怡安翰威特员工敬业度

怡安翰威特员工敬业度（精选6篇）

篇1：怡安翰威特员工敬业度

龙源期刊网 http://.cn

员工敬业度管理

作者：唐一庆

来源：《职业》2006年第09期

最新的管理理论和实践告诉企业的管理者，在其他给定的条件下，提高员工的敬业度将是企业获取竞争优势的不二法门。那么，如何对员工敬业度进行测量和管理，从而实现企业价值的最大化？本文结合世界领先管理咨询机构的相关理论模型和实践，为你揭示这一知识经济时代的竞争利器

员工满意度的迷思

相信没有人否认，知识经济时代的管理应该是以人为本的。于是，为了提升企业绩效，管理者们热衷于将坊间诸多“以人为本”的管理“秘笈”付诸实践。这其中，一种旨在通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具——员工满意度调查风靡企业界，得到许多企业管理者的青睐。员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度，可以用公式表示为：满意度= 实际感受/ 期望值。企业进行员工满意度调查，是希望发现潜在问题，继而采取措施提高员工满意度，其最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能获得企业绩效的提升吗？

企业对员工满意度产生兴趣的主要原因是基于这样的假设：员工的工作满意度直接影响其工作绩效。然而，这一假设至今并未得到可靠的证据支持。盖洛普咨询公司（TheGallup Organization）1993 年针对员工满意度调查的相关研究给笃信此道的管理者泼了一盆冷水。研究者采访了《财富》500 强企业的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，结果发现：80% 的企业做员工满意度调查，问卷平均长度约为150 个问题，频率为1 ～ 2 年一次。然而令人颇感意外的是，其中60% 的企业称，在进行调查后“结果变得更糟！”当然，“变糟”的结果可以归结为多方面的原因，但毫无疑问，对员工满意度调查这一管理工具认识上的偏差和误区是其中最重要的一个。

质疑将员工满意度作为提升企业绩效手段的观点认为，“如果单纯为了提高员工满意度而努力，反而有可能对企业绩效起到负面作用。”相关研究得出的结论是，员工的工作满意度与绩效没有必然联系，研究发现：

1.满意的员工不一定是敬业和高效的员工；

2.满意的员工的绩效并不一定非常出色；

3.满意的员工为了保持自己的“满意”，有时会抵制公司的变革；

4.为了激励员工改变现状，企业有时反而需要考虑让员工在一定程度上“感到不满”。

企业实施员工满意度调查本无可厚非。事实上，有研究表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率或许不无益处（不过还要看降低的是哪些员工的流动率），但问题在于，员工满意与企业业绩不存在显著的正相关，员工满意只是“保健因素”，而非“激励”因素，是获得绩效的必要条件，而非充分条件。既然如此，怎样才能有效提升企业绩效呢？西方一些智囊和咨询机构经过多年实证研究，得出一致结论：员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标。而这与杰克• 韦尔奇，这位被誉为“世纪经理人”的美国通用电气公司前CEO 的观点不谋而合，韦尔奇曾断言：“任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业。”

敬业员工驱动企业成功

对员工敬业度的研究缘起于上个世纪90 年代欧美国家的管理咨询和研究机构。直到目前，国内对这个领域的研究仍近乎空白。什么是员工敬业度？相关研究机构对此的定义并不完全一致。这里，我们引用目前较有影响力的几家管理咨询公司的表述。

翰威特咨询(Hewitt)认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，他们提出了敬业度的3S 概念：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（Stay）；员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。

韬睿咨询公司（Towers Perrin）则将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。员工的敬业度可以划分为两类，即理性敬业度和感性敬业度。其中，理性敬业是指当员工了解到工作能为个人带来利益时，便能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功。感性敬业是指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感，并关注公司未来的发展问题。

盖洛普公司认为员工敬业度（Employee Engagement）是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一个组织的员工大体可以分为三类: 敬业（Engaged）、从业（NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。

盖洛普公司基于其“优势理论”，即“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”并通过对健康企业成功要素相互关系进行的多年研究，构建了一个管理模型，称之为“通往企业成功的盖洛普路径”，该模型描述了员工个人表现与企业经营业绩和总体价值之间的关系：优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。这一模型的基本思想是，在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。“盖洛普路径”中，员工敬业和企业绩效之间有着密切的关联，员

工敬业度被看作是驱动企业总体价值增长的重要“软数据”指标。盖洛普通过大量研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全；同时，这些软数据指标具有前导性特点。

翰威特咨询公司和韬睿咨询公司对员工敬业度调研的结果同样表明,敬业的员工对经营结果产生了巨大影响。而《财富》杂志对美国百佳雇主的调研取得的数据也显示，敬业度得分较高公司的股值比标准普尔500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关。密执安大学乌尔里希教授和新泽西州罗格斯大学休斯理德教授的研究发现，员工敬业度能解释企业生产率16%的变异。上述实证研究都说明，员工敬业度对企业绩效业表现与企业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种关联也总是或显性或隐性阶梯地存在于各种类型的企业当中。

员工敬业度测量ABC

管理需要测量，但首要的问题是测量什么？试想一位裁缝为你订做西服的情形，他通常会量你的三维，臂长和肩宽等，而不会去量你的手指头。要测量员工的敬业度，首先要确定那些影响员工敬业度的工作环境要素。确定这些要素是一件专业性工作，需要具备综合运用管理学、心理学、统计学等专业知识的人士完成。确定测量的要素之后，就可以编制和设计相关的问卷。作为专业的测量工具，编制的问卷需要经过对其信度和效度的检验，才能正式投入使用。现在，一些国外管理咨询及研究机构已经研发出针对员工敬业度测量的工具，值得我们借鉴。

测量的目的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高。这其中的重点包括：

1.推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；

2.通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改进工作环境和提升敬业度的工作；

3.通过小组座谈和深度访谈等形式进行企业最佳实践的总结并在企业内宣传、推广。如同人们做身体健康检查一样，员工敬业度调查不是一件一劳永逸的事，而是需要周期性的监测，一般每6 个月或一年进行一次为宜。对历史数据的汇总分析有助于了解员工敬业度水平的发展趋势，据此进行必要的管理干预，将令企业的经营向着既定目标前进。他山之石：盖洛普Q系统

篇2：怡安翰威特员工敬业度

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05国企新闻网

作者：王平

最近，“员工敬业度”在企业管理界备受关注。不久前，多家国际管理咨询机构公布了有关员工“敬业度”或跳槽率的调查。其中全球管理咨询公司Hay(合益)集团(微博)2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%，亚洲员工敬业度仅63%，处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%。

在全球经济增长乏力，国内经济下行压力增大的背景下，对人力资源优势的充分发掘成了当务之急。贴着“福利好、待遇佳、工作稳定”标签的国企，一向被求职者视为工作首选。那么，求职者趋之若鹜的国企，员工敬业度又如何呢？国企该如何提高员工敬业度？《国企》杂志特邀众多管理专家各抒己见。中国员工敬业度为何这么低？

人大管理学院教授

刘昕：中国处于转型期

中国员工敬业度较低，原因有二：一是中国企业的市场环境不稳定，市场不健全，很多企业的机会主义行为比较明显，加上企业内部的人力资源管理水平较低，所以不具备形成高员工敬业度的各种条件，比如薪酬的内部和外部公平性、对员工的关心以及职业发展的重视、对员工的尊重和认可、良好的企业文化、变革型领导风格等等。二是中国正处于转型期，整个社会比较浮躁，社会价值观以及劳动者的个人价值观都比较混乱；劳动力市场缺乏明确的规范和秩序；劳动者的职业化程度比较低，相当一部分员工对企业存在一些不切实际的期望，员工为追求快速的收入增长等原因频繁流动和跳槽。Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：缺乏领导力

中国整体的敬业度比较低的原因分为内因和外因。

内因为当下处于社会转型期，社会变化急剧，贫富差距逐步加大，导致价值观的多元化、不稳定甚至模糊，价值追求和诉求存在巨大的差异，直接表现为员工对工作有着不同的态度和想法，热情和激情远不如多年前。外因有两方面。一是受到组织有效性的影响。组织的支持度直接影响到员工的积极性和敬业度。比如工作的时候希望得力工具的支持，需要有专业提升培训，需要团队的有效配合。没有支持，会严重挫伤积极性。二是领导力的影响。我们的研究表明，接近60%的各级领导者让员工有挫折感。这是个可怕的数字，十个领导中有六个会严重打击员工的积极性和工作敬业度。比如领导属于指令型，批评多，表扬少，不信任下属，不向下授权，不明确权责，下属仅能服从执行，严重遏制了员工的主动性。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：中国式计划管理遇上西方化人群

不同的数据群组、对标群组得出的结论会有些差异，因此不能笼统地说中国的员工敬业度居全球低值。我国员工有很多方面比其他国家做得好，比如额外的努力等。但是，大家认为中国员工敬业度低也有多方面原因。第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多更不甘于现在的工作，急于事业的成功。第二，文化转型中出现问题。跟国外相比，很多企业尤其是国企在用东方的管理模式，管理一批逐渐西方化的人群。国企的计划执行体系和模式延续，与员工受到的激励、创造型的教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低。第三，我国处于转型期，处于变动的社会阶段，一代人创业后形成了一定的财富积累，现在年轻人可选择继续工作或者继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

总体看来，中国员工敬业度低集中在三类群体里。一类是低绩效文化的企业中，努力与否并未给员工带来具体差异。二是年轻的雇员。中国过去传统的管理模式与这些雇员需求有着巨大的差异。过去的国企以严肃的管理体系帮助执行，以批评管理居多，而这些新一代员工喜欢表扬、认可，感受价值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出现瓶颈，导致低的敬业度。

国企员工敬业吗？

“北大软实力课题组”组长

李维：国企员工敬业度低

同样面对员工敬业度降低的问题，外企自身本来就有较好的管理机制，民企由于市场竞争，很早就意识到这种问题，应对机制较灵活。国企机构臃肿、组织庞大，薪酬福利水平较好，员工敬业度反而是最低的。我们在对国企调研中发现，国企员工敬业度低下主要有以下原因。

第一，国企的管理、业务流程不畅或特别复杂，会造成大量沟通、协调等管理成本的增加，同时员工的积极性在各种“内耗”中迅速降低，最终导致组织效率下降。

第二，国企的人际关系通常较私企复杂，特别对于80、90后员工，很有挫折感。再加上老员工在过去的体制下形成的习惯很难改变，对新一代员工产生负面的影响。同时，企业人际关系的复杂也给各级管理者带来了管理的困难。

第三，导致国企员工敬业度的最核心的原因是机制僵化，包括评价体系、分配机制、激励机制、晋升机制等，都无法与灵活的私营企业相比。正因此，“机制改革”才成为国企的老生常谈。

人大管理学院教授

刘昕：企业差距大

要具体对国企员工的敬业度做出判断非常困难，因为即使是在国企内部，尤其行业、地域、经营状况等不同，再加上领导者的领导风格和影响力不同，不同企业敬业度的差异很大。但不可否认的是，由于大部分国企绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大、绩效考核流于形式、薪酬管理难以体现组织的战略重点以及员工个人的绩效差异等，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工也无法通过降薪、降职或者解除劳动合同的方式加以处理。在一部分国企中，员工的敬业度是比较低的。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：满意度不是敬业度

我们一般通过三方面来衡量员工是否敬业。一是愿意宣传自己所在的企业，这是对企业的心里认同；二是留用，员工认同在这个平台上能真正发展事业，其他企业挖人并不跳槽，个人发展与企业发展实现双赢；三是员工为企业的发展做出额外努力，帮助企业获得成功。国企员工大多愿意宣传企业，留在企业，但是往往缺乏额外努力。国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。怎样让员工充满激情、努力工作，是国企应该关注的重点。

但是，与其他性质的企业相比，国企的敬业度是比较稳定的，不会特别高，也不会特别低。国企对员工福利、子女教育方面等软性关怀比较多，员工一般不会特别不敬业。而国企管理与新一代年轻人的矛盾，绩效文化倡导的可行性等因素，也会导致员工敬业度不会特别高。

当然，并不是所有国企的敬业度都很低。当下，有一些新型国企发展速度快，在全球企业中领先。他们拥有高能力的核心领导团队，人员构成部分社会化。这些企业能够通过企业文化让员工认同企业，通过战略制定和高绩效管理让员工认同事业，通过重视员工、帮助员工发展让员工留任企业，激发员工积极性。这样的企业，员工敬业度非常高。

国企如何提高员工敬业度？

“北大软实力课题组”组长

李维：加强软实力建设

一个员工的敬业度，跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。国企要想提升员工敬业度，可以着重围绕着这几个方面去做。

第一，真正意识到员工的重要性。企业最大的财富，不是品牌，不是产品，而是高素质员工。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。企业的核心竞争力归根结底要落脚在人上。

第二，加强企业软实力建设。要想从根本上解决员工敬业度低下的问题，企业应该加强自身软实力系统建设，持续推进管理创新，主要有四个方面。

建立绩效评估体系和奖励制度。一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就变得不敬业了，对其工作成就感和工作积极性的打击是致命的。所以企业必须完善绩效考评机制，奖罚分明。

重视“授权管理”。员工成长最快的方式就是在实战中成长、在责任中成长，所以企业要建立授权机制，大胆、科学地向员工授权，让员工切身感受到被企业重视，在成就中成长。

加强职业素质培训。想拥有高素质员工，提升员工的敬业度，必须为员工提供成长机会，企业需要给员工提供足够的、持续的培训，使其能获得必要的知识和技能。从平衡记分卡的四个维度看，团队的学习与成长是企业实现财务成功的根本和基础。全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元。“韦尔奇领导力发展中心”于1956年成立，被称为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习的平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。但在我国企业中，对员工培训的重视程度远远不够。

创造积极的工作氛围。积极的工作氛围能对员工心态的引导起到潜移默化的作用，特别是现在的80、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

第三，提高福利待遇并引入竞争机制。单纯提高待遇未必会对敬业度的提升产生直接效果，必须辅以竞争机制，用拉力和推力两股力量来提升敬业度。

Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：提升国企领导力

国企中很多员工有智慧、有能力、有热情，却不能充分发挥，与领导力大有关系。总体来看，国企各级领导对下属恩威并施，比较严肃，批评多过表扬。他们虽然都很睿智和有能力，但是要提升企业员工敬业度，他们在领导力方面还有所欠缺。

首先，领导人要逐步形成一种愿景式的领导风格，对下属宣传企业发展方向和原因，分清下属权责。这样让员工了解发展前景，不易流失核心人才。

其次，国企文化与领导力互相影响，亟待重新塑造新的企业文化。国企中多是“唯上”的文化，等级森严。这样的文化比较强调安全、风险控制，但容易导致企业反应速度过慢，抑制员工自主行为，直接压制敬业度，最终阻碍企业创新发展。很多央企董事长和CEO非常有眼光、有远见，对业务的把控能力强，但是历史惯性形成的文化惯性，也给要将央企改变到更加以市场、客户为导向的新一代领导带来挑战。这也对领导力提出了新的要求。领导人要对组织文化有高度的洞察力，明晰其与战略的匹配度；要有足够的勇气，有眼光、有影响力去推动变革；在变革的过程中，要善于关注各个利益相关体的期望，用智慧争取最大的支持。

最后，领导要加强组织内部沟通，让整个组织的信息、点子自由流动起来，包容刺耳的建议。不仅激发员工热情，而且让领导更多的了解其他层级员工的想法，及时发现发展中的问题。

南京大学(微博)商学院名誉院长、教授

赵曙民：企业不同，方法不同

不同行业的企业需要不同的员工行为。有的制造业企业只是从事一些常规工作，员工之间的相互依赖性不高，建立规范的管理制度、公平的薪酬体系，关心员工的福利，建立和谐的企业文化是保持员工对组织忠诚的主要方法。很多企业则面临更为激烈的竞争，产品更新速度更快，技术更为复杂，需要员工之间相互合作、不断创新。这些企业可以采取以下方法。

篇3：员工满意度≠员工敬业度

究竟什么样的员工更敬业?这恐怕是管理者最为关心的问题。日前举行的“2012江苏人力资源服务高峰论坛”上, 江苏省南京市总工会、南京市社会科学院、南京市领航人才联合发布的一项调查显示, 年轻职工敬业度更高。具体来说, 敬业度最高的是16～30岁的年龄组, 41～50岁的中年组在敬业度方面的得分最低。按企业类型排序, 民营企业、外资合资企业、其他类型企业员工的敬业度较高, 国有及国有控股企业员工敬业度最低。

近年来, 国企的职位总是备受求职者青睐, 为何当初挤破头进去的人敬业度反而最低?全球人力资源公司怡安翰威特敬业度顾问总监褚萧认为, 国企的福利好、工作稳定等优势, 仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。

越来越多的研究发现, 满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此, 企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素, 即员工敬业度。中国人民大学商学院组织与人力资源系主任章凯指出, 统计显示, 员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比, 客户服务质量高86%, 员工保留率高70%, 生产率高70%, 利用率高44%, 安全性高78%。

国企员工为何敬业度低?中国人民大学管理学院教授刘昕说, 这主要因为, 大部分国企的绩效受政府和政策影响较大, 人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如, 在员工招聘方面受人情关系影响较大, 绩效考核流于形式, 尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工, 也无法通过降薪降职或解除劳动合同的方式加以处理。

员工敬业度已经成为全世界公司都最关注的问题之一。管理咨询公司合益集团的调研显示, 2011年全球员工敬业度为66%, 中国员工的敬业度仅为51%。中国员工的敬业度与巴西、俄罗斯、印度等几个“金砖国家”相比, 是最低的——巴西员工的敬业度高达73%。

褚萧认为, 中国员工敬业度低有多方面原因:第一, 我国员工比较浮躁, 对本职工作的投入度比较低, 很多人不甘于现在的工作, 急于寻求事业的成功;第二, 国企的计划执行体系和模式, 与员工受到的激励、创造型教育产生了矛盾, 很多年轻人不适应国企的工作环境, 导致工作投入度低;第三, 我们社会处于转型期, 一代人创业后形成了一定财富积累, 年轻人可选择继续工作或继承财富享受生活, 不如上一代工作努力。

9月25日, 知名咨询机构美世发布《2012年中国人才保留实践调研》, 结果显示, 在中国影响员工敬业度的关键因素依次为:与直接上司的关系、薪酬激励与内部公平性、公司对员工职业发展的关注。对于30～39岁的员工, 薪酬公平性、激励方案和对其职业发展的关注, 最能驱动敬业度。超过40岁的员工则对与直接上司的关系更为看重。30岁以下年轻员工对于有趣的团体活动关注度很高, 因此企业的团队活动对于维系年轻员工的敬业度具有特别意义。此外, 薪酬公平性在年轻员工群体中也是关键影响因素之一。

企业文化与管理模式对员工敬业度也有重大影响。2011年LeadershipIQ的调查显示, 中国有高达52%的高敬业度员工, 来自进取型企业文化。进取型企业文化崇尚实力主义, 以成就及贡献为成功导向。进取型文化中的领导倾向以冒险精神为驱动, 重视员工的创造力。

与此相反, 有高达40%的非敬业员工, 来自阶层型企业文化。阶层型企业文化建立在传统之上, 由正式的结构以及典型的坚决服从命令为依托。

篇4：员工敬业度研究

【关键词】员工；企业；敬业度

一、前言

目前，企业员工的敬业度对企业的发展有着重要的意义，员工对公司的工作和任务道德要求都有意识的遵守就有利于企业各项工作的开展。同样敬业度还可以激发员工的创新力和突破性，为企业创造更多的利润，下面是我们对员工敬业度的总结和理论概括：

二、员工敬业的价值

（一）敬业度与相关工作态度的关系。已有的相关研究所考察的工作态度变量广泛，涉及工作满意度、组织承诺、离职意愿以及留职意愿等多个方面，并得出了非常明确的结果。盖洛普公司的研究认为，与敬业度低的组织成员相比.敬业度高的组织成员其工作满意度更高。敬业度与离职意愿呈显著的负相关，并对工作资源与离职意愿的关系具有显著的中介作用。

（二）敬业度与工作绩效及行为的关系。从理论上讲，敬业应该会导致工作绩效的改善和提升。敬业度并不能直接预测员工的工作绩效，而是完全通过服务气氛（指员工对组织所期望、支持和奖励的关乎顾客服务和服务质量的行为及办事方式的共同知觉）这一中介变量对后者产生正面的影响。

三、员工满意度与员工敬业度的相关性

（一）员工敬业，就是在员工心目中，他们和组织以及组织文化、组织目标的联结有多紧密。如果这个指标是正向，并且员工想要把组织变成一个更好的工作场所，那么有个基础就是他们是满意的。但是如果想要确保敬业度测量的可靠性，就必须保证员工对公司的战略、文化有一个清晰的了解。而员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是“源自对个体的工作或者工作经历的评估的一种快乐或积极的情绪状态”。满意是一个相对的概念：超出期望值是满意、达到期望值基本满意，而低于期望值就是不满意。

（二）满意度可能基于许多方面而产生：比如公司离家很近、提供免费的午餐，或者是员工的男/女朋友在同一家公司工作，也会让员工感到相对的满意或愉悦——但这些都不一定能带来员工敬业的行为。虽然满意度和敬业度都与组织产出有关，但相对而言，满意度是一个更宽泛的态度概念，而且其中有些因素与组织产出也没有太大关系。但是敬业度能够很好的预测组织具体的产出和指标。组织中可能出现高满意度低敬业度和高敬业度低满意度的不同情况。所以满意度与敬业度最大的区别就在于，满意的员工不一定敬业，敬业的员工也不一定忠诚。满意的员工相对敬业，但这只是一个必要条件，而非充分条件。所以满意的员工不一定能以敬业的行为方式来帮助企业达到其经营目标。只有敬业的员工才有助于提高组织绩效，敬业度的增加与利润的增加有着十分紧密的联系。

（三）另外，虽然对于个人绩效而言，员工敬业度是一个比员工满意度更加递进的概念，但对于離职率而言，员工满意度比员工敬业度更加有预测力，大量的研究证实了满意度和离职意向具有中等程度的负相关，敬业度与员工流动率的关联性处于较低水平，并且员工呆在组织里的时间越长，敬业度越低。当然离职也受到其他如劳工市场的机会和环境等因素的影响。

四、员工敬业度与前因变量和结果变量的关系研究

（一）在一项关于工作中的敬业和不敬业的定性研究中，每种角色情景下，人们会问三个基本问题：完成这项任务对自己的意义有多大、这样做安全吗、这样做能够获得多大支持？也就是说，这三个心理条件是员工有能力嵌入他们工作角色的因素：心理意义、心理安全和心里有效性。心理意义指员工必须感觉到工作角色和组织角色的意义，影响心理意义的因素有：工作丰富化、工作角色匹配、同事关系。心理安全感指人际关系是相互支持、相互信任的，管理者的态度是明确的、支持的，组织规范是清晰的；影响因素包括主管关系、同事关系和行为规范。

（二）心理有效性指员工感觉到有足够的资源来投入到工作中，对于自己的工作和目前的状态感觉身体有活力、情感有精力、心理有安全感；影响因素包括：资源、工作角色安全性和工作环境外的活动。根据员工敬业度与角色有关的观点，Saks认为，在组织中的员工有两类不同的角色（工作角色和组织成员角色），从而把员工敬业度分为工作敬业度和组织敬业度两类。在他的一项实证研究中，工作敬业度与工作特征存在显著相关；组织支持感与组织敬业度存在显著相关。

（三）另外，工作敬业度与工作满意感存在显著相关，组织敬业度与组织承诺、离职倾向、组织公民行为存在显著相关。影响员工敬业度的7个因素：文化与目标、成长机会、全面薪酬、生活质量、工作内容、领导关系、人际关系。敬业度影响因素按重要程度排列：高层对员工福利的关心、工作挑战性、决策权、客户关注、职业发展机会、公司具备一个好雇主的声誉、团队协作的工作氛围、完成工作所需的资源、对公司决策的工作投入、高层对未来发展的愿景等。

五、敬业度对组织绩效的影响

高敬业度既然能对个人的工作态度与行为产生显著的正面影响，那它必然会提升个人所在的团体或组织豹绩效。现有的相关实证研究也证实了这一点。员工敬业度与顾客满意度、生产力、利润率以及单位总体绩效等组织结果变量均存在显著的正相关，并与员工流失率和事故发生率存在显著的负相关。正是这些敬业的员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠诚度。他们是推动组织利润增长的主动力。

另外，研究表明，敬业度高的员工忠诚度也高，所以这样的企业人才流动率普遍偏低，企业的人才发展整体比较稳定，这也有利于企业的正常发展。员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

六、提升员工的敬业度的现实意义

如右表为学者对敬业度的定义：

（一）提升员工的敬业度是当今企业关注的焦点，员工敬业情况逐渐受到了商界和组织的重视。美国盖洛普研究机构做的一项元分析发现，公司里盈利最高的部门都拥有一批这样的员工，他们能发挥自身优势、做感兴趣的工作，并对工作结果有一种强烈的主人翁责任感，盖洛普把这些人称为“敬业"的员工。盖洛普通过大量调查研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全。

（二）正是“敬业"的员工创造了一个组织的所有效益和顾客忠诚度，他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营产生正面的影响，他们是推动组织向前发展的动力。组织支持和员工敬业度是员工和组织关系中一对矛盾的两个方面，在员工和组织关系的实践中，只有在深入认识和理解组织支持理论的基础上，才能够处理、好组织支持和员工敬业度之间的关系，才能够有效解决员工和组织关系所面临的种种困惑与问题。本研究的意义在于，了解中国背景下企业员工组织支持感的特点和其与员工敬业度的关系。从组织支持方面对员工进行激励，来提高他们的组织支持感受水平，从而提高他们的敬业度，可以作为新尝试。通过本文的研究，希望对管理者有所启示，在日常管理中提高员工敬业度。

七、结束语

综上所述，我国的企业员工敬业度的研究日益完善，科学家总结了员工敬业度的含义和如何有效地激发员工的敬业和积极性。员工的敬业度和从企业获得的满意度是有相关联系的，因此企业管理者需要好好的把握满意度与员工敬业度之间的管理，实行有效的措施，为企业创造更大的发展空间和利润。

参考文献：

[1]杨玲.论酒店员工满意度与敬业度概念的研究现状们.财经界，2013.

[2]刘雪梅.讨好员工是不够的～员工满意度和敬业度之辨，2012.

篇5：激发员工敬业度八法

发表在上的一篇文章指出，如果企业以为金钱是激发员工敬业度的唯一关键，那么在经济低迷时期，是不是你就要因为财务紧张而停止去做这件事情呢？事实上，这个问题是企业在任何时候都不可忽视的。有八种方法可以帮助企业激发员工敬业度。

一、倾听员工心声。要了解员工的需要与期待，最好的方式就是与之交谈。

二、清楚地向员工传达你对他的期望。当公司政策混乱，员工又不是特别清楚上司对他的期望到底是什么样时，你可想而知他的表现会怎样。

三、让员工知道自己的重要性。当员工知道自己对企业很重要时，他的整个精神面貌都会不一样。

四、给员工提供成长/升职的机会。这是刺激员工提高工作效率和敬业度的一个好办法。

五、与员工建立良好的关系。这样你就可以经常以朋友的身份来督促他们努力工作。

六、定期提供反馈。你要记住，正面反馈与负面反馈的比例要控制在5：1。

七、给员工设定切合实际的工作目标，当他们实现目标时，要庆祝并奖励。不要等到整个项目都完成后才庆祝，阶段性的成功也值得庆祝。

篇6：如何落实员工敬业度调查

你成功开展了员工敬业度调查 – 你在每个过程都进行了有效沟通，收回了相当数量的有效问卷，写出了一系列高质量的报告，并将调查结果告知带人经理，然后呢？

你把员工敬业度的命运交给了经理们，可他们却无动于衷！！

可能是因为他们不认可员工敬业度调查，又或者是因为他们无暇顾及。不管是何种原因，经理对调查结果的不跟进、不落实正逐渐蚕食着你们公司。是时候推他们一把了。

1.一场谈话解千愁

调查后的跟进无需大动干戈，一场简单的谈话就可解决问题。让经理和他的员工好好谈一谈，向员工展示调查结果，征求他们的意见。

2.充分利用现有资源

如果你是请第三方公司做的敬业度调查，它可以为你提供支持，使调查后续工作的推进更顺畅。它可以帮助经理更好地理解调查结果，并根据调查结果提供提高敬业度的建议。此外，他们还应该会提供一些其他方面的贴士（比如，如何撰写焦点小组提纲），帮助你去深度了解敬业度不够高的根本原因。

3.提高敬业度人人有责

把下属的敬业度作为经理绩效考评的指标之一，这样他们自然而然地就会主动跟进敬业度调查结果。第三方公司应该可以为你提供工具，以辨别出哪些经理有跟进、哪些没有，促使经理们负起责任。

4.将“跟进调查结果”写进经理们的工作职责里

既然经理们的职责是领导、指导、监督和管理他们的团队，那么为什么不能包括对敬业度调查结果的跟进呢？把“跟进调查结果”写进经理们的工作职责里，不仅能促使他们负起责任，也是在告诉他们 – 这是你的分内事。