朱武祥商业模式（共4篇）
篇1：朱武祥商业模式
朱武祥：商业模式分析
2010年12月20日
前几天在一个论坛上，有嘉宾讲了重振企业家的精神，有这么多家的企业家和官员子女移民海外，他认为中国受到了严重的打击，其实中国具有创新能力的人非常多。我相信中国在未来是充分机会的时代，所以很多同学在美国回来之后说，回到中国是有实力、是有事业的，在外国叫做好山好水好无聊，回到中国他说好脏好热好热闹，我们中国的秀美风光不亚于外国。还有同学在日本，日本的国家很成熟了，一辈子拧螺丝钉很专心致志，在日本想创业他们觉得很先进了，已经有定另类的概念了。回到中国之后，和同学一交流发现自己太落后了，都在谈创业板都在谈上市，要么创业企业要么投资，他到中国发现在日本最先进的在中国是最落后的，在日本把创业的心要压下去，回到中国之后太好了。所以中国的创新环境，就是机会、技术、金融体系都在变化，我们做投资动不动就问你是什么模式，在概念当中，这两年有两个英文，在我们中国上空飘荡，一个是VCPE，现在VC很多了，多如牛毛，我上次看到一个学生，我们清华MBA毕业，在国内比较成功的投资公司做事，一看他的头发比我还少，比我还白，我问他为什么投不出去，金融系统越来越重要，资金越来越多，但是纯粹的投资人谈判的地位越来越下降，所以现在缺的不是钱，缺的是聪明的钱，对企业有增值服务的。另外最缺的是企业家，所以说商业模式现在都看到机会了，但是现在讲差异化，讲差异化我同学研究战略的，他说成本差异化，他说人人寻觅差异化，处处遭遇同异化，我们在国内利润越来越低，为什么？这里面牵涉到很重要的概念，中国由于聪明的人太多了，有很多人搭便车，经营环境还那么规范，容易被模范和抄写，在座的要想上市，就要规范运营，有些企业不规范，可以少纳税、偷税漏税，各种行为上不规范，很多企业最后发现没有办法了，规模不经济，越大越不经济，这个是商业环境的问题。但是我们技术、金融系统、发展机会、资源都在变化，技术变革会带来很多的本身的机会和对原有企业变成重要的机会，第三个是资源能力，和我们前一代企业最大的不一样，你们可以很专心致志的做你们最擅长的事情，其他的事情由专业的人给你们提供服务，我们早期的第二代企业家为什么事必躬亲，那时候我们中国的商业环境不好，比尔盖茨并不懂管理，戴尔也不懂管理，乔布斯也不懂管理，他们也没学EMBA，但是他们有非常好的服务，现在我们国内也有了，我们很多经过30年改革开放很多企业的高管在跨国公司或者是大企业做过，他们跳槽并没有应聘，除了少数的应聘为其他的企业努力奋斗和贡献之外，很多人在做咨询公司，他们是相当于企业的医生，在给你们做每个阶段的服务，现在各位要创业的话，环境就不一样了，不一样就意味着你们的理念，为什么以前不讲模式，现在讲模式？因为资源比以前越来越充裕了。还有一个是金融市场，刚才寥老师讲合约的概念，你们企业的低压不够，你们寻求的VCP是什么，他们所看中的是你们投资的价值，而不是资产的规模，这种变化带来什么，带来你们理念空间模式发生改变，钱是在追逐优秀的企业，是放在科学的企业，以前我们是在摸索，我们以前是从实践、探索到现在设计，我们看到很多企业技术条件很好，就是找不到钱，你说是管理问题吧，也不是，也不是战略问题，战略一开始是没有大家复杂，也很简单，技术也不错。我们有一个班有一个人做了3次创业，他有一个特殊产品，他上次给我打电话说要到我办公室来一下，我以为很兴奋很成功，他来之后说要我写推荐信找工作，他说做不下去了，他的产品卖2.5元，但是成本却有5元，我说你想象一下一瓶啤酒卖35块钱肯定是宰人，但是在酒吧里卖35元就不贵，怎么样让消费者觉得很便宜很值，你到小区一推销，看250块钱很贵。所以很多企业在融资障碍上初期不是管理的问题，从框架来诊断是定位和空间不够大，这个是一个垃圾回收企业，要有一个彩照性，看一下纳斯达克，纳斯达克有很多亮丽的模式，在中国很多企业，其他企业都可以找到原形在国外，出去你想在纳斯达克开做饭板块，或者是开教育培训这一块，那就有教育培训板块，稍微看一下，这个企业是一个回收垃圾企业，我经常讲，我们国内回收垃圾的太愚蠢了，一个垃圾箱一个是可回收，一个叫不可回收，我不知道什么是可回收，那个只是一个标志，大概垃圾有几类，弄一个图片形式，我不知道什么可回收什么不可回收，这个就是低效率。中国长期以来被我们教育训练成了复杂的逻辑思维，失去了形象思维，失去了直观的思维，从小奥林匹克告诉你8个环节，就是把高中题目弄到小学来做，而且不用方程，去漫长的逻辑过程，小孩哪有这么长的逻辑过程，所以垃圾筒怎么弄一个标志上来。这个小伙子6年回收了这些垃圾，看他是怎么做的，代表商业模式的理解。其实很多最佳模式技术不是那么厉害，每一个环节都不是最优的，都不是最好的，但是资源组合到一起就比较亮丽，首先在政府和环保的支持下，和环保机构合作，拿政府的补贴作为启动资金建立一个回收分类垃圾的高科技机器，这个机器就是我们学生说的那个机器，向居民免费提供一个垃圾筒，这个底部装了一个RYD，然后尾部有一个检测的装置，把垃圾一倒就知道是谁倒的，给你一个帐户，你投10磅垃圾就给你5美元，居民拿着这个就参加环保帐户的商家的活动，这个商家出30%支付给再生银行，这个就是利用存量资源，降低成本作用，再去销售垃圾，从事争取补贴，每一个环节都不是那么复杂，技术也不亮丽，但是这样的设计就会很好的运转，你把它做到有这种结构，我们看这个模式好坏就先看结构，它的盈利方法、业务体系的运转是非常流畅的。
我们来看这家做软件的公司，软件怎么卖？有人做软件利润很高，但是增长缓慢，我们换一个做法就非常的流畅。还有有的企业进行化妆品生意，做了10年，我们加强研发、制造、品牌都用过之后还是增长缓慢，而另外一个企业从来没有做过这个行业，但是用3年的时间就超越他了，为什么？这样的现象我们比较一下，不是战略的问题，也不是管理的问题，还有北汽福田，他们1989年是山东城关镇农机修配厂，2009年全球商业用汽车产销量第一，所以我们说企业在组合人财物、资源和产供销三项要素上，组合方式不一样就会带来不一样的能量和质量，现代企业都在讲低成本差异化，你怎么差异化，怎么做到低成本。
所以我们讲了创投的模式很兴奋，我们现在做企业没有环境的变化，有4个元素，第一个是发现商机，这个是金融的概念，现代金融是评价的标准，告诉你什么企业有价值，什么企业有价值，不是短平快，有的企业利润很高，但是投资评价却不高，价值的评价标准是什么？等一下我会简单的说一下，首先要以清晰的角度来判断这个项目有没有投资的价值，所以各位做企业的时候就要和投资人讨论一下，和不同风格的投资人讨论一下，征得他们的建议，现在中央台有一个创意的节目，比如说有60万的企业，到最后发现没有什么价值了，大家一定要理解做什么是投资价值的，不一定要上市，把企业卖掉也是有价值的，卖的是你的投资的价值，而不是资产的规模，我们早期企业经常会把资产变得很重要，用资产评估的概念来衡量企业的价值，现代投资[21.13 0.33% 股吧]者看企业的投资
价值简单的方法是看市盈率市值规模，财务报表里面没有显示企业的投资价值，只知道你的利润是多少，所以你首先要理解现代金融的评价标准是投资价值，未来预期收益的折现值，你未来的折现高就越有价值。
然后是怎么做到事倍功半，怎么用有科学的原来来实现你的机会。第三个是运营管理，第四个是金融策略，现在最不稀缺的就是金融，很多投资人在亮丽的企业家面前是没有谈判的地位的，告诉你除了钱还能给我们提供什么，所以各位要理解金融的本质，是为了把企业做到有投资价值。
商业模式分几个层次，一开始创业的过程中产品的模式就差不多等于企业的商业模式，虽然企业区域客户的扩大，肯定要分两个层次，一个是企业层次，一个是产品区域、客户商业婚介的模式，还有研发、制造等每个环节都有不同的模式。我们有一个定义，什么叫商业模式。这里面的概念比较多，我们给一个比较简单的定义，商业模式核心就是利益相关者的交易结构。所以我们在看企业，我们从6个角度判断，核心的角度，首先判断定位，我们看两方面，一个是企业价值，一个是投资价值，然后是看关键资源能力，还有企业价值，还有收益来源，你可以从业务模式开始，也可以从关键的模式开始，最后来形成一个比较流畅的结构。这里面推荐一本杂志，专门关注商业模式的《创富志》，这里面介绍了很多非常亮丽的模式。
这里面解释一下，首先是定位，我们把定位分为3个层面，为什么客户，以什么方式，提供什么独特的价值。首先回答的问题是你做了半天你为什么客户，以什么方式，以加盟的方式，还是直营店的方式来提供独特的价值，是多，是快，是好，是省，还是便捷，这个你要考虑，因为定位影响你的成长空间，影响你的业务系统，影响你的收入来源，最终影响投资价值。第二个回答的问题是你定位的产品服务的市场规模有多大，代表的是销售收入是10亿级别还是100亿的级别还是1000亿的级别。第三个是投资价值潜在的利益规模，比如说销售的规模，你在里面占了多大的规模就有多少利润的规模，你简单的类比一下已经上市的公司，我们来估算一下，你的市值估算有多少，最后这两个价值，一个是客户价值，一个是投资价值，投资人很关注你最后落到金融角度的是你有没有投资价值，或者是有多大的价值，所以我们需要通过商业模式的设计把技术、产品、服务的价值转化为定位的客户不一样，定位的客户价值不一样，就意味着投资的价值不一样。同样一个产品，你为谁服务，以什么方式服务，提供什么样的服务，这个客户价值极大的影响投资的价值，你要有投资价值就容易，虽然有客户价值，但是没有投资价值就很困难。比如说做一个交易平台，你帮对方，帮你的客户省钱了，但是你怎么赚钱，所以要考虑投资的价值。
第二个是关键的资源能力，按照你的能力做好这个事情需要什么核心的条件，是品牌还是技术，还是渠道，不同的阶段，需要不同的关键资源能力，企业发展到每一个阶段可能缺一个关键要素，这里面有三个问题，实现定位需要哪些关键资源能力，第二个是谁掌控了关键资源能力，第三是如何建立或获得关键资源和能力，是购买还是自我积累，还是合作。合作就意味着如何定位关键资源能力。很多企业家非常会赚钱，但是有两个问题不清楚，他很会赚钱，但是不知道自己值多少钱，值钱和赚钱是两码事，值钱是金融概念，你的预期空间有多大，赚钱是现实的概念。第二个不太理解的是企业家也需要合作，我有渠道你有研发和技术那我们就一起合作，但是不知道怎么分钱。我前几天参与一个谈判，一个中方企业在行业内占有一个领先的地位，他发现自己未来几年最大的约束是技术，工艺技术不行，虽然排名第一，但是后面的企业可能由于不规范会把他拉下来，他想规范经营对方会把他拉下来，就是无法用规模经济来抵御不规范经济。他找到了一个德国的家族企业，这个企业技术全球领先，对方出配方、工艺、设备、培训，中方出厂房、渠道、基本的技术人员，双方都知道需要合作，但是不知道怎么分股份的比例，德国人也不知道，德国人在技术领先但是金融落后，然后就说给一个公式吧，要简单和直观，中国企业家更不知道了，不知道怎么定价，这是金融概念，后来我给他讲方案的时候，我说股份的比例，初始给多少都可以，给多少就意味着你有多少责任，50%有50%的责任，可以先低后高，也可以先高后低，给低了那控制力不够，那你就要说出来你要什么控制。然后股份比例、收益分配比例、决策权比例分配是不一致的，等到若干年之后我们可以形成一致，这个问题是怎么建议获得。
刚讲到了北汽福田，他为什么可以从20年前的城关镇农机修配厂到现在的销售第一，他主要是突破了自己的关键约束，比如说1994年当时他们的师长叫陈光，后来被称之为陈卖光，他把诸城所有的企业都卖给企业家和员工，所以叫陈卖光，但是北汽福田不但没有民营化，而且还自带头的，北汽福田是北京市国有控股有限公司，前身就是城关镇农机修配厂，当时做汽车，关键是产品目录，你没有产品目录，但是北京汽车和摩托车公司都有，这个企业有130的轻卡等等，所以他自带企业投奔了，解决了关键的约束，技术到了之后，从外部到了内部了，这个时候他提了商业计划，他要做农用车，组合了北汽祭坛下述9796万元的资产，这个时候把山东的这个马甲换成了北汽模集团下属的优质的企业，联合上下99家股东组成了北汽福田股份有限公司，他们的口号是“没有钱办事，现在有钱不花钱”，他到地方投资，都是地方政府免费赠送8亿，就是已经不差钱了，不差钱也不掏钱，以前是差钱也不掏钱，这就是企业做事业而不是做钱。所以现在是全球第一。
第三个是业务系统，我们把关键的内容清晰之后，我们怎么构建一个围绕定位来建立内外不利益相关者的交易结构，我们怎么分配一些有环节、角色、组织方式，在这个系统上有三个问题，一个是谁是我们最核心的利益相关者，谁能够高效率低成本，或者是性价比最好的提供我们定位所需要的资源能力，中国经过30年的改革开放，我们有很多的存量资源，北汽福田发展的那么快是因为他们特别善于找到这样的资源，比如说要做一些事，如果我没有这个资源，但是我可以看到很远，我们可以一起合作。每次都选择很多的股东，这个就是商业的选择，我们说股权多元化、股权多了不好，少了不好，要平均化，这个多元化不是治理的目标也不是手段，是商业的选择，你钱多就可以吸引很少的股东，钱少就可以吸收更多的股东。第二个是我们占据哪些有效的环节。第三个是我们怎么获取和交换，别人有我们怎么获取，有什么方式，包括交易方式，我们叫交易结构，还有收益分配基础，我讲，其实企业家越做越简单，简单到你只要一个理念，我愿
意分钱就可以了。这个事有没有价值空间大不大，可以找投资商讨论。第二个是怎么分钱也有专门的分析机构，核心的概念是你愿不愿意分钱，愿意分钱你就会发现就有其他的专业的机构和人员帮你设计。你怎么获取资源能力，比如说产品研发环节有没有，采购环节有没有，营销有没有，每一个环节，每一个区域有没有特别的利益相关者。这里面我们列出网络活动的环节，根据我们所发现的利益相关的状况来确定整个活动渠道，哪些渠道可以高效率性价比最好，确定和利益相关人交易，确定利益分配方式，分配利益，其实企业到最后根本的概念是你有没有一个好的算法，一个好的利益分配机制，有了这个机制，我们很多人都会比较卖力的贡献资源能力，所以我体会，我刚才讲的图，这个企业最有价值的企业按照3个代表的概念，商机判断，代表最广大人的利益，空间巨大，商业模式代表先进生产力，金融策略各位去找VCPE，可以找风险投资，找PE，现在叫先进文化，利用预期收益为今天的投资进行融资，而不是今天的收益，也不是资产低压。在分配利益的时候我先体会叫做“包容性增长”，什么叫“包性性”，我的体会是尊重利益相关者的利益诉求，有人唯利是图，尊重，有人干事业，尊重，首先要尊重，不能逆，做工程很难的是底下的销售人员做定额，他总要扣一定的定额出来，这个就不需要防水，就上他们赚钱，你赚就就可以了，你赚够了还要把其他的扣出来，一个出租公司有多少管理人员，是有很少的管理人员，多余的就是你自己，这种利益诉求很简单。确定利益分配的方法和等级，怎么分钱比怎么赚钱重要，这个时候你分配好了你就会发现效率很高，在设计业务的时候，我们目标是经营效率高，成本低，经营风险低。首先是要改变地位，要改变组织环节和模式，第三是利用组织资源，要相互搭便车，相互搭便车就是互利的，是降成本的，因为对方已经投入了很多专业的资源，合作就有增值，那意味着这方面你就不需要投入了，再投入就意味着浪费收益低。还有就是转变成本结构、转变成本形态，有时候成本是降不下来的，降不下来就要转换方式，转换形态，意味着企业不需要投那么多钱，一起来节省利益的相关者。我举一个例子，怎么降成本。一本杂志发行量越大，就需要聘更多的记者，由记者去写稿，记者写稿就有两个问题，一个是不够专业，第二个是，比如说这个杂志是专门研究商业模式的，记者写稿并不一定非常专业，记者采访的时候发现不了更多亮丽的模式，谁能够低成本高质量的提供产品呢，是谁呢？可不可以低成本做？那就是在座的很多风险投资商，他们老说模式，他们手里有大把的模式，他们是最佳的运营商，这本杂志只有编辑，每一个文章的落款都是某某经理，越发展越会吸引一批对商业模式感兴趣的投资家和企业家加入，找到了一个根本连稿费都不需要的模式，如果老说自己的成本不够，那就是你的模式不对，很多优秀的企业都会找到利益相关的企业相互搭便车。
最后一个是收益方式。业务上讲的是我们怎么给利益相关者分配，最终分配的来源是来自于整个商业模式价值中所获取的商业来源，第一我们要考虑以何种方式来获取收益，第二是向谁收钱，第三是定价量刚，是刚产量算还是按过程算，一开始企业是有定位的差别，如果定位没有差别，那就是就可以在业务上有差别，如果还没有差别，就可以在收益上有差别。每一个环节都可以有差异化，每个企业都在梦寐以求的找答案，产品服务有差异很难，像美国一年半时间10亿美元，中国冒出上百家的团购网，中国做什么都是一窝蜂。有些人随着环境的变化就不可持续，所以说你的收益是否有持续，能否随着经济扩张之后有没有其他的收入来源，你要让客户感觉到物超所值，所以在定位模式开始到业务系统到收益方式，这个方式里面，在设计的时候有很多，我们看到很多企业家有很多巧妙的方法，让客户不知不觉赚钱。举个例子，这个地方不知道大家去没去过，叫做“五爷庙”，这个在五台山，以前这个庙我们不知道，五台山我们知道是文书菩萨的庙，考硕士、考大学需要去拜一下，但是到了五台山告诉你的是必须去五爷庙，到了五台山不去五爷庙就白去了，这个地方就是一个很普通的庙，它定位很特别，它不光管教育，还管升官发财，什么都管，拜的人很多，山西煤老板总去拜去，起道不出事。功德向很熟，可以度个金身行不行，五爷就要现金，金身就不用了，我看就没有人说这个营运的模式谁设计的，五爷庙很小，就是一个小院子大，编了一个故事，就是五爷爱看戏，五爷有一个戏台，你捐可以，捐一台戏给五爷看，8万、5万、3万，像我们做产品越卖越低，而这个就不一样，煤老板都是越卖越高，说五爷爱看戏。还有一个是一块表20万，给你展示之外放在窗户里去，庙是很有商业模式的，20年前去庙里面，去普陀山，庙里卖东西就是法物流通，怎么赚钱让你心甘情愿的掏钱，你广告再多也会有购买的障碍。
我最后再说一下，我们设计的商业模式需要理念，经过这么多年的发展，金融体系的评价标准是不一样的，我们在设计商业模式需要一些理念。首先是理解什么是企业，看上去是很无趣的问题，但不是的，我们的企业是提供资源能力的利益相关者的和约集，一个企业的本质不是资产，而是一组动态提供资源能力的和约集。第二个理解是价值，不是资产价值，我们一直以来习惯资产评估，所以导致很多企业最后企业不值钱了，最后导致企业的资产比企业还值钱，就是投资价值地低于净资产，所以我们要理解从资产价值到资产经营价值，这个是投资的价值，创业者首先做的是如何稳定的增长。第三个要理解的是控制，什么叫控制？这个不是传统的控股的控制和拥有资产，关键现在企业中控制的概念并不是用股权来控制，因为本事长在人的身上，所以用的是从控股到相互的利用，用增强利益的吸引而不是强制和强迫。除了关注你的产品技术之外，在你左侧是技术产品和服务，这个需要有金融概念，就是投资人讲的投资价值的概念，并不是说你在融资的时候才有的，是一开始构建企业就有的，就是企业的投资价值。关注投资价值空间的概念，还有价值分配机制，一是有没有价值，第二个是怎么分配价值，把这两个做好了，因为刚才讲了资源能力，你老是缺钱，不是缺人，各种专业的人是多如牛毛，问题是你怎么发现、吸引和留住，核心到最后，我们作为吸引投资的话，我一直建设很多企业家一开始做企业的时候就和投资人讨论一下相当于免费咨询，告诉你我企业有问题，他质疑你，这个质疑就是给你提供价值，几轮下来就有了丰富的经验，我们很多商业模式很简单，就是我们怎么构建一个利益相关的合约机构，价值空间和分配价值。
篇2：朱武祥商业模式
近年来上市公司有几大现象是值得关注的:一是上市后的业绩指标显著下降。二是募集资金投向变更递增；三是上市公司投资多元化倾向明显,许多公司从价值创造型企业变成了价值评估型企业(投资管理公司)；四是控制权转移、资产置换与主业变更频繁；五是企业上市后股价整体走势两年内强于大盘,两年后弱于大盘。
不可否认,这些现象背后有外部环境变化的因素。但也凸现出我国股票市场和上市公司的深层次问题。
首先从企业的角度看,之所以产生上述几大现象,主要是企业普遍面临着发展瓶颈,企业把主业做大、做深、做出差异化的空间很小。这主要是由于,一方面国内企业受政策等多种因素影响,在规模上难以实现强强联手；另一方面,在技术上真正有高科技含量的产业很少,产品、服务的同质化现象严重。
其次,我们还应该从证券市场方面找原因。证券市场的资源配置功能主要体现在支持增长,限制过度投资和重组过度能力上。而我国证券市场的这些功能发挥得还不够。
一是没有发挥出控制权市场整合行业竞争结构、退出过度能力的经济功能。早期的上市公司质量比较差,这些上市公司业绩普遍不尽人意,于是有了保壳、卖壳等现象。但是,我们也应该看到,这种上市公司壳资源的买卖行为,是用市场的方式矫正以往上市和配股计划管理制度弊病的行为,即直接上市替代,并不是西方股票市场上的经济资源配置。许多资产重组、置换行为,形成了业务不相关的上市公司资产结构,实际上造成了与赖帐现象相似的.另一种道德危机:买卖壳成为一种投资机会；降低了上市公司特别是控股大股东改善经营的压力；保持了上市公司的壳资源,忽略了企业竞争能力的培养。
二是我国股票市场的投资者往往注重概念和预期,对上市公司的具体投资细节不关注。外部高度分散和流动的公众投资者,由于所需信息、评价能力和经济动力不足,以及投机和乐观其成的偏好,是很难对上市公司募集资金的投向进行有效评价的。而机构投资者也往往不太注重上市公司募集资金的投向。这就很容易使上市公司管理层轻率地提出投资项目,轻率地把募集资金投入到没有经过充分论证的项目中去。而由于制度不健全,公司管理层在投资失败后也可以不承担声誉和经济上的损失。
篇3：朱武祥商业模式
一、商业模式概念研究
商业模式概念众说纷纭, Osterwalder等询问参与者对商业模式概念的理解, 62个被调查者给出54种定义, 有44种定义是可以区分的, 其中价值顾客导向型的定义占55%, 45%的更接近于一种企业模式, 从企业的角度看前者是一种外向型的观点, 后者则是一种内生型的[1]。商业模式概念模糊的主要原因是不同学者在研究商业模式时并不是意味着同一件事[2], Osterwalde等认为学者们所研究的商业模式大致可分为三种不同种类[1]: (1) 商业模式作为一种抽象的支配性概念可以描述所有商业;商业模式是一种有关产品流、服务流与信息流的框架结构, 描述不同的商业参与者以及它们所扮演的角色, 它们的潜在利益以及它们的收入来源[3]。Jonas和Thomas则认为企业的商业模式必须要考虑战略、组织结构、交易过程、价值链和核心竞争力[4];商业模式是一种概念性的工具, 包含一系列的目标, 观念和它们之间的关系, 目的是表达某一企业的商业逻辑[1]; (2) 不同类型的抽象的商业模式, 每一种都可描述一些有共同特征的企业。商业模式描述了消费者、顾客、联盟、供应商还有商品、信息和现金流之间的关系和作用[5];商业模式是一个组织的投入要素转化为有价值的产出并且顾客为此付出的一种方式[6]; (3) 某一特定真实的商业模式的某些方面或概念;这一类型的商业模式主要是指那些企业特定的商业模式, 如Dell商业模式、Amazon商业模式、e Bay商业模式等。
Michael等通过对30多个商业模式定义的关键词进行了内容分析, 指出商业模式定义可分为三类, 即经济类、运营类、战略类。经济类定义将商业模式看作是企业的经济模式, 是指如何赚钱的利润产生逻辑, 相关变量包括收益来源、定价方法、成本结构和利润等;运营类定义关注企业内部流程及构造问题, 相关变量包括产品或服务交付方式、管理流程、资源流、知识管理等;战略类定义涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续性, 相关变量包括价值创造、差异化、愿景和网络等。商业模式的内涵正由经济、运营层次向战略层次延伸, 因此, 商业模式是创业战略、企业构架和经济领域相互关系的一组决定变量, 在特定的市场上创造可持续竞争优势[7]。
我国一些学者也对商业模式的概念作出了自己的界定, 翁君奕将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合, 核心界面包括客户界面, 内部构造和伙伴界面。之所以是“有意义的形态组合”才算商业模式, 是因为不能排除在某种组合下, 不同要素的形态之间可能存在某种程度的冲突[8]。罗珉等则认为商业模式必须包括三个层面: (1) 任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件, 这些条件构成了商业模式存在的合理性; (2) 商业模式是一个结构或体系, 包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构, 这些结构的各组成部分存在内在联系, 它们相互作用形成了模式的各种运动; (3) 商业模式本身就是一种战略创新或变革, 是组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下, 用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。因此, 商业模式是一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为、手段和措施[9]。总之, 商业模式在企业规划与运作中起到在概念上连接企业战略和其实施的作用[10], 其基本定义都强调企业如何赚钱[11]。
二、商业模式的构成要素研究
商业模式概念的不统一导致了商业模式的构成要素也众说纷纭。Jonas Hedman等认为一个普遍的商业模式应包括以下相关要素:顾客、竞争者、供给品、活动和组织、资源、产品投入和要素的供给、纵向的过程要素、各期间的商业模式动态、认知和文化限制, 并总结了权威学者对商业模式组成要素的阐述[4], 见表1。
加里·哈默尔关于商业模式及其要素组合得到了较为广泛的应用, 他将商业模式分为客户界面、核心战略、战略资源和价值网络四个组成部分 (2002) , 其中客户界面包括回应处理与支持、信息与洞察力、联系动态和定价结构;核心战略包括经营宗旨、产品/市场范围和差异化基础;战略资源包括核心竞争力、战略资产和核心流程;价值网络包括供应商、伙伴关系和联合[12]。工业时代的商业模式和电子商业模式的差别在于商业规则和怎样进行交易的假设不同[13]。Applegate基于I/O原理, 指出一个商业模式的框架包括三个要素:概念、能力和价值, 即商业模式的概念定义了一项交易的市场机会、产品和服务、竞争动态、维持市场地位的战略和演进商业的战略选择;能力则是通过人员、伙伴、组织结构、文化、运作模型、营销和销售模型、管理模型、发展模型和基础结构模型来建立和传递;价值是给所有利益相关者的回报, 包括组织的回报, 市场占有率, 品牌, 名誉和财务绩效[13]。Amit和Zott给出了电子商业模式的三个要素:内容 (商品和信息的交换) 、结构 (相关利益者交易的联系) 、交易的控制 (对产品, 信息和资源之间的控制) [14]。Afuah和Tucci则认为一个电子商业模式的要素包括:顾客价值、范围、价格、收益来源、相关活动、执行、能力和持续性, 这些要素不仅可以利用在网络企业, 而且也可以广泛的应用在传统的商业模式中[15]。Osterwalder等提出了一个电子商业模式有四个支柱:企业提供的产品和服务, 伙伴的基础结构和网络, 客户关系, 资金和财务方面[1]。
尽管对商业模式组成要素的表述不尽相同, 但是可以看出, 商业模式的要素基本上是围绕着价值创造体系和价值获取体系, 以及与这两个体系有关的价值网络所组成的。因为商业模式本身就是企业用来创造和经营价值的逻辑[1]。
三、商业模式的类型研究
商业模式的研究热潮起源于网络和电子商务的发展。一般将电子商业模式一般可分为企业到顾客模式 (B2C) 和企业到企业模式 (B2B) 两种类型。此后, 学者们发展了可适用于所有行业和企业的商业模式类别。Machael Morris等根据企业的成长过程将商业模式划分为三个层次:规则层、特有层和基础层。每个层次都由六方面的要素组成。随着企业发展阶段的不同, 每个层次所充当的主要角色也不同:基础层代表着企业处于导入期, 特有层则在企业的成长期起主要作用, 规则层的完善标志着企业进入成熟期。商业模式具有生命周期, 包括规范期、强化巩固期、适应期、修正期和再造期, 企业的商业模式将从基础层向特有层, 规则层演进[7]。我国学者黄培、陈俊芳将商业模式分为三个层面:内层 (核心动力层) , 中层 (业务组合层) , 外层 (实现模式) , 外层的实现模式包括资源模式、收入模式和运营模式[16]。从根本上讲, 商业模式反映的是企业价值创造的逻辑[17], 曾楚宏等运用价值链理论总结出反映商业模式价值创造逻辑的三个衡量维度:企业在价值链或价值网络中的定位;企业在价值链或价值网络中的竞争优势;企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润。进而提出了四种类型的商业模式并按照聚焦型商业模式、一体化型商业模式、协调型商业模式和核心型商业模式顺序进行演化[18]。原磊对国外9种比较著名的商业模式分类方法进行考察, 利用商业模式分类思路和商业模式分类效果建立一个二维坐标轴, 将这9种商业模式分类方法在该坐标轴中进行定位, 说明这些商业模式分类采取的思路和存在的问题[19]。
Thomas等人对10 970家企业进行调查衡量商业模式的绩效, 利用了两个维度 (企业出售何种权力和企业在多大程度上改变资产的性质) 构建了十六种商业模式。两个维度中, (1) 出售的权力种类包括创造者、分销商、店主和中间商。创造者是将购买原材料将其转化为产品出售给购买者;分销商是购买产品并将其转售给他人;店主出售的是使用权;中间商则是对潜在的购买者和出售者进行匹配, 从而推进销售。 (2) 资产的性质包括金融资本、有形资本、无形资本和人力资本。创业者创造和出售金融资本, 通常是创造和出售企业, 如“孵化器”企业;发明者创造出售无形资产, 一些技术企业是用这种方法获利的, 如一些实验室, 但是那些出租无形资产使用权的不归为发明者, 而是知识所有者;金融资本所有者是让他人在一定条件下使用现金, 这类模式有资金借贷和保险公司两类子模式;有形资产所有者是出售有形资产的使用权;承包人提供人员服务如咨询、教育、个人护理、快递等;金融经纪的代表是股票经纪人和保险经纪人;有形资产经纪如易趣, 21世纪这类企业;人力资源中介是对人力资源进行匹配, 猎头企业就属于这种类型。研究得出某些商业模式比另一些模式运营得更好, 更能获得高绩效和利润[11]。
四、零售商业模式研究
传统零售业正经受着各种挑战, 新兴业态的不断出现以及电子商务的应用使得传统零售业必须进行变革, 只有创新才能得到生存。那些使用旧的商业模式, 用旧的方式对待顾客的零售商将会失败, 那些发展了新的商业模式则会存活下来。同时, 生活方式的转变使消费者的需求更多、更广泛, 购物也从以往的疯狂血拼 (shop til you drop) 转向有选择的, 较为理性的购买 (drop shopping) [20]。传统零售业的商业模式理论认为商业口岸永远是第一位的, 只有将商店建在靠近住宅区的地方或建在最好的大型购物中心当中才是第一位的商业模式。新型的商业模式则不同, 主要有定向超市、电子商务、24小时售货亭、品牌专卖、边玩边卖[9]。
在传统的砖头加水泥模式 (bricks-and-mortar) 中, 店主 (店员) 与顾客直接接触, 商品直接陈列在商店中, 顾客可看单个商品, 试用商品, 购买并可即刻带回家。网络零售模式的出现使得传统零售模式受到了严峻的挑战, 在网络零售商出现的初期, 传统零售商并没有将其作为自己的竞争者, 忽视了网络营销。而现在传统零售商不能再忽视在线销售的重要性和网上销售的迅速增长。当然, 单纯的网络零售商也承受着巨大的压力, 在寻找新的方式吸引顾客和保持顾客的忠诚度。网上零售商和传统的零售商都试图通过扩展商业模式来获得新的渠道即“鼠标加水泥” (clicks-and-mortar) 弥补了传统模式和网络模式的不足, 顾客可到传统商店接触产品或请售货人员指导购物, 同时也可在任何时间和地点通过互联网浏览并搜索商品[21]。传统与虚拟并行模式在所有模式中失败率最低, 存活率最高[22]。成功的零售商不再将顾客能力视为威胁而是一种机会:他们将会跨越行业界线, 不是为了金融多样化而是为了更方便地向顾客提供产品和服务;他们会打包产品和服务, 不是为了交叉销售而是为了解决顾客的问题让他们生活更便利;他们会发展新的经济动力不是为了创造更高的份额, 而是为了给顾客提供更高的价值[20]。
黄培, 陈俊芳将零售企业的商业模式分为两大类:成本主导型和价值主导型。超级市场、百货公司、购物中心和仓储式商场都属于成本主导型商业模式, 这类商业模式的特点是依靠价格手段扩大销售收入, 通过规模化经营降低成本, 从而实现利润。专卖店、便利店和自动售货机属于价值主导型, 这类商业模式的特点是依靠提高商品和服务的价值来扩大收入, 虽有控制成本的措施, 但不作为重点, 主要依靠收入的提高获得利润[16]。
篇4：朱武祥商业模式
狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家认为，它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。这些评判的指标相对复杂，创业者很多情况下并不会考虑这么多问题。大部分认为就是收入模式。
有时候，我们很难在短时间内判断一个商业模式的是否具有可行性。很多创业者说，他们有很好的商业模式，而且是可以实施的。当你看到商业计划书的时候，只不过是一个商业创意。创业者常常会把商业创意误认为是商业模式。而商业创意主要是针对市场或买方效用的一个新思路，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值。它是基于市场运作层面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是不确定的。而商业模式，则反映了该项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个好的商业模式肯定是具有创意的，但没有经过设计的商业创意并不是商业计划。好的商业必然是企业战略的核心部分，它的创新也意味着整个企业的变革，也将为企业带来持续的盈利能力。
开创蓝海的商业模式
蓝海战略专家认为，蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海的战略模式。
蓝海业务必须满足的4个主张：
1、价值主张：即，买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。给予客户是惊喜价值，即最大化价值！
2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。
3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？
4、流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到流程以及人员的主张。
从蓝海条件分析看来，一个好的商业计划肯定是以蓝海战略为基准制定，符合蓝海战略要求，但显然，具有蓝海战略特征的企业具有的商业模式并不一定是好的商业模式。
商业模式指标评判