各店经理每日工作流程

2024-05-02

各店经理每日工作流程（精选6篇）

篇1：各店经理每日工作流程

楼面经理每日工作流程

营业前：

1，检查餐厅的灯光及灯泡； 2，确定餐厅空调的温度适中；

3，检查餐厅内所有装饰品是否摆正； 4，查验客用卫生间；

5，与厨房确认订席情况，了解存货情况；（营销）6，确定服务出勤人数； 7，检查菜单是否完整干净；

8，查验每个备餐间及家私柜的各种应用物品是否齐备 9，餐厅的卫生、安全检查； 10，检查服务人员的服装仪容；

11，宣布预定情况；查看营业记录，分析营业情况，作好统计记载

12，检讨工作过失及客人投诉，提出改进与防范措施； 13，分配各主管及服务员责任区及应注意事项； 14，宣布当日特别菜及饮料，利于服务员推销。

15，宣布其他餐厅或部门正举行或将举行的促销活动。

16、开市后，电梯口迎接客人，协助迎宾员带位

营业中：

1，给客人提供有关食品，饮料的信息，并做必要行动； 2，确保全体人员提供的高效率和殷勤的优质服务；

3，随时注意餐厅内的任何动态（服务与客人的满意度）； 4，客人如有抱怨必须亲自处理；

5，谨慎处理难缠的客人；重要客人亲自服务

6，与厨房保持密切联系，保证菜肴质量及出菜速度； 7，随时掌握座位情况，人员调配；

8，当客人或服务人员发生意外时，应立即采取必要的行动； 9，督导服务（出品、程序、规范、保洁、收餐翻台等）。

10、接近收市时，到门口协助迎宾员送别客人

营业后：

1，检查足以引起火灾的危险之处；

2，检验餐厅内电器用品是否已关掉或放在安全妥当的位置； 3，所有电灯是否关掉；

4，检查各个橱柜房门是否上锁；

5，填写营业日志（客人抱怨，特殊情况）；

6，查看第二天的预定情况并了解是否有特别注意事项； 7，离开餐厅前要再巡视一次

2、每月工作计划

工作提要主持或负责

上月营业分析

上报员工出勤情况

评估员工月工作表现，并上报结果；上报员工奖励、扣款事项及名单。

注意工资发放后的员工反馈。

收集编写服务及管理案例

制定下月工作计划报分店经理督导餐具、设备用具盘点当月工作总结

其实，前厅经理的工作目的，就是在餐厅总经理的领导下，带领下属完成前厅各项工作，建立前厅高效、**团队。绿满家专家团队对前厅经理这一岗位的职责和任职要求做了如下的论述：

前厅经理应履行以下职责：

1．服从餐厅总经理的领导，贯彻企业管理制度及上级要求，并监督各部门员工遵守与执行，向总经理汇报；

2．开餐前负责对前厅各岗位的餐用具用品与餐前准备工作进行检查，并负责餐厅重要宾客的接待，以及在就餐高峰期的巡视和适当与顾客交流、搜集客人意见，及时处理顾客投诉，提升顾客满意度；

3．负责拟定本部门每月的工作重点、销售计划目标的确认、各类促销活动的执行和总结；

4．代表部门团队向总经理汇报工作，接受总经理的业务质询、业务考评、工作调查、检查及监督等；

5．理解并熟悉企业的餐饮服务程序及服务标准、本店所有菜肴的品种、特色、制作、佐料及份量、价格，并协助监督出品的质量，带领下属为顾客提供优质服务；

6．熟悉了解每日沽清、急推菜品，并向员工进行传达，共同完成当日销售任务； 7．在总经理带领下，完成每日订餐任务，积极开发、建立、维护与客户的关系； 8．负责对本部门员工业务培训计划的制定与落实，不断提高员工的综合素质，授权下属领导，按计划执行培训工作，并接受上级的监督与检查；

9．协调平衡本部门与其他相关部门的关系，发现矛盾应及时疏导、调查、解决，使部门工作人员保持最佳工作状态；

10．认真审核本部门申购需求与领用计划，合理控制部门成本；

11．负责对前厅所有资产的管理工作，每月定期组织本部门人员，对本部门物资进行盘点；

12．关心员工的思想和生活，随时收集员工动态，并向上级汇报； 13．布置检查重大的接待任务工作，参与重要活动，维护企业形象； 14．负责本部门设施、设备的检查，并落实维护、保养责任人；

15．随时加强对餐厅现场管理（随手卫生、行为规范、质量、出品速度、纪律、开源节流等），发现问题及时解决与协调，下班前对前厅进行全面检查； 16．保持同上下级领导之间的有效沟通，组织召开本部门各项会议； 17．做好本部门新员工接待，及跟进培训； 18．负责本部门绩效考核管理。前厅经理的任职基本要求如下：

1.熟悉前厅部各岗位业务知识，了解前厅的*作程序和岗位职责；

2.有前厅部管理的经验，有协调、指导、监督各下属岗位部门工作的能力； 3.工作认真努力，对企业有高度的认同感；

4.能及时有效执行各项工作任务，并能规划本部门工作的开展，拟制详细、量化的工作计划；

5.具有团队意识，能及时主动的配合其它部门的工作，并与其保持及时、顺畅的沟通；

6.随时保证充足饱满的精神状态、善于激励、培训、培养下属；

7.拥有组织能力，协调能力、承上启下的连接沟通能力、领导能力、公关能力、写作能力、管理能力；

8.拥有乐观向上，以及积极学习，要求不断自我向上的心态。

一、店长的工作规范

1．布置当日工作任务

（1）每天早晨召开各部门负责人会议（例会），主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例；布置各部门当日的工作任务。

（2）传达总公司新的工作理念和工作要求。

（3）宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。

2．检查、督促各部门工作完成情况

（1）定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况（或当时的工作秩序情况），并对典型的事例作详细的记录。

（2）及时提醒各部门何时应完成哪些工作。

3．了解客人对菜肴、服务质量的评价

（1）及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。

（2）及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。

（3）督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。

4．总结当日工作情况并及时汇报

（1）总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。

（2）主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。

5．根据本店的经营管理情况向总公司提出建设性的建议

（1）对总公司的工作计划提出自己详细的意见。

（2）如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。

二、店长的考核内容

对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。

1．“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。

2．“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。

3．“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。

4．“绩”：主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。

一般来说，餐饮连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：

1营业额和利润总额的同步增加；

2分店人员素质和服务水平的上升；

3原料、半成品库存量和管理费用的降低；

4采购成本的降低；

5市场占有率的扩大；

6菜品周转加快，资金利用率提高；

7企业知名度提高；

8广告效果显著；

当然，店长的工作是繁重的，大至菜品规划、库存管理、成本控制，细至员工出勤、大堂和餐厅的清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有菜品生产和销售、顾客服务、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战性的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位，将无疑地首先把你铸造成一名精于管理的强者。餐厅经理的工作流程（职业餐饮网提示：仅做参考）

8：30 参加晨会

9：30 参加员工点名，安排布置当天的工作。

9：50—11：00协调与其它部门之间的事项，完成总经理指定的工作任务，根据订台情况通知和检查各班组的人员调配情况，巡视各班组员工的卫生打扫情况，督导检查领班主管本时间段内的工作的情况等。11：20 抽查各班组的卫生打扫情况。

11：40—12：30 在大厅门口迎接客人，到各班组巡视员工的站岗情况。

12：30—14：00 巡视各班组员工在席间服务时的服务质量，处理席间服务时客人所提意见或投诉等事件。

14：00—14：30巡视各班组的收尾工作，检查各员工的节能意识工作质量和效率。

14：30 根据客人离店情况和房间的收拾情况合理安排员工开饭，吃过饭后检查各班组最后的收尾工作，完毕后下班 17：00点名，安排布置工作

17：05—17：30协调与其它部门之间的事项，完成总经理指定的工作任务，根据订台情况通知和检查各班组的人员调配情况，巡视各班组员工的卫生打扫情况，督导检查领班主管本时间段内的工作的情况等。17：30 抽查各班组的卫生打扫情况

17：40—18：30 在大厅门口迎接客人，到各班组巡视员工的站岗情况。

18：30—21：00巡视各班组员工在席间服务时的服务质量，处理席间服务时客人所提意见或投诉等事件。

21：00—21：30巡视各班组的收尾工作，检查各班组员工的节能意识工作质量和效率。

21：30员工开饭，组织召开每天的班后会，总结当天的工作情况，安排明天的工作事项。

餐厅主管的工作流程

9：30 点名、布置当天的工作 9：30—9：50员工开饭

9：50—11：00巡视卫生打扫情况，完成经理下达的其他任务。11：20 检查卫生，房间服务员跟随，有不足的地方立即清理

11：30—12：30在大门口迎接客人，站岗其间到各个班组进行巡视员工站岗，做到站姿规范，不说话不做小动作，督导领班在时间段内的工作情况

12：30—14：30巡视各个班组的席间服务情况，服务质量及个性化语言等，有不足的地方立即纠正。

14：30 视情况通知员工开饭，验收检查各个班组的收尾情况，合格后下班离店。17：00 点名、布置当班的工作

17．00—17．30到每个班组检查卫生打扫情况

17．30 检查卫生，房间服务员跟随，有不足的地方立即清理

17．40—18．30在大门口迎接客人，站岗其间到各个班组进行巡视员工站岗，做到站姿规范，不说话不做小动作，督导在时间段内的工作情况

18．40—21．00巡视各个班组的席间服务情况，服务质量及个性化语言等，有不足的地方立即纠正。

21．00—21．30巡视各班组的收尾工作，检查各班组员工的节能意识工作质量和效率。

21．30 参加班后会，汇报总结当天的工作内容，有不足之处的进行改正，下班前检查各个岗位的收尾情况，最后下班离店。餐饮部领班的工作流程

9：30 点名认真检查员工的仪容仪表及通知所安排事项。9：30—9：50 吃饭时间

9：50—11：00 根据本组房间前一天就坐情况发垃圾袋，收发报纸（收昨天的报纸，发当天的报纸），根据本组班订台情况，安排包桌等，做好餐前的准备工作，巡视本班组员工打扫卫生情况，对新员工实行手把手的教，并检查老员工的工作方式，有不当的立即纠正，以提高整体的工作效率及质量，及根据本班组人员的休息情况合理调配员工。

11：00—11：30 对本班组员工打扫的卫生情况进行检查，有不足的地方立即清理。

11：30—12：30 在自己所负责的班组陪员工站岗，监督员工站位的质量，（不倚墙靠物，不乱走动，不说话聊天等）

12：30—14：00 在自己班组内来回走动巡视，帮员工下单子、提开水，拿东西等，经常到坐客房间巡视，检查盯台服务员的服务质量，巡视未坐客房间，检查休息员工的动向，杜绝“不准”的事情发生，并打意见卡，发打火机，礼品等和处理工作中客人投诉事件。

14：30 根据客人离店情况合理安排员工就餐，吃过饭后，检查本班组的收尾工作，检查门锁，合理安排员工下班。

14：30以后客人走完以后值班人员留下，负责接听订台电话，安排值大班人员装餐巾纸等工作。16．55 点名

16．55—17．10根据本组房间上午就坐情况发垃圾袋，根据本组班订台情况，安排包桌等，做好餐前的准备工作，巡视本班组员工打扫卫生情况，对新员工实行手把手的教，并检查老员工的工作方式，有不当的立即纠正，以提高整体的工作效率及质量，及根据本班组人员的休息情况合理调配员工。

17．10—17.30对本班组员工打扫的卫生情况进行检查，有不足的地方立即清理。17。30—18.30在自己所负责的班组陪员工站岗，监督员工站位的质量，（不倚墙靠物，不乱走动，不说话聊天等）

18。30—21。00在自己班组内来回走动巡视，帮员工下单子、提开水，拿东西等，经常到坐客房间巡视，检查盯台服务员的服务质量，巡视未坐客房间，检查休息员工的动向，杜绝“不准”的事情发生，并打意见卡，发打火机，礼品等和处理工作中客人投诉事件。

21。30根据客人离店情况合理安排员工就餐，吃过饭后，检查本班组的收尾工作，检查门锁，合理安排员下班 21：30 以后值班班长负责检查整个餐厅的收尾工作及卫生和安全，检查完毕后，锁好餐厅两个门方可下班。传菜员工作流程 17：00 9：30点名

9：30员工开餐

17：00－17：20 9：50－11：00根据卫生区域的划分，打扫各自的卫生区域，1楼－2的楼梯，走廊壁画大厅门的鲜花浇灌。17：20 11：00 值班人员在划单台值班负责接听电话 17：30－21：00 11：30－14：00 站位，根据所订房间的点菜情况准确的把菜品传到各个房间

21：00－21：30 14：00－14：30 完成传菜后，进行卫生检查清理，做好收尾工作，值班人员接听划单台电话

21：30 14：30 根据客人离店情况员工开餐，检查清理收尾工作，经领班同意后可以下班离店。迎宾员工流程 9：30点名

9：30－9：50吃饭时间

9：50－11：00打扫属本区域内的卫生。

12：20—12：30 迎宾员站位，做好客人的接待工作

12：30以后两个迎宾员半小时交替休息，始终保持门口有迎宾人员 13：30－14：30 迎宾员欢送客人离开餐厅礼貌道别

14：30 根据情况员工开餐，检查清理收尾工作，经领班同意后下班离开餐厅 17：00 参加点名

17：00－17：20打扫属所负责区域的卫生

17：20－18：20站位做好客人的接待工作的，18：20以后每半小时迎宾员交替休息，始终保持门口有迎宾员 20：00－21：30迎送客人离开餐厅，礼貌道别

21：30 根据客人离店情况员工开餐，检查收尾工作，经同意后下班离开

篇2：各店经理每日工作流程

来源：餐饮管理发布时间：2010年03月19日点击数： 1153 【字体：小大】【收藏】

9：30 餐前工作

上岗。巡查各工作区域，查看员工到岗和工作情况。

迎宾区、收银区、进餐区（大厅、包房及各个楼层）、传菜区、清洗间、洗手间等，按合理的顺序巡查。9：45 批阅大堂工作日志查看意见卡

对主管的请示作批示批阅其他文件

向分店经理请示、汇报工作并接受工作任务布置有关工作

10：20 抽查餐前准备工作检查预定的落实

VIP客人的餐前准备检查 10：30 进工作餐

阅读沽清单，了解厨房的供应情况准备例会内容整理仪容仪表

11：00 主持例会或听例会

巡视各区域，确保餐前各项准备工作及人员到位 11：30 午市

门口迎接客人，协助迎宾员带位

餐中巡视督导（出品、程序、规范、保洁、收餐翻台等）人员调配

问候老顾客，结识新顾客，征询顾客反馈为重要客人服务

处理投诉，解决问题关照等位的客人部门关系协调

审阅客帐单（折让单、挂帐单）并签名接近收市时，到门口协助迎宾员送别客人巡查收市的各项工作与厨师长沟通

午市后出席或组织会议根据需要分析点菜单根据需要培训有关员工与下属员工沟通其他事务 16：30 晚市进工作餐阅读沽清单，了解厨房供应情况了解预定情况准备例会内容

17：00 主持例会或听例会

巡视各区域，确保餐前各项准备工作及人员到位 17：30 餐中工作（与午市餐中工作相同）晚收市出席有关会议

查看营业记录，分析营业情况，作好统计记载

查看顾客意见卡，根据有关数据分析问题并提出有关处理意见领班、组长的日工作评估填写有关管理工作表格

填写客史档案（可由迎宾员做）当日工作总结明日工作安排

篇3：如何做好大堂经理工作

首先,大堂经理需要做好客户业务预处理。业务的预处理就是把办理此笔业务所需的准备(比如单据填写、身份证复印等),在客户上柜前全部办理好。业务预处理至关重要,处理不好甚至会引发客户的抱怨乃至投诉。事实上,大部分客户的抱怨究其原因往往是关注不够。不管是客户还是员工在大堂无外乎四个区域:叫号机、填单台、等候区、业务办理区,把这四个区域能够“和谐”地连接在一起,大堂经理很多事情都迎刃而解。

其次,大堂经理需要掌握各项业务知识,并不断学习更新。做一名合格的大堂经理具备全面且丰富的业务知识对日常工作至关重要,所以要做好一名大堂经理就要抓紧学习业务知识,并且发挥懂业务知识的优势在营销和维护客户中发挥作用。

最后,大堂经理的时间要进行合理安排。大堂经理需要根据实际情况将每天肯定会做的事提前一天安排,临时要做的需要在第二天进行安排。这样在实际工作中,目标更加明确,才不会产生盲目感。希望依然奋斗在一线的大堂经理们,让我们把最辛劳的大堂经理的工作变得有条理、有方法,不再觉得自己是忙忙碌碌而无结果。

篇4：流程经理的“轻重缓急”

■ 嘉宾：杨可木曾任上海贝尔阿尔卡特首任流程重组经理，

中国银联战略发展部资深经理。

现在某知名房地产公司从事战略和流程管理工作。

■ 主持人：王培培

某企业老总参加了几个与流程管理有关的培训，与其他企业高层交流时也深切感受到流程管理的重要，于是在战略部下面设立了一个流程管理团队，人员编制为3个人，职位是“流程管理专员”。原来研发部的一名经理被任命为公司的流程经理，新上任的流程经理却在问，“我们应该做什么，怎么做？”随着企业对流程管理认识的提高，越来越多的企业设置了诸如流程经理这样的职位，可是无论是企业还是流程经理本人对于这个职位到底要做什么，应该怎样做，都有很多困惑。本期我们邀请了具有多年流程管理实战经验，并作为AMT特聘专家讲师讲授“流程经理业务精进训练”课程的杨可木先生一起探讨这个话题。

王培培：企业的流程经理这个职位出现的时间并不长。对于流程经理来说能够在复杂的环境下，认识清楚所面临的风险和挑战是首先要做的，您认为摆在流程经理面前的挑战有哪些？

杨可木：我认为在企业里流程经理面临的挑战可以用“轻、重、缓、急”四个字来概括。

“轻”的方面，即最简单的方面。比如说流程图怎么画、文档格式怎么调整等都要进行规范和传授。当然，在这些简单的现象后面其实隐藏着不简单的东西：例如流程图标的统一；文档编码的统一；版本控制等等。无论如何，这些还都属于基础性工作，如果规划得早和完整，后面就纯粹是Paper Work。反之，可能在流程部门运行1－2年后，还要花更多的时间和资源来启动一个“统一”项目。

“重”的方面，作为公司的流程主管部门，建立公司整体的流程体系是责无旁贷的。此外，每年还必须挑选出关键的3到5个公司级流程进行重组或优化；而如何能够从众多的流程中识别出目标流程和优化本身同样重要；再次，必须建立起整个公司的流程管理制度这一“宪法”，它是流程部门存在和开展工作的法理基础，虽不常用到，但框架一定要健全，以备不时之需。

“缓”的方面，包括流程的监控和培训。缓，并不是说不重要或可有可无，而是相对时间维度而言的。事实上按照标准的流程管理理论，流程监控是流程管理当中很重要的一环。但在实际的运作过程中，特别是对刚刚成立的流程管理部门，这些工作只能见缝插针和被动触发式的开展。因为新的部门面临的第一挑战是生存问题，即是否体现价值的问题，这就迫切需要通过一系列成功的项目来证明。此外，流程培训和监控都需要完整的思考和持续的努力，初期基本上很难竞争到足够的资源来全面推进。例如对于培训，现实往往是先开展最基本的培训，比如针对管理层的流程意识的培训，以及1-2次流程专员的专业培训。没有意识，管理者不会支持流程工作；没有技能，专业人士没法对流程进行有效改进，甚至很难识别流程。

至于这个“急”字，相信很多同行都有体会。在流程部门成立后，其他部门会很高兴地发现又多了一个“筐”，不管是有心还是无意，无数的问题都会抛过来，有些是突发的，有些却是老大难。在这里，我们流程经理心里一定要清楚两点：一是这些问题确实都是流程问题，因为流程本来就是企业做事的方式，很难有问题不涉及流程。敢于担责任才能成长，这无论对于个人还是部门都是一样的；二是要有技巧地过滤和选择，既不能在成立之初就自我弱化，又不能超负荷。

王培培：上面谈到了流程经理面临的很多挑战和风险，那么在面对这些风险和挑战的情况下流程经理怎样体现自己的价值呢？

杨可木：我的第一个建议是先做一位旁观者或者咨询顾问，不要掉入日常工作的汪洋大海中。这是我做流程经理的一个切身体会，刚开始接受任务的时候可能雄心勃勃、意气风发。因为自己非常认可流程管理的理念，所以很想在公司里展开拳脚，大干一场。虽然有很多机会让你去做事情，去实现自己的目标，但是很可能掉入一个难以自拔的忙碌泥潭，导致更多重要的工作没有足够的时间投入。

此外，作为公司的流程经理，公司的领导往往对你都是寄予厚望的。因此，初期你可以同各个部门的负责人去谈，告诉他们流程应该怎样去做、去优化、去改进。这时如果你表现的很外行或者不是很懂业务，那么你的威信将大打折扣。流程管理工作的威信绝不仅仅来源于高层对你的信赖，更多要来自这个团队实际贡献的价值。

其实我们常说的“修身、齐家、治国”，就是体现流程管理价值的最佳路线图。“修身”就是团队成员要具备一定的专业技能；“齐家”则是要在部门内树立形象，成为核心团队。例如前面提到的案例是一个设在在战略部下面的流程管理团队，通常战略部门已经有了研究和投资等传统的核心团队，那么这位新流程经理该如何体现价值呢？仔细想想，每个公司都不太会缺战略，而缺少对战略的有效执行。拍脑袋拍出来的战略不一定有错，但拍不出科学的执行，战略执行最重要的依托就是组织和流程。因此当公司出现战略调整时，往往会需要组织或流程的配合，这时候你和你的团队一定要站出来。例如我们曾经做过的营销体系调整项目。另外常用的小技巧是，对自己部门的核心职责流程进行梳理或优化。例如是否可能去建立或优化公司的战略规划流程，这对你的直接上司来说是非常需要，也是公司认可的核心流程。

“治国”就是当流程团队在部门的作用得以显现后，就应进一步与公司的核心业务进行密切的结合，当然现实中这往往是同步的。这里个人觉得有三个结合点找起来相对容易：重大组织策略、重大负面事件和核心业务部门。重大组织策略如前面提到的营销平台重组；重大负面事件不常发生，但往往是和流程的缺失或执行的偏差有关联的；核心业务部门通常和主运营流程链的关系密切。这三个点的共同特点是管理层关注，前两点均有很强的时效性和紧迫感，第三点做好了，则会为你赢得长期的同盟军。

王培培：流程管理是一个系统工程，不是做几件事情或者几个流程就能达到目标的事情。要想把流程管理做好，首先要让企业中的每个人都具有流程意识。请问流程意识应该怎样培养和推广？

杨可木：流程意识的培养听上去比较虚，其实要落在实处。流程管理就是这样：虚的要做实，实的要做虚。因此推广流程意识的最佳途径是实实在在地做成几件事。例如前面讲的和本部门的职责相结合，与核心业务部门的运营相结合，与公司管理层的迫切需求相结合，通过3－5个重点流程项目来体现价值，是最好的广告。

此外就是一些常规的做法，例如适时在企业刊物上发表软文，发起一些流程管理的活动以及开展针对性的培训等等。但我现在越来越觉得，单纯发文章，搞活动不是非常合适的做法。把握不好，有说得多做得少之嫌。

在新部门成立之初，能够让公司的员工对流程有基本的概念，各部门愿意接纳流程管理的理念；管理层愿意用流程管理的方式来推动公司的运营就可以了。在流程管理部门运作了2、3年后，应采取一些更加量化的指标来评估流程意识的培养：例如6sigma绿带/黑带项目数，改进效益，绿带/黑带人数等。这个阶段要将流程管理融入到公司日常经营活动中去（例如公司的周例会或月度例会）。

至于流程管理中把实的要做虚，最明显的一个体现就是在完成若干卓有成效的流程改进项目之后，要能够把其中的知识和思想提炼出来，并有效呈现。

王培培：流程管理有没有可以遵循的比较行之有效的方法？

杨可木：在流程管理的过程中，一定要遵循某种方法论，这里有一个图（如图1所示）就是一个标准的流程管理过程。包括建立流程体系框架、流程的分析、设计/改进、流程培训、执行与监控以及流程的持续优化等几大阶段。

一个清晰强壮的方法论能够提供持续改进的路线图，便于宣讲和管理，并有助于团队成长。当然在流程管理部门成立之初，应该要做的事非常多，但实际能做的又是有限的。建议可优先从以下几个方面着手开始：

首先是建立起公司的流程体系框架。没有流程体系的流程经理说服不了任何人，包括自己。流程体系起码要回答两个核心问题：1、公司的商业模式是什么？2、公司的核心运营流程链有哪些？说得简单点，流程体系要把公司是如何运作和赚钱的呈现出来。

其次是优化几大核心业务流程。可以从两个角度：一个是从流程体系的缺失度方面去寻找目标流程，按照流程的层级，优先在高阶流程中排查；另一个是从核心业务部门的需求度去搜寻部门最关心的流程。这可以通过访谈和聚焦部门重点工作（KPI）来获知其最希望改进的流程。以上两个角度的交集就是流程管理部门当年应该优化或者改进的候选目标库。顺便说一下我对核心业务部门的定义，就是公司流程体系中高阶运营流程的拥有者（Owner），例如传统制造业中的销售、研发和生产等部门。相对的是核心政策部门的概念，他们在流程体系中往往是高阶战略或支持流程的拥有者，例如HR、财务和总办等。

最后是建立流程管理团队。流程管理团队实际上有实线团队和虚线团队之分。实线团队就是总部的流程管理经理下面的直接下属；虚线团队则是各业务平台或业务部门的接口人员，他们都应视作公司流程管理的专业人士。建设流程团队完全可以借用HR的核心理念，首先明确设定流程专员的任职要求，其次是内外部招聘，然后明确每位人员的职业发展规划，之后是项目的实践以及相应技能的培训，最后是考核与奖励。这里特别谈一下虚线团队，他们往往还有其他的本职工作，因此在其KPI设定中，应明确30％-50%的流程管理工作内容，包括其部门内的和配合总部的。对他/她个人的职业发展也应仔细设定。假设他/她还是坚持其业务发展方向，那么我们给予的培训就偏重于通用型的实务管理技能方面。

王培培: “工欲善其事，必先利其器”。对于流程经理而言，有哪些工具可以用？

杨可木：流程管理可以用到的管理工具有很多，包括宏观层面的和操作层面的；而且很多工具不是流程专用的，这需要流程经理在实践工作中既积累专业知识，又丰富管理知识。

例如从宏观层面看，流程管理成熟度的评估就是一大工具。我们可以参照CMMI对研发管理成熟度的评估，将企业的流程管理分为若干级别，逐条打分然后评估企业流程管理的成熟度。附栏1中给出一个基本的参考评估表，实际应用中可以拆分得更细，根据核心运营流程链加以细化，并可综合管理层、业务部门的主管、普通员工等多层次的自评结果来给出流程级别的成熟度。另外，BPR的鼻祖哈默最近在《哈佛商业评论》上专文谈了企业流程管理成熟度的评估表，大家也可借鉴。

另外开展流程优化改进的方法论也可以认为是一个工具，例如附栏2中用一个矩阵来判别流程管理工作的着眼点。此外，流程体系同样是一个工具，它本身可以用来检验公司流程的完备度。而流程体系的呈现方式也是一个操作层面的工具，例如用图示还是Excel表，Excel表中流程如何编码，层级关系如何体现，是否将Owner和KPI一起放进来等等。

在操作层面，工具就更丰富了。例如6 Sigma的绝大多数工具，都可以称为是流程工具。传统质量管理的七大工具同样如此。另外，项目管理的方法论和工具又何尝不是流程管理工具呢？我们的重点流程改进，本来就应该是当成一个项目来运作。

篇5：物业经理每日工作程序

每天：

1、巡楼至少两次。（卫生情况、设备情况及记录情况）

2、食堂检斤。（严格遵守食堂管理规定检斤程序）

3、与行里相关部门领导沟通当日工作任务。

4、合理安排工作并记好当天维修所需的工具、材料、人员分配情况。

5、与相关人员沟通工作内容，明确工作重点，划分责任，强调安全问题。

6、对前一天维修或改造的设备及设施进行巡视，检查其运行及完成情况，并做记录。

7、开餐前的巡查工作，查看用餐前准备工作情况，检查餐具及食堂卫生情况。

8、对各部门的工作进度及临时出现的问题进行协调解决。

9、审核第二天菜谱，并与厨师商讨要菜定量。

10、下班前，了解询问各部门的工作进展及完成情况，有无其他问题需要解决。

11、将当天行里指派任务向行里主管领导汇报完成情况。

12、把每天的工作情况，包括工种、部位、完成情况、谁负责此项工作等登记入册，以备有据可

查。

13、临下班时对重点部位巡视一遍，包括水、电、窗户、办公楼等。

每周：

1、定期组织保洁、食堂、设备部门开一次例会，强调仪容、仪表、责任心、安全生产等重要事项。

2、定期组织水、电人员一起对食堂及重点部位的水、电、气巡查并签字。

每旬：

参加公司组织的物业经理会议，了解公司最新动态及工作要求，相互沟通，相互学习，认真阅读公司传达的各项文件并作好落实工作。

每月：

1、定期对变电所、制冷机房、换热站设备进行一次检查并签字。

2、食堂帐目报给公司及行内主管领导。

篇6：酒店值班经理每日工作内容

8:00之前上岗前检查自身的仪表仪容，精神饱满。按公司规定着装及佩带工号牌带于左

胸（另：男不留长发和胡须，女不长发披肩及要求淡妆着黑色皮鞋），同时检

查员工的仪表仪容。

8:00-8:15查看交接班本，总台班组交接班本并签名，不明事项向交班经理了解清楚；并考核总台交接班工作。

阅读各类订单，报表，根据房态显示，做到心中有数，了解当日是否有vIp客人住宿。

8:15-9:151.检查夜审营业日报、出租率、应走未走客人。24小时每日必报及签名。

2.检查客人反馈意见，是否有客人投诉。

3.检查客帐催收情况。

4.检查夜班卫生。

5.做好各部门的钥匙领用情况。

6.交班和班前会结束后，负责夜班接待员签出下班。

7.巡视大堂，检查设施设备，宣传资料、大堂装饰是否在完好，齐全。

8.巡视客房的设备完好状态，和公共区域的清洁质量,检查商务区电脑。

9:15-10:30 1.巡视厨房早餐工作是否正常、备品、备菜、领料、解冻、削洗、点心、所备

份数。

2.检查点心、冷菜制作日期，是否在保质期内、冰箱内生、熟分开，鱼肉分开，及厨房内的环境卫生、个人卫生。是否有浪费情况，对查出的问题开单并要

求立即整改。

3.巡视餐厅工作人员的到岗情况，精神状况，衣冠是否整洁及各个人仪表。

4.对餐厅服务员的服务态度，操作规程进行现场督导，关心早餐的冷热情况。

利用餐间听取客人意见，和客人交换名片，联络感情，便于今后改进，发现

问题及时解决。

5.退房高峰时与总台服务员一起接待客人，随时观察大堂内宾客抵店情况，保持灵敏反应，并观察接待员，接待客人是否殷勤周到，是否规范礼貌用语，预定、预定代办、商务服务、电话转接、结帐、是否规范操作，做好现场督导，发现问题及时对员工进行一分钟培训，或现场培训。

6.检查总台所有表式是备齐（按模式要求）接待员是否按内容填写表式。

10:30-11:00工作午餐

11:00-14:001.根据当日客房销售情况，灵活运用权限作出房价折扣、客房升级或限制钟

点房决策。

2.随时处理突发事件，接待和处理客人投诉；

3.每日亲自征询至少3位宾客意见；

4.做好宾客满意度调查。

14:00-17:001.抽查不低于15个房间、客房主管签字并做好记录。

2.召集客房服务人员例会，根据当天检查客房的情况进行交流，指出存在的问题，提醒员工注意改进。同时传达上级有关指示及布置次日、近期的工作。

3.有工程问题及时报修，修好后有客房主管确认后签字并至客人房间询

问使用后的状况，抽查报修单。

17:00-17:30工作晚餐

17:30-20:001.每班结束前认真填写交班本，处理未完成的工作。

2.检查是否有白天发生的问题，未解决需要关照夜班经理，对营业场所的安全情况巡逻，关心经理对水、电、煤关闭情况检查。

19.40-21:301.看清交接班本，仔细聆听日班经理的口头交待。

2.了解客房出租率及预定情况。在前台现场管理。

3.收取客房打扫卫生所用钥匙，工作表及主管的房态表。

21:30-23:001.检查餐厅、厨房、浴室、员工通道的门、窗、电、水、煤气等设施（按23:00-23:301.23:30-24:001.24:00-0:301.0:30-5:001.5:00-6:301.2.6:30-8:001.指定要求开启或关闭照明）。2.检查下班员工是否都已按规定离开酒店。3.全面检查酒店每个地方，处理及汇报当夜所发出的突发事件。4.检查当日进出房的清洁标准，和检查中班服务员做好的退客房。了解客房内访客是否都已离店。2.检查催收帐是否有赤字现象。3.检查挂帐是否正确，如发现有误及时平帐。4.与总台一起接待好住宿客人。5.如在退房较多的情况下和保安一起做房间。住店客、退客房及半天房与楼层填写的《客房使用情况表》是否一致.核房态和房价等无误后将电脑该为夜审状态，进行夜审工作。2.检查《房价变更单》是否开出并签字认可。3.审核夜审报表。巡视整个酒店内每一层每一个角落的安全、卫生状况，包括餐厅、厨房、浴室及后台环境。巡视饭店的外环境，是否有疑点。2.填写《24小时必报》，《每日客源分析报表》《CRS预留房确认》。3.对接待员的各类报表行审核，并签字。4.检查楼面环境、餐厅卫生，大堂卫生是否处于清洁状态，做好新的一天的工作准备。做好客房房态表，根据出租率做好客房的用品配备。检查保安巡逻本并签字。3.安排好早餐工作并做好现场督促及服务工作，自助餐要不断检查食品数量、食品保暖、摆放整齐、品质质量。做好交班工作，和接班经理做好重要事项的口头交接，向店助汇报当夜所发生的任何情况。

1.2.3.4.5.6.值班经理每周工作每星期二下午一点参加营业例会，向店长汇报上一周工作的完成情况及下周工作的布置。销售工作情况，客户电话拜访记录。与各个部门密切配合，同时提出好的建议。落实服务方面的管理方面的不足，听取客人意见反馈，工作中出现的普遍问题及工作难题和解决上周要解决而未解决的问题，下达工作指示。对客房、餐厅、总台培训每周一次，列出培训内容及计划，并组织实施，注重安全知识宣传，提高员工安全防范意识。与厨师长一起查看库房原料周转及库存情况，处理不新鲜原料，做到先进先用。检查工程的周工作完成状况。夜班上班前带领前台人员和保安到观前街一带发放单片和休闲卡，下夜班后继续到火车

站发放单片。

值班经理每月工作

1.每月底做好财务分发的盘点表、做好各部门需申购的物品数。申购单一式两份，由值班

经理和店助或店长签字。

2.每月最后一天督促各部门将《员工考勤表》交至财务。

3.检查工程每月计划完成的工作及酒店设备保养情况，其他部门的月工作计划完成情况。

4.对物品的报废，应适当控制，不能随意报损，写明报废原因。值班经理和店助或店长签

字。

5.每月对员工的工作进行评估，并实施奖惩制度。

6.对各类单据进行归档整理工作；对遗留物品进行整理；

值班经理每季度工作

1.执行上级领导（店经理）的工作指示，负责本部门的工作计划，安排、督促、检查工作