读《笑着离开惠普》有感

读《笑着离开惠普》有感（通用8篇）

篇1：读《笑着离开惠普》有感

《笑着离开惠普》这是一本书名，这名字耐人寻味。书的封面上写着醒目的三个句子：经营好的企业——赚钱；管理好的企业——健康；文化好的企业——快乐

这三句话很好的体现了一个优良企业的内涵。而“笑着离开”则是一个伟大的公司所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可。离开惠普却依然以为惠普服务为荣，为耀，依然真诚关注着惠普的发展并为之祝福。这是件了不起的事情，试问能有多少公司能够做到这一点？一般一员工的离开要不就是有更好的发展，要不就是带有某种不满的情绪，若是让员工笑着离开，那么这企业的员工之间肯定是达到了一种理想的精神境界，这种境界就是员工在企业就职时，企业赋予员工的种种关爱，时刻为员工的发展着想，对员工的充分信任，提供公正公平的工作环境，关心员工的生活等等这些举动才使员工感到份外的亲切，感到宾至如归的感觉。一个管理好的企业就有了向前发展的原动力，但这管理不是强制性的管理，不是用各个条约，各种规章制度加以束缚，这需要提高每位员工的自我管理意识，提高素质修养，一切以企业为中心的思想观念。我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例，1985年成立时，只有2千多万美元的年营业额，但是到了2006年，公司的年营业额达到了20多亿美元(200多亿人民币)，实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长，人性化管理无疑起着不可替代的作用。

一个良好的企业还得具有良好的文化结构，文化管理的特点是以人为中心、以人为出发点，培育共同价值观，实质在于调动人的自觉性和积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘人的潜力。企业文化是企业竞争力的源泉所在。结合我厂的六个企业理念和二个“1136”，给我们搭建了一个文化框架，那么剩下的就需我们每位员工都积极的投身于其中，积极响应企业的号召，做到企业的个人一同发展。

经营好，管理好，文化好这三者其实是相辅相承的，只有每个环节都做到位了，我们的员工才会以企业为荣，才会更加努力地投身于各自的工作岗位，才会更加爱惜拥护所在的企业，那么才可能做到笑着离开。

篇2：读《笑着离开惠普》有感

案例背景

最近，由于公司刚上市，在公司内遇到了一些问题，例如上市后，很多员工一直对公司上市期望很高，大家都认为上市后很多问题就迎刃而解了，大家的待遇就会有大幅度提高了。但这样的期望是与现实有很大落差的，所以公司内部浮现出很多不和谐的声音。很多人在抱怨待遇低、没有职业上升通道、绩效考评不合理、培训不够等，有的员工甚至负气离开公司，并在网上恶意攻击公司。在看了《他为什么笑着离开惠普》案例后，我对这本书产生了浓厚兴趣，也买来读了一番，“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点是非常不容易的，读完感觉受益颇多。很多惠普的管理制度与做法是很值得我们学习的，也是我们现在非常欠缺的。

案例分析

许多人常把“人性化管理”挂在嘴边，但是真正到了需要的时候却把其丢在身后，例如公司招聘一名新员工，领导总是找没有时间为理由不去理会招聘这件事情。这就是一种不人性。得出——一个人说自己没有时间做某件事情，是因为他不重视或者不愿意做，所以才找各种借口去推托。

惠普标准化的招聘流程：

1、用人部门提出招聘请求；

2、请求通过后，如果其提出的岗位是一个未知（新）的岗位，由用人部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别（这里的级别和待遇挂钩）已经定义。定义完成后，将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中，一边日后不时之需；

3、用人部门撰写招聘申请书，发送给人力资源部。在申请书中应当包括：对应聘者在专业，学历，工作经验，特殊技能等方面的要求；

4、人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库（以前投递过简历的）中搜索是否有符合标准的人选。如果有直接与其联系，如果没有则发起社会化的公开招聘；

5、然后进行笔试、面试等一系列考试，具体的操作细节在后面提出。

6、面试过后，面试小组的成员对所有的面试人打分，并且由小组组长对每个人鉴定面试总结，在总结中应该尽可能详细并准备的记录，该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。选定这个人的理由，应聘者的优点与缺点，有什么潜在的问题，这个人什么地方值得注重，这个人在哪方面是可造之材，在哪些方面还欠缺。——惠普在录用一个人之前，对这个人已经有了初步的认识，以后要做的只是去验证这个结论

公司招聘新人的注意要点：

1、公司允许老员工推荐新人，但是推荐时必须记录下是谁推荐的，推荐的原因，以及对被推荐人的详细分析。如果这个人在日后的工作中出现了问题，那么推荐者本人的绩效将受到影响；

2、首先用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的责任。另外两名小组成员

则是由于组长同级别的其他部门的经理。三人之间互相有约束的作用，另外两人更多的是起到监督的作用，真正的决策权在小组组长手中。

3、必须明确一点，人力资源部的作用是服务于其他部门，不是决策人员是否录用，是否流动的作用。也就是说他并不是一个权力部门，他觉有监督的职能，他觉有否决权，但是不具备决策权。在实际招聘时，人力资源部负责是辅助用人部门做好笔试工作，提炼出符合硬性条件的候选人，为下一步工作奠定基础。

4、在招聘前必须明确招聘的硬指标和软指标，硬指标是指：人的技能（包括专业的和基础的，比如英语），知识，教育背景，工作经验等。而软指标则是指人的发展潜力，性格特征，价值观（这里提一下，这里的价值观讲是一个人道德品行的重要考核标准）等方面的情况。作为一场理性的婚姻，硬指标是必须达到基本条件，而软指标才是管理者最最需要重视的，而人性化的管理正是体现在这些点点滴滴。

薪酬管理

在市场经济的体制下，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才能接受，双方才会成交。这里涉及到市场经济最重要的基本原则，就是等价交换原则。如何设计好企业的薪酬制度是非常重要的。

这里要强调的是，薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、住房公积金、退休金、休假制度、股票期权、培训制度等等。而工资和奖金还涉及到，绩效考核的制度，工资等级划分等复杂问题。问题很复杂，我们先看看惠普是怎么做的。

惠普在处理薪酬管理时会从三个方面入手：

1）提供行业领先的薪酬，但不是最高的。

要想严格的要求员工，就必须提供相对应能够吸引员工积极性的薪酬。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得的离开的时候，或者离开公司后，未来十未知数的时候，公司才能严格要求他们，引导他们，因为他们珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升（当然，公司要有这样给员工发展的空间），而晋升就需要依赖于自己的业绩（为公司做出的贡献），这样就会良性循环。如果前面的条件不能满足，当员工在公司做了一段时间后，当羽毛丰满后就想跳槽，追求更好的薪酬。这个时候员工的离职给公司带来的损失将非常大，其结果自然是恶性循环。

惠普薪酬管理的一个重要原则就是：Among the leaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但不是去追求绝对领先（最高）。

首先企业应该找准和自己企业情况相似的企业相比较，比如惠普会就和IBM、MOTO、MS等跨国企业相比。(切勿好高骛远，新酬的设定必须在企业的运营能力范围内，否则必定是“邯郸学步”）。

其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围（提升的百分比）。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调研的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有这样大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这里有一个原则，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须是经得起推敲的。当然，这些数据都不是笼统得数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师和工程师比，业务员和业务员比，一线经理和一线经理比、高层经理和高层经理比。绝对不能用平均工资！在国内，时常讲平均工资，平均房价等，这些数字是宏观的经济数学，企业不能根据这些数字去做决策，必须

把这些数字细化，否则这些数字毫无意义。这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、下限，我们就在这个区间里做出选择，而严格的不会越界。

2）新酬设计的不可替换性原则

薪酬设计的本意是为了留住优秀的人才和关键岗位的员工。所以一个岗位的可替换性就成为了非常重要的一个因素。如果一个岗位的可替代性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对比较低。因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代的人员。

这里有一个很有意思的博弈关系。公司为了提升员工的工作能力，会对员工进行培训，越是优秀的员工可能接触到的培训就会更多，培训后员工的能力就会提高。这样就会良性循环。但是当员工的能力增加到一定程度后，猎头公司也会发现这样的人才。这个时候别的公司可能会出更高的新酬来挖墙角。而公司为了避免这种现象的最简单的办法就是不培训员工。但是这样员工的能力就会提升的很慢。这样公司将没有任何的人才储备。如此对公司的损失将是更大的。

为了解决这个矛盾的问题，公司需要花费更多的力量，比如，加大培训力度，设置人才储备机制。（比如，当一位一线经理想要晋升为二线或者高级经理是，必须提出适当的后配人选，否则他自己也无法晋升，因为他的晋升会带来岗位的空缺。所以，管理者就会更加用心的培养自己的接班人。）

公司与员工既是一种博弈的关系，也是一种制约的关系，因为两个方向相反的力量相互作用，就形成了一种制约，达成了动态平衡。

3）薪酬设计的决策风险原则

薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误（有意或无意）会给公司造成多大的损失？损失越大、决策的风险就越大，对员工的要求就越高，所以待遇就应该相应的越高。

惠普在薪酬设计时，考虑到短期、中期、长期相结合。

工资是短期的，每个月发一次；奖金和分红可能是一年一次属于中期的；而退休金，股票期权等奖励则是长期的。惠普是在这三者之间找平衡，既保证了员工的激励，又降低了运营成本。仅仅用短期的高薪诱惑吸引而来的人大多数是唯利是图，急功近利的人。

保证员工的薪酬不透明

现在的公司越来越多的采取了薪酬不透明的管理（其重要性我就不熬诉了）。但是往往效果都不好，就我所知许多公司都有相关的制度来约束，但是往往效果不好。惠普采取的做法很简单，不追究文的人，只追究说的人。其追究的结果也只有一个，开除！

从企业管理体系建立的角度看，一方面制度要合理，规则要明确，另一方面要严格执行。很多企业都不愿意在这些“小事”上开杀戒，认为把工资说出去是小事，还不到开除人的地步，特别是那些“优秀”员工，结果是一个制度从根本破坏了。没有人相信这些制度的严肃性，直到违反了也就是挨批评，没什么大不了的，久而久之，公司的各项规章制度都被一一攻破，成了摆设。所以我们的企业在原则问题上是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。培训管理

企业要发展，就需要不停的推陈出新的运作。企业发展的大链条上包括了，市场调研、产品研发、采购原材料、生产产品、库存堆积、销售、售后服务等等过程。他们不是单向关系，他们是循环的，在现在的大市场下，谁的链条运作的越快，谁就越能适应市场的变化也需求。然而都是什么支撑着企业的更新呢？知识！没有错，知识的发现，分析，整理，沉淀，从隐性到显性的发展。他们都将决定着企业链条健康的运作。而其中一切的操作者都是人。所以任何的一个企业都应该是一个以人为本的企业。而一切的更新都基于企业员工素质的提高。

如何让企业的员工得到适当的培训时常困扰着我们的企业管理者。什么时候？什么频率？什么程度？什么方向？什么讲师？什么员工？都是企业难以把握的难点。那么我们来看看惠普的培训安排。

惠普的员工培训体系大致可以分成三个层面：

第一个层面的培训是由人力资源部主导的，包括：新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训五大类；

第二个层面的培训是由各业务部门主导的培训，分技术培训和专业培训两种，比如销售部门会安排针对销售人员的销售学校，市场部门会安排针对市场人员的市场学校，而某个集团或产品线的所有人员都会参加相关技术的培训和相关产品的培训；

第三个层面的培训是由公司高管主导的针对高层管理人员的培训，比如总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目（Accelerated Development Program，简称“ADP”）等等，这些培训侧重于公司培养领导人才，所以只有达到一定级别以后才有资格参加。

篇3：惠普:“笑着离开”的救赎

2006年曾有一本名为《笑着离开惠普》的书进入人们的视野, 并迅速成为企业管理的标准教材。“笑着离开”旨在“让每一个离开惠普的员工说惠普好”, 它是一个企业拥有的人本管理的力量, 惠普的人本管理一度也成为了企业文化塑造的典型榜样。然而在接下来的几年中, 惠普经历了董事会内斗、财务欺诈等一系列风浪, 导致了近两年不断以裁员自救。截至2015年, 惠普已大规模裁员超过5.5万人。从PC时代的国际巨头到通过分拆公司自我改造的没落帝国, 惠普的未来能否重振旗鼓还是个未知数。

惠普之道

惠普作为PC领域的帝国企业有其独特的企业文化, 即“惠普之道”。“惠普之道”由价值观、经营目标及经营策略和管理方式所组成, 其中包含五个核心价值观, 它们之间紧密结合、相辅相成。

坚持诚实与正直。在当今中国, 诚实似乎并未引起人们的重视, 甚至许多“善意的谎言”在大众心中是正确的行为, 并不会有人加以制止。而在惠普这样的跨国企业里, 撒谎和作假则是不可饶恕的重大错误, 哪怕是一次微不足道的不诚实也可能导致被解雇, 或者因为“善意的谎言”而受到严厉的处罚。因为不管问题的大小, 不管价值的高低, 诚实在惠普看来都是最基本的原则, 这关系到一个人的人品是否过关, 关系到一个人能否让别人信任。无论是面对其他员工还是客户, 都应坚持诚实与正直。我们常常说用人要“德才兼备”, 但是很多企业都重才轻德, 所以在选人用人时更看重的是员工的能力, 而不是人品;看重的是工作经验, 而不是他人的评价。这在惠普看来是极为错误的用人标准。

信任和尊重个人。惠普一贯认为:企业应该致力于建设激动人心的、能够挑战员工聪明才智的工作环境。在市场竞争日趋白热化的今天, 企业家往往精打细算, 考虑的是如何榨取最大化的剩余价值。而惠普则提倡“工作与生活两不误”, 不给员工施加太大的压力, 鼓励员工在工作的同时兼顾生活, 并且积极为大家去创造这样一个环境。惠普把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一, 体现了公司“以人为本”的管理思想。

追求卓越的成就与贡献。惠普深信:企业业绩的基石是企业的成就和员工的贡献, 所有的惠普人, 尤其是管理人员, 都应该保持激情, 心怀承诺, 努力实现并超越客户的期待。为了“追求卓越的成就与贡献”, 惠普公司较早引入了目标管理法。目标管理法的贯彻可以保证各部门各层次员工向同一方向努力, 避免无用付出导致的路线偏差, 有效地运用目标管理法也可以培养员工对本职工作的兴趣和高效工作能力, 从而实现整体目标。

靠团队精神达到共同目标。团队精神无疑是一个企业凝聚力的关键, 而惠普在团队合作方面极为重视。小到每一个员工的选拔, 大到政策决定, 惠普都力求能够得到每一位员工的认可和肯定, 要求每一位成员都要学会站在企业的角度考虑问题。在开会的时候管理者总是会强调不能只顾自己部门的利益, 要学会从企业的角度分析利弊, 这是一种软行文化, 能够引导员工认同这样的标准——怎么做对公司最有益, 不是说你或我, 而是说我们。

专注有意义的创新, 做事灵活。9100型台式计算器以及HP35计算器的发明, 是惠普公司“专注于有意义的创新”很好的范例。9100型台式计算器可以迅速进行一系列复杂的数学函数计算, 而HP35型微型计算器在其基础上进行了技术更新, 功能更加强大, 体积小巧, 使得各个行业的工程师立即告别了笨重的计算尺。惠普坚信, 公司发明是为了应用, 而不是为了发明而发明。

惠普相信, 员工离开公司, 是为了个人的事业得到更好的发展, 而不是对公司的背叛。公司应当为员工着想, 而不是只为公司利益着想, 或者为某些领导者的利益着想。所以无论是企业裁员还是员工自行离职, 惠普都为员工做出了最大程度的尊重和经济支持, 以保证员工的心理和生活不会因为离职而有巨大落差, 同时也保证了离职员工不会发表不利于惠普的言论。

裁员自救

自2002年5月完成对康柏电脑的收购以后, 惠普就进入了大规模结构调整和裁员阶段。截至目前, 裁员人数已超过5.5万人。有人认为, 惠普大规模的裁员自救无疑是因为移动互联网时代的到来, 移动互联网带来的巨大红利让全球的资本和注意力都聚集到了“移动”两个字上, 使得PC行业受到了冲击。然而一再裁员, 除了PC行业的大萧条之外, 董事会之间的不合也是惠普逐渐走向没落的主要原因。

惠普首席财务官凯茜·莱斯加克表示, 扩大后的裁员计划能让惠普多节省10亿美元资金。毫无疑问, 裁员作为降低公司成本, 提升公司竞争力, 尽早实现公司目标的手段, 能够快速收到成效, 但更多的是全面暴露了PC行业的无奈。“事实是, 惠普必须大力关注成本结构的持续改善。”现任惠普总裁兼CEO惠特曼坚持声称, 不断扩大裁员规模的原因并非对惠普实现营收增长的能力缺乏信心, 只是因为她发现公司需要在更多的领域中进行精简。在惠特曼看来, 通过裁减员工的方式, 惠普能“更容易地”开展运营工作, 同时还能削减成本。

惠普的决策混乱始于2 0 0 2年并购康柏时的恶意暗斗, 当时出任惠普C E O的卡莉·菲奥莉娜将惠普董事、公司创始人之子华尔特·休利特反对此项收购的声音公诸于众, 这导致了董事会的不合。菲奥莉娜是惠普发展的关键人物, 她购买了飞机, 在高管停车位旁安装了铁丝网, 完成了对康柏的收购, 导致惠普逐渐远离自己的传统文化。同时, 适合于创新的“松散型”文化也遭到破坏。“松散型”文化以个人实现构想为主要运作模式, 它天性排斥“威权统治”, 而菲奥莉娜是个强势的人, 这种权威管理必然消弱松散型文化的力量, 所以惠普的创新动力枯竭, 表现为其创新方面一直乏善可陈。而之后接替卡莉担任惠普首席执行官的马克·赫德, 也因卷入性丑闻和虚报账目而引咎辞职。

在赫德之后, 惠普的董事们在面临种种威胁和困难的情况下, 聘请了一位不了解惠普业务的“门外汉”李艾科担任首席执行官。尽管遭受了诸多质疑, 但李艾科仍为惠普带来了一段上升期, 他要求个人电脑和打印机集团把业务重点更多地放在企业对企业的销售上, 还寻求把服务业务向利润率更高的领域拓展, 并计划把惠普软件业务的重点放到大型数据分析上, 形势上升的同时惠普员工的士气也开始恢复。不过好景不长, 2011年2月, 李艾科担任惠普首席执行官一职仅3个月, 惠普报告的季度营收就没有达到预期, PC和服务业务部门的业绩也出现下滑。李艾科承担了部分责任, 然而更多的是迁怒于惠普首席财务官莱斯加克。惠普的股价也因此遭受了重创, 一天下挫了10%。

重塑惠普

惠特曼接手惠普后的几年时间里, 面临着许多困境:人心涣散、创新停止、大数据等新业务被微软、谷歌等远远甩在后面、智能手机缺乏竞争潜力等等。在她执掌大权的前一年, 惠普股价暴跌42%, 同时营业利润率跌至2.5%。主要竞争对手戴尔 (Dell) 在服务器市场上扩大地盘, 而惠普似乎无力阻挡。2012年4月, 这2家电脑厂商争夺微软必应 (Bing) 搜索引擎团队的3.5亿美元服务器订单, 最后戴尔胜出, 在先前争夺必应业务的4次对决中也都是戴尔获胜。因此, 重塑惠普的任务显然任重而道远。

2015年, 惠特曼宣布将把惠普拆分成2个独立的公司, 其中一个叫“惠普公司” (HPInc.) , 由惠普个人电脑和打印机业务构成。另一个叫“惠普企业公司” (Hewlett-Packard Enterprise) , 其业务是向大公司出售惠普的产品及服务, 其中包括计算机服务器、数据存储设备、软件和咨询服务。这一动作又导致了人们对惠普的关注, 在一些文章中曾提到:“惠特曼要恢复另外一项惠普文化, 那就是对研发的重视。她的三位前任都认为研发只是一项开销, 并没有将其视为长期投资, 所以便会通过削减研发费用来提升季度业绩。在截止至2014年10月的10年间, 研发费用在惠普收入中的占比已经从5.8%下降至2.6%。而IBM、苹果和甲骨文的平均比例都达到6.9%。诚然, 他们的业务截然不同, 但每家公司都有着惠普渴望的元素。如果不重新推进研发业务, 惠普便有可能在创新中落后, 并损失市场份额。”

无论是拆分公司还是执行大规模裁员计划, 惠特曼的目标依旧是要帮助惠普公司拉动营收增长, 惠特曼自己也坦承, 公司营收不增长确实是个问题。从惠特曼过去4年的表现来看, 她一直都未能达成这一目标。在过去15个季度中, 惠普公司营业收入已有14个季度出现下滑情况。不但如此, 在2015财年的第二季度中, 几乎惠普公司所有的产品部门均出现衰退, 其中个人系统 (含PC与工作站) 与打印机业务均同比减少5%、企业产品 (含服务器等) 业务同比减少1%、企业服务业务同比减少16%。对此, 惠特曼表现得并不担心, “实现预期目标的这段时间既是你最大的敌人, 也是你的最大机会。”

篇4：《笑着离开惠普》读后感

本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的中所感受到的企业文化、企业管理之道。

作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。”

读书笔记：

1、管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；作为一个管理者，要把员工当做自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己的部门的小利益。

2、工资调整矩阵表

工资水平

上限 0-5%

5%-9% 0-5%

中间值 9-13% 5-9% 0-5%

13-18% 9-13% 5-9% 0-5%

下限 18-25% 13-18% 9-13% 5-9% 0

5分 4分 3分 2分 1分 考评得分

3、作为一个合格的基层经理，你至少要做到30%的时间在管人，70%的时间再做事。

4、如何使部下欣然受命：拍卖式饿任务布置

开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条，然后他不是把这些任务直接分配下去，而是拿出来一个任务，问大家“各位，谁愿意负责这件事？”

5、为了让员工全力以赴地去工作，在布置工作的时候，出色的管理人员会告诉部下两件事：

A、做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献、或者有什么重大影响，以强调这项工作的重要性；

B、强调做这件事情你能从中学到些什么，能补充什么经验、什么知识、什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神。

6、学会开会是领导者的必修课

在惠普看来，领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。

A、通过倾听各个部门经理的.发言、甚至是相互辩论，启发自己思考，继而做出初步的判断，然后在大家充分发表意见之后再站出来，表明自己支持哪一种观点，赞成谁的意见。

B、接下来自然由提出这个意见的人去推动执行，因为既然是他提出来的建议，执行起来自然会不遗余力，希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。

C、开会之后，在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员。这样任务与时间就会一目了然。

篇5：《笑着离开惠普》读后感

《笑着离开惠普》是一本好书，一本集思想和实际管理操作于一体的好书。我对比过中国学者和美国学者写的管理书和技术书，觉得有一个极明显的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既充满了理论讲解，又有实践的问题分析和依据。

这些从书的字里行间能品味得到，就象对两盘色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一样。坦率地讲，我不喜欢中国专家的书，一群假专家，不务实的专家，一套鼓励出假专家的科研管理体系。科学理论来源于实践，指导实践，在实践中验证修正，对脱离了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投了否决票。

同样，对《笑着离开惠普》，我同样是用选择购来的方式投了赞成票。

篇6：笑着离开惠普读后感

小毛

来师大后,在老师和同学的推荐下我看过很多的书,其中《笑着离开惠普》这本书,是个一本非常经典的管理类图书,作者以丰富的管理实践、深刻的感悟、融汇中西的视野，将惠普之道的精髓展现在读者面前，使大家体验到人性化管理的内涵，并通过学习借鉴达到少走弯路、少交学费的目的，推动中国企业的管理水平上升到新台阶。管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普，就是一个能够让员工笑着离开的地方！在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。

通过对本书的阅读,我们可以看到惠普部分员工成长之路,从普通员工到管理者.以及领导艺术与人才培养.在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。惠普就是这样一家企业,公司最顶尖的编程高手曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。

对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为

重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。

因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。

同时我们也应该知道,作为一个普通的员工,我们也应该要具备一定的惠普精神，如果上司批评你了，你必须心平气和地接受，不要找各种理由去推托，或者千方百计地去解释，错了就是错了。管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任。当面对自己的部下时尽管不可能兴高采烈，但也不至于垂头丧气。作为管理者，不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情，否则员工一看：你都没有冲劲了，他们还有什么劲头儿工作呢？ 所以工作上不管有什么压力，管理者都得扛着，这是管理者的义务。

篇7：读《笑着离开惠普》有感

初识《笑着离开惠普》是在职业规划课上，当时就觉得很奇怪，为什么离开了惠普还是笑着？有谁会丢了饭碗还笑眯眯的。带着这个疑问，我仔细的读完了这本书。

这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。从中我学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。

第一点：人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化。"笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可。在市场竞争日趋白热化的今天，企业家精打细算，考虑的如何榨取最大化的剩余价值。而惠普则提倡“工作与生活两不误”，不给员工施加太大的压力，鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。“动力式管理”很好的激发了员工的工作热情跟忠诚度。自然而然，公司的凝聚力也随之增强。

第二点：管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力。在实际工作中，随着管理者级别的提高，其用于管人的时间也随之增加。管理者用这个时间去教员工如何解决问题，完成从自己做事到指导别人做事的转变。管理者的任务是造钟而不是报时。这点我是大有启发，大二我担任班长一职，日常琐事烦得我要命，累死累活还不尽如人意。所以与其自己亲力亲为还不如领导班委协同同学一起把班级管理好。

还有非常重要的一点，在这本书中，有很多理念属于颠覆性的，读了会振聋发聩，让人耳目一新。

举个例子，在中国，有一个非常流行的口号，那就是“摸着石头过河”，很多人都以为这样做最稳妥。其实，“摸着石头过河”是所有选择中危险系数最高的一种过河方式。为什么呢？如果修一座桥的话，可以一劳永逸地解决问题；如果没有时间或没有钱修桥的话，可以乘船渡河；退一万步讲，实在没有船的话，还可以找人领着过河，为什么非要自己摸着石

头过河呢？所以说，“聪明地工作比努力地工作更重要”，只有学会了聪明地工作才会摆脱“勤劳而不富有”的局面。

在全球经济一体化的信息时代，我们已经没有太多的时间去摸索，去自力更生，用自己勤劳的双手去创造一切，我们为什么不能去“借力”？用最省力的方式去推动企业的健康发展？跨国公司用了几十年的时间已经总结归纳出了一套完整的，规范的管理体系和制度，我们为什么不能以博大的胸怀去借鉴，去学习，从而踩着巨人的肩膀去攀登？这才是“少花钱、多办事”的思维方式。在学习过程中，要学会借力，正如牛顿说的：站在巨人的肩膀上。

篇8：读《笑着离开惠普》有感

我曾自问：“人生，应当冲刺，还是拖延？”

我想去冲刺，去感受风的速度，喜欢那加快的节奏，我更想要像雷电一样在天空中画上优美的弧度……

人生，果真要奋力冲刺吗？

这时，有个声音对我说：“要冲刺么？终点是死亡哦，”

冲刺，真要消耗生命吗？我犹豫了，任何生命要用生命去交换某些东西时，总会犹豫的。

放弃冲刺？

不，其实在我看来，我们要经历的是一种长跑式人生，可不是流星般的生活。记得教育学家俞敏洪曾说过：“人生就像是马拉松，不是看你跑得有多快，而是看你跑的有多远。”

笑着面对生活吧，要记住，未来的路还很长，需要我们用心去把它走好。

我们必须明白，人生其实就是一个过程，如果要说结果，那只有一个结果最明确——死亡，朋友们，人的生命也是以里程计算的，就像飞翔的鸟儿，飞驰的车，偶尔可以比比飞翔的高度，赛赛行驶的速度，但不能总以飙的状态，高速运转，必然加重生命负担，加大生命耗损量，致生命提早衰竭，浏览媒体，常闻社会精英，因过度劳累而英年早逝，令人喟然，所以我们应当学会为自己的生命减速。

放缓脚步，这是为了以后的冲刺做铺垫，并不是松懈，而是停下去闻出雨后泥土的芬芳。