业务合同流程

业务合同流程（精选6篇）

篇1：业务合同流程

合同能源管理业务流程

（一）初始与用户接触

与用户进行初步接触，就用户的类型、所使用的供暖设备类型等基本情况进行交流，以确定用户重点关心的问题；然后向用户介绍公司的基本情况、业务运作模式及对用户潜在的利益等，向用户重点指出节约投资的问题，解释合同能源管理的有关问题；最后确定用户是否有改造意愿。

（二）初步调研、审核

对用户进行实地考察与调研，对用户的实际用暖面积、原供暖设备类型、原耗能情况、往年收费情况、新设备安装场地、安装条件等进行核实。

（三）测算边界条件

根据

（二）调研落实的数据信息，对潜在项目进行可操作性测算，计算投资边界条件。

（四）初步的投资方案

起草并向用户提交初步投资方案，描述项目的概况、使用的设备产品、投资的边界条件。并与客户谈判，沟通客户所能接受的供暖方案、收费额及结算方式，形成初谈意向书。

（五）谈意向书/合同

确定用户是否愿意继续项目的合作，并就拟议中的意向书/合同条款向用户做出解释，保证用户完全清楚双方的权利和义务。

（六）合同准备

合同内容应包括：收费额及结算方式，双方的权利及义务等，包括项目工作进度表在内的项目工作计划。

（七）签订合同

如果用户对拟定的合同条款无异议，同意由公司来实施该项目，双方正式签订合同，合同的开发工作到此结束。

/ 1

篇2：业务合同流程

EMCo 业务活动的基本程序是：为客户设计开发一个技术上可行、经济上合理的节能项目。通过双方协商，EMCo 与客户就该项目的实施签订节能服务合同，并履行合同中规定的义务，保证项目在合同期内实现所承诺的节能量，同时享受合同中规定的权利，在合同期内收回用于该项目的资金并获合理的利润。合同能源管理项目开发过程大致分为商务谈判和合同实施两大部分。

1、合同能源管理项目开发商务谈判的主要步骤

（1）与客户接触

EMCo 与客户进行初步接触，就客户的业务、所使用的耗能设备类型、所采用的生产工艺等基本情况进行交流，以确定客户重点关心的能源问题。向客户介绍本公司的基本情况、业务运作模式及可给客户带来的利益等。向客户指出具有节能潜力的领域，解释合同化节能服务的有关问题，确定本公司可以介入的项目。

（2）初步审计

通过客户的安排，EMCo 对客户拥有的耗能设备及其运行情况进行检测，将设备的额定参数、设备数量、运行状况及操作等记录在案。同时，一定要留意客户没有提出的、但可能具有重大节能潜力的环节。

（3）审核能源成本数据，估算节能量

采用客户保留的能耗历史记录及其它历史记录，计算潜在的节能量。有经验的EMCo 项目经理可以参照类似的节能项目来进行这一项工作。

（4）提交节能项目建议书

基于上述工作，EMCo 起草并向客户提交一份节能项目建议书，描述所建议的节能项目的概况和估算的节能量。EMCo 与客户一起审查项目建议书，并回答客户提出的关于拟议中的节能项目的各种问题。

（5）客户承诺并签署节能项目意向书

到目前为止，客户无任何费用支出，也不承担任何义务。EMCo 将开展上述工作中发生的所有费用支出，计入公司的成本支出。现在，客户必须决定是否要继续该节能项目的工作，否则EMCo 的工作将无法继续下去。EMCo 必须就拟议中的节能服务合同条款向客户解释，使客户完全清楚他们的权利和义务。通常，如果详尽的能耗调研证实了项目建

议书中估算的节能量，则应要求客户签署一份节能项目意向书，以使他们明确认可这 一项目。

（6）详尽的能耗调研

包括EMCo 对客户的用能设备或生产工艺进行详细的审查，对拟议中的项目的预期节能量进行更加精确的分析计算。另外，EMCo应与节能设备供应商联系，确认拟选用的节能设备的价格。还有，多数项目有必要在确定“基准年”的基础上，确定一个度量该项目节能量的“基准线”。

（7）合同准备 在与客户协商后，就拟议中的节能项目实施准备一份节能服务合同。合同内容应包括：规定的项目节能量，EMCo 和客户双方的责任，节能量的计算以及如何测量节能量等。同时，EMCo 方面要准备一份包括项目工作进度表在内的项目工作计划。

（8）合同被接受或拒绝

如果客户对拟定的节能服务合同条款无异议，并同意由EMCo 来实施该节能项目，则双方正式签订节能服务合同，项目开发工作到此结束。在这一情况下，EMCo 将把对该项目能耗调研过程中的费用计入到该项目的总成本中。如果客户无法与EMCo 就合同条款达成一致，或者由于其它原因而最终放弃该项目，而详尽的能耗调研工作证实了项目建议书中预期的节能量，那么EMCo 在详尽的能耗调研过程中的费用应由客户支付。上述节能服务项目开发商务谈判的工作步骤仅为指南性质。对于具体的项目，其工作程序可 能会根据实际情况加以调整。

2、实施节能服务合同

EMCo 通过谈判，获得一项节能服务项目合同后，随后的工作就是具体实施该项目合同。EMCo 实施节能服务合同的一般工作程序如下：

（1）对耗能设备进行监测

在某些情况下，需对要改造的耗能设备进行必要的监测工作，以建立节能项目的能耗“基准线”。这一监测工作必须在更换现有耗能设备之前进行。

（2）工程设计 EMCo

组织进行节能项目所需要的工程设计工作。并非所有的节能项目都需要有这一步骤，如照明改造项目。

（3）建设和安装

EMCo 按照与客户双方协商一致的工作进度表，建设项目和安装合同中规定的节能设备，确保对工程质量的控制，对所安装的设备做详细的记录。

（4）项目验收

EMCo 要确保所有的更新改造设备按预期目标运行，培训相关人员对新设备进行管理和操作，向客户提交记载所作设备变更的参考资料，并提供有关新设备的详细资料。

（5）监测节能量

根据合同中规定的监测类型，完成需要进行的节能量监测工作。监测工作要求可能是间隔的、一次性的或是连续性的。

（6）项目维护

EMCo 按照合同的条款，在项目合同期内，向客户提供所安装设备的维护服务。此外，EMCo 应与客户保持密切联系，以便对所安装设备可能出现的问题进行快速诊断和处理，同时继续优化和改进所安装设备的运行性能，以提高项目的节能量及其效益。

篇3：业务合同流程

一、钢铁企业传统会计业务流程分析

(一) 钢铁企业会计业务流程现状

目前, 我国大多数钢铁企业的会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程, 采用手工会计核算或电算化核算方式。在手工会计核算方式下, 会计业务流程的顺序为:企业各部门提交原始凭证→财务部门审核原始凭证、填制记账凭证→登记账簿→编制会计报表, 会计信息收集、处理、存储和传输的主要技术特征表现为信息的“只读性”和顺序化, 信息的“只读性”意味着已经使用过的会计凭证不能再使用, 已经登记过的会计事项不能再调整。在会计电算化方式下, 虽然计算机的运用在一定程度上缓解了会计人员的工作压力, 但实际上并未突破手工会计核算方式的框架, 仅仅是手工会计业务流程的高度仿真。先由会计人员手工收集数据, 然后进行分类和编制记账凭证, 再将记账凭证输入计算机, 而后由计算机自动登记账簿, 生成会计报表。这种业务流程除具有手工会计业务流程的特点外, 只是将会计业务流程的一些不必要 (如编制试算平衡表) 和无效的中间工作 (如期末账项调整) 交由计算机程序完成。

(二) 钢铁企业传统会计业务流程的缺陷

面对经济全球化和网络技术的发展, 手工会计和传统会计电算化所遵循的传统会计业务流程已难以满足钢铁企业管理和决策的需要, 其缺陷主要表现在以下几个方面:首先, 传统会计业务流程着眼点于会计核算, 无法与企业其他业务流程如采购、库存、销售、生产及人事等相互集成并实现共享资源, 而且会计信息主要限于财务部门使用, 其他职能部门包括公司领导与其他管理部门人员需要的会计信息只能靠财务部门提供书面报告或到财务部门查询, 造成许多不必要的人力、时间浪费。其次, 传统会计业务流程是建立在劳动分工论基础上的, 是与工业经济时代的大规模生产这一社会经济环境相适应的, 与网络时代对会计核算、管理和决策的要求相距甚远, 而且其所涉及的范围局限于企业内部, 无法适应经济全球化的发展要求。再次, 传统会计业务流程将企业持续经营活动划分为序时的会计期间, 虽然在内部牵制方面发挥出一定的作用, 但延长了等候时间, 再加上顺序化的会计处理方式存在重复录入数据的情况, 一些原始数据在业务部门录入后, 财务部门还要重复录入一次, 不仅增加了会计人员的劳动强度, 而且降低了会计信息的及时性无法满足决策者对实时会计信息的需求。最后, 传统会计业务流程仅仅限于采集、处理和存储各种货币信息, 对企业中诸如生产力、执行情况、可靠性、技术创新、关联方及其交易等非货币信息却不予采集, 从而不利于对企业的决策支持。

二、钢铁企业会计业务流程重组原则

管理要求的提高和信息技术发展赋予的新特性, 以及传统会计业务流程所暴露出的缺陷, 促使会计管理流程必须与其他业务流程进行整合, 基于业务活动的“业务过程”来构建一个新的会计业务流程。而新兴管理科学理论, 如业务流程重组、价值链管理、供应链管理等理论, 为会计业务流程重组提供了借鉴和启示。

(一) 面向企业的业务流程, 核算作业, 优化价值链

作业是构成业务流程的基本单元, 是消耗资源、形成价值的根本所在。会计业务流程重组的主要内容就在于收集作业数据, 运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率, 评价供应商绩效、流程绩效, 同时通过资源动因、作业动因的分析, 加强对流程的管理, 最终实现对价值链的优化, 增强企业的竞争优势。

(二) 结合企业的经济业务流程重组

经济业务是会计信息系统的信息源, 对经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径, 从而要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化;另一方面, 会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程, 优化流程结构, 提高工作效率, 而只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力, 才能围绕经济业务流程进行过程控制。

(三) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

在许多企业, 会计被视为一项专业性、保密性很强的工作, 业务部门必须将业务数据集中于会计部门处理。随着计算机技术的运用和员工素质的提高, 一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成。

(四) 整体最优原则

会计业务流程重组不是对原有流程的修补, 不是追求单个环节或作业的优化, 而是强调会计整体的最优, 它要求从全局出发, 甄别会计本身流程的增值与非增值作业, 消除本位主义, 理顺整个流程。

(五) 成本效益原则

成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业划分不是越细越好, 一项作业也并非只包含一项任务, 从资源→作业→产品或服务的分配不是越精确越好, 而要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。

三、钢铁企业会计业务流程重组思路

ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障, 使得财务与业务的协同成为可能, 由此产生了企业改造现有会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化模式, 是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合, 当一项经济业务发生时, 由相关部门的一名员工负责录入业务信息, 当信息进入系统后, 立即存储在指定的数据库中;同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证, 自动或经会计人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上, 不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。

在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路, 并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组, 具体流程表述如下:第一步, 业务事件发生, 各管理信息子系统录入业务事件数据, 并将其存储到全局数据库 (即数据仓库) 中。第二步, 系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程, 识别业务事件 (包括一般业务事件、会计事件和信息事件) , 为落实经营管理责任, 对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核, 并编制记账凭证, 将其存入到数据库中。第三步, 根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。第四步, 当信息使用者需要某项信息时, 可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。第五步, 系统从数据库中提取需要的业务事件数据, 并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。第六步, 自动生成各种账簿供财产清查所用, 并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表, 提供给相关会计信息使用者。

四、钢铁企业销售环节会计业务流程设计

钢铁企业业务流程主要由基本流程即采购、生产、销售和辅助流程即研发、物流、人力资源等组成。通过业务流程 (包括会计业务流程) 重组, 借助信息系统和电子商务, 可以实现价值链上钢铁企业内部各部门与外部业务伙伴的业务流程的相互集成与协调, 从而有效管理“销-产-供”全过程, 真正实现财务与业务的协同。笔者从价值管理的角度出发, 依据钢铁企业会计业务流程重组思路, 以集成化的信息系统为技术支撑, 以钢铁企业内部价值链基本流程中的销售环节为例, 对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中, 以客户订单为起点, 以销售结算 (即收款) 为终点, 通过对各项作业核算, 完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货→划价→排产→生产→入库→监控→发货→结算。

(一) 订货与划价

各销售点的销售预测或销售订单输入系统后, 销售人员根据信息系统的成本信息反馈进行价格和成本分析, 依据系统自动算出的价格交由集团价格管理部门进行价格审核后向客户公布 (即划价) 。在此过程中, 系统需记录销售人员、集团价格管理人员的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块, 然后转入排产和生产流程。

(二) 监控

信用审核人员从系统终端看到客户订单后, 查阅客户的往来账和信用记录, 确定是否发货和发货情况下的收款方式 (即采取现销还是赊销方式收账) 。若采取赊销方式则需制定相应的信用政策, 即信用标准 (以预期的坏账损失率表示) 、信用条件 (包括信用期限、折扣期限及现金折扣率) 、收账政策 (针对客户违反信用条件所采取的收账策略与措施) , 将制定的信用政策在客户订单上做出相应的标识, 系统最终生成有效的发货通知单并标识发货单号。在此过程中, 系统保存客户订单, 收集信用审核人员作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块。

(三) 发货

运输管理人员从系统终端看到发货通知单后, 根据可发货资源情况、合同情况, 结合车辆的预计到位情况, 合理编制运输计划, 安排运输车辆、路线、运输时间, 确定采用何种形式装运。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单, 在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运, 同时填制装运单与作业单。钢铁企业的装运一般有三种形式:一是企业自己配有运输部门, 全权负责运输事务;二是外包给第三方物流公司负责;三是短途自己承担, 长途外包。不论采用何种形式, 所发生的运费实际上是向客户提供的服务成本中的一部分, 也应当记入作业成本, 以正确反映顾客获利率。系统维护产品的出/入库单、发货通知单号, 标记已出库的发货单, 记录相关作业人员所耗的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块并通知会计系统开票。

(四) 账务处理与款项结算

会计人员在系统终端调出发货通知单、产品出库单和装运单进行核对, 开具增值税专用发票, 并驱动账务处理子系统, 自动编制相关会计凭证, 更新存货——产成品明细账、应收账款明细账、主营业务收入明细账、主营业务成本明细账、应交税费明细账。出纳根据收到的现金或银行进账单在系统中录入相关信息, 由系统自动登记库存现金日记账和银行存款日记账。系统随时进行客户账龄分析, 根据谨慎性原则对应收款项计提坏账准备。会计人员在了解客户还款的实际情况后, 根据重要性原则判断是否进入“催款程序”, 并及时将企业无法收回或收回可能性极小的应收账款确认为坏账。同时根据应收款回笼情况, 标记该客户的信用等级, 及时完善顾客信息库。定期与下游客户核对应收款余额, 及时发现差异, 了解原因并采取措施。

基于财务业务一体化的钢铁企业销售流程设计将销售环节中的销售费用纳入成本管理中, 完整地反映产品的总成本。钢铁企业为顾客创造的价值不仅仅限于产品价值, 还包括销售流程中的服务价值 (如装运服务) 。流程化的成本管理使得顾客获利率分析更加准确, 从而帮助企业加强对顾客尤其是战略伙伴关系的管理。在集成信息库的支持下, 企业更积极地加强与顾客的沟通, 为顾客提供更好的服务。尤其在战略合作伙伴之间, 因双方的关系建立在互相信任的基础上, 相关人员的工作得以大大简化。

参考文献

[1]吴旺盛:《论网络时代会计目标下的会计业务流程重组》, 《会计研究》2000年第6期。

[2]杨周南:《价值链会计管理信息化的变革》, 《会计研究》2005年第11期。

[3]王志定:《基于价值链管理的会计流程重构》, 《价值工程》2006年第6期。

[4]张瑞君:《网络环境下的会计实时控制》, 中国人民大学出版社2004年版。

篇4：流程的业务原则

我说：把运作流程的历史宝贵经验沉淀下来并用于指导实践，避免成为瞬间事件的奴隶。

在完成对流程绩效指标的设定，即确定了“什么是一个好流程”之后，就应该直接进入流程细节，制定流程规范，百分百地去执行，为什么还要确立流程的业务原则（business principles）呢？

流程的业务原则，是比具体流程怎么流转更高层次的东西，是指导具体流程怎么流转的宝贵经验，是用来解决流程具体流转方案分歧的钥匙，是企业运作某个流程的历史宝贵经验的沉淀，是企业少数人知道但往往没有成文的东西。

例如，据《三联生活周刊》介绍，当年韩国汉城奥运会的开幕式、闭幕式就定了三大原则，分别是：

符合奥运会倡导的主题思想；

富有韩国特色；

具有新鲜感。

除此之外的原则性指南还包括：

不动员全国做陪衬；

杜绝洛杉矶奥运会的纯商业性行为；

不要把属于韩国自己的东西廉价出售；

杜绝日本气息；

避开扇子舞和舞龙等老一套的表演形式。

以上这些原则不是大而空洞的口号，是言之有物的、具有高含金量的信息，其作用如下：

这些原则为奥运会的具体操定了基调，给出了必须怎么做、不能怎么做的界限；

这些原则是为了“把本届奥运会办成功”这个奋斗目标服务的；

这些原则既借鉴了过往各届奥运会的经验教训又和本国的具体情况相结合。

如果没有这些原则，直接进入奥运会开闭幕式的细节策划，很多专业人才就会拿出各种方案进行争论，甚至一个方案启动很久又觉得不对，再推翻重来，耗费人力物力。

如果决策高层不事先公布这些原则，让具体执行人员去反复做错，或者决策高层直接去纠正具体执行人员的具体做法，就会让具体执行人员无所适从，对工作没有评判依据，一切只能以决策者的临时好恶马首是瞻。

我们来看一下某企业的新产品流程业务原则：

原则一，不把新产品当做当年销售的增长点

它的价值通常体现在上市12个月以后。

如果为了实现目标而急功近利，就会缩短上市准备时间，减少必要的工作流程，忽略产品的质量和完整性。

新产品上市是为下一年度市场增长做的准备工作。

原则二，建立一套以客户价值为导向的管理流程

在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。

开发产品概念作为整个新产品开发的第一步，而产品研发及广告、渠道策划都以产品概念作为依据。

为了保证概念的质量，进一步建立了标准的7步概念开发法。

原则三，在开始市场营销前科学地预测销售额

在上市管理流程中，前后约有4次对产品上市后12个月内的销售量进行预测。

如果没有科学预测，就是陷入“盲目狂喜—现实觉醒—深度迷茫—严重悔恨—无奈惩办”的怪圈。

原则四，建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权

新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。

原则五，导入项目管理制

导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80~100项工作任务。

每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。

原则六，在全国推广前，进行小规模市场测试

通常选择一两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3~6个月。

近30%的新产品，在测试市场中发现问题，从而避免了全国推出时的巨大宣传损失。

原则七，使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）

对近20个关键决策点，大量应用科学的分析支持工具，例如：

概念→概念测试与COT；

广告→OAT（播放前测试）；

产品复合体→音测、包装测试、香味测试；

目标市场确定→需求研究；

测试市场评估→EBES早期品牌评估研究。

原则八，在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目

新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的几率会发现一些不可克服的问题。

以正确方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止新产品上市的经理给予褒奖，以鼓励客观务实的态度。

上述这些原则体现在新产品上市流程的不同环节之中（见图1）。

从图1可以看出，以新产品上市的时间点为零点，向前12个月、向后3个月，一个历时15个月的端到端的流程的流转，其间涉及的各个部门就像训练有素的接力跑运动员一样，在哪个月介入哪件事情，都已经有了约定。这些约定，要体现刚才提到的8大原则，要重复使用以往上百次推新品的宝贵经验，而不是新人上手、一切从头来、朝着“新品上市成功率”这个奋斗目标蛮干，市场不会给企业这种重复犯错的机会。

我们还可以进一步观察会发现，其实这些流程图甚至都大同小异，但为什么有的公司的新产品上市成功率能高达85%呢？这是因为，同样是新产品上市流程，不同公司却执行着不同的业务原则，这时，业务原则就成了企业独特的竞争力所在。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

篇5：业务流程再造(流程管理)

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

实施BPR的战略因素:

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

BPR与BPM的区别

业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。

篇6：业务合同流程

1.简介

1.1.背景

1.2.术语和缩略语 1.3.参考资料 1.4.相关文档

《省CRM与ESOP对接总体方案》 《集团业务数据存储方案》

2.集团业务关键流程

2.1.本地集团业务受理

本地集团客户开户 目标业务流程： 客户经理集团客户开户ESOP省CRMCRM_IM_060可用集团编号资源查询CRM_IM_061集团编号暂选如果取消，CRM_IM_062集团编号暂选释放CRM_IM_069获取客户、帐户标识序列号集团客户开户创建信息化帐户CRM_IM_063置集团编号为使用CRM_IM_068集团客户资料同步应答报文

1.客户经理在ESOP办理集团客户开户业务

2.调用省CRM集团客户编码资源查询接口返回可用集团编码 3.ESOP选定一个集团编码后调用省CRM集团编码 暂选接口

4.如果客户经理重新选择集团编码，调用省CRM的集团编码释放接口 5.如果需要选择代理商信息，ESOP查询代理商数据（代理商数据由NGCRM同步到ESOP）。6.ESOP系统，调用省CRM的获取客户标识序列号获取客户标识。7.ESOP系统完成集团客户资料和信息化帐户的创建。8.ESOP系统完成集团客户开户操作。9.调用省CRM置集团编码为使用。

10.调用集团客户资料同步接口，省CRM返回成功/失败。11.省CRM记录集团客户资料和客户资料。

12.ESOP完成资料归档，将客户状态置为有效状态。

本地集团产品开户 目标业务流程： ESOP菜单权限校验根据集团编码获取集团客户信息业务受理规则校验取主体产品树取上架到主体产品的必选和默认选中产品资源（号码）查询_CSResGetTelnums资源（号码）暂选_CSResCheckLock取用户、帐户实体流水号_CSGetObjectID产品校验_PCProdRecCheck订单预生成_CSPreCreateOrderRecACK(订单编号）订单算费_CSRecCalculateFeeACK（订单费用汇总、订单费用明细、支付信息）免填单、发票预览_CSRecInvoicePreviewACK(免填单数据)订单提交_CSRecCommitOrder（订单数据、支付信息）省CRM订单提交逻辑ACK（受理结果、发票和受理单信息）订购关系资料归档subproductSyn记录订单信息ACK集团产品开户逻辑触发资料上传更新票据打印次数_CSUpdateRecPrintnumACK订单分解订单开通订单竣工订购关系资料归档subproductSyn订单竣工ACK1.2.3.4.5.ESOP发起本地集团客户产品开户

ESOP进行菜单权限校验，判断操作员是允许操作本业务。ESOP根据集团编码获取集团客户信息、用户信息、帐户信息。ESOP进行业务受理规则校验，判断客户是否允许办理此业务。ESOP查询集团主体产品和附加产品信息。6.选择集团主体产品和附加产品，加载产品附加属性信息。7.ESOP对录入产品附加属性进行合法性校验。

8.对于集团产品号码资源和其他资源，ESOP调用CRM_PUB_999接口的CSResGetTelnums业务命令字获取号码资源。

9.ESOP调用CRM_PUB_999接口的CSResCheckLock业务命令字对号码进行预占。10.ESOP完成前台产品规则校验。

11.ESOP向省CRM发起订单校验申请。12.省CRM订单预生成，并返回订单信息。13.ESOP保存订单预生成信息。

14.ESOP向省CRM发起订单算费申请。

15.省CRM算费并返回算费结果，同时记录订单费用信息。16.ESOP保存订单收费信息。

17.如果涉及营业费收取涉及支付方式为银行划扣，ESOP调用CRM银行划扣接口进行收费。18.ESOP向省CRM发起订单提交请求。

19.省CRM接受订单请求，完成订单分解、订单开通。20.省CRM完成订单处理后，通知ESOP进行订单归档 21.ESOP 记录订购关系资料。22.省CRM向融合计费上传资料。23.ESOP 订单竣工。

本地集团成员加入流程 目标业务流程： ESOP省CRM获取产品基本信息根据服务号码查询集团客户列表根据集团编码查询集团客户信息（包括用户/账户信息）获取主服务根据产品编码查询产品组网信息查询集团成员列表以及个人用户信息_GetGroupSubsMemsAndMemSubsACK(成员列表)判断成员是否已经加入集团由成员号码取得成员类型_GetMemTypeByMemServNoACK(网内/网外成员)业务规则校验查询短信二次确认接口查询集团成员可选产品列表根据字典配置取产品目录获取主体服务下的成员属性订单预生成_CSPreCreateOrderRecACK(订单编号）订单算费_CSRecCalculateFeeACK（订单费用汇总、订单费用明细、支付信息）免填单预览_CSProtocolPrintACK(免填单数据)发票预览_CSRecInvoicePreviewACK(发票数据)订单提交_CSRecCommitOrder（订单数据、支付信息）订单提交逻辑ACK（受理结果、免填单、发票数据）更新票据打印次数_CSUpdateRecPrintnumACK(反馈结果)集团成员管理逻辑

1.ESOP发起本地集团成员管理

2.ESOP根据集团编码查询集团客户信息、用户信息列表。3.选择集团用户，ESOP调用CRM接口获取集团产品对应成员列表查询。4.ESOP集团成员可选产品加载。5.ESOP查询成员号码类型

6.ESOP发起业务校验

7.省CRM订单预生成，并返回。8.ESOP保存订单预生成返回信息 9.ESOP向省CRM发起订单算费申请 10.省CRM算费并返回算费结果 11.ESOP保存订单收费信息

12.ESOP向省CRM发起订单提交请求

13.省CRM接受订单请求，完成订单分解、订单开通 14.如果有人工任务（如审批、资料修改等），由ESOP发起人工任务，调用省CRM的接口获取人工任务明细信息，处理后，调用省CRM的接口保存人工任务信息。15.省CRM完成订单处理后，通知ESOP进行订单归档 16.ESOP 订购资料生成。

17.省CRM向融合计费上传资料 18.ESOP 订单竣工。

本地集团产品变更流程 目标业务流程： ESOP省CRM菜单权限校验_CSHaveRight根据集团编码查询集团客户信息（包括用户/账户信息）_GetGroupByGroupID通过groupid和dictid查询字典值_CSGetDictItemByID获取产品基本信息_PCGetProductByID根据集团用户编码查询集团订购产品以及成员可选产品根据字典配置取产品目录_PCGetProductCatalogByDict加载用户已有产品_PCGetProdCataBySubsprods获取特色目录_PCGetSaleCatalog获取特色目录产品树_PCGetSaleProductTree获取产品订购关系实例流水号_CSGetObjectID返回流水号产品受理检查_PCProdRecCheck订单预生成_CSPreCreateOrderRecACK(订单编号）订单算费_CSRecCalculateFeeACK（订单费用汇总、订单费用明细、支付信息）免填单、发票预览_CSRecInvoicePreviewACK(免填单数据)订单提交_CSRecCommitOrder（订单数据、支付信息）订单提交逻辑应答报文订购关系资料归档 subproductSyn记录订单信息应答报文集团产品订购退订逻辑触发资料上传更新票据打印次数_CSUpdateRecPrintnumACK(发票打印次数)更新订单票据打印次数订单分解订单开通订单竣工订购关系资料归档 subproductSyn更新订购关系状态应答报文 1.ESOP发起本地集团产品变更操作。

2.ESOP根据集团编码查询集团客户信息、用户信息列表。3.ESOP产品属性加载。

4.ESOP用户已订购产品信息查询。5.ESOP产品属性校验。

6.ESOP向省CRM发起订单校验申请 7.省CRM订单预生成，并返回。8.ESOP保存订单预生成信息

9.ESOP向省CRM发起订单算费申请 10.省CRM算费并返回算费结果 11.ESOP保存订单收费信息

12.ESOP向省CRM发起订单提交请求

13.省CRM接受订单请求，完成订单分解、订单开通 14.省CRM完成订单处理后，通知ESOP进行订单归档 15.ESOP 订购资料生成。

16.省CRM向融合计费上传资料 17.ESOP 订单竣工。

本地集团产品状态变更（暂停/恢复/预销/取消预销/销户）流程 目标业务流程： ESOP省CRM菜单权限校验集团客户公共查询查询集团客户信息（包括用户/账户信息）受理规则校验查询用户帐单_CSQrySubsBill用户帐单订单预生成_CSPreCreateOrderRecACK(订单编号）订单算费_CSRecCalculateFeeACK（订单费用汇总、订单费用明细、支付信息）免填单、发票预览_CSRecInvoicePreviewACK(免填单数据)订单提交_CSRecCommitOrder（订单数据、支付信息）订单提交逻辑ACK（受理结果）更新票据打印次数_CSUpdateRecPrintnum应答报文资料上传（三户资料）ACK触发资料上传集团产品状态变更订单分解订单开通订单竣工订购关系资料归档_subproductSyn应答报文触发资料上传

1.2.3.4.5.ESOP发起本地集团用户状态变更操作。

ESOP根据集团编码查询集团客户信息、用户信息列表。ESOP产品属性加载。

ESOP向省CRM发起订单校验申请 省CRM订单预生成，并返回。6.ESOP保存订单预生成信息

7.ESOP向省CRM发起订单算费申请 8.省CRM算费并返回算费结果 9.ESOP保存订单收费信息

10.ESOP向省CRM发起订单提交请求

11.省CRM接受订单请求，完成订单分解、订单开通 12.如果有人工任务（如审批、资料修改等），由集团CRM发起人工任务，调用省CRM的接口获取人工任务明细信息，处理后，调用省CRM的接口保存人工任务信息。13.省CRM完成订单处理后，通知ESOP进行订单归档 14.ESOP 订购资料生成。

15.省CRM向融合计费上传资料 16.ESOP 订单竣工。

2.2.跨市集团业务受理

跨市集团业务

组建跨市集团 目标业务流程：

ESOP查询集团客户信息申请创建跨市集团选择跨市集团产品提交地市审批记录集团客户总部信息A地市审批人审批省融合计费地市融合计费其他分支集团所在地市融合计费A地市客户经理省公司审批人审批集团客户总部信息生效B地市客户经理查询客户资料分支集团申请加入总部B地市审批人审批主办市审批加入跨市集团总部与分支关系生效跨市集团关系同步跨市集团关系同步上传集团产品成员关系取其他分支集团所在地市同步跨市集团产品成员关系到各地市记录总部与分支关系 1.2.3.4.5.6.7.总部集团所在地市申请创建总部集团。

地市、省公司负责人审批总部集团资料，审批通过后集团客户总部信息生效。分支集团所在地市客户经理申请分支集团加入总部。分支集团所在地市审批人审批分支集团加入总部申请。总部集团所在地市审批人审批分支集团加入总部申请。审批通过后，总部与分支关系生效。ESOP通过《融合计费协议》省市VPMN关系同步接口 同步跨市集团关系给省融合计费，省融合计费再同步到地市融合计费。

8.新加入总部的分支集团将产品成员上传到省融合计费。

9.省融合计费将新加入的分支集团产品成员同步到其他分支地市的融合计费系统。跨市集团产品成员管理 目标业务流程：

省CRMESOP集团产品成员管理集团产品成员管理省融合计费地市融合计费成员关系上传同步跨市集团关系到各地市顶层包::客户经理

1.跨市集团产品成员变更时，省CRM将成员关系上传到省融合计费。

2.省融合计费取该跨市集团所有分支集团所在地市，将成员关系同步到所有分支集团所在地市融合计费。

2.3.BBOSS集团业务受理

BBOSS配合省业务总体受理流程（集团公司规范）

BBOS省BOSS集团客户资料同步商品订购关系同步订购关系归档成员代付关系同步归档1.2.3.4.5.集团客户资料同步：BBOSS向省BOSS同步集团客户资料，省BOSS实时处理并返回处理结果。

商品订购关系同步：BBOSS向省BOSS同步商品订购关系，省BOSS接收到请求后返回响应。

商品订购关系归档：省BOSS对订购关系做异步处理。如果商品订购关系同步受理成功，则向BBOSS归档；如受理失败，则返回错误码及错误描述。

成员代付关系同步：BBOSS接收到省BOSS订购关系归档后，向省BOSS同步集团成员关系。

集团成员关系归档：省BOSS处理集团成员关系同步成功后，向BBOSS归档；如处理失败，则返回错误码及错误描述。

广东集团客户资料同步BBOSS 目标业务流程： 客户经理集团CRM(ESOP)省CRMBBOSS地市CRM集团客户资料修改（BBOSS资料上传）T4011003 EC资料上传T4011003 EC资料上传应答报文应答报文更新ECCODECRM_IM_068集团客户资料同步响应报文上传结果

1.ESOP发起集团客户资料修改业务中的BBOSS资料上传操作。

2.ESOP使用BBOSS协议中的T4011003交易经省CRM向BBOSS发起EC信息同步。ESOP与省CRM通过http交互。

3.BBOSS 返回应答经过省CRM转发给ESOP。4.ESOP更新ECCODE。

5.ESOP向省CRM同步ECCODE到集团归属地市，使用接口：CRM_IM_068集团客户资料同步，更新EC代码。BBOSS下发集团客户信息 目标业务流程：

BBOSSEC资料录入T4011003 EC信息同步省中心集团CRM(ESOP)地市CRMT4011003 EC信息同步创建集团客户顶层包::客户经理CRM_IM_068集团客户资料同步返回应答应答报文应答报文

1.客户经理发起集团客户资料录入

2.BBOSS使用T4011003 EC信息同步接口下发请求给到省CRM，省CRM将请求转发给ESOP。3.ESOP接受省CRMEC信息同步请求，完成集团客户资料登记。返回应答报文给省CRM，省CRM转发给BBOSS。

4.如果此操作是新建集团客户，ESOP创建客户完成后，需要将该客户信息同步21个地市； 5.如果此交操作是对存量EC客户资料的更新，判断EC是否广东省管理的集团客户，如果是，则不更新客户资料。如果不是广东管理的集团客户，ESOP通过CRM_IM_068接口将EC信息同步到所有地市。

广东作为主办省开通BBOSS集团产品

ESOPBBOSS主体产品开户帐户资料处理产品树处理订单预生成顶层包::客户经理订单算费订单提交省CRMBBOSS订购关系资料归档 subproductSyn应答报文订单分解T4011004商品订单/订购关系同步应答报文创建订单订单开通订购关系归档订购关系生效应答报文

1.客户经理在ESOP受理BBOSS集团主体产品的开户业务。2.ESOP完成前台业务规则校验、帐户、产品数据处理。3.ESOP向省CRM发起订单校验申请。4.省CRM订单预生成，并返回。5.ESOP保存订单预生成信息。

6.ESOP向省CRM发起订单算费申请。7.省CRM算费并返回算费结果。

8.ESOP向省CRM发起订单提交请求。

9.省CRM接受订单请求，完成订单分解、订单开通。10.省CRM订单竣工后，将订购关系相关信息归档。

BBOSS下发归档请求处理 目标业务流程：

BBOSS省CRMT4011004商品订单/订购关系同步应答报文订购关系归档

1.BBOSS下发集团客户商品订单/订购关系归档请求到省CRM。2.省CRM处理归档请求，并将处理结果实时返回给到BBOSS。广东作为配合省开通BBOSS集团产品 目标业务流程：

BBOSS省CRMT4011004商品订单/订购关系同步应答报文集团产品开户

1.BBOSS下发集团客户商品订单/订购关系到省CRM。

2.省CRM处理集团客户商品订单/订购关系请求，进行集团产品开户操作，并将处理结果实时返回给到BBOSS。

广东作为主办省上传成员订购关系 目标业务流程： ESOP成员管理取成员用户信息成员资料处理CRM_PUB_999订单预生成顶层包::客户经理CRM_PUB_999订单算费CRM_PUB_999订单提交省CRMBBOSS订单分解4101034成员列表／签约关系同步应答报文T4101035签约关系同步确认交易应答报文4101034成员列表／签约关系同步（归档）订单竣工（订购关系生效）应答报文订单处理

1.ESOP发起BBOSS产品的集团成员管理

2.ESOP根据EC归属地路由到省CRM查询成员详细信息

3.ESOP向省CRM发起订单校验申请 4.省CRM订单预生成，并返回。5.ESOP向省CRM发起订单算费申请 6.省CRM算费并返回算费结果

7.ESOP向省CRM发起订单提交请求

8.省CRM完成订单分解、订单开通（网元、计费）9.对于本地功能开通，发送服务开通处理。

10.对于BBOSS平台的开通工单（参见集团公司下发《BBOSS业务接口规范》4.6.成员列表／签约关系同步），CRM使用http请求将xml报文通过省CRM转发到BBOSS。

11.BBOSS发起T4101035签约关系同步确认交易请求，经过省CRM再转发给ESOP，ESOP转发请求给省CRM；ESOP原路返回应答报文给BBOSS。

12.BBOSS通过T4101034下发成员签约关系归档操作，经省CRM转发到ESOP，ESOP再转发所有地市；ESOP原路返回成功应答给BBOSS。13.省CRM接收到请求后，进行归档。广东作为配合省接收成员订购关系 目标业务流程：

BBOSS省CRM(BBOSS接口)4101034成员列表／签约关系同步4101034成员列表／签约关系同步ESOP省CRM4101034成员列表／签约关系同步应答报文应答报文应答报文订单预生成（成员加入）T4101035签约关系同步确认交易T4101035签约关系同步确认交易应答报文应答报文4101034成员列表／签约关系同步4101034成员列表／签约关系同步4101034成员列表／签约关系同步应答报文应答报文应答报文订单竣工

1.BBOSS发起4101034成员列表／签约关系同步请求。2.省CRM接受BBOSS请求并转发给ESOP。

3.ESOP接到请求，并将请求转发所有省CRM，并返回成功应答给到省CRM，省CRM转发给BBOSS。

4.各省CRM收到请求后，调用成员管理逻辑，生成订单。

5.省CRM发起T4101035签约关系同步确认交易请求，通过省CRM，省CRM再转发给BBOSS，BBOSS应答报文原路返回。

6.BBOSS发起4101034归档请求，经省CRM转发ESOP，ESOP转到地市 CRM，ESOP返回成功应答原路返回给到BBOSS。7.省CRM收到请求后订单竣工。

2.4.ADC产品业务受理

业务流程

ADC产品开户

开户业务可以通过以下渠道实现

1.电子渠道反向接口（CRM_IM_007订单校验、CRM_IM_026 费用计算、CRM_IM_008 订购提交）。

2.CRM界面“集团主体产品开户”（界面分解动作有产品关系检查、费用计算、业务提交）

处理过程：

（1）选择需要开户的主体产品

（2）选择需要订购的增值产品—反向接口或界面选择（3）服务属性取值—反向接口传入或界面填写；反向接口实现资源属性实现自动化处理；其他默认值处理。

（4）组装产品数组数据（5）订单校验（6）订单算费（7）订单提交

（8）一般ADC产品开户走简单WPS的SAMPLE流程，经历订单分解、开通、完成，资料归档等阶段。开户发送ADC06010工单，将新开的集团用户以及用户订购的数据送ADC平台施工。

ADC产品集团成员管理

开户业务可以通过以下渠道实现

1.电子渠道反向接口（CRM_IM_036集团成员可选产品查询、CRM_IM_033成员订单校验、CRM_IM_026 费用计算、CRM_IM_008 订购提交）。2.CRM界面“集团成员管理”（界面分解动作有添加成员、产品关系检查、费用计算、业务提交）处理过程：

(1)选择需要开户的主体产品(2)选择需要订购的增值产品

反向接口通过CRM_IM_036集团成员可选产品查询后用户选择； 界面用户选择；

(3)服务属性取值—反向接口传入或界面填写；反向接口实现资源属性实现自动化处理；其他默认值处理。(4)组装产品数组数据(5)订单校验(6)订单算费(7)订单提交

(8)经历订单分解、开通、完成，资料归档等阶段。开户发送ADC16010工单，将新开的集团成员数据以及成员订购的数据送ADC平台施工。

2.5.PBOSS产品业务受理

业务流程

PBOSS产品开户流程

CRMPBOSS集团产品开户（具体业务流程参照本地集团产品开户）订单拆解创建WPS工作流工作流驱动-给PBOSS发送开户请求报文PBOSS把请求信息发送SG并接收SG的反馈把SG反馈的归档、退单、关键信息传给CRM根据PBOSS反馈的接口进行归档确认、退单确认、关键信息存储归档确认、退单确认结果信息发送给PBOSS退单释放资源或者归档资料生效把CRM的反馈信息传给SGWPS工作流结束流程结束订单竣工

1.参照“本地集团产品开户”流程描述进行集团产品开户。

2.在提交拆解订单行时，PBOSS产品会启动WPS工作流，后续才做都由WPS工作流进行3.4.5.6.7.8.9.驱动

首先生成一个审核任务，由业务审核人员对该次请求信息进行核对，如果有问题就驳回给业务提交人进行资料修改，修改完成后再提交到业务审核人员进行审核。

在资料审核无误后，审核人员审核通过。这是会把开户请求信息通过webservice接口给PBOSS派单。

PBOSS在接收到CRM的开户派单请求后，会创建流程并把信息发送给SG。SG根据请求信息进行施工，并把根据施工结果发送归档请求或者退单请求。

CRM在收到归档请求后，先进行商务验收，验收成功，会对开户业务进行归档，并结束流程。开户成功。

在CRM收到退单请求后，会把对单原因发送给业务人员进行审批，如果是因为资料填写有误，则需要驳回退单并修改资料，然后重新派单。如果确认无法施工或者业务人员认为该业务可以退单，则给PBOSS返回同意退单，同时释放预占资源，并结束请求流程。PBOSS在收到CRM同意退单的信息后，会传给SG，同时会结束该流程。

PBOSS产品变更流程

CRMPBOSS集团产品变更（具体业务流程参照本地集团产品变更流程）订单拆解创建WPS工作流工作流驱动-给PBOSS发送变更请求报文PBOSS把请求信息发送SG并接收SG的反馈把SG反馈的归档、退单、关键信息传给CRM根据PBOSS反馈的接口进行归档确认、退单确认、关键信息存储归档确认、退单确认结果信息发送给PBOSS退单或者归档资料生效把CRM的反馈信息传给SGWPS工作流结束流程结束订单竣工 1.参照“本地集团产品变更”流程描述进行集团产品变更。

2.在提交拆解订单行时，PBOSS产品会启动WPS工作流，后续才做都由WPS工作流进行驱动

3.首先生成一个审核任务，由业务审核人员对该次请求信息进行核对，如果有问题就驳回给业务提交人进行资料修改，修改完成后再提交到业务审核人员进行审核。

4.在资料审核无误后，审核人员审核通过。这是会把变更请求信息通过webservice接口给PBOSS派单。

5.PBOSS在接收到CRM的变更派单请求后，会创建流程并把信息发送给SG。6.SG根据请求信息进行施工，并把根据施工结果发送归档请求或者退单请求。

7.CRM在收到归档请求后，先进行商务验收，验收成功，会对变更业务进行归档，并结束流程。产品变更成功！

8.在CRM收到退单请求后，会把对单原因发送给业务人员进行审批，如果是因为资料填写有误，则需要驳回退单并修改资料，然后重新派单。如果确认无法施工或者业务人员认为该业务可以退单，则给PBOSS返回同意退单，并结束请求流程。9.PBOSS在收到CRM同意退单的信息后，传给SG，同时会结束该流程。PBOSS集团产品状态变更（暂停/恢复/预销/取消预销/销户）流程

CRMPBOSS集团产品状态变更（具体业务流程参照本地集团产品状态变更流程）订单拆解创建WPS工作流工作流驱动-给PBOSS发送变更请求报文PBOSS把请求信息发送SG并接收SG的反馈把SG反馈的归档、退单、关键信息传给CRM根据PBOSS反馈的接口进行归档确认、退单确认、关键信息存储归档确认、退单确认结果信息发送给PBOSS退单或者归档状态生效把CRM的反馈信息传给SGWPS工作流结束流程结束订单竣工

1.参照“本地集团产品状态变更”流程描述进行集团产品状态变更。

2.在提交拆解订单行时，PBOSS产品会启动WPS工作流，后续才做都由WPS工作流进行驱动

3.首先生成一个审核任务，由业务审核人员对该次请求信息进行核对，如果有问题就驳回给业务提交人进行修改，修改完成后再提交到业务审核人员进行审核。4.在审核无误后，审核人员审核通过。这是会把变更请求信息通过webservice接口给PBOSS派单。

5.PBOSS在接收到CRM的变更派单请求后，会创建流程并把信息发送给SG。6.SG根据请求信息进行施工，并把根据施工结果发送归档请求或者退单请求。7.CRM在收到归档请求后，会对变更业务进行归档，并结束流程。状态变更成功！

8.在CRM收到退单请求后，会把对单原因发送给业务人员进行审批，可以重派或者驳回退单。如果确认无法施工或者业务人员认为该业务可以退单，则给PBOSS返回同意退单，并结束请求流程。PBOSS在收到CRM同意退单的信息后，传给SG，同时会结束该流程。

2.6.动力100网站及其他电子渠道发起业务受理

本地集团产品开户

CRM集团产品开户集团开户处理订单处理订单开通资料上传融合计费

1.2.3.4.5.省CRM办理集团产品开户业务

省CRM完成集团客户开户的相关操作 省CRM完成订单处理相关操作 省CRM完成订单开通相关操作 省CRM将资料上传到HSC 本地集团成员变更

CRM集团成员变更融合计费集团成员变更处理订单处理订单开通资料上传

1.2.3.4.5.省CRM办理集团成员变更业务

省CRM完成集团成员变更的相关操作 省CRM完成订单处理相关操作 省CRM完成订单开通相关操作 省CRM将资料上传到HSC 本地集团产品变更

CRM集团产品变更融合计费集团产品变更处理订单处理订单开通资料上传

1.2.3.4.省CRM办理集团产品变更业务

省CRM完成集团产品变更的相关操作 省CRM完成订单处理相关操作 省CRM完成订单开通相关操作 5.CRM将资料上传到HSC

本地集团销户

CRM集团销户集团销户处理订单处理订单开通资料上传融合计费

1.2.3.4.5.CRM办理集团销户业务

CRM完成集团销户的相关操作 CRM完成订单处理相关操作 CRM完成订单开通相关操作 CRM将资料上传到HSCs 2.7.融合计费信控请求处理

CRM用户状态变更变更处理订单处理订单开通资料上传融合计费

1.用户状态变更业务