培训前的各项工作。频次：不定期

5.5指导下属组织开展各项内、外部培训。频次：不定期

5.6检查跟进培训组织情况，进行培训效果跟踪和评价。频次：不定期

6．组织开展公司的薪酬、福利管理

6.1参与公司的薪酬管理制度、薪酬体系设计和薪酬管理的规范工作，并根据集团和公司发展需要适时调整薪酬方案。频次：不定期

6.2负责根据薪酬管理度，组织薪酬的计算，对员工工资单进行审核。频次：4次/月

6.3指导开展公司的薪酬调整管理，组织有关的调薪评审活动。频次：2次/年

6.4指导办理员工的社会保障、福利等。频次：1次/月

6.5接受员工的有关询问，解释公司薪酬、福利相关政策及核算方法。频次：不定期

7．组织开展公司的绩效管理工作

7.1参与制订公司的绩效考核体系和激励政策方案。频次：不定期

7.2指导下属实施和推进绩效管理工作。频次：日常

7.3负责监督和检查绩效考核的实施情况。频次：日常

7.4负责审核下属收集和汇总的绩效评估档案。频次：4次/月

7.5负责受理绩效投诉并反馈信息。频次：不定期

8.组织开展公司的员工管理及人事工作

8.1指导下属建立公司人员基本信息数据库、完成人事信息统计、更新员工基本信息、员工流动状况并核查，提供人力资源状况分析。频次：日常

8.2建立内部沟通机制，妥善处理人员流动与劳资关系，及时跟踪和分析人员流动状况并提供公司参考，逐步实现对员工流动的有效控制。频次：日常

8.3与员工进行积极沟通，进行定期或不定期的员工谈话。频次：1－2次/周8.4建立员工反馈制度，针对员工日常反映出的问题，对相应问题单位或部门提出整改意见并监督改进。频次：日常

8.5制订档案管理规范和制度，指导下属规范员工档案管理，并进行定期的更新、整理、保管。频次：日常

8.6指导下属进行员工劳动合同管理。频次：日常

9.领导开展本部门内部的日常管理与团队建设工作

9.1负责向部门内部人员及时准确地传达集团及公司的各项精神、方针、决定等，帮助员工理解并组织贯彻。频次：不定期

9.2明确部门内各各岗位的职责，根据需要做出工作分配。频次：日常

9.3对下属工作业绩进行日清考评，月度汇总后报公司分管经理审定。频次：1次/天

9.4组织编制部门经费预算并上报财务部审批，控制部门费用开支。频次：1次/年

9.5组织开展对部门人员的日常培训工作。频次：日常

9.6开展对部门人员的思想教育工作，了解员工动态，关心员工成长，提高团队的凝聚力。频次：日常

三、岗位权限：

1．对公司人力资源管理制度的建议权

2．对公司员工招聘录用、人事任免、人员调配的建议权、审核权，对员工转正定级的审批权

3．对公司绩效考核工作的指导权、监督权，以及对考核结果的审核权

4．对员工薪酬、福利发放及预算权限内的审核权

5．对人力资源有关档案管理的监督权、查阅权

6．对部门各项业务工作的指挥权、监督权和检查权

7．对所属下级人员选拔、配置的建议权

8．对所属下级人员业绩的考核评价权、奖惩建议权

四、应负责任：

1．对公司人力资源规划的制定与实施负责

2．对公司年度招聘计划的落实负责

3．对公司人才储备和梯队建设的成效负责

4．对公司薪酬方案实施成效负责

5．对公司绩效考核方案的有效性负责

6．对公司员工培训的实效性负责

7．对本部门整体工作绩效负责

五、关键业绩指标：

1．员工招聘及时率、岗位匹配度

2．工资总额、劳务费、加班费总额控制

3．全员劳动生产率

4．员工培训率、考试及格率

5．绩效管理实施的有效性

6．员工稳定率

六、重要工作联系：

1．内部联系：

集团主管部门，公司各职能部门、基层队

2．外部联系：

所在市、区劳动和社会保障部门、人才市场、学校、培训机构等

七、任职资格：

1.工作资历

1.1 工作经验：5年以上相关工作经验，3年以上管理工作经验

1.2 学历：大学本科及以上学历

1.3 专业：人力资源、企业管理等相关专业

2.专业技能

对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程；熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪酬制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针；熟练使用办公软件及相关的人事管理软件。

3.身体条件及行为倾向

身体健康（可细化到视力、听力、身高、心理条件等）；为人处事正直、稳重、大方、亲和力强；具有较强的组织能力和优秀的演讲技巧，具备较强的团队协作精神；对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力；具有高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观；善于与各类性格的人交往，待人公平。

八、劳动条件和工作环境

工作场所: 办公室，有时需外出办理外联事宜

工作环境: 基本舒适

危 险 性: 基本无危险,无职业病危险

同意该岗位说明书作为公司对本人评估考核的标准，并声明严格遵守该岗位条款，完成其所规定的各项工作任务。

员工签字：日期：

《岗位说明书》的内容和填写方法：

1、基本情况: “岗位名称”填写主要从事岗位的名称；“所在单位”填写所在单位的名称； “岗位编号”填写按本单位名称首字母加“-”加序号；“岗位定编”填写本岗位最低需求编制；“直接上级”填本岗位直接考核人的职位；编制日期统一填写“2013年5月”。

2、岗位职责：描述该岗位的主要工作职责和具体工作内容及工作频次。

3、岗位权限、应负责任、关键绩效指标及重要工作联系对应岗位职责内容填写。

4、任职资格：描述完成该岗位工作的最低要求。

教育程度： 填写最低要求的专业和学历。

专业技能：指完成工作必须的管理能力和业务能力等。

工作经验： 填最低经历过的工作性质和年限等。

身体条件及行为倾向：指从事该岗位所需具备的基本身体条件和主要行为倾向，健康条件可细化到视力、听力、身高、心理条件等。

其他相关要求：除上述要求之外的条件。

篇2：人事部经理岗位说明书

参加会议：

·参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议;

·参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议;

·参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。

篇3：人事部经理岗位说明书

近年来, 随着医疗卫生事业的发展, 卫生部先后出台或修订了大量有关医院管理的规章制度, 人员的岗位职责得到进一步的制度规范。但在实际的医院岗位管理中, 还是惯常延续着计划经济“统包统配”的模式, 管理者重临床轻管理, 因人设岗, 因人设事、人浮于事的情况普遍存在, 大多数医院使用的岗位说明书均存在内容不全面、方法不够科学、岗位职责描述不规范、职务要求不清晰、领导与被领导关系不明确、工作量分配不合理等情况。医院传统使用的岗位说明书常因职责描述不清、分工不明, 造成员工权利与责任分离、工作与利益脱节, 工作发生重复或遗漏、员工趋利避祸、推诿扯皮等现象频繁出现, 极大地浪费了医院的人力资源, 也不利于发挥员工的积极性。医院各岗位责任权利难以统一, 启动有效的激励机制也变得尤其艰难。

在医院人力资源管理中, 岗位说明书的正确运用可为领导清楚掌握各岗位的具体工作内容和要求提供依据, 为正确的人事决策提供科学依据, 也可大大提高部门和个人工作效率及和谐性。

1 岗位说明书在医院人事管理中发挥重要作用

1.1 基础作用

岗位是医院最小的管理单元, 医院依据相关法律法规和行业标准对岗位进行科学规范准确描述并成功付诸实施, 是医院进行结构化标准化管理的先决条件, 也是重要的基础条件。

1.2 动态管理

通过对岗位说明书的科学合理运用, 使医院从无序化管理逐步走向有序正规, 但一类文书的汇编不是形成后就可以一劳永逸的, 随着医院管理的重点转移, 功能调整, 以及其他因素的改变都有可能导致岗位职责发生变化, 岗位说明书也应随之发生变化, 通过对岗位说明书的动态编制管理, 并根据医院动态发展情况不断进行修订完善和创新, 才能调高人力资源管理的效率管理。

1.3 公平管理

公平管理是医院进行有效管理的关键之一。员工对公平的期望来源于医院对自身业绩的准确评价以及对其他员工的评价, 通过相互比较来判断医院建章立制、程序及结果是否公平。岗位说明书通过制定规范准确的从业标准, 全方位、科学客观的进行岗位分析和描述, 可为医院制定公平的绩效考评分配方案、职务晋升、选拔招聘等方案提供切实可靠依据。

1.4 量化管理

岗位说明书的制作和运用, 是通过不同的量化分析手段才能达到对结果的科学合理运用。管理者从凭经验之谈或即兴定性的模糊管理走向定量管理、从人治管理走向制度管理。通过对岗位的量化评估分析, 并与员工的绩效考评和职业发展挂钩, 运用组织学、管理学、统计学与心理学多学科相结合的方法, 开发研制成员工综合素质测评模板, 可大大提高医院人事管理的效率和准确性[1]。

2 编制岗位说明书

2.1 岗位说明书的编制原则

岗位说明书在编制过程中应遵循以下原则: (1) 目标明确的原则; (2) 有法可依的原则; (3) 量化可操作的原则; (4) 动态管理的原则。

2.2 岗位说明书的编制工作步骤

2.2.1 成立组织机构。 (1) 成立领导小组:由院领导和医

院资深的管理专家组成, 负责审核岗位说明书的具体内容, 并负责解决在编制过程中遇到的各种困难。 (2) 成立编撰小组:负责具体的调研分析和编写工作。编撰小组成员可由外聘高级专家、人力资源部及其他职能部门指定的工作人员组成。小组成员应熟悉医院的中长期发展目标和医院工作流程、熟悉相关法律法规、医德医风良好、有一定执行力和影响力、协调能力强、能科学客观公正地解决问题、文字功底过硬。

2.2.2 开展调查分析。岗位分析, 也称职位分析、工作

分析, 是对组织中各工作岗位的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程[2]。

通常岗位分析都要借助一定的分析手段, 全面了解、获取与工作有关的详细信息和过程, 岗位分析通过进行工作分析所获得的信息, 为医院多种人力资源管理提供信息和管理基础, 包括为医院招聘和选拔人才、确定员工薪酬水平、评估员工工作业绩、培训与开发等提供基本依据, 确保所有工作职责都落实到人头。

2.2.3 审核与论证阶段。通过工作分析所得到的信息

应与从事这些工作的人员, 以及他们的直接主管人员进行核对和论证才有可能不出现偏差, 这一审核论证工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整。通过反复推演在实施过程中可能会遇到的问题进而找到有效的解决办法, 能进一步增加其内容的科学性和可操作性, 有助于确定这些信息能否被员工所理解。审核论证步骤实际上还为其提供了一个审查和修改工作描述的机会, 这有助于赢得员工对编撰小组所搜集到的工作分析资料的认可。

2.2.4 编制岗位说明书。在完成了工作分析和审核论

证阶段后, 开始编写岗位说明书。岗位说明书是对有关岗位职责、工作活动、工作权限、工作条件以及工作对人身安全危害程度、医院对个人绩效考核要点等工作特性方面的信息所进行的书面描述[3], 具体包括:岗位名称及隶属部门、工作内容、任职资格、工作权限、协调关系、绩效考核要点等六个方面的内容[4]。

2.2.5 定稿阶段

岗位说明书编制完成后, 须报领导小组审阅并通过一定的程序后形成正式文书, 再进行下发执行。

3 岗位说明书的运用和管理

3.1 强调科学制度化管理

医院工作人员岗位说明书的编制, 是结合医疗机构行业特点和医院自身实际情况按从业人员序列分为六个模块 (医疗、护理、医技、药剂、管理、其他从业人员) 逐一进行工作分析、审核论证形成相互关联又相互独立的规范性基础管理文书, 具有较强的制度性。医院必须以制度来规范和约束员工行为, 使其行为有序, 有章法可依, 在制度的框架下按照要求开展各项工作。

3.2 强调动态管理

事实上, 岗位说明书在实际运用中, 即使已进入稳定运行阶段, 也并不意味着此项工作的结束。随着医院战略重心的转移、功能的调整、组织流程的再设计以及环境变化都可能引起岗位的变动, 岗位变动势必会导致岗位说明书内容的变动, 因此, 按实行岗位说明书的动态编制管理流程, 及时进行岗位重新设计和岗位说明书的更新, 才能确保岗位说明书作用的有效发挥。

3.3 强调人性化管理

坚持以人为本, 提倡对人的人文关怀, 体现对员工管理的柔性、韧性和情感的人文管理, 在当代医院管理中也是必不可少的, 它对于提升员工积极的情感体验, 发挥员工内在的积极性和驱动力, 促进员工自觉的、奋发努力的创造性具有重要的价值。与制度化管理相反, 过分的强调制度严格和界定, 而不考虑员工的接受能力, 不利于员工潜能的发挥和医院凝聚力的增强。

摘要：医院岗位说明书可以有效地运用于员工招聘、考核、培训与开发、晋升、给予薪酬及职业成长等方面。用它进行科学有效的人事管理, 必将在规范医院管理秩序、提升医院内涵建设、促进医院管理系统化、制度化、规范化建设等方面发挥其应有的重要作用。

关键词：岗位说明书,医院人事管理,重要作用

参考文献

[1]加里.德斯勒, 《人力资源管理 (第10版.中国版) 》, 中国人民大学出版社, 2007 (1) .

[2]郑晓明, 吴志明, 《工作分析实物手册》, 中国人民大学出版社, 2002年版.

[3]冉斌, 《工作分析与组织设计》, 海天出版社, 2002年版.

篇4：如何招聘人事经理？

显然，招聘人事经理的企业，其目的是要强化和提高企业的人力资源管理水平，而现行人力资源管理的薄弱肯定是没有合适的人事经理。因此，人事管理薄弱的企业如果让在人事岗位上不胜任的人去招聘专业水平较强的人事经理，显然是不适当的。

那么，企业究竟怎样才能招聘合适的人事经理？衡量一名优秀人事经理的标准又是什么呢？对此，本刊记者专访了北京智鼎管理咨询公司总经理田效勋博士。

招什么样的？

记 者：我曾遇到一些老板请我帮助他推荐人事经理。我问他们为什么不到人才市场去招聘，他们说也去了，但总招聘不到合适的。我说如果让我推荐，那么标准是什么？他们说不知道，但要比现在的人强，能够把人力资源工作抓上去，并让老板满意才行。您对此有何见解？田效勋：首先，招什么样的人事经理是由企业目前希望解决的主要矛盾决定的。也就是说，每个企业需要人事经理解决的主要问题是有区别的。

有的企业请人事经理侧重建立现代人力资源管理体系，此时应看重候选人是否在一个比较规范的企业工作过，是否参与过体系的建设，是否掌握现代人力资源管理的理论知识。

有的企业则希望人事经理主要解决人员分流、劳动纠纷等问题，那么招聘时应重点考察其实际处理这些问题的经验如何，对劳动法的掌握和运用能力如何，是否具有很强的沟通能力等。

有的企业对人事经理的期望更高，希望依靠他提升人力资源管理和企业战略匹配的程度，那么就要求其具备战略性人力资源管理的理念，对企业经营整体的把握能力比较强，工作中善于授权管理，自己侧重战略性人力资源管理。

其次，要了解人事经理的一般胜任力。

所谓胜任力，是指能够区分一般绩效和优异绩效的那些能力素质。确定人事经理的胜任力就是要回答这个问题：好的人事经理和一般的人事经理在能力素质上有哪些差异？

一般来说，人事经理的胜任力模型由五个方面构成：沟通能力、责任意识和公正心、人力资源专业能力、对人力资源如何支持经营的深刻理解、应变能力。在实际招聘工作中，还要对五种胜任力进行清晰地界定，如对应变能力可以界定如下：

1.定义：在新环境中善于自我调整，摒弃以往的定势和假设，具有充分的灵活性，能从容应对各种变化和挫折情境。

2.描述：面对紧迫的情境和压力时，仍能有效地推进工作；在局势不明、受干扰的情况下，仍能保持自信和积极；遇到突发事件，能很快地调整自己的情绪，及时应对和处理；遇到挫折时，不轻言放弃，坚持不懈推进工作；能根据得到的反馈信息和经验，及时调整相应行为和策略。

从哪儿招？谁来招？

记：目前，招聘称职的人事经理不是一件容易的事情。多数情况下，好的人事经理不是通过传统渠道招来的。于是有人说，招人事经理不能找没工作的，一定要“挖”现任职的，是这样吗？

田：较优秀的人事经理往往愿意参加一些诸如沙龙、培训等社会活动，要想接触到他们就应该多参加这些活动才行。当然，如果当地的“猎头”服务比较规范、发达，也可以请专业机构推荐。

在实践中，有的企业委托人事副经理来招聘人事经理。这种做法是不妥当的。一方面，人事副经理的心理感觉不好，本来没得到“扶正”就有了挫折感，还让他去招聘自己的领导！另一方面，管理流程上来讲，这样做也是不合理的。应该是谁用人谁决定招人。因此，如果人事经理的直接上级是总经理，则应该由总经理亲自来做这件事情。当然，人事副经理也应当做好招聘人事经理的流程工作，如：招聘信息的发布、简历的收集等等工作。但是，对人事经理的面试工作应由其直接上级来做。

如果没有从人事部门内部提升人事经理，则应该做好有望提升而没提升的人的工作，否则会给新来的人事经理带来工作上的被动局面。如何做好这项沟通工作？一要让他看到自己确实和目标职位的要求有差距；二要进行安抚，帮助其设计职业发展道路；三要明确要求其配合新任经理的工作。

有时，人事经理的直接上级不是总经理，也许是分管副总经理。此时，最好也要请总经理把关。因为人事经理这个角色太重要了，首席领导肯定很关心候选人是否合格。

怎样才能看得准？

记：相对而言，对人事经理进行考察更困难一些。他们掌握很多面试和心理测试的技巧，对你的问题目的比较了解，有能力取悦面试人而获得自己想要的职位。当然，这并不是说人事经理在面试中不真诚，只是由于职业的原因，他们更善于表现自己的优势。那么，如何才能看得更准一些呢？

田：首先要在面试上多下功夫。面试时间要长，我的经验是至少也得90分钟。面试中要创造一个轻松的氛围，就像聊家常一样，重点挖掘候选人的学习和工作中的典型经历，从中考察其擅长和不足之处。以下是几个经常问的问题：

你在这个单位做出的主要贡献是什么？请举例说明。

你参加了这次人力资源培训，有哪些收获？在工作中是如何应用的？

你遇到过其它部门主管的抱怨吗？你是如何处理的？

……

另外，一次面试不行，至少要进行两次，并变换面试的场合和地点。对人事经理的招聘面试，不一定非要在正式的环境中，可以是一起共进午餐，也可以共同参加一个研讨会，用心在和候选人的交往中观察了解他。因为在这种环境下，人的表现可能会更加真实。

一个人面试不行，最好请别人也单独面试一次，如果时间不允许，也可以请别人共同参加面试。多一个人观察，就会多一个视角。

其次是应用一些现代人才测评手段，作为辅助工具，对候选人进行更全面、更深刻地了解。在人才测评技术中，适用于人事经理的莫过于情景测验了。情景模拟测验能够考察人事经理的沟通能力和团队能力。常见的情景模拟测验是小组活动，即请4～8个候选人一起解决一个难题，从过程中观察他们的行为表现。

用谁不用谁？

记：在人事决策中，常常遇到一个矛盾：张三的知识和经验都达到甚至超出了要求，但其性格上和个人愿望上与人事经理的要求不太匹配；李四的知识经验略有欠缺，但个性上很适合做人事经理，又有着很强的获得这个职位的愿望。到底用张三，还是用李四？

田：一般情况下，在最终决策时不会只对一个人进行是否录用的决定，最好是有2～3名候选人，根据本企业人事经理要面对的主要问题和一般人事经理的胜任力特征进行决策。以下是一个关于人事决策的方格图：

录用决策

23

高适任性高适任性

低适合性高适合性

不太合适完全合适

14

低适任性勉强适任

低适合性高适合性

不合适出乎意料地合适

上图中，适任性指从能力和经验方面和职位的匹配度，适合性则指从个性和愿望上角度和职位的匹配度。依据这个理论，第四种候选人是最合适的人选。经验能力上有点欠缺反而会更激励他积极地开展工作，会更加珍惜这个岗位工作。只要个性愿望上适合，就可以通过经验和学习提高上来。而如果个性上不太适合，则很难改变。因此，李四可能是最好的人选。人事决策还要平衡近期利益和长远利益的关系。在企业急需人事经理解决棘手问题时，可能会选择经验能力更强的人，不会考虑更长远的事情。在不确定性非常普遍的今天，也许这样的决策是对的。

篇5：人事经理岗位职责说明书

2、负责公司与校园关系的建设及协调，组织和执行年度校园招聘项目;

3、搭建校园人才培养体系，设计适配的培养文案;

篇6：人事经理岗位职责说明书

2、负责办公现场管理、办公资产管理、行政信息化管理工作，开展团队建设，开展行程管理等行政工作;

3、负责绩效管理体系的建立、推行、修订、监督、检查;

4、负责制订薪酬福利制度，建立、完善人力资源体系和相关管理制度和程序;

5、负责处理劳动纠纷和争议，与劳动行政部门做好协调工作;

6、负责管理公司流程与制度，开展合同、文件、档案管理，执行保密管理，组织与跟踪公司重要工作追踪，提供创新管理建议等;

7、负责内部及外部各项事宜的协调、沟通;

8、负责年度、月度培训计划的制定及安排;

9、负责本部门月度费用预算的制定及控制;

10、负责分公司印章管控工作;

篇7：人事经理工作说明书

工作名称：工作代码：B00

2日期:2003年5月10日企业名称：南海市名都大酒店

工作说明书编写：黄旭日部门：行政人事部

等/级:薪点：

直接主管工作名称：总经理工资范围：

工作说明书认可者：日期：

二、工作综述

负责酒店员工的进出，以及有关员工资、福利、津贴方面的制定实施，员工的调档、考评、档案管理及其酒店人才档案库的建立。

三、工作关系

报告工作对象：总经理

监督对象：行政人事部所有员工及其各部门主任级（含主任）以下员工。工作合作对象：各部门经理

接触外部人员：劳动局、社会保障局、防疫站、工商行政管理局、派出所等相关

人员

四、工作职责

1、认真贯彻国家的人事、劳资政策和公司的有关规定，积极完成总经理和主管人事工作的各项任务，全面负责人事的工作。

2、以《员工手册的内容》为准则，树立行政人事部的酒店中的正确形象。

3、主持部门工作会议，商讨总结各方面工作。

4、制订并组织实施员工招聘、人事调配、劳动组织、员工考评、奖惩、纪律执 行、工资福利、劳动保险、教育培训、档案与统计等一系列工作，并确保任务的按时完成。

5、审批各种行政人事统计表、劳动工资报表、申请报告等。

6、考虑总体工作的平衡，有权调动本部的人力、物力，尽量做到人心其才，物

7、对员工的评估力求公正，妥善处理投诉，关心员工生活。

8、代表人事部参加酒店有关工作会议，如实汇报人事部动态和工作完成情况，未来的工作设想及计划，并贯彻执行会议决定。

9、拟定酒店的各项规章制度，保证政令畅通。

10、对酒店的信息起上传、下达的作用。

11、与政府部协调、维护酒店的形象。

五、工作职权

1、对酒店员工有监控、考核的权力。

2、有对部门员工考核公平与否的督查权。

3、接受员工的投诉。

4、拥有对部门辞退员工以及自动离职员工的调查权。

六、工作绩效

1、必须保证酒店的正常用工。

2、制定有效的激励机制、激发员工的劳动潜力。

3、处理好工伤事故、保险等工作，保护员工既得利益不受到损害。

4、保证行政工作政令畅通，信息流向明确、有效。

七、工作环境

1、一般在室内办公。

2、到人才市场和政府单位协调工作。

八、工作规范

1、大学本科以上学历，男、女不限。

2、熟悉《劳动法》及基本配套法规。

3、酒店行政人事工作3年以上。

篇8：如何做好企业人事管理的岗位评估

1 岗位评估的依据和价值

岗位评估体系是一个了解并衡量不同岗位对企业价值贡献的客观工具, 关注员工的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系, 为管理者提供一个可操作的管理工具, 包括:更有效的管理企业运营;判断企业当前、未来合适的员工规模与结构;聘用并留住所需的员工, 设立员工职业生涯的发展途径。

岗位评估体系是从七方面来衡量和比较岗位的不同影响力, 是一个基于七因素衡量的打分系统, 这七个因素包括了衡量岗位价值的主要方面, 每个因素又被划分成2至3个纬度, 与之相对应的是不同的纵、横座标刻度与分值的点数。

2 岗位评估

2.1 岗位评估的方法与步骤

2.1.1 前期调研

前期调研分:获悉战略定位、部门职责访谈、员工问卷调查三个阶段, 是对企业的管理、机构、人员等各方面现状收集整理。通过访谈了解各部门的功能与职责、各部门的工作性质与工作流程、管理方法, 各岗位的工作状况、技能要求, 形成岗位管理的总体框架。

2.1.2 组织分析

组织分析分为:调研分析报告、设计调整方案、方案沟通与实施三个方面。通过分析现状、各层面对岗位的工作状况、技能、素质等各方面的要求与理解, 形成调研报告。根据调研结果设定组织调整原则, 设计组织调整方案, 最终确定方案的实施步骤并组织实施。

2.1.3 薪酬方案

薪酬方案是根据岗位评估的职位体系数据, 结合市场薪酬数据进行分析, 根据相关政策制定薪酬结构, 形成与市场相适应的薪酬体系。

2.1.4 绩效管理

绩效管理是对评估后的岗位体系实施有效的管理。对各层次管理人员进行培训, 设计考核指标、考核项目, 逐级考核, 组建绩效管理委员会, 规范管理流程, 形成全员绩效管理体系。

2.1.5 方案调整

方案调整是对岗位评估结果进行的局部调整和细化。对实施中的反馈信息进行分析研究, 提出可选择性的解决建议, 根据存在的问题和难点, 最终确定解决方案。

2.2 岗位分析和说明

2.2.1 确保岗位信息真实可靠

岗位描述是一个非常敏感的问题。公正客观地反映岗位间的差别、消除恐惧, 要向员工解释清楚实施岗位描述的原因, 即只针对岗位不针对个人, 岗位描述不会对员工的工作和薪酬福利等产生任何负面影响。因为只有当员工了解岗位描述的实际情况, 并且参与到整个工作过程, 才会忠于岗位描述, 提供真实可靠的信息。

2.2.2 撰写职位说明书

职位说明书共分为五部分。首先, 明确目的, 确定岗位存在的理由、限度和目标;其次, 明确岗位的下属人数及下属类别, 以确定管理难易程度;第三, 确定岗位互相影响的网络, 从外部对本岗位及本岗位对外部的横向影响、从内部上级对本岗位、本岗位对下级的纵向影响, 来全面衡量岗位的影响力;第四, 岗位的最低要求, 从文化程度、工作经验、岗位所具备的特别知识和技能对岗位从事人员提出的最低要求。第五, 岗位的责任范围, 即为了什么效果做什么, 做到什么程度, 以及衡量标准, 是对岗位工作内容的概括表述。

2.3 岗位评估

岗位评估, 又称职位评估或岗位测评, 是在岗位分析的基础上, 对岗位的责任大小、工作强度、所需资格等特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。

2.3.1 对企业的影响

通过岗位对企业不同层次即在工作范围内、对功能或业务部以及对企业的影响, 确定岗位所属层次。然后根据岗位对本层次影响的大小最终得出岗位对企业影响的级别。也是通常意义上的对企业普遍的贡献大小。级别的大小受企业规模大小的影响, 也是本岗位在企业内部岗位中的初步定位。

2.3.2 监督管理

监督管理是通过对岗位下属人数及类别的确定, 判断本岗位监督管理的难易程度, 得出其所对应的级别。

2.3.3 责任范围

责任范围是对岗位工作的独立性和广度进行综合定位, 独立性是指在工作过程中受控制的程度, 广度是从所承担的工作内容以及领导、负责不同工作衡量其责任范围。并从完成本职工作仍需掌握的相关营业知识面对其进行额外的加分。

2.3.4 沟通技巧

沟通技巧是本岗位在工作中为完成本职工作与他人进行沟通交流所使用的技巧。分别从沟通技巧、联系频率以及对内部和外部三方面综合进行评定。

2.3.5 任职资格

任职资格是对岗位要求的最低学历和所具备的经验的要求。可理解为从事本岗位的专业知识和经验要求。

2.3.6 解决问题难度

解决问题难度是针对本岗位所涉及的问题进行分析, 分析在解决问题时所需创造性和执行的复杂性。可理解为解决问题时是否需要对技术改进以至发明、如何确定问题的难易程度及对问题进行如何的分析。

2.3.7 环境条件

环境条件是在工作活动中身体、精神和技术上的压力, 以及政治上或工作上的伤害。

通过对7个因素的量化打分汇总得出一个岗位的最终分值, 并按照相应对应得出其岗位级别, 就完成一个岗位的评估工作。

2.4 岗位评估应用的原则

2.4.1 实用性原则

岗位评估必须从企业生产和管理实际出发, 选择能促进企业生产和管理工作发展的评价因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素, 使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中, 特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作, 以提高岗位评估的应用价值。

2.4.2 标准化原则

岗位评估的标准化就是衡量员工所耗费的劳动的大小的依据, 以及岗位评估的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定。在规定范围内, 作为评估工作中共同遵守的准则和依据。岗位评估的标准化具体表现在评估指标的统一性、各评估指标的统一评价标准、评估技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

2.4.3 能级对应原则

管理系统中, 各种管理功能是不相同的。根据管理的功能, 把管理系统分成级别, 把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去, 各占其位, 各显其能, 这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小, 是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位, 能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级, 人也有各种不同的才能。现代化管理必须使具有相应才能的人才得以处于相应的能级岗位, 做到人尽其才, 各尽所能。

2.5 岗位评估结果应用应注意的问题

在岗位评估的应用中应注意以下三个问题:第一是“对岗不对人”, 即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位, 而不是任职者;第二是岗位评价衡量的是岗位的相对价值, 而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准, 对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价, 由此得出各个岗位的量值, 使岗位之间有对比的基础;第三是岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判, 然后根据评定结果再划分出不同的等级。通过岗位评估可以使员工间、管理者与员工间趋于和谐, 各类工作与企业对应的报酬相适应, 使企业内部建立一些连续的等级, 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径, 便于员工理解企业的价值标准, 引导员工朝更高的效率发展。

参考文献

[1]翟伟祥.如何做好企业人事管理工作[J].中外企业家, 2013 (05) .

篇9：人事部经理岗位职责

直接上级：总经理

下属岗位：

岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作

管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务

管理责任：对所分管的工作全面负责

主要职责：

·负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务；

·贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作；

·负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实；

·负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作；

·负责组织制定公司各部门的员工工作标准；

·负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费；

·负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调令制度，抓好劳动力的合理流动和安排；

·组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表，及时择写劳动力利用、劳动报酬统计分析报告；

·负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律；

·负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作；

·负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作；

·负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作；

·配合做劳动安全教育，参与员工作伤亡事故调查处理，提出处理意见；

·组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作；

·有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价；

·按时完成公司领导交办的其他工作。

岗位要求：

·具有大专以上文化程度和劳动人事管理知识；较强的组织管理能力；

·熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策；

·努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法；

·擅长做认真细致的思想工作。参加会议：·参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议；

·参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议；

·参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。

篇10：人事部经理岗位职责

岗位名称 人事部经理

级 别

B级

直接上司 分管副总经理

管理对象 薪资主管、招聘主

管、培训主管

资历要求 大专学历，从事相关岗位一年以上工作经历

批 准 人 总经理

日 期

编 号HR---1 ******************************************************* 岗位概述：以企业发展战略为核心，负责酒店全员招聘、培训、薪酬、绩效管理，工作分析、劳资关系。

岗位职责：

1、贯彻执行酒店总经理下达的管理指令。

2、按政府规定协助公司人力资源部办理各种有关文本的审核、年检等工作。

3、协调各部门间、员工与酒店之间的工作关系。

4、督导培训质检主管组织酒店的培训、员工活动。

5、负责制定部门的年度、月度及每周工作计划。

6、督导薪资主管配合各部门做好的绩效考核，管理员工的宿舍工作。

7、督导招聘主管管理更衣室等后勤保障工作。

8、草拟、制定酒店的各种人事规章制度。

10、跟进员工至劳动局的仲裁事件。

11、负责部门日常的管理工作。

12、根据相关法律法规监管酒店员工劳动合同及劳务合同的签订。

篇11：行政人事部人事专员岗位说明书

一、任职要求、条件和资质：

1、要有优异的执行力和进取心；

2、有较强的亲和力和服务意识，有良好的沟通领悟能力；

3、工作主动、细心、踏实，且具有较强的原则性；

4、能妥善处理各种矛盾，解决各种疑难问题；

5、具有较强的总结能力、分析能力和归纳能力；

6、很强的目标意识，周密的工作计划习惯；

7、很强的责任意识和责任承担习惯；

8、掌握和应用行政规范文本及组织的政策程序；

9、要有很强的目标意识和目标分析能力；

10、具有极强的保密意识。

二、1、工作对人力资源部主管负责；

2、负责完成公司人事工作任务，并提出改进意见；

3、负责员工人事档案管理，并按部门分类存放；

4、协助招聘主管进行员工招聘的面试，负责报到及解聘手续的办理，接待引领新进员工；

5、负责员工绩效考核资料的定期统计、汇总、上报，并对绩效考核的方式方法提出意见 和建议；

6、受理和处理员工考核投诉，对不能给予解决的要及时报告给考核主管；

7、协助主管组织月度和季度考评，并及时完成统计、整理和发布工作；

8、负责统计、汇总、上报员工考勤月报表，处理考勤异常情况；

9、负责员工薪酬发放的异常处理和薪酬政策的跟踪调查，提供相应的报表和资料；

10、负责员工技能培训方案,技能测评的督导与跟进；

11、负责员工调查问卷的发放和收集，分析汇总调查结果，形成结论上报；

12、负责草拟、解释公司的福利保险制度；

13、负责公司人事文件的呈转及发放；

14、协助主管完成各种报告、文件和草拟、印发等工作；

15、协助本部门其他同事完成其他工作；

篇12：用岗位说明书管理员工

这让那些到经营部办事的员工非常头疼, 事情无论大小都要经过经营部经理。经理在岗位还好, 偏偏经理又是个忙人, 有时不得不打电话请示, 不请示又不行, 没有领导的指示, 经营部员工不予办理, 或者不敢办理。

在年底公司的员工满意度调查中, 该部门经理领导风格中的“授权”一项得分为零, 没有一个员工对经理的授权感到满意, 这不能不说明该经理的管理风格存在问题。

探究这件事情的背后发现, 导致这个现象的原因之一是:这个部门的员工没有岗位说明书。

尽管每个员工在金成的管理架构上都有一个岗位名称, 却没有针对各自岗位的较为详细工作说明, 没有岗位职责说明书。员工的工作都由经理安排, 以一个工作周为周期, 由经理在每个周一口头安排, 周末检查。经理就遵循着这样一个安排工作、监督员工、检查进程的管理顺序, 员工也是同样, 接受命令、完成任务、汇报工作, 模式一成不变。

所以, 员工不敢负责也是有道理的, 经理的授权得分为零也就有了原因, 没有岗位说明书就是其问题存在的根本原因。

建议:岗位说明书不同于我们曾经或者现在正在使用的岗位描述, 一般的岗位描述只是一个给了我们一个工作的方向, 缺乏必要的实质性内容, 缺乏有效的指导性。

不管你所在的部门是否拥有岗位描述, 作为经理你都要重新审视它们, 重新认识它们的重要性, 从观念上进行转变。给员工一份工作, 一个岗位的同时, 一定要给他们一份内容详尽、职责明确、流程清晰的岗位说明书, 这不但是有利于自己的管理, 更是对员工的负责, 一个负责高效的经理一定也是个对员工负责, 善于科学管理的人。

从这一点出发, 经理也要做好这项工作, 用好岗位说明书这个管理的工具。做好这项工作, 有以下三点需要注意:

第一, 明确定义员工的工作。就上述金成的情况, 不管员工有无工作描述, 也不管工作描述是否详细, 该经理都要抽出专门的时间, 与员工共同坐下来, 重新定义员工的工作。

重新定义员工的工作不是对以前工作的全盘否定, 而是结合工作的现状, 综合考虑公司的远景、战略目标, 对工作部门的任务与目标做出全面细致的理解。

在此基础上全面盘点本部门的岗位与员工, 对员工的工作内容进行丰富和细化, 使之富有指导性和工作标准, 富有生命力, 更加便于员工工作, 便于经理管理, 使管理工作逐步走向科学化、规范化和标准化。

简单地说, 就是让每名员工都有一份经理和员工共同制定的内容详细、职责明确、标准清楚的岗位说明书。让员工知道该做什么、该怎么做、该做得多好, 凡事有章可循, 有据可查, 让员工学着对工作负责, 对自己负责, 也让员工明确知道经理对他们的期望。

不管你是否想成为优秀的职业经理人, 你都要带领员工做好这件事情, 因为它是你的职责所在, 对员工负责的最好的表现就是让员工知道自己该做什么, 岗位说明书就是最好的说明。

第二, 帮助员工理解岗位说明书。编制岗位说明书是一回事, 如何理解岗位说明书又是另外一回事, 特别是经理和员工是否在岗位职责上达成共识则显得更为重要。如果岗位说明书是由经理或者员工独立完成, 那么如何运用它就会显得相当麻烦, 甚至会流于形式走过场。

所以, 在岗位说明书定稿之前, 经理有必要安排专门的时间与每一个员工对他们的岗位说明书的内容进行确认, 帮助员工理解和运用。

这个工作可能被很多经理理解为没有必要, 许多的经理以没有时间、工作忙为由将学习理解岗位说明书的工作交给员工本人, 认为只要自己签过字发给员工就可以了, 无须再浪费宝贵的时间去认真研究每一个细节。

如果经理没有和员工进行确认, 没有帮助员工学习和理解岗位说明书, 那么必然存在经理和员工之间的理解误差, 必然存在工作推进的问题, 造成员工认识上的不重视, 到最后, 岗位说明书也就是一纸空文。

所以, 为了使岗位说明书发挥它本应该发挥的作用, 真正成为帮助员工和经理的工具, 经理必须再耐心一点, 再多花一点时间, 真诚而认真地与员工就岗位说明书的每个环节达成一致认识, 直至双方签字认可。

通过这个过程, 经理不但帮助员工进一步认清了自己的职责所在, 理清了认识上的误区, 更是对员工进行了一次系统的在职培训, 分析工作的过程实际上也是分析工作该如何做的过程, 这对经理本人来说也是个提高。

第三, 用岗位说明书管理员工。在岗位说明书的基础上, 经理和员工不再仅仅是管理与被管理、经理与下属的关系, 而更多的是合作伙伴的关系。经理扮演着辅导员与教练的角色, 依据员工的岗位说明书给予相应的授权, 将应该授予员工的权力授予员工, 员工在经理的指导帮助下对自己负责, 学会自我管理。

这种角色的改变将使经理与员工之间的关系更为融洽, 工作更有效率。

岗位说明书是用来指导工作而不是用来存档的, 所以束之高阁的做法不可取。经理和员工应该人手一份岗位说明书, 置于随手可及的地方, 随时拿来查阅。

有了岗位说明书, 员工更加明确自己的职责所在, 更加愿意也更加会对自己职责范围内的事情负责, 所以岗位说明书的本身就起到管理监督的作用, 有了事情无须经理说, 员工就可以迅速决定是否该自己负责, 怎么负责, 是否需要请示, 是否需要获得经理的支持等等。

对经理来说, 有了岗位说明书, 可以使自己从繁忙的工作中解脱出来, 更加前瞻性地看待问题, 更加有效地规划工作, 做出部署, 着眼于未来, 前瞻性地工作, 向高效能、职业化经理的方向努力。