餐饮业成本控制与管理

餐饮业成本控制与管理（共6篇）

篇1：餐饮业成本控制与管理

浅谈餐饮业的成本管理

近年来，随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势，餐饮企业要通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏、控制成本达到降本增效的目的。众所周知，餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，这就要

求企业在采购、出入库以及成本核算、内部管理方面具有非常严格的流程和制度。

一、制定严格规范的采购制度和监督机制以控制采购成本

1、建立原材料采购计划和审批流程

餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计

划采购。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准进行采购。

2、建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。

对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。

3、确立明确的验收标准

验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

4、建立严格的报损报丢制度

对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

5、严格控制采购物资的库存量

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。严格控制采购物资的库存量。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天厨房仓管

人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料

酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。

6、建立严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等

制订不同的领用手续。

二、利用先进的计算机系统，实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系

1、合理制订毛利率

每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行

比较分析。

2、定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会，结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，分析每一菜品、每一台、每一宴会的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分

析，并编制成本日报表和成本分析报告书。

3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度

财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性。

三、建立全面的经济责任考核制度

根据餐饮的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和

班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

成本控制的方法很多，不管是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，我认为成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有你看不到的地方，总有你想不到的地方。因此，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好的解决成本控制。做好餐饮成本控制，应坚持一个原则：要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位。综上所述，可以看出，一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些

去防范餐饮企业日常管理上的漏洞，作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大

化，进而有效率地达到经营的目标。

餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。3.难以预测合理的库存量由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。4.劳动密集型作业酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。

（二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。

二、酒店餐饮成本分析的重点酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。

（一）菜单标准成本与实际成本的分析在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下：1.宴会成本分析宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下：每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入2.中餐成本分析中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经

营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下：标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入成本差异率=实际成本率-标准成本率

（二）销售比率的分析餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。1.食品销售比率分析餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1 R2 R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示：表1 销售比率分析表根据上表可得出平均毛利率的公式如下：食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D=75%-10%×（2.5R1 R3）÷D根据公式可以得出下列结论：① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则（2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0R1/D=40%从公式可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。从公式可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。2.酒水销售比率分析酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。

（三）存货周转率的分析存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下：存货周转次数=销货成本÷存货平均余额存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示：存货周转次数=发货总数÷存货平均余额存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货

1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过2.5个月的用量，最少不能低于0.5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示：表2 存货周转率表如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下：1.存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。

2.存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比

率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制。

一：首先餐饮企业要根据目标销售市场，确定目标成本率

餐饮企业根据餐厅所处的地理位置和自身特点，及当地市场的消费对象，制定相应的目标销售市场，然后按消费者的特点，确定餐饮目标分类成本率和综合成本率。例如目标销售市场是高档客人，其综合成本率应控制在30%～40%之间，确定的目标销售市场是中档或低档客人，其综合成本率应控制在40%～60%之间。二：其次餐饮企业要加强日常核算，控制目标成本率

酒店目标成本率确定以后，就必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离成本，要查出原因，及时采取相应措施给予调整。日常成本核算的主要程序是：

（1）餐厅各吧台酒水员每天营业结束后根据《仓库领料单》和《酒水销售单》，填制《酒水进销存日报表》。

（2）财务日审员（各公司岗位设置可能不同），填制《餐饮营业收入日报表》和《餐饮优惠折扣日报表》。

（3）成本核算员根据《餐饮营业收入日报表》、《餐饮优惠折扣日报表》、《厨房原材料购入汇总日报表》、《厨房原材料领用汇总日报表》、《厨房原材料盘存日报表》、《餐饮吧台酒水进销存日报表》汇总计算填制《餐饮成本日报表》，于第二天上午9点以前上报财务部经理、餐厅经理、及厨师长。

（4）厨房当天需要直接采购领用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水产品、海鲜）必须在前一天下午，补货的必须在当天中午以前，由厨房填制《市场物料申购单》，经厨师长审核后，交采购员按照要求组织进货，一联交收货组按采购单上的数量、质量要求验收，并由餐饮部派厨师监督验收质量，如有不符合要求，必须当天提出退货或补货。验收合格后填写《收货单》，每天营业终后加计《收货单》，填制《厨房原材料购入汇总表》。

（5）厨房到仓库领用的原材料（干货、调味品、食品等），由各厨房根据当天的需要填制《仓库领用单》，报厨师长审批后，凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货，每天营业结束后加计《仓库领用单》，填报《餐饮原材料领用汇总表》。

（6）每天营业结束后由各厨房领班对存余的原材料、调料、半成品进行一次盘点，并填制《厨房原材料盘存日报表》，由厨师长审核后进行汇总。

三: 餐饮企业一定要做好餐饮成本分析，堵塞浪费现象

成本核算员计算出《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等）是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差，应及时找出原因，并提出解决办法。如因菜肴配料不准而引起成本率较高，应做好出访配料计量的监督和复核。如因原材料进价变动引起成本率偏高，应查明原材料进价变动是否正常，如正常应及时调整菜价。如原材料存货盘点不准和半成品计价有误，应及时纠正，制定正确的半成品计价标准。如人为原因造成原材料的损耗和浪费，引起成本率偏高，应对责任人给予适当处罚。同时对厨房的存货情况进行分析，对存量较大、存储时间较长的原材料要建议厨房少进或不进，对保鲜期较短的原材料要建议厨房勤进快销。每周写出餐饮成本分析报告。

每周召开一次成本分析会议，由采购员、厨师长、成本核算员、餐饮经理、财务经理参加。汇报在原材料采购、使用过程中存在的问题，在成本核算和控制中需要完善和加强的地方。对餐饮日常成本的控制和核算，可以合理控制进货，防止原材料的积压和浪费，提高原材料的利用率和新鲜度。防止厨师配人情菜，真正做到货真价实。同时可以及时发现问题，堵塞漏洞，减少浪费，杜绝不正之风，增加效益

篇2：餐饮业成本控制与管理

餐饮业作为休闲服务行业的一个重要分支，近几年在我国取得了翻天覆地的变化，这个趋势从整体上来讲对经济的发展无疑是一大利好消息。但从具体的行业个体来看，相差仍然十分巨大，有的增增日上、利润可观，有的长期亏损、资不抵债。这就给了我们一个反思：如何餐饮业降低成本，提高效益？在这样的动机下，文章就餐饮企业成本管理的思路发表看法。

总的来说，餐饮业必须在保证饮食健康、服务质量的前提下进行成本控制。在餐饮行业中，菜品原材料和服务员工的成本控制是当中的两大难点，也是造成不同餐饮企业利润差别巨大的重要因素。因此，以下主要就餐饮企业菜品采购成本和人力资源成本两方面展开论述。

在菜品采购方面，必须制定严格规范的采购制度和监督机制以控制采购成本。

1、建立原材料采购计划；管理人员要根据餐饮企业的营运特点，制订周期性的原料采购计划，减少浪费，同时又要确保菜品的新鲜度。

2、建立严格的采购询价报价体系；物价员要对菜品原材料进行广泛的市场价格咨询，及时对采购的报价进行分析并反馈，发现有差异应及时督促并纠正。

3、确立明确的验收标准；验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关，验收控制的目的，是根据餐饮企业本身制定的菜品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

4、建立严格的报损报丢制度；对于经常遇到的原材料的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率。

5、严格控制采购物资的库存量；库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证餐饮企业的运营。

6、建立严格的出入库及领用制度；制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，对不同材料制订不同的领用手续。

在人力资源方面，必须通过有效管理，放大饮食企业的整体功能进行成本控制。

1、制定科学的劳动定额；餐饮企业员工在一定营业时间内应提供的服务或应生产制作的餐饮产品数量应有所规定，科学的劳动定额必须根据餐饮企业确定的服务或产品质量标准及工作难度等内容来制定。

2、配备适量的员工；在制定各岗位科学的劳动定额的基础上，餐饮企业应根据各自的规模、营业时间、营业的季节性等因素来配备适量的员工。

3、合理排班；员工的班次安排必须适应餐饮经营之需要，应根据企业的营业量及有关员工工作时间的法律规定灵活、合理地排定班次。

4、制定适当的工资及福利水平；须参照地区的总体工资福利水确定员工的工资及福利水平。

5、确立员工职业培训；如果员工的职业培训程度高、质量好，则其员工的速度快、效率高，也即劳力成本较低。因此，餐饮企业的管理者应抓好员工的职业培训。

篇3：餐饮业成本控制与管理

(一) 建立责任中心

责任中心是承担一定经济责任, 并享有一定权利和利益的企业内部 (责任) 单位。它是餐饮企业内部可在一定的范围内控制成本发生、收益实现和资金使用的组织单位。首先, 企业应根据自身的管理体制和经营管理工作的需要, 把所属的各部门、各单位或者各作业划分为若干既相互区别又相互联系的责任中心。责任中心可以在原有的组织结构基础上进行划分, 也可以把原有的几个部门或几个作业合并为一个责任中心。它可大可小, 可以是单个人、可以是一个销售部门、分公司、事业部, 甚至是整个企业。餐饮企业为了实行有效的成本控制, 应按照统一领导、分级管理的原则, 明确各责任单位应承担的经济责任、应有的权利, 促使各责任中心尽其责任协同配合实现企业预算总目标。责任中心通常分为成本责任中心、利润责任中心和投资责任中心。

(二) 确定各责任中心目标, 编制责任预算

责任中心目标是有关责任中心在其权责范围内, 预定应当完成的生产经营任务和财务指标。它是把企业全面预算所确定的总目标和任务进行分解, 为每一责任中心确定相应的责任目标, 为每一责任中心编制相应的责任预算, 以便各责任中心了解其在实现企业总体目标的过程中所应完成的具体工作任务。具体做法是, 按照责任中心逐层进行指标的纵向和横向分解, 并分别指定下级责任中心负责完成。每个子目标可再划分为更小的目标, 并指定更下一级的责任中心去完成, 从而在企业内部形成一个逐级控制, 并层层负责的责任中心体系。

最后将各责任中心的指标定量化, 编制出相应的责任预算。责任预算是指以责任中心为对象, 对可控成本、收入、利润或投资所编制的预算。它是企业总预算的补充和具体化。责任预算由不同的指标构成, 包括主要指标和其他指标两部分。主要指标是指各责任中心所涉及的考核指标, 也是必须保证实现的指标。其他指标是为保证主要指标的完成而设定的, 或是根据餐饮企业其他总目标分解的指标, 通常有劳动生产率、设备完好率、出勤率和职工培训等。

(三) 建立责任核算系统

责任核算系统是成本控制系统的信息系统。它是一套完整的日常记录, 计算和考核有关责任预算执行情况的信息系统, 主要为餐饮企业进行成本控制提供必要的参考数据和信息。具体做法有两种;

1.“单轨制”。

指的是简化日常核算, 不另设专门的责任会计账户, 而是在传统财务会计的各总账中, 为各责任中心分别设立明细账进行登记、核算。如要将原先属于“管理费用”、“销售费用”、“财务费用”的费用项目按照“谁受益谁负担”的原则分别划分归属到采购、验收、储存中心、生产、服务、销售中心等责任中心的责任成本之中, 划分时应保证成本负担的公平合理和相对准确。

2.“双轨制”。

指的是与传统财务会计分开核算, 由各责任中心指定专人把各中心日常发生的成本、收入以及各中心相互间的结算和转账业务记入单独设置的责任会计的账户内, 然后根据管理需要, 定期计算盈亏。

计算机网络技术和会计电算化的应用使得企业能够全面、动态、明细地核算各责任中心的收入和成本并适时提供责任会计报告, 便于总体管理部门及时、正确地考评其经营业绩, 以及各责任中心有针对性地改进措施, 提高经营效率和效果。

(四) 编制责任报告

责任报告又称成本控制报告、业绩报告, 是为反映各责任中心责任预算执行情况而编制的书面文件。其目的是将责任中心的实际成本与预算相比较, 以判别成本控制业绩。编制责任报告, 可以帮助责任中心对预算与实际之间的差异进行分析和比较, 从而评价和考核各责任中心的工作成绩和经营效果, 并分别揭示它们取得的成绩和存在的问题, 以保证经济责任制的贯彻执行。

(五) 责任业绩考核

责任业绩考核是成本控制系统发挥作用的重要因素。它是以责任报告为依据, 分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况, 找出差距, 查明原因, 借以考核各责任中心成本控制效果, 实施奖惩, 促使各责任中心积极纠正行为偏差, 努力降低成本, 完成成本控制预算目标的过程。

(六) 实施奖惩

奖惩制度是维持成本控制系统长期有效运行的重要手段。餐饮企业应规定明确的奖惩办法, 让各责任中心明确业绩与奖惩之间的关系, 知道什么样的业绩将会得到什么样的奖惩。恰当的奖惩制度会引导所有员工主动约束自己的行为, 控制成本费用, 尽可能以较少的支出获取较大的收益。

二、餐饮管理成本控制系统的组成

(一) 成本责任中心

1. 含义。

所谓成本责任中心是指对成本或费用承担责任的责任中心, 简称成本中心。餐饮企业内部凡是有成本发生, 需要对成本负责, 并能实施成本控制的单位, 都要建立成本中心。成本中心既是餐饮企业主要成本的产生点, 又是降低企业经营成本的关键点。成本中心的任务是在餐饮企业确定的产品或服务的质量和数量目标下, 千方百计实现成本降低。它包括采购、验收、储存;准备与加工、服务、销售和其他管理部门等成本中心。

2. 类型。

成本中心有两种类型:标准成本中心和费用中心。标准成本中心是指通过技术手段可以较准确地估算出成本发生额的成本中心。其典型代表是厨房、操作间等, 在菜肴的生产过程中, 每个菜品标准成本卡上都明确规定出原材料的用量标准和价格标准。费用中心是指费用是否发生以及发生数额的多少是由管理人员决策所决定的成本中心。如宣传特色菜肴的广告费用。

3. 考核指标。

成本中心控制和考核的内容是责任成本, 责任成本是指特定责任中心全部的可控成本。考核指标主要采用相对指标和比较指标, 包括成本 (费用) 变动额和成本 (费用) 变动率两个指标。成本指标具有很强的综合性, 无论哪一项生产作业或管理作业出了问题都会引起成本失控。

4. 成本中心的成本控制报告。

它主要反映其责任成本的预算额、实际发生额及其差异额, 并按成本或费用的项目分别列示。成本控制报告应以可控成本为重点, 对于不可控成本可以不予列示。但为了便于了解成本中心的全貌, 也可同时列示, 作为成本控制报告的参考资料。

(二) 利润责任中心

1. 含义。

一个责任中心, 如果能同时控制生产和销售, 既要对成本负责又要对收入负责, 但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平, 因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩, 那么, 该中心称为利润责任中心, 简称利润中心。如企业的事业部, 分店, 分公司。利润中心往往处于企业内部的较高层次, 一般具有独立的收入来源或能视同一个有独立收入的部门, 一般还具有独立的经营权。利润中心对成本的控制是联系着收入进行的, 它强调相对成本的节约。

2. 类型。

利润中心有两种类型:一种是自然的利润中心, 它直接向企业外部出售产品, 在市场上进行购销业务。例如, 某餐饮公司采用事业部制, 每个事业部均有销售、生产、采购的职能, 有很大的独立性, 这些事业部就是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心, 它是指只对内部责任中心提供产品或服务, 而取得“内部销售收入”的利润中心。这种利润中心一般不直接对外销售产品。成为人为利润中心应具备两个条件:一是该中心可以向其他责任中心提供产品或服务;二是能为该中心的产品确定合理的内部转移价格, 以实现公平交易、等价交换。

一般说来, 利润中心要向顾客销售其大部分产品, 并且可以自由地选择大多数材料、商品和服务等项目的来源。

3. 考核指标。

利润中心的考核指标为利润, 通过比较一定期间实际实现的利润与责任预算所确定的利润, 可以评价其责任中心的业绩。但由于成本计算方式不同, 各利润中心的利润指标的表现形式也不相同。 (1) 当利润中心不计算共同成本或不可控成本时, 其考核指标是利润中心边际贡献总额。人为利润中心适合采用这种方式。利润中心边际贡献总额=利润中心销售收入总额-利润中心可控成本总额 (或变动成本总额) 。 (2) 当利润中心计算共同成本或不可控成本时, 其考核指标包括利润中心边际贡献总额和利润中心可控利润总额等。自然利润中心适合采用这种方式。利润中心边际贡献总额=该利润中心销售收入总额-该利润中心变动成本总额。利润中心可控利润总额=该利润中心边际贡献总额-该利润中心固定成本。企业利润总额=各利润中心可控利润总额之和-企业不可分摊的各种管理费用、财务费用等。

4. 利润中心的责任报告。

利润中心的责任报告是对各个利润中心执行责任预算情况的系统概括和总结。其主要形式有报表、数据分析和文字说明等。将责任预算、实际执行结果及其差异用报表予以列示是责任报告的基本形式。利润中心的利润差异较大时, 应在责任报告中进行分析并写出说明。通过利润中心的责任报告, 可以了解利润完成的主要原因, 并据以对利润中心的工作业绩进行考评。

(三) 投资责任中心

1. 含义。

投资责任中心是指既对成本、收入和利润负责, 又对投资效果负责的责任中心, 简称投资中心。它是最高层次的责任中心, 具有最大的决策权, 也承担最大的责任。一般而言, 大型餐饮集团所属的子公司、分公司、事业部往往都是投资中心。投资中心同时也是利润中心, 它与利润中心的区别主要有两个:一是权力不同, 利润中心没有投资决策权, 而投资中心既有生产经营决策权也有投资决策权。二是考核办法不同, 考核利润中心业绩时, 不进行投入产出的比较;考核投资中心业绩时, 必须将所获利润与所占用的资产进行比较。在组织形式上, 成本中心一般不是独立法人, 利润中心可以是, 也可以不是独立法人, 而投资中心一般是独立法人。

2. 投资中心的考核指标。

投资中心的考核指标主要有投资报酬率和剩余收益。 (1) 投资报酬率也称投资利润率, 是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率, 它是全面反映投资中心各项经营活动的质量指标, 用于综合评价和考核投资中心的投资经营成果。该指标也可以称为净资产利润率。它主要说明投资中心运用“公司产权”供应的每一元资产对整体利润贡献的大小, 或投资中心对所有者权益的贡献程度。值得说明的是, 由于利润是期间性指标, 故上述投资额或总资产占用额应按平均投资额计算。投资报酬率能综合反映一个投资中心、一个企业, 甚至一个行业的各个方面的全部经营成果。通过这项指标可以在同一个企业不同的投资中心之间, 或者在同行业不同企业之间进行比较, 从而做出最优投资决策。其不足是可能会使投资中心只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资机会, 造成投资中心的近期目标与整个企业的长远目标相背离。 (2) 剩余收益。剩余收益是一个绝对数指标, 是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。最低投资收益是投资中心的投资额 (或资产占用额) 按规定或预期的最低报酬率计算的收益。其计算公式如下:剩余收益=利润-投资额×预期的最低投资报酬率=投资额× (投资利润率-预期的最低投资报酬率) 。以剩余收益作为投资中心经营业绩评价指标时, 只要投资中心的某项投资其投资利润率大于预期的最低投资报酬率, 那么该项投资便是可行的。该指标体现了投入与产出的关系, 可以保持各投资中心获利目标与企业总的获利目标达成一致。剩余收益和投资报酬率起互补作用。剩余收益弥补了投资报酬率的不足。

3. 投资中心的责任报告。

投资中心责任报告主要反映责任预算实际执行情况, 揭示责任预算与实际执行的差异。在揭示差异时, 还必须对重大差异予以定量分析和定性分析。定量分析旨在确定差异的发生程度, 定性分析旨在分析差异产生的原因, 并根据这些原因提出改进建议。Z

摘要：餐饮管理成本控制是一个复杂的系统工程, 为了有效地控制成本, 避免某些环节成本控制严格, 某些环节成本流失严重, 导致总成本并没有得到真正控制的局面, 必须采用系统思维方法, 对餐饮成本进行全面、系统的控制, 以堵住每一个环节、每一个部门的成本漏点。为此, 有必要设计一个完整的餐饮成本控制体系。本文对餐饮管理成本控制系统的构建路径和成本控制系统组成进行了探讨。

篇4：餐饮业成本控制与管理

酒店餐饮经营呈现以下三大趋势：1.酒店餐饮业高额利润时代已经结束，餐饮经营的社会微利时代已经来临；2.非酒店餐饮业的蓬勃兴起，分流了酒店餐饮的部分客源；3.消费者消费心理逐渐成熟，量入为出，追求理性的消费行为。

我国酒店餐饮业成本管理存在的问题，主要体现在如下几个方面：（一）成本管理范围狭窄；（二）成本管理观念落后；（三）成本管理对象不清。

二、战略成本管理的意义分析

（一）战略成本管理的特点

1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。

2.全局性。战略成本管理将以酒店的全局为对象，它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。

3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。

4.抗争性。酒店战略成本管理的目标——成本优势，是关于酒店在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

（二）战略成本管理方法

1.战略定位

所谓战略定位,即为使企业在市场竞争中取胜, 如何运用成本信息确定竞争策略。企业通常采用的战略有以下几种:

(1)低成本战略。低成本战略是一种强调先发制人的战略。

(2)差异化战略。也称别具一格战略,是指在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。

(3)集中一点战略。是指加大力度主攻某个顾客群, 使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。

2.价值链(value chain)分析

酒店的价值链分析包括两大部分：内部价值链分析及外部价值链分析。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动- 确认单项价值活动应分摊的成本- 评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献- 找出酒店各单元价值链之间的联系- 评估单元价值链之间的协调性- 采取改进措施。外部价值链分析包括了供应商、顾客、及竞争对手三方面的价值链分析。利用外部价值链分析，酒店餐饮企业可以决定是否需要进行纵向整合战略。

3.成本动因分析(cost driver)

成本动因是指导致成本发生的因素。又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构相关的成本驱动因素。执行性成本动因分析包括对酒店每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。

三、战略成本管理在酒店餐饮业中的运用

（一）全面导入战略成本管理观念

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析和管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店餐饮业的全面发展。

现代成本管理观念要求酒店餐饮企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识。宏观上，要树立市场观念、竞争观念、效益观念。具体成本管理上，要树立成本管理的相关观念，如成本意识、成本效益观念、成本节省等观念。从而将酒店经营成本管理与酒店发展战略有机结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。

（二）优化企业价值链

酒店餐饮企业在纵向价值链分析中，常常不顾有些部门降低成本可能会提高总成本的现象；在横向价值链分析中，对竞争对手情况的调查常常不够深入，措施不当。优化价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。我国酒店餐饮企业应注重企业内部结构和外部环境综合起来，积极参与和上游供应商的价值链。

（三）引进先进信息技术

战略成本管理涉及面广、所需信息量较大, 且需要随时随地进行分析处理,这就要求酒店餐饮企业依靠先进的信息科学技术, 建立超越企业范围的会计信息系统。首先，应该技术创新，把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势上；其次，应引进先进的成本信息系统，通过先进的信息加工方法来提高战略成本管理的信息质量。再次，要提高成本管理从业人员素质，不仅要掌握传统的成本管理知识，还要熟悉企业的经营活动，并对相关的信息辅助系统有足够的涉猎，达到复合型管理人才标准。

戰略成本管理的实质是寻求成本优势，现代酒店积极引进和推行战略成本管理具有很强的现实意义。中国酒店业作为我国对外开放最早的行业，二十多年来经历了市场的风风雨雨，国内酒店业全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，引入战略成本管理理念迫在眉睫。

参考文献：

[1]杜勇,陈建英.企业成本管理方法研究综述. 商业研究.2007(2).

[2]王满.战略成本管理:提升企业竞争力的工具.天津商学院学报.2006 ((5).

[3]邹统钎.酒店经营战略.北京:清华大学出版社.2005.

[4]万寿义.现代企业成本管理研究.大连:东北财经大学出版社.2004.

篇5：餐饮业成本控制与管理

人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。

一、人力资源管理成本的项目构成从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总：

人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。

由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。

人力资源管理成本构成一览表

项目名称

包含子项目

人力资源薪酬福利成本

员工薪资、社会保险、住房公积金、年终奖金、月度考核奖金、降温取暖费、节假日补贴等

人力资源开发管理成本

招聘成本、培训成本等

二、人力资源薪酬福利成本预算

人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。

1、人力资源薪酬福利费预算编制依据

由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括：

（1）地区与行业的工资指导线；

（2）消费者物价指数变化；

（3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化；

（4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。

2、201x年人力资源薪酬福利成本情况

截至201x年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表：

人数

月工资

保险

公积金

月人力成本

节日补贴等

年工资成本

年终奖金

成本总额

07年

133500

19920

9250

162670

224600

2176700

362000

2538700

201x年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。

3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析

（1）201x年青岛市工资指导线

根据青岛市人民政府关于发布青岛市201x年企业工资指导线的通知，青岛市201x年企业工资指导线水平是以本企业201x年平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长23%，下线为平均工资增长6%。

（2）消费者物价指数变化

根据国家统计局发布的统计数据显示，201x年全年我国居民消费价格（CPI）上涨了4.8%。201x年青岛市城镇居民消费价格指数增幅计划控制在4.5%，据统计，一季度城镇居民消费价格指数增幅达6.3%。可见201x年，城镇居民消费价格指数增长幅度较大，是考虑涨薪的一个重要因素。

（3）青岛市最低工资标准和市场工资指导价位

根据青岛市人民政府关于公布全市最低工资标准的通知，201x年青岛市内七区的用人单位职工每月最低工资标准为760元，较去年的610元，增加24.5%；根据青岛市劳动保障局联合市价格认证中心发布的我市201x劳动力市场工资指导价位，547个工资指导价位高位数的加权平均值为74863元，比去年增加14.7%，低位数的加权平均值为13349元，比去年增加11.6%。

（4）企业收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。

企业实现利润是影响员工收入增长的重要因素。根据《青岛市人民政府关于加强企业工资分配调控指导完善职工工资正常增长机制的意见》，201x年，企业在岗职工平均工资达到全市在岗职工平均工资1倍及以上，3倍以下的，企业实现利润每增长1%，职工工资增长不应低于0.3%。由于目前我单位目前对收入非常关注，所以考虑薪酬增幅，收入增长比率应是一重要因素。

另外，单位于去年开展了薪酬体系设计，薪酬改革主要侧重于对工资增量的再分配。尽可能地避免“挖低补高”，既是薪酬改革的重要原则，又是保证薪资改革顺利进行的重要条件。由于本次薪酬改革有些人员薪酬增幅较大，因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时，对薪酬改革的成本增加因素应给予充分考虑（薪酬改革一般要求5%-15%薪酬成本增加的预算），才能保证增薪预算的合理科学性。

4、人力资源薪酬福利成本预算方法与结果

综合分析以上各种因素，在不增加人员数量的前提下，采取四分法的方式对人力资源薪酬福利成本增幅进行确定。

影响人力资源薪酬福利成本增幅因素：

代码

影响因素

增幅

说明

A

消费者价格指数

6.3%

影响员工基本生活保障的因素

B

单位收入因素

2%（假设）

影响单位薪酬支付能力的因素

C

工资指导线

14%

影响单位薪酬外部竞争力的因素

D

最低工资标准

24.5%

印象员工基本生活保障的辅助因素

四分法计算：

A

B

C

D

合计

A

------

B

------

C

------

D

0

--------

成本增幅=6.3%*10/24+2%*6/24+14%*6/24+24.5%*2/24=8.7%

可见，在以上四种因素的影响下，假设单位收入增加2%的话，在正常的情况下，我单位薪酬福利成本增幅应约为8.7%。

但是，考虑到薪酬体系改革导致的成本增加因素，尤其是今年社会保险、住房公积金两个因素的影响（由于过去管理不规范，本次调整属于按照国家相关规定给与了完善）。经测算，这两项成本合计导致薪酬福利成本增加约6.5%，应该独立于8.7%的薪酬福利成本的预算之外。综上所述，201x年，我单位201x人力资源薪酬福利成本增幅应该约为15.2%。

201x年的薪酬福利成本总额为

元，则201x年薪酬福利成本总额约为

元。201x年招聘新员工7人，根据新员工岗位，新招聘员工增加薪酬福利成本约为

元（具体项目见下表）。因此201x年薪酬福利成本预算总额约为

元。

在201x年薪酬福利成本预算总额

元的基础上，采取自上而下的方式，制定出201x年薪酬福利各项目成本预算（略）。

201x年薪酬福利成本预算一览表(略)：

项目（年）

201x年

201x年

增加

增加比率

说明

工资额

200400

7.89%

社会保险

95760

3.77%

住房公积金

69000

2.72%

工龄工资

0

17100

0.67%

7月份工龄工资调整

岗位工资调档

50000

2%

年末70%人员岗位工资调档

年终奖金

0

0%

节日福利

-110600

-4.36%

减少为2000元/人

月度绩效奖金

0

50000

1.97%

若月度考核均为105分

考核

0

20350

0.80%

若考核各部门为105

合计1

392010

15.4%

招聘人员7人

0

236000

9.3%

合计

628010

篇6：餐饮业成本控制与管理

1.0目的对餐饮物料、食品、饮料、菜肴、餐厅卫生进行监视或测量，确保其符合规定要求，增强顾客满意。

2.0范围

本程序适用于餐饮物料、菜肴和餐厅服务的控制。

3.0职责

●采购部负责餐饮物料、食品、饮料的采购。

●厨部负责厨房加工制作的各类菜肴出售前的鉴定。

4.0工作程序

●采购部对餐饮物料的供方进行评价选择，所提供的物料、食品、饮料应符合国家有关法律法规要求。

●餐饮物料的验收

(1)餐饮物料到货后，验收员根据“采购申请单”对到货数量、规格、标识、生产日期和保质期进行检查，符合规定的，则可接收。

1.0目的对餐饮物料、食品、饮料、菜肴、餐厅卫生进行监视或测量，确保其符合规定要求，增强顾客满意。

2.0范围

本程序适用于餐饮物料、菜肴和餐厅服务的控制。

3.0职责

●采购部负责餐饮物料、食品、饮料的采购。

●厨部负责厨房加工制作的各类菜肴出售前的鉴定。

4.0工作程序

●采购部对餐饮物料的供方进行评价选择，所提供的物料、食品、饮料应符合国家有关法律法规要求。

●餐饮物料的验收

(1)餐饮物料到货后，验收员根据“采购申请单”对到货数量、规格、标识、生产日期和保质期进行检查，符合规定的，则可接收。

(2)验收合格的物料，验收人员填写“验收记录单”。属直接领用的物料，则按规定手续，投入使用。

(3)验收不合格的物料，由验收人员记录，以适当的方式标识，并按《不合格品控制程序》处理。

●菜肴的制作和鉴定

(1)厨师经培训，掌握理论知识和所需技能，考核合格，按菜谱制作各种菜肴。

(2)菜肴制作属特殊过程，严格按程序操作，必要时应有作业指导书。

(3)菜肴的拣选、清洗、配料要符合规定。

(4)菜肴的鉴定：

①厨房加工制作的各种冷荤凉菜、热菜、汤、包、饼及其他主食类，在出售前均

应鉴定。

②鉴定依据：餐厅所有的“入厨单”、《菜肴加工制作指导书》。

③厨师长或指定专人对照“入厨单”就菜肴的色、味、形等进行感官鉴定，必要时需品尝。符合制作要求的，方可交由餐厅服务人员，经鉴定不合格的菜肴按照《不合格品控制程序》的相关规定执行。

④餐厅服务员在把食品提供给客人以前应再次检查。

●对餐厅和送餐的要求

(1)餐厅有适宜的空间、温度，餐桌排列要方便就餐者出入，通道通畅便于送餐，地面防滑。

(2)包间的装饰、设施符合相应标准。

(3)用餐等待时间要短，等待期间要提供茶水、小食品。

(4)环境卫生、整洁。布餐车应确保清洁、卫生，达到规定要求。

(5)餐桌明确标识，如团队名称、就餐者名单等。

(6)服务员经培训，送餐时介绍菜名和特色。

●对客人对用餐满意的监视和调查

(1)在客人进餐时，服务人员或管理人员应及时关注客人对餐饮的评价和意见，如发现饭菜不洁、变质、霉变等情况，应立即向客人赔礼道歉，并主动与厨房联系，按标准重新提供。

(2)餐饮部收集、整理、汇总客人对餐厅的意见或建议，采取改进措施并持续改进。

5.0支持性文件

●《不合格品控制程序》

●《菜肴加工制作指导书》

6.0相关记录

●《验收记录单》

●《入厨单》