集团股份公司范文

第一篇：集团股份公司范文

酒钢集团公司集团公司简介

公 司 简 介

酒泉钢铁(集团)有限责任公司(简称酒钢)位于万里长城西端、古丝绸之路中段的甘肃省嘉峪关市，始建于1958年，现已形成以钢铁业为主，延伸发展资源开发、煤电化工联产、建材制品、装备制造、高新农业、葡萄酿酒等非钢产业的格局。2011年位列中国企业500强第153位、中国制造企业500强第70位，是西北地区具有较大影响力的大型钢铁企业集团之一。

目前，酒钢拥有嘉峪关本部、兰州榆中、山西翼城三个钢铁生产基地，钢产能已达千万吨，主体技术装备水平进入国内先进行列。钢铁主业产品包括碳钢和不锈钢两大系列，主要品种为碳钢系列的高速线材、高速棒材、中厚板材、热轧卷板、冷轧薄板以及不锈钢系列的热轧卷板与冷轧薄板等上百个品种。产品先后打入长江三峡、黄河小浪底水电站、青藏铁路、北京奥运主场馆、西北风电基地、高铁工程等国家重点建设工程。

酒钢集团大力发展非钢产业，目前已拥有各类分子公司近50家，初步形成了钢材产品深加工、设备备件制造、建筑安装、建材及耐材生产、机电修理、餐饮和宾馆服务、高科技种植养殖、葡萄种植及酿酒、旅游观光等多种经营体系和百余种非钢产品。

酒钢集团的快速发展使职工的物质文化生活得到很大

的提高，酒钢职工人均收入在西北地区名列前茅，主线生产单位人均年收入达到6万;截至2011年底，职工家庭人均住房面积达到35m，远高于同期全国平均水平33.6m;宽敞、明亮的大学生公寓营造了舒适的休息、学习环境;蓬勃发展的种植养殖业不仅为职工提供了丰富的绿色商品，也为一线生产工人供应了免费的营养工作餐;水上欢乐园、体育馆、森林公园、大剧院等健身娱乐设施更为职工的业余文化生活提供了便利条件。

“十二五”期间，酒钢集团公司钢产能力争达到1300万吨(其中不锈钢300万吨)以上，总资产达到1400亿元以上，工业增加值达到180亿元以上，实现营业收入1400亿元以上，全员人均收入在“十一五”末的基础上翻一番，集团进入中国500强前100位。

热忱欢迎有志之士加盟酒钢集团公司!

招聘专业：冶金工程、机械、电气、液压、热能及动力工程 基本要求：英语通过国家四级，计算机通过国家二级，专业课成绩优秀;

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第二篇：阳光保险集团股份有限公司是国内七大保险集团之一

阳光保险集团股份有限公司是国内七大保险集团之一，由中国石油化工集团公司、中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国外运长航集团有限公司、广东电力发展股份有限公司等大型企业集团于2005年发起组建，注册资本金45.6亿元人民币。公司股东实力强大，涉及行业广泛，股权结构合理，符合现代企业制度。目前拥有阳光财产保险股份有限公司和阳光人寿保险股份有限公司等多家专业子公司。 阳光保险充分发挥集团优势，有效整合产、寿险等保险资源，不断研究和开发满足客户各种保障需求的新型保险产品，着力打造强大的市场拓展能力、卓越的客户服务能力、杰出的风险管控能力和专业的资产管理能力，不断探索以客户为中心的经营模式，努力为客户提供优质稳定的服务。

五年来，阳光保险集团已累计承担社会风险近17万亿元，累计支付各类赔款近90亿元，创造就业机会6.9万个，上缴税收超过26亿元，累计为2200万个客户提供保险保障。截至2010年6月，集团当年保费收入已达130亿元，总资产达到330亿元。

阳光财产保险，成立于2005年7月28日，是主要经营财产保险业务的全国性保险公司，注册资本金18亿元人民币。阳光产险成立以来实现了又好又快的发展，连续刷新了国内新设保险公司保费规模的历史纪录。2009年，阳光财产保险保费突破60亿元，连续三年实现盈利。截至2010年6月，保费收入位列52家产险公司第六位。目前已有34家分公司开业，三四级分支机构近1000家，服务网络实现全国覆盖。

阳光人寿保险，成立于2007年12月17日，是主要经营人寿保险、健康保险和意外伤害保险等一

切人身险业务的全国性专业寿险公司，注册资本金16.5亿元人民币。2009年，阳光人寿保费突破40亿元，其中期交标准保费累计突破9亿元，再次缔造同期开业公司新单期交标准保费纪录。截至2010年6月，规模保费和期交保费同时跃居59家寿险公司第八位。目前已有20家分公司开业，三四级分支机构近300家。

公司成立以来，阳光保险积极担当社会责任、致力公益事业。在一系列重大事件中发挥了金融保险企业应尽的社会责任。2008年3月3日，阳光保险向中国铝业预付雨雪冰冻灾害国内单笔最大保险预付赔款6000万元;2008年5月14日，阳光保险集团向“4•28”胶济铁路遇难者赔付单笔最大保险赔款50万元。“5•12”汶川地震，捐款捐物超过300多万元;青海玉树“4•14”地震，阳光保险集团向地震灾区捐款1000万元。此外，还先后开展了赞助我国第22次南极科考活动、与团中央合作的“全国青春建功新农村”暨促进农村青年转移就业创业活动，陆续在湖南、贵州、四川等地捐建13所阳光保险博爱学校等一系列有影响的公益活动。

由于经营管理的良好表现和优秀的企业文化建设，阳光保险先后获得：百佳中华儒商、五十强人民信赖品牌、十强保险行业竞争力品牌、亚洲500最具价值品牌、亚洲十大最具影响力品牌、中国最佳商业模式前三甲、中国公益50强、最佳企业文化奖、中国金融企业慈善榜保险业突出贡献奖、中国服务业企业500强、理赔最迅速保险公司、中国红十字勋章、金融行业首家“全国企业文化示范基地”等多项荣誉，公司品牌形象不断提升。

董事长兼总裁阳光保险集团股份有限公司是国内七大保

险集团之一，由中国石油化工集团公司、中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国外运长航集团有限公司、广东电力发展股份有限公司等大型企业集团于2005年发起组建，注册资本金45.6亿元人民币。公司股东实力强大，涉及行业广泛，股权结构合理，符合现代企业制度。目前拥有阳光财产保险股份有限公司和阳光人寿保险股份有限公司等多家专业子公司。

阳光保险充分发挥集团优势，有效整合产、寿险等保险资源，不断研究和开发满足客户各种保障需求的新型保险产品，着力打造强大的市场拓展能力、卓越的客户服务能力、杰出的风险管控能力和专业的资产管理能力，不断探索以客户为中心的经营模式，努力为客户提供优质稳定的服务。

五年来，阳光保险集团已累计承担社会风险近17万亿元，累计支付各类赔款近90亿元，创造就业机会6.9万个，上缴税收超过26亿元，累计为2200万个客户提供保险保障。截至2010年6月，集团当年保费收入已达130亿元，总资产达到330亿元。

阳光财产保险，成立于2005年7月28日，是主要经营财产保险业务的全国性保险公司，注册资本金18亿元人民币。阳光产险成立以来实现了又好又快的发展，连续刷新了国内新设保险公司保费规模的历史纪录。2009年，阳光财产保险保费突破60亿元，连续三年实现盈利。截至2010年6月，保费收入位列52家产险公司第六位。目前已有34家分公司开业，三四级分支机构近1000家，服务网络实现全国覆盖。

阳光人寿保险，成立于2007年12月17日，是主要经营人寿保险、健康保险和意外伤害保险等一切人身险业务的全国性专业寿险公司，注册资本金16.5亿元人民币。2009年，阳光人寿保费突破40亿元，其中期交标准保费累计突破9亿元，再次缔造同期开业公司新单期交标准保费纪录。截至2010年6月，规模保费和期交保费同时跃居59家寿险公司第八位。目前已有20家分公司开业，三四级分支机构近300家。

公司成立以来，阳光保险积极担当社会责任、致力公益事业。在一系列重大事件中发挥了金融保险企业应尽的社会责任。2008年3月3日，阳光保险向中国铝业预付雨雪冰冻灾害国内单笔最大保险预付赔款6000万元;2008年5月14日，阳光保险集团向“4•28”胶济铁路遇难者赔付单笔最大保险赔款50万元。“5•12”汶川地震，捐款捐物超过300多万元;青海玉树“4•14”地震，阳光保险集团向地震灾区捐款1000万元。此外，还先后开展了赞助我国第22次南极科考活动、与团中央合作的“全国青春建功新农村”暨促进农村青年转移就业创业活动，陆续在湖南、贵州、四川等地捐建13所阳光保险博爱学校等一系列有影响的公益活动。

由于经营管理的良好表现和优秀的企业文化建设，阳光保险先后获得：百佳中华儒商、五十强人民信赖品牌、十强保险行业竞争力品牌、亚洲500最具价值品牌、亚洲十大最具影响力品牌、中国最佳商业模式前三甲、中国公益50强、最佳企业文化奖、中国金融企业慈善榜保险业突出贡献奖、中国服务业企业500强、理赔最迅速保险公司、中国红十字勋章、金融行业首家“全国企业文化示范基地”等多项荣誉，公司品牌形象不断提升。

董事长兼总裁张维功先生先后获得：中国金融人物、中国保险人物、中国十大人民尊敬企业家、中国保险业十大人物、中国十大创业领袖、亚洲品牌十大最具影响力人物、中国品牌建设优秀企业家、“新中国60年中国保险60人”、“新中国60年中国金融60人”、全国优秀企业家等荣誉。

阳光保险秉承“打造最具品质和实力的保险公司”的公司愿景，践行“共同成长”的使命和“诚信、关爱”、“创造价值”的核心价值观，发扬“战胜自我”的企业精神，致力于成为世界级金融保险集团。先生先后获得：中国金融人物、中国保险人物、中国十大人民尊敬企业家、中国保险业十大人物、中国十大创业领袖、亚洲品牌十大最具影响力人物、中国品牌建设优秀企业家、“新中国60年中国保险60人”、“新中国60年中国金融60人”、全国优秀企业家等荣誉。

阳光保险秉承“打造最具品质和实力的保险公司”的公司愿景，践行“共同成长”的使命和“诚信、关爱”、“创造

价值”的核心价值观，发扬“战胜自我”的企业精神，致力于成为世界级金融保险集团。

第三篇：中国兵器工业集团公司北京北方车辆集团有限公司简介

北京北方车辆集团有限公司隶属于中国兵器工业集团公司，始建于1946年6月23日，是重点保军的大型国有企业，国家装甲车辆研制生产的骨干企业，“北方”牌豪华旅游客车定点生产企业，北京市百强企业。公司占地113万平方米，员工4000余人，固定资产20多亿元。公司具有国家武器装备研制生产许可证，具有国家保密一级认证资质，通过国军标和IS09001质量体系认证。

公司拥有各类设备5000多台套，其中进口设备近1000台套，拥有液态模锻、钣金冲压、齿轮加工、焊接切割、车体制造等18条现代化生产线，具有较强的加工实力;具备30吨以下装甲车辆的设计开发、生产制造、试验和检测能力。

作为一家军民结合型企业，公司军品涉及步兵战车、自行火炮、装甲输送车等九大系列。民品以北方客车为龙头，同时生产汽车零部件、观光旅游产品、绿色环保装置、成套设备。

建厂以来，工厂始终坚持改革创新的传统，在这里，倪志福发明了群钻技术，代表中国工人第一次登上世界科学讲坛，工厂研制的ZSD89式装甲输送车和WZ502步兵战车先后荣获国家科学技术进步一等奖，其他产品多次荣获国家科技进步二三等奖和部级荣誉。军用车辆和各项民品还屡次获得消费者信得过产品金奖、国家质量银奖等多个荣誉。深厚的军工技术，全面的制造能力，构建了支撑企业长远发展的五项核心技术：轻型装甲车辆研发制造技术;大负荷、高精度齿轮及精密复杂箱体设计制造技术;扭力轴设计制造技术;铝合金负重轮设计制造技术;大客车及变速传动装置研发制造技术。这五项核心技术，其中三项拥有自主知识产权，两项在行业内处于领先地位，一项具有世界先进水平。

引进德国技术开发的北方客车作为国产客车精品，是香港回归、澳门回归部队专用车、两会指定服务车辆、北京奥运会火炬传递和运动员接送、服务指定用车。北方系列房车和多功能挂车国内首创，技术领先，已向美国、澳大利亚批量出口;北方索道是目前唯一通过国家级四项安全检测的产品，占据着行业最大的市场份额;北方振动振荡夯实机、车桥、变速箱、泥浆泵、微生物环保处理装置、垃圾储运车、自行走举升车等一大批工程机械产品逐步走向市场高端。在众多国家重点项目中，都有北方人的激情参与。依靠强大的技术实力和设备保障，公司多次参与世纪坛、国家大剧院、神舟飞船等国家大型项目，并为北京奥运会提供了奥运五环、脚印、笑脸、倒计时等特效造型焰火发射装置和高空表演吊具装置、奥运会运动员点火举升装置，是北京奥运会主要设备设施供应商之一。

公司坚持“立足装备、服务国防;产品创新，规模经营”的战略，以“强国利民、诚信兴业”为经营宗旨， 凭借强大的研发能力、雄厚的技术实力、科学完善的经营管理机制、严格健全的质量保证体系，立志建成具有国际竞争力的现代化、高科技企业，为国防现代化建设作出更大的贡献。

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第四篇：铜陵有色金属集团股份有限公司与铜陵有色金属集团财务有限公司

办理存、贷款业务风险应急处置预案

为有效防范、及时控制和化解铜陵有色金属集团股份有限公司(以下简称“铜陵有色”)在铜陵有色金属集团财务有限公司(以下简称“有色财务公司”)存、贷款的资金风险，维护资金安全，特制定本风险处置预案。

第一章

组织机构及职责

第一条

铜陵有色成立存、贷款风险预防处置领导小组，由公司总经理任组长，为领导小组风险预防处置第一责任人，由公司财务部主任任副组长，领导小组单位成员包括财务部、审计部、董事会秘书室等部门主任及相关人员。领导小组常设机构设在财务部，具体负责组织开展存、贷款风险的防范和处置工作，对存、贷款风险，任何单位、个人不得隐瞒、缓报、谎报或者授意他人隐瞒、缓报、谎报。

第二条

对存、贷款风险的应急处置应遵循以下原则办理：

(一)统一领导，分级负责。存、贷款风险的应急处置工作由领导小组统一领导，对董事会负责，全面负责存款风险的防范和处置工作。

(二)各司其职，协调合作。公司财务部、审计部、董事会秘书室等相关部门按照职责分工，积极筹划、落实各项防范化解风险的措施，相互协调，共同控制和化解风险。

(三)收集信息，重在防范。督促有色财务公司及时提供相关信息，关注有色财务公司经营情况，测试有色财务公司资金流动性，并从集团、集团成员单位或监管部门及时了解信息，做到信息监控到位，风险防范有效。

(四)定时预警，及时处置。财务部、审计部、董事会秘书室应加强对风险的监测，一旦发现问题，及时向领导小组预警报告，并采取果断措施，防止风险扩散和蔓延，将存、贷款风险降到最低。

第二章

报告与披露

第三条

建立存款风险报告制度，以定期或临时的形式向董事会报告。取得并审阅有色财务公司的包括资产负债表、损益表、现金流量表等在内的定期财务报告，在将资金存放在有色财务公司前，取得并审阅有色财务公司最近一个会计又一期经具有执行证券、期货相关业务资格的会计师事务所审计的财务报告。发生存、贷款业务期间，定期取得并审阅有色财务公司的月报，经具有执行证券、期货相关业务资格的会计师事务所审计的年报，评估有色财务公司的业务与财务风险，由领导小组根据信息资料分析出具存款风险评估报告，报董事会审议通过。

第四条

铜陵有色与有色财务公司的资金往来应当严格按照有关法律法规对关联交易的要求履行决策程序和信息披露义务。

第三章

风险应急处置

第五条

当有色财务公司出现下列任何一种情形，领导小组应立即启动应急处置程序：

(一)有色财务公司任何一个财务指标不符合《企业集团财务公司管理办法》第34条规定的要求;

(二)有色财务公司发生到期债务不能支付、大额贷款逾期或担保垫款、电脑系统严重故障、被抢劫或诈骗、董事或高级管理人员涉及严重违纪、刑事案件等重大事项;

(三)发生可能影响有色财务公司正常经营的重大机构变动、股权交易或者经营风险等事项;

(四)有色财务公司对单一股东发放贷款余额超过有色财务公司注册资本金50%或者该股东对有色财务公司出资额;

(五)铜陵有色在有色财务公司的存款余额占有色财务公司吸收的存款余额的比例超过30%;

(六)有色财务公司的股东对有色财务公司的负债逾期1年以上未偿还;

(七)有色财务公司因违法违规受到中国银行业监督管理委员会等监管部门的行政处罚;

(八)有色财务公司被中国银行业监督管理委员会责令进行整顿;

(九)其他可能对铜陵有色存放资金带来安全隐患的事项。 第六条

处置预案程序启动后，领导小组应组织人员敦促有色财务公司提供详细情况说明，并多渠道了解情况，必要时可进驻现场调查发生存款风险原因，分析风险的动态，同时，根据风险起因和风险状况，落实风险化解预案规定的各项化解风险措施和责任，并制定风险应急处理方案。应急处理方案应当根据存款风险情况的变化以及实施中发现的问题及时进行修订、补充。

应急处理方案主要包括以下内容：

(一)建立应急处理小组;

(二)各部门、各单位的职责分工和应采取的措施，应完成的任务以及应达到的目标;

(三)各项化解风险措施的组织实施;

(四)化解风险措施落实情况的督查和指导。

第七条

针对出现的风险，风险处置应急小组应与有色财务公司召开联席会议，要求有色财务公司采取积极措施，进行风险自救，避免风险扩散和蔓延，包括变现多余货币市场资产，暂缓或停止发放新增贷款，出售原定持有到期的证券，出售长期资产、固定资产，向人民银行申请再贷款，向其他金融机构拆借等措施，必要时共同起草文件向铜陵有色金属集团控股有限公司寻求帮助，确保铜陵有色资金的安全性、流动性不受影响。

第四章

后续事项处理

第八条

突发性存款风险平息后，领导小组要加强对有色财务公司的监督，要求有色财务公司增强资金实力，提高抗风险能力，重新对有色财务公司存款风险进行评估，调整存款比例。领导小组联合有色财务公司对突发性存款风险产生的原因、造成的后果进行认真分析和总结，吸取经验、教训，更加有效地做好存款风险的防范和处置工作，如果影响风险的因素不能消除，则采取行动撤出全部存款。

第五章

附则

第九条

本制度未尽事宜，按照《公司法》、《证券法》、《上市公司信息披露管理办法》等有关法律、法规、规范性文件以及公司《章程》等有关规定执行。 第十条

本制度由公司董事会负责解释和修订。 第十一条

本制度自董事会审议通过之日起生效。

第五篇：伊利实业集团股份有限公司

学号：20112946

姓名：何东生班级：金融7班

摘要：内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业, 2006年，伊利主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一，是中国有史以来唯一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。

2006年，伊利集团纳税达到创纪录的10.32亿元，较去年同期增长17.40%，高居中国乳业榜首，是内蒙古乳品行业唯一一家A级信用企业。伊利集团在继续为国家和社会创造大量财富的同时，表现出良好的盈利能力。

最新的权威机构调查数据表明，伊利集团的品牌价值从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。这意味着伊利无论在经济影响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力等方面已经展示了行业领导者的绝对优势。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等 1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。

精确管理一定是标准化的管理，一定是以严格标准再造流程的管理。

天下大事，必成于细——精确管理在伊利

多年来，伊利集团先进的管理模式，总是在业内被广泛称道。在2005年第一季度创造了历史最佳业绩之后，伊利集团董事长潘刚要求公司居安思危，变中求精，从第二季度首次在企业内部推出了以"精确管理"为主题的经营管理活动。

"精确管理"，是科学管理的一种方式方法，其目的在于提高企业效率，提升企业执行力，更是一种经营管理思想，它所关注的核心是:顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。

微利时代要求精细化管理

"中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行"。国内有不少企业"企业形象轰轰烈烈、经营效益羞羞答答"，原因之一就是由于具体实施远大目标时，缺乏对细节的执著追求，加上执行的偏差，从而导致许多美好的计划到最后一个环节早就已经变得面目全非了。

伊利集团成为行业领导者的发展之路上，也经历过先追"快"而"精"其次的操作方法。因此，即使稳健快速、国内领先的伊利集团，与全球一流食品企业相比，管理与服务水准仍存有相当差距。在实现了高速发展的同时，潘刚把"精确"提到了最高议程上，意在向顾客提供超一流的服务。

在现代社会，当所有的技术和信息都能共享的时候，唯一决定成败的就是细节。细节的工作让竞争对手无法复制，无法共享，从而保持自己的竞争优势。

所以在乳品市场竞争日益激烈，行业平均利润空间巨大压缩的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理，这是所有企业发展的必然选择。可以说，精确化管理是超越竞争者、超越自我的必然选择，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。

时至今日，伊利集团在业内率先全方位应用的"精确管理"模式，已经开始发挥出强大的经营效应，对于企业赢利能力的提升意义非凡。

用精确管理推进销售市场建设

精确管理一定是标准化的管理，一定是以严格标准再造流程的管理。 伊利全面实施的精确管理，在对顾客需求准确定位的前提下，对业务流程、工作方法进行了大胆地改革和创新，通过对全部合作环节的全面检讨，使伊利的整体业务能力和工作绩效获得了显著改善。

到目前为止，对市场份额的争夺还是乳业的一大重心。无论是国内品牌还是洋品牌，无不在为获取更大的市场份额而绞尽脑汁。在这场没有硝烟的市场份额争夺战中，伊利取得了先发优势，确立了行业唯一全能冠军的地位。通过加大异地投资，输出行业领先的技术、设备、人才和管理理念，伊利在全国主要乳制品市场都名列前茅。今年以来，潘刚严令旗下各路诸侯，必须把精力集中于业务主流程，在保证产品品质的安全基础之上，不断提升营养价值，同时实现市场反应能力的明显提速，逐步满足顾客更加丰富多样的个性化需求。作为对市场的支持，集团也主导进行营销观念的更新，持续改善物流配送体系，收效巨大，上半年仅保鲜事业部在原来偏弱的华北地区就实现了600%的增长。

在渠道销售上，伊利在强化原先多层级分销模式的同时，健全并赋予了大区更大自主权，还建立了几个区域营销中心，增强了与经销商的紧密联系;伊利还在某些特定产品的销售上采用直销模式，在北京地区，它的产品已有70%通过直销销售;在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。由此，产销之间的距离与周期大幅缩短。

作为一个全国性品牌，伊利的产品销售很大程度依赖于外地市场。牛奶本身就是深受运输半径限制的特殊产业，即使有了畅通的销售渠道，但是如果没有完善的配送系统和合理的产能布局，一切都无济于事。因此，伊利在进行大规模技术改造以扩大生产能力的同时，对过去的物流配送体系进行了彻底改造，在全国建立起一个低成本、高效率的物流配送网络。至此，伊利共建成12家物流中心、160个配送中心和覆盖全国的现代化物流配送网络。

有种观点认为整个行业产能过剩，所以才出现价格下跌的后果。但对于伊利集团来说，也许行业劣质产品过多才是问题的根本，他们自己优质产品的产能不足已经严重制约了公司前行的脚步。潘刚在7月份一口气主导伊利通过了近13亿元的投资计划，震动业界，但据知情人士透露，这些投资已经全部到位，伊利正在考虑追加更多投入，而在精确管理理念的指导下，伊利集团将长达数年的资源整合，必然强化伊利对于产销全局的全面掌控。

在硬件上不断加强销售市场建设的同时，伊利在还十分注重更新营销观念，逐渐把营销重点向研究终端消费者、满足消费者的方向转变，消费者开始成为伊利市场营销的核心。这种营销观念的转变，使伊利在市场上得以与消费者及时互动，能够有效把握市场的脉动，并根据消费者的需求调整自己的产品生产，有力地推动了伊利的产品销售。

在信息化建设上的精益求精，也为伊利集团建设现代化企业奠定了技术保障。伊利认识到，要集中资源构建"世界伊利"，进入世界乳品行业20强，必须拥有独到的管理理念和管理模式。1996年，伊利集团响应国家经贸委提出的企业信息化的号召，就在内部开始推行当时最先进的信息化管理系统-- MRPI。2005年伊利集团开始启动用友为其"量身定制"的ERP项目的建设，将全国所有的分支机构及用户都纳入到专有网络中，紧跟网络时代趋势的信息化建设，不仅搭建了更加方便快捷的沟通平台，而且大大节省了企业运营成本，改变了管理的思维方式，实现了数字管理和过程管理，达到了真正的目标管理。

管理到方方面面 精确到各个细节

"细节经济"时代，靠的是细节制胜。细节是敬业，是专业，是态度。不管大事小事，忽略了细节都要给工作造成不同程度的影响或损失。因此在伊利，企业员工的一项基本素质就是态度要认真。严谨的工作态度才是做好细节的前提条件。所谓严谨，就是认真到近乎苛刻。

大处着眼，小处着手。在伊利日常考核的规章制度中，不仅包括公司的各项作业规定，还包括职工用餐、服装仪容等，从普通员工到公司领导，谁违规谁受罚，而且员工出错，干部也要受罚。比如，在伊利总部有一条"古老的"食堂管理规定至今仍在执行，任何人不许剩饭，否则罚款50元。现在，总裁办公室随时都会对公司各个角落进行现场检查，发现违规现象，马上就对相关部门负责人进行处罚，毫不留情，关注内容之细、处罚力度之大，业界罕见。

在奖励方面，伊利也毫不吝惜。伊利集团要求员工对公司和工作严谨敬业，同时公司也为员工提供业界最为优厚的多项福利:带薪年休假、子女商业保险、集体公寓住房、子女入托补贴、误餐补贴、回族员工尔代节贺金、生日贺金、婚礼贺金、丧事奠金等，并按照国家规定为员工缴纳社会保险金和住房公积金。伊利集团推行管理和技术双轨晋升制度，使所有员工获得公平而符合实际的职业发展前景;为鼓励员工突破和创新，伊利还专门设立总裁特别奖励、技术进步奖和合理化建议奖等奖项，每年都会通过公开评选，使员工得到物质和精神的双重激励;并且设立特别激励项目，对表现卓著的员工大力奖励。

员工的主人翁意识，健康向上的精神面貌，形成了伊利充满人性化的企业文化。伊利集团从普通员工和高层领导，对公司的责任感都是一样的，公司对所有员工来讲都是自己的家，作为公司的主人，人人都会自觉地维护它。科学严格的管理制度，和充满人性的关怀相结合，不仅增强了伊利的凝聚力，同时也为其今后的发展打下了坚实的内部基础。

压缩综合管理成本，是伊利集团管理规范化、标准化的另一个侧面。为实现管理的精确化，伊利进行了对业务流程、工作方法的改革或创新，使得"以制度管人，按流程办事"的理念深入人心。在伊利集团内部，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万元的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。这样不仅可以减少公司的流通环节，也使员工更能自觉地意识到自身的重要性，充分发挥了员工的能动性。整个企业内形成了良好的执行意识，从而获得整体业务能力和工作绩效的过问。

在"精细"上下工夫的结果是整个经营水平的提升。今年上半年乳业竞争更趋激烈，众多企业都不可避免地增加了营业费用，但伊利却在实现主营业务持续走高的同时，营业费用的增长趋势明显放缓，这就是伊利经营团队进行精确管理的成果体现。

精确管理或成业界大势

作为国家520家重点工业企业之一，首批全国农业产业化龙头企业之一，"中国500强"企业之一，伊利集团已经具备了成熟的企业管理、优秀的领导能力以及强大的企业品牌为一体的企业核心竞争力。基于精确管理的成功实践，伊利在竞争日益激烈的市场环境下，通过进一步加大市场开拓力度、加紧基地建设步伐、加快新产品研发进度、加强企业质量管理，使企业多年持续稳健、快速发展。

2005年上半年，伊利集团实现主营业务收入高达56.59亿元，同比增长30.29%;实现利润总额2.79亿元，同比增长12.45%;创净利润1.71亿元，同比增长11.48%;实现每股收益0.44亿元，同比增长12.82%，主营业务收入、主营业务利润、纳税额全部排名行业第一。并在液态奶、奶粉和冷饮三大产品收入上，保持着业内唯一全能冠军的地位。

与此同时，在世界品牌实验室最新公布的"中国500最具价值品牌排行榜"中，伊利又以136.12亿元位列食品业第一，品牌价值高出同行业第二名近50亿元，品牌第一提及率超出同行业第二名17%(根据博纳时机构数据)。经营业绩、品牌价值同时折桂，再次验证了伊利在国内乳品行业绝对领先的实力。

精确管理的关键目标是要争取为消费者提供更加超出期望的服务，这将帮助伊利集团更加准确和快捷地服务于顾客，实现长期的高效运行，助力它提前实现进入世界乳业20强的目标，成为中国食品业第一家世界级的领导品牌。

伊利：集团化管理提速信息化进程

伊利，2006年营业收入达163亿元的中国最大的乳品企业，业务发展一年一个台阶，但其信息化建设却一直踯躅不前，直到2005年之后才有一个实质的飞跃。

走走停停的信息化

根据伊利信息工程部总经理王晓刚的介绍，伊利的信息化建设可以用一波三折来形容。

伊利的信息化建设其实起步比较早。根据公开的媒体报道，伊利在1996年的时候，就上了MRP2，主要是冰淇淋事业部在用。当时是内蒙古第一家上这个系统的企业。

1999年底到2000年，伊利集团层面财务系统都统一用了用友的U8。2000 年，王晓刚进入伊利，而伊利从该年的下半年开始计划做分销信息系统，覆盖全集团的业务，大概用了9个月的时间。到2001年的时候，已经有媒体报道说“我们在电脑上一点鼠标就可以让货物流转，非常的快捷。”王晓刚告诉记者，伊利是唯一的一家租用IDC机房的传统企业。“当时我们去租服务器的时候，IDC的人员很奇怪的问：你们伊犁来这里干什么?”

但要当上到核心的集团ERP系统的时候，伊利却一直踯躅不前了。“从2001年开始就说要上ERP，但一直到2005年才确定下来。供应商都有一些怨言了。”王晓刚说。

至于伊利信息化停滞五年的原因，王晓刚归结为几点：

首要的因素是伊利前任董事长郑俊怀，他年过50了，对于信息化这种新兴的东西，“接受不是很顺畅。”

其次，当时业界有传言，“上ERP找死”，不具备管理条件就贸然上ERP效果不好，业界对ERP的怀疑之声对伊利造成了影响。

此外，在2004年年底，伊利发生了“高管事件”导致公司发生调整。 “这三方面的因素对于我们的信息化建设造成了一定的影响。”王晓刚告诉记者，一些供应商如Oracle和ICP的代表，他们从2000年的时候就参与这个项目，“我们跟他们说是这是拉锯战，坚持下来就是胜利。”

当然，伊利高管事件后管理层调整，年轻的潘刚出任董事长。“我们潘总是70年代出生的人，他对新兴的东西接受速度快，如在2000年的时候他就让我去帮他找移动上网卡以方便其出差。”而正是在2005年，潘刚一上任，就提出要上ERP系统，开始招标。

王晓刚也承认，伊利以前在各个公司做的一些小系统对于公司各级领导提高信息化的认识还是有促进作用的。另外，伊利公司这些年业务发展很快，也对信息化提出了需求。“更重要的是，伊利从2005年开始强调集团化运作。”这些都促成伊利信息化建设提速。

ERP从规范业务开始

伊利通过整合信息部门和大规模采购硬件设施，为集团整体上ERP做好了准备。2005年伊利决定上开始上ERP。命名为：供应链项目。

“我们决定再上这个项目的时候，我们跟相关的业务部门经过了多次的沟通，以便确定项目到底做哪些范围。”王晓刚说，潘刚亲自参加过两到三次会议。“经过充分讨论，我们最终确定下来：目前急需的应该还是销售这一条链。”而在传统ERP项目里最核心的生产制造部分信息化却被伊利认为是最不重要的。因为伊利的生产制造，都是引进国外最先进的自动化生产线，里面自动控制的一些系统都是设备自带的，不需要额外开发。

伊利原来有两套系统都是用友的——财务和分销系统。“用友的这套分销系统是改日我们定制开发的，它是完全根据我们的现状后做出来的。”王晓刚指出该系统的不足：这个分销系统里面所管的，只有成品的库存这一块，包括订单，成品的库存，而牛奶和包装箱业务部分都没有，“就目前的情况它已经有一些局限性。”再有，用友的财务系统U8定位于中小企业，而伊利已经转向集团化运作，U8已经不能适应了。

当然，用友也有针对集团运作的高端NC，但伊利最后也没有选择它而选了甲骨文。王晓刚给出的解释是：国外企业有很成熟的行业应用经验，“比如说伊利有一个业务，我们做订单，订单类型，伊利有五种，国内企业可能是就给定制出五种来，而对于Oracle这种企业来说，因为它帮比我们大很多的乳品企业做了很多的案例，那么它就能提供10个20个左右的类型。”王晓刚告诉记者，这样就给企业留了很大的扩展空间，不用重新开发和磨合。此外，甲骨文公司的顾问还能根据他们的经验，根据伊利现有的系统，提出改进意见，不用重新开发新系统。“不用花新的钱就是省钱。”

甲骨文公司从效率方面带来了很多东西。“我觉得最主要是规范性。”王晓刚坦白，伊利信息化虽说在行业内是领先的，流程规范性却比较差，比如某个产品名称，每个部门和岗位的叫法都不一样。这样的导致做出来的报表在汇总的时候根本无法统一。“我们上了这个系统以后，以前所有的不规范的，个人的一些想法扔掉，按照确定好的东西来做，即便是某个人走了，再换一个人，按照标准流程，还是能得出正确的数据。”

当然，除了规范性，王晓刚也有觉得头疼事情。因为伊利分布在各地的分支机构人员素质参次不齐。2007年7月ERP一期系统上线前后，“我们尽量派人教他们使用新的系统，如果实在跟不上趟的，就换掉。”而补位的是刚招的大学生，他们对电脑相对熟悉多了，但那些都是各地的仓库管理等艰苦的工作，王晓刚也担心能否留得住这些大学生。

“下个阶段我们将利用冷饮的淡季在冷饮事业部上ERP系统。”王晓刚说，各个事业部都要求先上，“尤其是酸奶事业部的总经理，已经问了好多次了。”王晓刚现在是“忙并快乐着。”