企业管理漏洞分析

企业管理漏洞分析（精选8篇）

篇1：企业管理漏洞分析

by Mr.DzY

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篇2：企业管理漏洞分析

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篇3：企业管理漏洞分析

1 企业管理软件在市场营销中的概况

1.1 企业管理软件环境分析

目前, 大多数企业的软件市场政策较为合理。很多企业已经将信息化作为推动工业化的基础。进行全面的信息化建设。软件已经逐渐渗透到企业的管理中, 软件管理能够提高服务自动化, 节省很多人力物力, 而且其管理的精准度也相对较高。现今, 很多企业在软件运用的过程中, 使得其管理机制更加科学, 更加合理。因此, 企业管理软件在市场中占据着较好的市场, 但是其市场竞争度相当激烈。因此, 目前企业管理软件虽然市场环境良好, 但是在销售上如果没有较好的创新, 那么将很容易被其他软件公司所淘汰。所以, 做好市场环境与营销策略的一体化分析十分关键。

1.2 企业管理软件特点分析

其一, 企业管理软件具有较强的抽象性, 具体来说其没有物理实物形态, 所以企业管理软件的可见性非常低。这就使得其在营销方式上, 要做出一定的改变。如果使用传统的方式去营销那么必然会与这个市场极不协调。而且很多软件产品, 大多数以软盘以及光盘为实物形式, 这就使得很多抽象性进一步地表现出来。因此, 很多时候消费者未能通过其实体表现, 将软件的基础性能进一步表现出来, 从而影响其在市场上的销量。

其二, 企业管理软件具有大量生产的潜能, 其有较好的广泛适用性。简而言之, 就是可以用较低的生产成本来满足顾客的需求。图1为某软件公司企业管理软件生产成本图。

从图1中, 我们可以很清楚地看到, 其固定成本较为稳定, 但是其总收入却呈正比例上升。这就说明企业管理软件实际的应用性很强, 其大规模的生产, 必然会在市场中发挥出其应有的价值。

其三, 企业管理软件具有很好的持久性以及继承性。这也是大多数软件所具备的通用性质。企业管理软件可以采用升级的方式对软件进行更新, 从而获取新的管理功能。这种版本升级不同于一般产品的实体更换方式, 新版本在根本程度上必须继承旧版本, 并在旧版的基础上对新版本进行改进和扩充。这样就能保证管理软件的与时俱进, 避免与时代的发展出现脱节。而且企业管理软件在质量上不会出现磨损现象, 其使用周期与时间也没有关联。这样就能有效地保证软件使用的持久性。同时还可以通过升级来不断提高软件使用的适用性以及适时性。

2 企业管理软件在市场中的分析

(1) 目前, 企业管理软件在市场竞争中相当激烈。其一, 与国际管理软件相比较, 我国的企业管理软件较为适用于一些小型企业和部分中型企业。因此企业管理软件在中小型企业中拥有的客户相对较多。这也为企业管理软件拓宽了营销渠道, 促进了我国经济的快速发展。其二, 我国的企业管理软件与国外相比虽然还有一定的差距, 但是其也避免了成本的大量输出, 与市场局势不相顺和。就国内软件的竞争趋势而言, 我国在企业管理软件上的竞争已经越来越激烈。一些企业还表现出极不成熟的特点。采取不规范的市场竞争手段。很多软件公司利用打折或者安装盗版软件来获取利润, 这就使得很多正版的管理软件在价位上无法竞争, 从而严重影响了企业管理软件在市场竞争中的可靠性。我国当前的软件企业仍然停留在小作坊的发展水平上, 软件市场的不规范从而引起市场竞争的不规范。在目前, 虽然企业管理软件生产开发商较多, 但是其在品牌认知度上还不高, 使得各企业之间出现一种同质化的竞争。这不仅使得竞争更加混乱, 也不利于企业竞争的培养和提升。

(2) 要对软件市场发展格局进行分析。其一, 软件市场的规模比较庞大, 而且其政治经济环境较好。而且企业管理软件市场前景广阔。因此, 目前软件企业数量较多, 其为管理软件的发展提供了良好的市场基础。而且现代化企业的全面发展需要与信息相结合, 才能够实现现代化管理。这就使得软件市场初具规模。其二, 从迎合国际经济的趋势来看, 从我国加入WTO以后, 市场经济明显有所提升。经济发展模式以及理念也有了较大的改变。从而使得企业管理模式和理念也需要更新。引进先进的现代化管理软件对于市场而言, 能够起到拓宽市场的作用。其三, 目前我国硬件基础较好, 这就为软件的实施奠定了基础。近年来, 计算机技术和信息产业发展迅速。也为我国软件的发展提供了一定的基础。我国的企业管理软件具有成本低、效率高的特点, 在市场中占据着很好的优势。其不断地改进与更新为营销提供了本土优势。所以目前我国软件市场发展的综合格局呈现出竞争的激烈性和实效性。

(3) 要对软件市场需求特点分析。在激烈的市场竞争中, 谁赢得了市场, 谁就赢得了竞争的主动权。在今天的买方市场环境下, 想赢得市场, 就必须赢得顾客。通过了解顾客的需求和潜在需求, 开发出顾客需要的产品, 是赢得顾客的保证。

研究市场中软件产品的需求特点对于软件企业制定软件产品的营销策略具有重要的作用。要根据软件的需求特点, 软件的功能、服务、品牌、价格进行良好的定位。这也是软件需求者购买软件的首选因素。在对企业管理软件进行消费时, 软件的功能、品牌、服务、价格是软件需求者的首选因素, 追求品牌软件, 有求廉心理。图2为我国近几年以来企业管理软件市场数据。

从图2我们可以很清晰地看到, 人们对企业管理软件的消费水平呈现逐年上升的趋势。但是软件的综合走势却在2009年期间逐渐趋于饱和。因此对软件进行改革以及进行及时的更新是软件市场营销的资本和基础。所以企业管理软件公司在开发软件的过程中, 一定要结合市场的营销环境进行全面地分析, 开发出合适的管理功能, 让管理软件拥有自己的特性, 这样在竞争中才能占据一席之地。并且, 在生产模式上, 要对管理软件进行系统的分析, 建立起较为科学合理的软件体系。图3为管理软件的产业分析图。

从图3中, 我们可以很清楚地看到软件的产业管理是十分严格的。生产者应当按照流程进行规范生产, 要根据顾客的需求制作出适合其企业的管理软件, 而不是进行大批量的复制, 只有在不断的创新中自制生产, 企业管理软件公司才能不断进步, 营销得利。

3 企业管理软件营销策略探讨分析

3.1 强化营销渠道建设

为了加强企业管理服务单位内部体系的营销渠道建设, 就需要在企业的服务单位内部成立相应的专门化软件管理组织, 并设置对应的专业的销售、实施和售前等岗位, 并及时地吸纳专业人才来充实营销队伍, 同时对招纳的营销人员进行工作培训, 不断地扩充其专业知识, 从而不断地提升其服务水平和经营意识, 从而为企业的营销出谋划策。另外, 还需要加强对营销体系外的渠道进行开发, 通过并购的策略来不断地削弱对手营销渠道, 从而将对手的营销渠道进行整合, 做到内外渠道两手准备, 全面地推进企业营销渠道的建设, 并完善企业的营销体系, 提升企业的整体软件管理营销水平。

3.2 培养和提升企业的核心竞争力度

企业的核心能力是企业提升竞争力的主要来源, 在企业间的竞争中, 只有拥有过硬的核心竞争力, 才能在企业的经营管理战略中不断地胜出, 从而不断地占据市场主导地位。在企业战略的竞争中, 要不断地将遇到的问题逐渐加以转化, 并在实践中通过自身的处理, 来逐步地培养企业在竞争中的力度。时刻注意对企业中出现的关键问题的把握, 这些问题的持续性也为企业提高竞争能力提供了动力, 同时也为获得竞争对手更有价值的资源提供了便利, 从而逐渐地培养和提升企业的核心竞争力度。

3.3 强化营销的分解和整合能力

在企业的营销管理中, 重视价值链体系的建设极为重要, 既不能盲目地扩建企业生产, 也不能随意地抑制企业的发展, 保证企业的发展处在一个合适的发展方向上, 只有这样才能不断地促进企业的良好发展。在企业的关键管理营销战略中, 还需要重点强调其分解能力, 也就是保证营销战略中的每一个战略都能做到最为精致, 避免出现一味地追求做大做全的战略目标。在管理软件的推广方面, 要结合产业价值链的发展角度对营销项目运作中的每一方面都要进行明确的分工, 将工作落实到位。对于厂商而言要专注于集中资源的发展力度, 从而不断地提升其核心竞争能力。同时对于负责具体项目的工作人员来说, 要专注于工作的细节和工作质量。企业的整合能力主要体现在能够发现社会上的有利资源, 并加以有效地利用, 通过价值链的不断设计, 逐渐地将有效的社会资源向有增值优势的社会环节上进行转化。在对社会有利资源不断探索的过程中, 要求产商具有较强的信息获取能力和经营能力, 同时还要求企业在营销管理中具有敏锐的视角和独立的创新精神, 从而不断地将获得的信息资源进行整合, 提高企业的营销能力。由此可知, 确保企业管理软件营销的分解和整合相得益彰, 可以有效地提高企业管理软件的营销能力。

4 结语

企业管理软件具有较好的营销市场, 其对于企业的管理有着不可忽略的作用。因此, 在对企业管理软件进行营销时, 要结合市场的特点进行全面的分析, 让软件迎合市场的需求并进行有针对性的开发和营销。这样才能更好地让管理软件发挥出其特效。同时, 在营销过程中, 要强化营销手段, 提升企业的核心竞争能力, 用科学的营销方法, 让管理软件拥有更多的市场。

摘要：随着社会的快速发展, 企业管理软件已经越来越重要。其不仅可以有效地提高员工的工作效率, 还能对企业市场的变化进行有效地分析, 所以企业软件的管理十分重要。本文主要针对企业管理软件进行了市场分析, 并对营销策略进行了具体的探讨

关键词：企业,软件管理,市场分析,营销策略

参考文献

[1]秦丽艳.浅谈会计电算化与应用[J].现代经济信息, 2011 (12) .

[2]陈英丽.2009年管理软件市场增长17%[J].软件世界, 2010 (02) .

[3]邱燕娜.服务或将成中小企业管理软件新竞争力[N].中国计算机报, 2011-8-10.

篇4：企业分析：把自己当做企业分析家

精彩语录

“不做研究就投资跟不看牌就玩纸牌游戏一样危险。”

“我们判断一家企业经营的好坏，取决于其净资产收益率（排除不当的财务杠杆或会计做账），而非每股收益的成长与否，因为即使把钱固定存在银行不动，也能达到像后者一样的目的。”

“买一只股票，必须像你要买下整个企业一样。”

“当我投资购买股票的时候，我把自己当做企业分析家，而不是市场分析家、证券分析家或者宏观经济科学家。”

“时间是杰出企业的朋友，平庸企业的敌人。”

“我想解释一下我的固执，这就是，我只做那些我能理解的事情，我只想念我亲眼所见，而非其他。”

“我们并非依据某些人的说法来判断管理能力，而是看过去的记录。”

“魔鬼在细节里。”

“每次我读到某家公司削减成本的计划书时，我都想到这并不是一家真正懂得成本为何物的公司。短时间内毕其功于一役的做法在削减成本领域是不起作用的。一位真正出色的经理，不会在早晨醒来之后说‘今天是我打算削减成本的日子’，就像他不会在一觉醒来后，决定进行呼吸运动一样。”

“理解会计报表的基本组成是一种自卫的方式；当经理们想要向你解释清楚企业的实际情况时，可以通过会计报表的规定来进行。但不幸的是，当他们想要耍耍花招时（起码在部分行业）同样也能通过会计报表的规定来进行。但如果你不能识别出其中的区别，你就不必在资产选择行业做下去了。”

“基于某些不可理解的原因，投资人往往被一些企业将来可能带来的好处的假像所迷惑，而忽略了企业眼前的现实。”

实战链接

股票是一个抽像的概念，巴菲特从来不以市场理论、总体经济概念或各产业领域的趋势等方式去思考。相反，他的投资行为只和该企业实际的经营状况有关。他相信，如果人们的投资行为只是基于一些表面的现象，而完全不了解企业的基本面，那他们很容易在出现一点小状况的时候就被吓跑。这种情形十之八九的结果就是赔钱。巴菲特当然不会这么做。他将注意力集中在尽可能地收集他有意收购企业的相关资料上，主要可分为以下三个方面。

首先要明确企业是否容易了解

巴菲特认为，一项投资行为能够取得成功，和投资人对自己所投资对像的了解程度密切相关。

在巴菲特的投资生涯中，他一直拥有许多企业：加油站、农场开垦公司、纺织厂、连锁性的大型零售商、银行、保险公司、广告公司、铝业及水泥公司、报社、油田、和矿产开采公司、食品、饮料、烟草公司以及无线和有线电视公司。巴菲特或拥有企业的控制权，或者只是拥有该企业的部分股票。无论哪一种情形，巴菲特总是明确地掌握那些企业运作的状况。他了解所有伯克希尔持股公司的年轻人、开销、现金流量、劳资关系、定价弹性和资本分配等情形。

基于对保险业的独到看法，巴菲特投巨资买了GEICO的股票。1950年的时候，巴菲特在哥伦比亚大学念书期间，他就注意到他的老师格雷厄姆是GEICO的董事之一。好奇心刺激巴菲特花一个周末去华盛顿拜访这家公司。因为巴菲特有很多问题要问清楚，营业处的主管大卫·森整整花了五个小时的时间向巴菲特解释。后来，当巴菲特回到奥玛哈他父亲的经纪公司时，他推荐公司顾客购买GEICO的股票，而他自己也投资1万美元在GEICO的股票上，这大约是他所有财产的2/3。然而，许多投资人拒绝巴菲特的建议。奥玛哈的保险经纪人向巴菲特的父亲抱怨他的儿子竟推荐一家“无人敢当经纪人”的保险公司。这一度让他感到非常灰心。一年后，巴菲特卖掉手上的GEICO股票，赚得50%的利润。

察看企业历史经营状况是否足够稳定

对于那些背景复杂的企业，巴菲特是从来不碰的。对于那些正因面临难题而苦恼，或者因为先前的计划失败，而找算彻底改变经营方针的企业，巴菲特也一直敬而远之。根据巴菲特的经验，回报率高的企业，通常是那些长期以来都持续提供同样商品和服务的企业。彻底改变公司的本质，会增加犯下重大错误的可能性。在具体操作中，巴菲特主要采取股东权益回报率和账面价值增长率两个指标来分析企业的长期经营记录。

企业的未来发展状况是否前景良好

如巴菲特收购美国广播公司的股票，看中的是该公司非同一般的美好前景。广播公司和广播网都有高于产业平均值的前景。在很多相同的因素下，它们像报纸一样打出了不少经济上的商誉。一旦广播电台建立起来以后，投资和营运所需要的资金并不多，而且根本没有存货投资。电影和电视节目的购置费用，可以在广告收入进账之后再支付。通常而言，广播公司的投资回报都会高于产业平均值，而且赚得的现金也都超过企业营运所需的费用。

广播网和播送者所谓的风险，主要包括政府的规范、不断更新进步的技术和瞬息万变的广告经费。政府单位可以拒绝公司广播执照更新的申请，但是这种情况极少发生。在1985年，有线电视节目对它们还不具备很大的威胁性，虽然有一些人收看有线电视台，但大部分人仍然喜欢看无线电视网的节目。另外，在20世纪80年代，用在非必要性支出的消费品上的广告费用大幅上升，为了让更多的观众看到他们的广告，广告商仍然必须依靠无线电视网。因此，巴菲特断定，无线电视网、广播公司和报纸都具有非常美好的市场前景。

行动指南

1．成功的投资行为依仗的是对“基本面”的透彻分析，而非对“消息市”的巧妙利用。

篇5：企业管理案例分析

职场中，以下几种情况可以说是每天不间断发生，影响着员工的情绪。作为管理者，应该尽量避开这些错误，好领导不仅体现于能力上，更体现在管理方式。 案例一 请记得你承诺过的事情 很多普通员工会抱怨领导讲话像放屁一样，说了都不承诺。作为管理者你必须要做到言而有信，这可以建立员工对企业的信任感，也就是忠诚度，要知道，员工的忠诚度对一个企业非常重要。

案例二 你到底是管理者还是管家婆? 终于雇佣了一个有才华的员工到岗，可自己却事事不放心，事无巨细地管理到每个细节(很多传统小企业的老板都这样)，这样子的管理方式，其实很容易扼杀员工做事积极性以及他主动构思的想法，甚至是根据你的喜好做事。 很多创业公司都和员工承诺，等公司融资了或者成功了，大家都可以分到股权，职场上的确不乏这类融资后股权分配的公司。

不过小办也亲眼看过自己曾经一个同事，做技术开发的，老板承诺产品上线后给股权，让大家暗无天日地加班，真融到钱了。老板来了一句：“现在公司不需要那么多人，为了大家的前途，某些人可以离职了...

这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。

案例三 一周开三次会议 不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。

会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工作了，毕竟一天的工作时间也有限。

想了解大家的工作也可以借助移动办公的潮流，小办公司的移动办公神器“办办”即将上线，届时职场人可以直接在上面进行工作的整合，省了不必要的会议时间哦。

案例四 设立不现实的工作目标 我们要一年内融资多少!要做出多少成绩!要打败某某! 还有呢?

当然，设定目标是必须的，但是不要设定 不!现!实!的!目!标! 合理的鼓励员工需要让他们决定自己正在努力完成某件事，或者至少目标不是看起来遥不可及的。如果设立了不现实的目标，他们会觉得根本没有可能达到目标。

你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。 这样其实更有助你完成事情。

案例五 通过片面的感受来判断员工 但是换个角度来说，作为管理者，最好不要通过片面的报表去决定对一个员工的印象，因为职场上做表面功夫的的确也好多。

篇6：企业管理案例分析

1、不清楚领先者的战略思路，处处被动挨打。任凤场注：孙子曰知已知彼，方能百战百胜，老子曰，知人者智，自知者明。现代企业不光是研究产品、市场、战略，更要研究比自己更强势的竞争对手的优点。——企业品牌的竞争之道

Q:

2、资源有限又分散，无法形成市场杀伤力。任凤场注：孙子曰：兵贵速，不贵久，未闻巧之久也。资源少，分散，要看企业的反应能力，能不能盯住机遇并及时把握，这是关键。具体怎么样盯，怎么样把握，那就要看谁家“庙算多”、“士卒孰练”，就是说看哪家企业计划周详、领导干部谁更有实战经验。

Q:

3、思维常规、模式常规，与领先者越追越远。任凤场注：孙子曰：出奇不意，以正合，以奇胜。一个企业，既要做好产品，保证质量，又要对外与市场、行情、消费者的需求接轨，既不能墨守成规，也不能漫无章法。

Q:

4、营销不力，在产品同质化的市场竞争下，节节败退。任凤场注：孙子曰：不战而屈人之兵，善之善者也。做销售，是不断引导客户、引导市场的一个过程，相同品质的产品，要在产品的售后服务方面加强，以换取更好的消费者口碑，拓宽销售渠道，或者开发边缘产品，以增加产品种类和市场占有率。若短时间无法扭转局面，则要检讨销售策略是否存在问题，亡羊补牢，或者采用Five Why，画个Fishbone看看问题的究竟。

Q:

5、品牌意识薄弱，缺乏竞争的能力，导致企业短命。任凤场注：企业初期还没有品牌形象，要以产品质量带动品牌形象，缺乏竞争能力与品牌意识关系不是最大的，更为重要的是产品的质量与服务意识，三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。这是企业发展的一般规律，企业建立初期，就是以产品和服务取胜，渐渐塑造品牌形象，品牌形象树立好，一段时间内影响较好，才会渐渐形成品牌文化。所以，企业初期，要以产品质量和服务为中心来树立品牌形象。Q:

6、如何培育以客户价值为导向的经营理念？任凤场注：一切以客户需求为中心。如ISO八大原则中的其中两条： 1.以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。2.互利的供方关系：组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。优秀的企业只提供客户需求的或迫切需要的产品，时刻保持以客户的价值观念为自己的经营理念。

Q:

7、如何制定颠覆和超越竞争对手的战略？任凤场注：颠覆或超越竞争对手，在内，要天时、地利，在外，要人和。超越竞争对手，要具备超越对手的速度、力量，这方面，在内，要硬件过硬，对外，要软件护航。才能水到渠成。只是水能到，渠未成，不能成功，反之，渠已成，没有水，亦不可成。Q:

8、如何培养与战略匹配的核心能力？任凤场注：与战略匹配的核心能力，既企业管理中常说的，人、机、料、法、环、测，有多大的战略目标，就要对此六要素做好相匹配的部署，六者缺一不可，偏失也不行。六方面必须平衡匹配，哪方面有问题，都会影响全局。如孙子曰：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师

篇7：企业管理案例分析

例1:招商局业务多元化与经营专业化。招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国“洋务运动”时期创立的。它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业，采矿业，冶炼业，金融业，纺织业等的著名民族工商企业。新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港，内地，东南亚等地区。改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——“蛇口工业区”，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行)，保险公司(平安保险)，律师事务所(蛇口律师事务所)，会计师事务所(蛇口中华会计师事务所)，企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运，交通运输，基础设施，金融服务，房地产，贸易，船舶修理，制造业，酒店，旅游等。资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;二是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资。但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上。1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。生死关头，靠政府伸出“求援之手”，力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司，输血;第二招，国家出资帮助解决对外支付危机;第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多，人称“三过”。第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产;第二次是2001年动大手术，企业进行重组:提出多元化发展。需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成 1

了“集团总部——战略业务主体——生产经营单位”三个管理层次。两次变革使公司从2003年开始出现重大转机:至少取得两大成效，第一，集团整体素质提升。具体表现在:(1)集团经常性利润上升;(2)财务状况大幅改善;(3)资产质量明显改善;(4)现金创造能力显著增强;(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投资发展能力提升。第二大成效是核心产业竞争力增强。业务重组后，招商局集团业务构成发生了较大变化，从原分散的16个行业领域转变为三大核心产业:交通基建业，房地产业，金融业效益节节攀升，不少创造骄人业绩，进入良性循环。经过四年的战略重组，招商局集团完成了产业收缩，基本形成了金融，实业并举的格局，集团整体素质显著提高。2004年底，招商局拥有总资产约600亿港元，利润总额近60亿港元，创下历史新高，为再创辉煌奠定了良好的局面。

例2:万科——从多元化到专业化。万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无耐。尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装，饮料，商贸，地产，文化，传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。然而，渣打银行，法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣。这些机构认为:在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。如果要选择投资，首先要选择在房地产开发，工业生产，进出口贸易及连边锁商贸，影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次会议取得两项共识:第一，房地产业在中国于新兴行业，随着城市化建设水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至

优于国际巨头沃尔玛。因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业。并提出了“不熟不做，不懂不做”的专业化经营理念。在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1。3亿元，并基本完成了“房地产，连锁商业”以外的非核心业务的调整。接着转让万佳百货。万科涉足商业连锁之后，虽然在该领域内的成绩不错，但经营连锁商业零售业，难度非常之大，行业成功率实际上并不高。根据国外的统计，连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35%，开业五年后的破产率为92%，可以说是沙里淘金。连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。但管理经验需要时间积累，经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。从万科自身的能力看，在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。1996年，万科做出了进一步专业化的选择，即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走“地产专业化路线”。2001年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业。转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。至此，万科终于做完了最后的“减法”，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产。在房地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋:第一，避开当时获得高利润的高档写字楼，商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主。1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼，商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一劫。第二，在投资居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地“住宅花园品牌”。一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是有利了降低住房价格房子好卖。第三，从2001年起，万科与中行，农行等各大银行相继签订全面银企合作协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张，至2004年庆祝，万科20岁生日时，已在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，长江三角洲和环渤海三大区域为核心，其他城市为辅的“3+X”的房地产开发战略布局。万科计划未来十年销售额目标定为1000亿元，并将在“专业化”的基础上走向“精细

化”，并把“有质量的增长”作为新的经营策略。

篇8：企业管理漏洞分析

一、打好基础, 分清责任

企业经济活动分析既要做到全面地分析, 又要做到具体地分析, 这样才有助于提高企业经营效能。企业的经营不是片面的, 单方面的, 而是全方位的, 具体的, 尤其做为领导者和决策者, 更要面面俱到, 做好及时、准确的经济活动分析, 并把分析的结果和内容运用到企业经营的各个环节和项目中去, 从而提高企业的经营效能。例如在实际工作中, 要做到分工明确, 各司其职, 建立健全良好的分级制度和配合默契的各部门协调制度, 并给予各个部门相应的任务量, 达到任务的给予奖励和鼓励, 没有达到任务的给予相应的惩罚和批评, 最后营造良好的竞争环境和工作氛围。另外, 也要把任务落实到个人, 使每个人有自己的工作任务, 企业管理者要记录和统计各个员工和部门的工作, 做好调研工作, 务必使数据准确, 科学, 最后归类、整合、统计, 从而做好规划和计划, 布置好接下来的任务量和切入点, 因此企业决策者和领导者要对该项工作重视并保持相应的关注度, 以确保数据的准确, 全面和真实性, 最后对企业各方面, 各级部门的工作和任务要做到心中有数。俗语说“不积硅步无以致千里, 不积小流, 无以成江海。”只有踏踏实实做好基础工作, 层层推进, 才能提高企业效能, 促进企业业绩又好又快稳步发展。由此可以看出企业经济分析在企业经营中的重要地位。

二、建立完善的制度体系

古语说“无规矩不成方圆”, 大概意思是说, 如果没有规矩的约束, 方就不能成为方的, 圆也无法成为圆的了。这一古语虽然朴素, 但却蕴含着深刻的哲理和重要的思想内涵, 如果把这个道理运用到企业当中, 意思就是说如果没有规矩, 企业的各项工作就会陷入混乱, 员工也就找不到方向, 因此, 制度化管理对于企业来说更加重要, 也是一个企业成熟发展的标志。

在实际工作中, 企业可以每月初制定符合企业际情况适合企业发展的指标计划值, 而其中指标计划的制定需要考虑前几年的指标完成情况, 原则上不应该低于前两年的实际平均值, 同时要考虑到公司的长远发展目标, 只有做到这些, 才可以使员工在心理上有所保障, 也可以使管理者对员工进行更好的管理和考察, 最终使员工和部门保证自己的工作量, 提高工作效率, 保质保量地完成本部门的工作, 另外, 一个好的企业管理制度也可以吸引更多优秀的人才加入到企业中, 并且在内心给予企业信任和支持, 因此企业要认真落实制度化建设, 认清各部门的职责所在, 从实际情况出发, 做到各部门协调合作, 逐层上报各部门的生产量, 生产数据和完成情况等, 尤其是财务部门, 更要严格把关, 每月按时上报各部门的生产总值并统计效益情况, 例如一个原油公司的产品价格、销量情况、支出费用以及EVA考核指标数等, 并根据这些数据找出影响公司效益的部分, 提出问题所在, 然后把问题分配到部门, 细化到个人, 最后更深入地分析企业产品, 企业销售的情况, 探讨市场走势和产品销售形势, 并用这些分析结果指导企业经济活动, 提高企业经营效能。

三、“以人为本”, 提高员工的工作素质和专业技能

在现如今竞争激烈的社会中, 各行各业都弥漫着竞争的硝烟, 那么如何使自己的员工都成为高素质人才, 并提高员工的工作效率和企业的经营效能呢?这就需要从企业经济活动分析中汲取养分, 深入进行企业经济活动分析, 掌握企业的生产动态和运营情况。

(一) 运用企业经济活动分析的方法给予员工认可与肯定

在企业经济活动分析中, 指标法和比较法是比较常见的分析方法, 也就是在工作中把工作量细化到个人, 分配到部门, 并对每个员工和每个部门的生产数据进行比较, 最后根据数据进行奖惩, 尤其通过经济活动分析得出员工业绩上升时, 便要给予认可和肯定, 从而最大限度地发挥他们的工作热情, 最终提高员工的工作能力和自身素质, 另外, 也要关注对企业领导者和管理者的培养, 因为一个企业的管理者在企业中扮演着至关重要的角色, 只有把管理者的智慧充分利用起来, 才能使企业生机勃勃, 充满活力和力量, 使员工和各部门的工作效率大大提高, 同时, 也使企业经营效能大大提高, 由此可见, 提高员工自信心, 给予员工认可和肯定的重要性。

(二) 通过企业经济分析加强沟通、增进感情

传统的企业经济活动分析主要包括两个方面, 一方面是理论分析, 另一方面是数据分析, 但是在实际工作中, 尤其是面对竞争日益激烈的企业环境, 管理者不仅要考虑这些分析数据, 还要扩展到整个企业的工作人员上面, 因为企业作为一个整体, 同时也是一个团队, 各个生产环节和各个部分的员工都起着至关重要的作用, 因此, 加强思想交流建设, 进行生产经验和工作经历的交流是必不可少的重要环节, 无论是员工之间还是管理者之间, 甚至是管理者和员工之间都要经常进行经验交流和情感沟通, 促进员工之间的人际交往关系, 大家在工作上互相帮助, 在生活上互相关心, 在情感上互相理解, 齐心协力, 同舟共济, 最后在提高自己的工作效率、促进整个部门生产总值的同时, 也使员工共同营造了和谐团结的企业文化和工作氛围, 而这些结果和数据都是通过企业经济活动分析得出来的, 由此可以看出, 加强员工之间的工作经验交流和情感沟通在企业经济活动分析和提高企业经营效能中的重要性。

(三) 运用企业经济分析法完善企业保障制度, 增强员工凝聚力

企业经济活动分析中保障制度是很重要的一环, 良好的保障制度可以增强员工和部门的凝聚力和向心力, 使员工和决策者有“家”的感觉, 并能在心理上给予其归宿感和对企业的认同感, 因此, 在企业经济活动展开时, 便要制定相应的保障制度, 例如, 如若员工和部门完成了公司相应分配的工作量, 有计划有目的的达成目标, 并且在工作效率方面有所提高, 那么企业可以针对经济分析得出的数据给予物质上和精神上的奖励, 使员工和各部门在接下来的工作中更有热情和责任心, 更努力地按照企业制定的方向完成企业的战略目标。再如, 企业要建立成学习型企业, 当企业的一部分员工已经达到一定水平, 就要找出更适合员工工作和进步的方案, 使员工的理论和实践工作有机地结合起来, 从而更好地指导企业经济活动和企业经营工作。

(四) 运用企业经济活动分析增强管理者素质

企业经济活动分析不仅仅局限在基层员工上面, 更要注重对企业管理者和经营者的分析上, 只有把对于管理者和经营者的经济活动分析应用到企业经营当中去, 才能提升整个企业的工作效率, 使企业找到行之有效的工作方法, 最终更好地提高企业经营效能, 由于企业经营者和决策者在企业工作中起着不可忽视的作用, 在企业各个工作中都发挥着至关重要的作用, 因此提高企业管理者素质的问题便被提到了日程。拥有高素质企业管理者可以吸引更多优秀的人才, 保留优秀员工, 降低优质员工流失率, 为企业提供源源不断的新鲜血液和青春活力, 保持企业经济的良性发展和企业经营效能的稳步提高。另外, 企业管理者具有指挥和决策的重要使命和责任, 是组织企业生产和运营的关键。只有不断增强自身素质, 才能促进企业朝着良性发展的目标迈进, 并最终通过对企业经济活动分析提高企业经营效能。

四、结束语

自从上世纪八十年代, 我国正式提出建立中国特色社会主义的市场经济体制, 从此走上了以市场经济为主, 计划经济为辅的新时代, 这无疑为企业的发展提供的适宜温和的土壤, 使其不断发展壮大。因此, 在这个时代背景下, 企业更应注重企业经济活动分析在企业经营效能中的应用, 以高质量的分析数据为企业经营进行指导, 最终提高企业生产管理水平, 提高企业经营效能。

摘要：现如今, 科学不断发展, 社会不断进步, 经济腾飞, 企业经济也在迅猛发展, 如何使企业经营效能稳步提高, 便成为企业决策者必须要考虑的问题, 因此, 本文将结合当前的时代背景, 来分析如何使企业经济活动分析应用到企业经营效能当中, 并最大限度地提高企业的经济效益, 使企业资源利用最大化。

关键词：企业,经济活动分析,经营效能,应用

参考文献

[1]于敏.加强企业经济活动分析提升企业经营效能[J].新疆有色金属, 2011;34:3