陈春花教授演讲稿

陈春花教授演讲稿（精选6篇）

篇1：陈春花教授演讲稿

管 理 的 常 识

主讲嘉宾：陈春花 教授 时 间：2010年8月29日 地 点：济南舜耕会堂报告厅

陈春花：

我来山东已经来了第三次了，俗话讲事不过三，可能第四次我就不应该再来了。很高兴能够再一次来到泰山管理论坛，其实马院长在推动学习和推动企业管理的提升上做出了很多努力。作为我本人来讲，我也希望在企业的发展过程中做一些企业的管理研究人员应该做的事。从我进入管理的这个研究过程当中，其实整个研究过程有两件事情，给我比较大的触动。一件事情就是，我们几乎所有人都非常努力但是我们看到的结果就是中国的人均工资只有美国人均工资的4.4%。所以当2008年我们在恢复金融危机而做出巨大努力的时候，2008年诺贝尔经济奖获得者来到中国作演讲，他有四场，有一场在广州。他当时说了一个观点，我内心非常有触动。他说虽然中国对恢复金融危机有四万亿拨出来，也一定对拉动GDP的增长作出贡献。但是他不相信中国能够真正的解决经济危机的问题，原因就是他认为，中国人实在是太穷了。你没有真正的购买力，你不可能真正的推动经济的增长。这是第一个让我感触比较深刻的事情。

第二件事，让我特别的耿耿于怀。身为管理人员，身为管理的研究人员，我们一直没有关心过我们的管理到底在中国三十年的发展过程当中做出什么样的贡献。这个问题其实对我来讲，是我每一天，或者每一次研究当中都觉得比较痛苦的地方。在我个人的思考当中，我觉得最痛的地方，就在于——中国30年的经济增长，他

真正的推动原因是资源的投放和国家政策的有效性。我们的GDP能够走到全世界第二位，最主要的是中国有两件事情做的非常漂亮。一个是国家政策强有力，而且有利；第二就是我们投放了非常巨大的资源。可是当你去看美国经济增长的时候，“得鲁克”曾经这样说过：有人在七十年代的时候说，美国经济已经要开始衰退，因为没有人的经济周期持续繁荣可以超过25年，可是事实证明美国的经济持续繁荣超过了40年。

它的原因是什么？美国不是实行市场经济，而是实行管理型经济和企业家型经济。他认为美国超过四十年的持续繁荣，是来源于两个原因，一个是管理贡献的效率，一个是企业家贡献的创新。那是效率与创新推动美国经济增长。那么我们在全世界大家都公认，持续增长超过四十年的只有两个国家，一个是美国，一个是中国。如果我们就拿这两个作比较的话，我们看到持续增长四十年的这两个国家，他们说动用的方法却相差很远。我们中国是用的政策和资源，美国用的是创新和效率。所以当我们看到这个部分的时候，或者研究到这个程度的时候，我们确实有些难过。因为当我们讲率的时候，大家记住，谁要贡献价值？就由管理。换个角度说，中国三十年经济的增长，GDP达到全世界第二位，它跟我们管理做的贡献其实相关度很小，跟资源的投放和国家的政策有效性相关度很高。从这个意义上来讲，从我们管理研究，和各位做管理工作，我们就要反思：为什么会是这样？所以我就给自己一个任务，我们来检讨我们在管理中到底做了哪些事。这个任务给了自己之后，我就花了十几年的时间不断去观察中国的管理，管理者到底做了哪些事？在这个过程中，我发现我们其实欠缺一样东西，这个东西就是我们对管理的最基本概念有很多误解。所以写这本书的时候，我对自己讲，我们不是因为管理的知识太多，其实我们是常识太少。我们不是技能不够，其实是我们的能力不足。因为这个原因，所以我就专

门写了一本叫做《管理的常识》的书，通过它来帮助大家。我们从最基本的概念去重新回归，理清我们在管理当中很多认识上的错误。如果我们能够调整过来的话，我相信我们的管理一定能作出很大的贡献。所以中国在2008年之后，中央政府提出来一定要结构调整，转变增长方式。换个角度说，中国的增长绝对不能再依赖于源投放，因为我们没有太多资源，我们也绝不能依赖于简单的政策驱动。我们可能需要更大的努力，要依赖于效率的提升，技术的进步跟整个国家的结构调整。如果从效率的进步，技术的提升，和结构的调整角度去讲在座的各位和我，我们能做的贡献是在效率提升这个部分，这也是我在这个时间一定要写这本书的主要原因。我们在这个方面到底出了哪些问题？先看第一个问题。

我们在管理当中，或者现实当中，遇到的第一个问题:为什么同样的资源和人，我们交给不同的资源管理者进行管理，结果相差很远。其实我们在中国的情况各位非常清楚，我们现在还是这个国家，依然是这么多的资源。当我们在进行管理者的更换的时候，我们会发现它的变化非常巨大。在现实过程当中，你会发现管理当中最重要的价值也恰恰在这个地方。就是我们把同样的资源和人交给你，你会做出不同的事情，这个事情会有很大差异。我们在座的有六合的同事也都在这，同行的朋友也在这。其实六合在发展过程中，有一块做得比较好，就是在管理的提升中确实做的比较优秀，是他在整个企业的成本具有很强大的竞争力。我们也需要大家了解到，如果你能够真正去做管理的话，我们会动用很少的人力资源，动用很少的财务资源，就可以产生更多看，也就是第一个我认为关注的。

我们看第二个问题：为什么会有非常多的人，他会陷入无效的甚至毫无意义的工作当中。我们在日常的管理中，会有百分之六十的员工认为工作毫无意义。在你评价你下属的时候，你也发现，差不多有超过一半的人是不好用。我去做调研，我

跟企业家聊天，他们总是跟我讲，陈老师，我现在找不到人。我说你已经拥有一万人了，你怎么会找不到人。他说这些人不好用。然后每个人都希望我能推荐人给他们。这个情况，到底原因是什么？

这是第二个，我们看第三个。在今天的环境当中，大家是不是很认真的了解过，到底什么东西在影响人们去工作的原因。尤其是我们今天遇到的一个比较大的挑战；就是80后、90后，你们都觉得他比较难。难的原因是什么？就在于80后、90后要工作的原因，和我们70年代60年代50年代出生的人工作原因不一样。他的工作原因跟你的工作原因完全不一样的情况下，你用你的方式来做，你很可能就不接受。

我们看第四个问题，人为什么会流动。很多企业都遇到一个比较大的挑战，就是人要走，包括我们在学校当中也是有这个情况，而且走的人都是你不想他走的人。为什么他会走？某种意义上讲，人一定需要流动。你是主动安排他走，还是被动的他走了，让你觉得很可惜。这也是我们要面对的问题。

再往下来，为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用。他总是觉得他已经很努力了。其实有时候我也有这个感觉，我老是觉得这个学校还没有更重视的用我，其实学校已经很重视了，我已经做了学校两个学院的院长。他已经把所有的机会都给过你，可是我还是觉得，我好像还有很多的大事，很多的想法。为什么会出现这个情况？当然还有一个更有意思的问题。管理的基础其实是计划。如果管理的基础是计划，可是计划没有变化快。那我们该怎么办？是不是我们的管理就没有基础。这些问题我告诉各位，其实都是管理的问题。我之所以要把问题先列一下，我想拜托今天来的所有朋友，你在心里一定要知道一件事情，有些问题是属于管理的，有些问题是不属于管理的。你不能把它搅在一起。通过我这些年对企业的观察，有一

件事是我不满意的。当一件事做不到的时候，会把它归为文化，是因为中国国情，是中国文化。拜托各位不要这样。属于我们管理的问题必须交给管理去解决。我现在说的这些问题全部是管理的问题，跟文化没有关系。那么管理自己要解决的问题，一定要把它解决掉。解决不了，就说明你的额管理能力不够。就像我们今天很多人希望通过国学，来解决他现在遇到的难题，比如价值观的问题，凝聚力的问题。比如说年轻人有使命感的问题。大家认为就是文化的问题，然后让小孩子背《弟子规》，让他学三字经。学这些东西我不反对，而且非常支持，可是调过来我们要清楚，今天的小孩子，怎么让他认同、成长，别按照你的意愿去发展。这里边必须知道，影响他们最重要的因素是什么？所以这是我今天要做的工作一个最主要的目的。我们希望借助于上午的时间尽可能把我认为管理的部分解决掉。然后他能解决的部分，也只限于七个部分。也就是说，我们做管理的时候，我们一定是通过这七个部分去做。这七个部分，我把它称作基本概念，我整本书的副标题就是让管理发挥绩效的七个基本概念。

也就是说如果你来做管理的话，其实你就是需要解决这七个基本问题。如果我们能够解决的话，那我相信一定在管理的基础上一定能打牢。但是你打牢管理基础，是不是整个企业就能够发展的很好，我就告诉你不一定。下面就从第一个概念讲起，什么叫管理。

从管理这个定义上讲，我相信各位都比我还清楚，因为我们无论在泰山管理学院，还是在其他的学校。我相信你们都知道这个定义，管理是什么，就是指机构内人与资源结合，为实现目标共同工作的过程。这个就叫管理。所以我们在管理其实很明确，第一，它一定是人与资源的结合；第二，他一定是要实现目标；第三，一定是共同工作的过程。这就是基本定义。你查任何一本书都是这么一个定义。但是

恰恰就是这么一个定义，我感觉在理解和实践上都有非常大的错误。所以我把它基本的含义告诉各位。也就是说，我刚刚讲的是书本定义，在书本定义下我提出来有五个方面对它的理解。

第一点，是管理所做的决策，就是让下属明白什么是最重要的。也就换个角度说，管理一定要做决策。当管理做决策的时候，并不是做一些很大的事情，其实是只做一件事情，告诉下属，他应该干什么。我为什么特别强调这一点，是因为我想告诉各位，我们在现实中，你们常常会说两句话。可是这两句话的错误在我们自己身上。你们会说执行力不够，你会说下属的素质和能力不够。你会说这两句话。那好，我今天在这个时间点上拜托大家，如果你说过这两句话，我们公司执行力不够。第二句话是，我怎么运气不好，我的人能力就是不好，我总觉得像华为，像微软，像谷歌，他们的人的素质水平太高了，我怎么没有这样素质的人。假设你是这样想，我告诉各位，你的想法完全不错，你的执行力不够你的人员素质不强，那是现象。原因是什么？你个人你的指令不清楚，他们不知道执行什么，他也知道他的能力和素质要朝什么方向发挥。他背后的原因是我现在说的这句话，你没有去把决策很清晰的告诉他们我们说执行力为什么能够执行，为什么它非常有效。原因就是每一个层级的人都非常清楚他应该做什么事。我要检查你的管理工作好不好，方法很简单，我就到你的公司问两个职位，上下级，比如一个叫营销总监，一个叫营销经理两个位臵。然后我就问营销总监，在营销经理那个位臵上最重要的三件事情是什么。他告诉我，我就写下来，我再去找营销经理，你在这个岗位最重要的事情是什么。他也告诉我，我也把它写下来。两个人说的最重要的三件事完全一致的话，营销总监是合格的。两个人说的三件事是完全不一致的话，这个营销经理是失职，应该撤掉。原因是什么？因为他没有让下属明白什么是最重要。

我们在管理中有三个词，我是非常反对。我在这本书上很明确写出来。我常常听很多人讲，陈老师，这个年轻人不错。我问他不错在哪里，他说他的悟性很好。这是第一个词，悟。第二个词，我们常常听很多人讲，我们必须深刻领会领导意图。领会，第二个词。然后是在领会不了大家就在一起揣摩。这三个此时我特别反对的。我们在管理当中，如果要靠悟性，考领会，靠揣摩，那说明领导者不合格。领导者所做的事情，必须让他清晰简捷才合格。那我们管理要做到位。管理的第一个要求，就是要让下属明白什么是最重要的。我讲到这个地方，你们以前听过我讲课，就知道我以前讲过笑话。这个笑话讲起来不是很文明，但是确实能表达我要说的意思。有一个老板跟我说，陈老师，你一定要帮我，我说为什么要帮他，他说我的人太笨了，笨的跟猪一样，我讲什么他都听不懂。我说好吧，我就开始给他的员工培训，培训了两个月之后人家全部都听懂了。然后他们就接着说，陈老师，你别培训我们，你最应该培训的是我们老板，我们老板讲的全是鸟语，我们根本就听不懂。都知道猪跟鸟，其实是不能对话，既然你的下属笨的跟猪一样，你用猪的语言不就没事了。我只想告诉各位，我们管理中犯的第一个错误，就是不愿意把指令讲清楚。如果你不讲清楚，我们下属就没有办法执行。很多执行力不够，效率低下，员工素质不够，其实就是源于这个原因，这就是第一点。

第二点，在管理当中，我其实特别强调，它是一门学问。我们泰山管理学院，也包括华南理工大学，包括所有的大学，所有的老师，之所以有机会能够跟大家探讨管理学习的问题，是因为它是学问。我也反反复复强调过一句话，请各位记住，当我说它是学问的时候，它就应该有规律，而不应该有概念和知识。我自己研究到这个地方，我才明白毛主席说的一句话，知识越多越反动。如果你学的是知识和概念的话，你只能像毛主席说的一样。你只有真正把握住规律的话，你才真正懂什么

叫管理。所以我其实现在是蛮紧张的，我尽量在减少上课，已经拼命在减。因为马院长竭力要求，我还是答应了，实际上我减了很多课。减课的主要原因，就是我发现了各位是来学学问，不是来学规律。这个让我很郁闷，因为你学完知识之后，你回去就会发现你跟大家不在一个层次，你就会觉得自己水平比别人高了，然后你就会觉得公司给你的职位不够了，这就是我们教完大家的结果。这种结果导致的是什么？你跟他们，包括你的上司，你的下属连共同语言都没有。我有一次去参加一个学生的工作分析会，说陈老师，我开工作分析会，你要不要参加一下。我说好，我正想去看看。然后这位伟大的经理人，开工作分析会，各位来学的第一个就是做PPT，学了EMBA就会做了。然后他开会也做PPT。第一页，彼得德鲁克说。第二页，迈克尔波特说。第三页，陈老师说。我说你不是上课，上课你可以说这些人说，你在开工作会议，你就应该说你需要说的。他说陈老师，我说的你们三个人都说了，我说那也不是我们三个人说，跟你也没关系。这实际上就是学坏了。我现在想帮助大家，我们一定要了解每一学科有它自己的规律。

我为了讲自己的规律，可以告诉你，人力资源有自己的规律。你学了很多评估甚至模型、工作岗位分析、晋升、薪酬体系、社会保障，然后培训、考核、面试、战略性人力资源储备。你学了这么多东西，可是你怎么用它呢？它背后一定有一个规律，这个规律决定你怎么用。其实人力资源有一个有意思的规律，其实所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。这个就是它的规律。如果所有人辞职的原因都不是他辞职的原因，那就拜托大家一定要记住，我们真正要关心的，是人为什么要留在这里，而不是人为什么要离开。可是我确实觉得很难过，中国大部分的企业和大部分的机构，当这个人开始要离开的时候，我们才开始要珍惜他。他不离开的时候，我们都不珍惜。我自己曾经有这个感受，我曾经有一段时间被传出来陈老师要换一

个学校，然后我的校长和书记开始要请我吃饭。我在那个学校二十多年，书记、校长没有跟我吃过饭。就是人家传我要走了，就请我吃饭。然后他们请我吃饭的第一句话，就跟我讲，你不能走。我很认真的说，我没打算走。然后他们竟然有点失望的样子。然后我就跟他们谈的特别开心，我还给学校的发展提了很多发展的意见。然后他说，陈老师，跟你谈话很有收获，我们以后再找机会谈。我说好。然后从那次到现在就没有机会了。我想我可能又要说我要走了，然后我又有机会跟他谈了。我们整个管理就是这样。这个做法实际是违背规律。可是各位就是这样做。然后如果这是它最基本的规律的话，你就应该知道你所有的事情应该做。

我们看管理。管理的基本管理，最主要是什么？最主要的是，管理不谈对错，只谈面对事实和解决问题。他就是它的基本规律。那么这本书发表的时候，在这个问题上争议很多。我得到很多人的意见，跟我说，陈老师，我不同意这个观点。我相信在座的朋友也说不同意。没有关系。我想说的是，比如说我今天来上课，我把所有的讲义，所有观点，都跟教科书讲的一模一样，我可以确保没有错误，但是你们所有人都睡觉，从管理的结果上来讲其实是没有结果。如果我现在讲的观点跟书上不一样，他是我研究和实践的结论，我不能保证它是对的，但是你一定在听，而且一定在思考，你的答案是什么。在管理上这就有结果了。管理是以结果评价，不是以对错评价。所以对于错，其实是没有意义的。哪怕你全做对了，但是他没有结果。我告诉各位，在管理也是没有意义。我自己觉得比较难做的，就在于中国人喜欢评判对错。他第一个问，这对吗？如果从管理的角度，这个问法就是错的。我们在管理中，如果事情来了，不是问事情对错，应该问这个能解决问题吗？如果能解决，你就去操作。如果不能，我们再讨论，一直找到能为止。而不是谁对谁错，这是管理的基本规律。在管理中我们遭遇的问题，就在于因为你对对错的坚持，就导

致在很大程度，很多事情就忽略了。我们忙着去找对错，就把很多事情忽略掉。我特别佩服邓小平，他在改革开放初期，就告诉各位说，不要纠缠在姓资姓社的问题上，不要去讲对与错的问题，时间是检验真理的唯一标准。他非常清楚。我也告诉各位，这就叫管理。这是第二，看第三个。

第三个，管理本身其实是一个过程。也就换个角度，管理最重要的是面对事，叫管事，而不是管人。用我的话来讲，就是管理就是管事，而不是管人。你要理解人和尊重人，才可以做管理。那么为什么我要强调这个部分？是因为我在现实调研当中，看到很多管理者总是认为管几个人才是做管理。所以他特别关心管八个还是管一个，还是管一百个，有人很得意的跟我讲，陈老师，我有个权力较大。我问他大在什么地方，他说我手下有一万多人。我说，你手下有一万人，和那个手下只有一个人，谁的权力更大呢？我告诉各位，跟人数没有关系，跟你管的事有关系。如果你管的下边只有一个人，可是你在运营一千个亿的资产，和你手下有一万六千人，你的运营只有两千万或是八千万，或者两个亿。我告诉各位，两个人的事差很远。我之所以要在这个地方告诉大家这一点，就是因为中国人习惯管人。我告诉各位，人没有办法管，必须理解和尊重。所以富士康的几跳，很多人从其他角度来分析它，比如说劳动力成本的问题，中国制造业竞争优势问题，富士康自身内部问题，其实最根本的原因就是管理问题。富士康在面对员工的管理当中，没有理解和尊重他们。所以他给了很好的工作环境，给了很好的餐厅，也给游泳池，也给给很好的宿舍，它也是我看过的企业签劳动合同最严谨的一家公司。可是结果是所有好的东西，员工没有任何时间去用，他每天超过十四小时工作，宿舍同一个人都不认识。你想想，这种背景的人怎么能够活下去？劳动力的成本和制造业的优势关联不太大，一个最大的关联，就是你对管理的理解。所以管理真的是管事，不是管人。你一定要认真

清楚的了解这一点。

第四个，我们在管理当中需要各位了解，虽然它没有对错之分，但是他有好坏之分。管理好与坏只用一个东西来衡量，就是你能不能够让个人目标和组织目标合在一起，如果你让个人目标和组织目标合在一起，这个管理就非常好。如果你的管理方式让个人目标和组织目标完全是分离的，甚至很多人认为组织的目标跟他没有关系，那我们的管理水平就变得很低。

下面我谈最后一个，是我认为最重要。某种程度来讲也是所有成功的企业能够成功的主要原因，管理就是让一线员工得到资源，并可以运用资源。我在《管理常识》这本书里面就讲了我自己亲身经历的故事。我曾经到一个公司帮他们做组织管理和调整，我说我要去调研。这个企业的组织结构是总部、片区、分公司三层。我当时第一站，我就要求直接下分公司，然后我就选了厦门。因为我要去，所以它的片区总经理陪我。然后我把我去和片区总经理的通知下到分公司，分公司的人非常高兴，就打电话说，能不能在我们来的时候做一件事情。什么事情？他们当地有一个代理商，这个代理商是当地最大的代理商，他们花了八个月的时间去跟他谈，谈不下。但是如果谈不下这个代理商的话，他们不可能在本地市场拿到第一。所以他想借助我们两个人来，跟这个代理商见个面，看能不能疏通。我当然愿意，我们就来了，来了之后就跟这个代理商吃饭。吃饭大家都很开心，讲来讲去终于搞明白了。这个代理商因为在当地最大，所以他提出很苛刻的条件。但是分公司没有这个权力。分公司也曾经把这个东西写报告打到总部来，打到片区来，可是八个月没有回复给它，因为我们觉得不能够为分公司破例违背所有的管理规定，所以这个事八个月悬而未决。可是所有的权限谁有？片区总经理有。所以片区总经理当场答应他，这个东西可以做。他们八个月没有完成的事情，我们一餐饭就搞定。这个代理商很高兴

就走了，晚上我们坐下来交流。分公司的所有人开始拍马屁，说片区总经理真是厉害，他一来就解决了八个月，没有解决的问题，顺便表扬陈老师，陈老师真是有福分的人，你一来就带来运气。后来我就发现我真的是一个很有福分的人，我去了很多地方，见到我，你就开始有福分了，我也希望能够把福分带给大家。

为什么呢？其实主要的原因不是我，主要原因总是老板或者总裁、总经理陪我下市场，然后老板、总裁、总经理身上有资源，因为我下去，就把资源带下去，所以他就解决问题了。其实原因就在这。我没有说话，继续调研。全国市场调研，回来之后我只做了一件事，我把片区拿掉了，把原来管理规定片区上所有东西，沉到分公司，全公司的片区全部拿掉，然后把分公司重新划分。三个月后它的销售额就翻了一倍，这个就叫管理。大家一定要特别的清楚知道，我们一定要把资源放在一线。中国管理当中，我认为犯的一个比较可惜的错误，就是优秀的人都没在一线，然后资源都放在了二线。这是我们比较可惜的地方。如果优秀的人没在一线，资源都放在二线，其实你的管理一定没办法发挥作用。这个就是我需要大家了解的地方。有人问我说，你到底在六合做什么？我没做太多东西，我只是把资源放在这里，他们都是片区总经理，我们总部没有资源，全部移下去，我们就可以快速增长。其实就这么简单，你说难也不难。我们很多问题都出在了你的资源没有给到一线，一线要任何解决问题的时候都非常困难。我们告诉各位，你不可能产生绩效。

这就是管理，我认为五个方面的理解，我也拜托大家能够跟我同样理解。如果我们在定义上帮助大家做了理解之后，我们来看看现实当中是不是还有问题。

其实从1995年开始，我就在各种课程当中谈了我所说的管理的观念。到了2005、2004年的时候，我开始写文章谈这些观点。这次写书的时候，我还是非常认真的把它列下来。从95年到现在，我们差不多经历了十几年的时间。可是我发现我们在这

个问题上还是没有改变。我来告诉各位问题出在哪里。我之所以反复讲，我要提倡一个管理观念，就是因为我们在这个地方错误更多，我用了三句话去讲。

第一句话叫，管理只对绩效负责。这是第一句。

如果管理只对绩效负责的话，你可能会认为这没什么特别。对，这没有什么特别。可是我讲三种现象，你就会发现特点。比如说功劳和苦劳。我觉得我们比较有意思的地方，对拥有苦劳的人，我们给予很大的包容，甚至欣赏和肯定，所以很多人因为他拥有苦劳，他就觉得已经完全对的起你。我告诉各位，苦劳其实对绩效没有用，必须是功劳。这是第一个现象。

这个还不算太严重，最严重的是什么，严重的东西就是能力和态度。你们到底要能力还是要态度。今天我不能提问大家，我在小课当中问大家，大家想来想去，最后，跟我说，态度决定一切。我为什么会讲这是个很大的问题。也许你们都会像我一样感受到一种现象。我们在很多单位里面有一个很有意思的现象，就是能干的人活得很累，不能干的人活得很好。你想不想你自己的组织是不是这样。我在学校就是这样，我属于很能干的老师，然后我从本科一直上到了博士，从EMBA到MBA所有的课都得上，因为人家点名，陈老师要上课。我上太多的课，我的脾气就来了，我的态度就不是很好。我常常跟排课的人说我不同意，常常跟主管、院长说我不想上，然后批评我说，你怎么态度这么差，你不就是能上点课吗。然后那个上课不好的老师不去找他,她把工作量完成以后，她有很多时间买衣服、跳舞、逛街。女老师都在意自己是不是变得更老，结果我发现我比她们老很多。她们活得都比我年轻。可是到年底考核的时候，我得92分。她们得90分.我们俩没有区别。原因是什么？因为我做的多，错的也多。

还有更可拍的地方是在于，你们的考核本身就是考态度，不是考能力。就像们

考老师一样，考老师有四条。第一条，是否忠诚党的教育事业，第二条，是坚持四项基本原则，第三条是否坚持党的方针政策，第四条是否遵守教师法，第五条是否遵守学校各项规章制度，第六条是否遵守学院各项规章制度，第七条是否热爱学生。一共十条，七条是考态度。那我跟他怎么会有区别？所以我们在管理当中，我们在现实遇到的第二个问题就是，你到底要能力还是要态度。我可以比较认真的告诉各位各位，态度不转化为能力，其实是没有绩效。虽然说态度很好，但是他没有能力，还是不会有绩效。所以你回去检查一下。你们经常考打卡，考全勤奖。一个全勤奖、打卡从来没有错误的一个人，不见得有绩效，可是这种人因为你的管理，他活得很好。所以我们会发现，往往有能力的人态度不好，往往态度好的人能力不够好，然后你又倾向于态度，所以我们的绩效就很明显的知道是什么样。所以以后千万不要讲说，这个家伙什么都好，就是态度不好。以后别说这句话。如果你遇到这么一个人，你应该高兴，因为他能力很强。这是我讲的第二个，叫能力和态度。

下面我们讲第三个，就是才与德。这个问题就严重了。我在上小课的时候问大家，你对人你要才还是要德。然后所有人都很认真的告诉我，陈老师，我们要德才兼备。我等一下说的话可能比较夸张，可是它也可能是一个事实。我们前面告诉各位说，管理要面对事实，解决问题。我们生活当中的事实是，德才兼备的人很少。在我看来，中国德才兼备的人一共就几个，他们都在常委里面。所以你会发现，像我们广东的陈绍基，已经到这么高的地位，我相信他之前的才与德都被肯定了，可是还是出问题。这里面就有一个事实我们要接受，品德如果没在大是大非面前，其实你是判断不了。那你到底要才还是德？你可能会问我，如果一个人才干很高，品德极坏怎么办？我也同意有这样一个人。我今天也比较认真的告诉各位，管理所要做的事情，就是让人没有机会犯错。这是你要做的事情。你不能去赌注他品德高尚，不犯错，我说过，没有大是大非你不知道，为什么没有问题？那就是你管理自己要做的事情。你本来就应该让人没有机会犯错，而不是他说自己不要犯错。这就是我在这里要跟大家谈的。所以我们肯定是看才干，然后品德要转化成为才干，我们才会有绩效。可是讲到这个地方，我又必须说清楚，我们在两个时间点，德比才重要。

第一个，就是招聘的时候。我给大家一个非常认真的请求。招人的时候一定要看德。你不要看才，或者说不要只看才。你们现在招聘，基本关心大学毕业，拿过什么证书，在学校成绩如何。可是我们从来没有问过他的理想什么，他追求什么，他在做人认为什么东西是对的，认为什么东西不对，他人生最主要的价值是什么。如果你不关心他的德，也可能你会出事。因为德只能只能选择，很难培养。一个到20岁德人品德就全部都定了，这也是我们为什么说教育非常重要，教育是形成品德的很重要的过程，可是到了20岁的时候全部行成，到你来用的时候只能来选。很可惜我们所有人招聘的时候都是以才为先，而不是以德为先。

第二，当我们决定提拔一个人的时候，应该以德为先。因为每次提拔的时候，我们不要基于他的能力，一定要基于对他的信任和对责任的承担。一个人往上走，他的责任要求更高，职责信任要求更高，所以一定要德为先，而能力肯定不够，我们再慢慢培养。这两个时间点，德是比才重要。而当一个人提拔完了，招聘进来了，那就应该是才重要。所以我要把这个讲清楚。我在这个管理只对绩效负责当中，我告诉各位，其实我们也是有很多问题。

在第二个问题上，就是管理到底做什么？那我给大家一个帮助。管理主要做一个工作，就是分三样东西。分权利，分利益，分责任。管理就分这三个东西。你每天就是分这三个东西。我现在给你一个很明确的要求，就是把这三样东西分成等边三角形，拥有多大责任的人，就要给他多大的权力。同时让他享受多大的利益。千

万不要存在那种权力大的人没责任，或者利益大的人没责任，或者责任大的人没权力，或是责任大的人没利益。千万不要出现这种情况。你只要出现这种情况的时候，你的管理一定出现问题。而我们国内出很多问题的地方都在这个问题上出的，就是三样东西不是等边三角形。

最后一个，就是管理始终为经营服务。我本人实际是非常强调这一点。我们在中国的管理当中比较浪费的表现，就是我们的管理跟经营是两张皮。你们每一天的冲突，我们讲的这种不和谐，或者是效率低下，沟通成本很高。主要的原因在这，就是经营人所做的东西和管理所做的东西完全不相关。当这两样东西不相关的时候，我们的沟通成本，我们的效率，我们的责任不清，就会表现的淋漓尽致。我今天比较明确的告诉各位，管理始终要为经营服务。所以我们必须确保两件事情。

第一，管理做任何调整，都取决于经营的需求。如果经营没有需求，你可以不调整。举个简单的例子。我们讲六和，六和现在主要的方式依然是以规模增长，为顾客创造价值，为它主要的经营思路。如果规模增长和为顾客创造价值，为养殖户创造价值，这是他主要经营思路的话，对于六和，有两件事是它管理的重心。一个是成本，一个是品质。它所有的管理就是围绕这两个事故。其他事可以放一边。

我感觉比较麻烦的地方就在于，我们很多人的脑筋都放在管理上，没有放在经营上。为什么你的脑筋会放在管理上，没有放在经营上，是因为管理比较好做，比如调个制度，调个规定，开几次会，你告诉别人说我做管理了。可是在经营中，你会发现，你动任何东西都是非常困难。大家一定要了解这个部分，如果你的管理不能为经营服务的话，管理是没有任何价值的。

第二，我们一定要让管理水平和经营水平匹配。就是你的管理水平不能超过经营水平。2000年的时候，我曾经为所有的家电企业做过一个行业报告。因为在2000

年前后，以海尔领导的家电行业全部都在做流程再造。流程再造的企业最适合做什么经营方式？叫服务经营。所以当初海尔内部做流程，我觉得管理是和经营匹配的。可是有一件事情，我们还得了解，整个中国的家电，最主要的不是服务，而是价格。他是用成本销售。如果他是用价格销售，其实管理最重要，不是做流程，应该是做成本控制和规模增长。所以在2000年的时候，我给他写报告的时候，你这个行业一定是全行业亏损，因为你的管理水平太高了。结果大家不信。2001年，中国整个家电行业全部亏损，大家终于明白，又开始调整回来，从成本和规模上努力。我告诉各位，你的经营和管理一定要匹配，你不要老在管理上花工夫。所以我在写《超越竞争》和《中国企业下一个机会》的时候，如果看过这个书，听过我讲，可能就知道，我讲过一个很明确的要求，大家不要把管理创新称之为创新。如果管理创新不能带来市场的结果，那只是创新的准备，并不是创新。创新一定要看到在市场上的结果，我就要求你的管理一定要为经营服务。在这个地方，我一定要特别提醒大家。我给你讲个故事。如果不把它处理好的时候，真的是得不偿失。我刚当大学老师的时候，教的第一门课叫做领导学，那是管理学中的第一门课。不是当大学老师，当管理学老师第一门课。领导学，我认为还是研究了很多，我开始给珠江三角洲的企业家上课，他们觉得非常好，就有一个老板提出要求，说陈老师，你到我们企业讲一次课。我说只会讲领导学。他说没关系我主要是想让我的员工看看大学老师长什么样子，给他们一些激励。

我觉得这个要求不过分。我说好吧，我就比较认真的给五百个员工讲两天领导学。他们觉得听大学老师上课真是很好，都很开心。老板也很满意。一个月后打来电话，说陈老师，这个课上坏了。他说五百个员工中有三百个员工听完陈老师的课后很郁闷。因为陈老师讲了领导者的五大素质，他天生就具备。他发现他的命很不

好，他本来跟老板是一样的，现在居然要听他的，他们从心里开始瞧不起这个老板。你跟我也是一样的人，就是你命好一点，就开始怨天怨地。另外两百人还不错，还没有想法，因为我讲两天，把领导技能，应对的策略都讲清楚了。所以老板讲什么，他们都有办法回答。以前他的权威在我讲完课之后荡然无存。所以这个老板回来就找我，我说我当时就告诉你，我只会讲领导学。

这是什么？就是我给他拥有的知识的准备超过了他所在的岗位。也就是管理水平超过了经营水平，我把它称之为是培训过度。这就是管理当中很大的浪费。我一直跟马院长开玩笑讲，我不能老来讲，因为很大程度上都在讲管理，你应该找讲经营的人。其实我前几年很少跟大家讲管理，一直在讲经营，比如说《领先之道》，比如《中国企业的下一个机会》，包括《冬天的作为》。其实我都讲你怎么经营。可是我发现各位在管理上的确是太多错误，所以我一定要做这件事，今天才来讲。我还是建议各位在经营上多花工夫，因为只有经验才最后产生市场的结果，管理并不最后产生结果。所以德鲁克给管理下个定义，企业的管理只做两件事情，降低成本，提高效率。只做这两件事情，别的事情别做。我把他的话转给各位，他的话也对我自己产生巨大的影响。无论我自己从事管理工作，还是去做咨询。我在调整它的管理的时候，我就是盯着这两件事。成本是不是每一个天，每一个时刻都在调整，我们的效率是不是每一天每一个时刻都在提升。如果是，那你的管理就做到位了。这是我所提倡的管理观。

如果我们想在管理上取得更好的成效，我拜托各位去看德鲁克的一本书，叫《卓有成效的管理者》。这本书其实是对我产生巨大影响的一本书。正是因为他的观点帮助我们，我们作为管理来讲，一定要保证有效。你要有效率，你的管理才算是做到。在这书我做了一个归纳。德鲁克说，传统的管理者有三大特征，时间属于别人，屁

股指挥脑袋，没有接班人。这是传统的管理者，你们对照一下。有效的管理者，德鲁克告诉各位，他其实是做三样东西。第一，管时间，第二。他看整个系统。第三，他不断的培养人。这就是有效的管理者。其实他写的比我要好，很容易懂。如果你这样去做，你就可以让管理有效。最后我想在管理这个定义里帮大家做最后一件事。就是我把一个企业，他所要管理的主要内容做了一个归类。其实这也是所有做咨询的人能够帮助你的主要方法。陈老师现在把赚钱的方法教给你了。如果你了解到这五个内容，其实你也可以不请咨询。如果你要请咨询的话，他一定也在这五个方面帮助你。

我们来看企业的管理会不会存在问题。我们其实从五个角度去看。我下面写的顺序就是它的优先吮吸。企业在管理中第一个优先要解决的问题，是计划问题。很多人都跟我讲，陈老师，我现在刚创业，我希望从一开始就一个高标准。我问他，你的高标准要做什么。他说，我先从文化做。这是很多人跟我说的一个要求。然后每次我都拒绝。为什么我们从管理当中不能够优先从文化做。大家要记住，管理首先要实现目标。在五大管理的内容里，只有计划管理是直接面对目标。所以请大家一定要记住，你的管理基础一定要是计划管理，一定是要从目标延伸出来你所有的管理安排。我们的计划管理回答什么？回答资源与目标的匹配关系。我会在最后一个概念讲。

当我们的资料和目标能够匹配了，我就做第二个工作，叫流程管理，叫人与事的匹配。我们很多人在做流程的时候，比较关心权限怎么样，经过多少层级，怎么能够控制。这还不是流程，我们最关心的是什么？人人有事做，事事有人做。不能是所有人都做一件事，有些人没事做，或者是有些事没人做。肯定就是流程有问题。这是第二件事。

在这个基础上，第三件事叫组织管理。组织管理最主要的是讲什么？就是权力跟责任的匹配关系。是不是有权的人有责任。计划流程组织，这个就叫基础管理。我们常常说，我的基础管理不够好，请记住，你的基础管理好不好，就看这三样东西。就是资源跟目标，人与事，权力与责任。它们是不是匹配。如果是匹配的，你的基础管理就做好了。这个基础管理，它其实是为生存做着管理。也就说是，我们能够做好它一定可以活下来，一定没有问题的。但是它不一定能够成长。后两样，就是为成长做的管理。

就这个企业能不能成长，不取决于你的基础好不好。所以我老是被人问，陈老师，我这里成本也控制的不错，品质也不错，人状态也不错，为什么我就长不快呢？因为还有两个东西没有做好。一个叫战略管理，一个叫文化管理。战略管理，就要解决企业的核心竞争力问题。如果愿意的话，就去看我前面说的四本书。就是《领先之道》、《超越竞争》、《中国企业下一个机会》和《冬天的作为》。那是我介绍中国企业在前三十年当中遭遇不同情况，你的战略应该怎么调整。企业如果想成长的话，第一个要解决的问题就是它的核心专长符合行业的运行规定。如果你的核心专长不符合行业的运行规定，你是没有办法成长的。

然后我还要成长的话，还有一个很重要的要求，就是你的文化能够让内外市场认同，这个就叫持续经营的问题。就像之前的三鹿，像后来我们看到的这些企业。我们可以看到，当他的理论、文化被顾客放弃的时候，这个企业就不可能持续。你必须能让大家感觉到，你是被真正认同的，你就可以持续。所以文化与战略是解决成长性问题。我们企业整个管理就这五个大内容。你能够从五个内容检查你自己，我相信你可以对你的感觉有很清醒的认识。这就是我要跟各位交待的第一个概念。而这个概念，我花的时间比较多，是因为它是所有概念总体概况性的介绍。我们告

诉各位，在管理这个概念中，我最需要各位理解的就是，它其实没有错，只有面对事实解决问题。管理就是要这样去做。不断解决问题，求得结果，求得效率，我们的管理就做好了。

这个是第一个概念，第二个叫组织。组织这个定义也非常简单。你也同样可以拿任何一本书，一本教材，它就告诉你，什么叫组织？为了实现目标。系统化的努力的人的组合，就叫组织。在它的定义里，第一要有目标。第二，要有一个人群。第三，是一种系统化的安排。这种系统化的安排、人群组合在一起去实现目标。这个就叫组织。我本人其实比较偏爱组织这个词。所以他们一直希望我讲人力资源，但是我没讲，我花很大精力一直在讲组织行为学，而且我教组织行为教倒现在已经超过18年。可是在18年的过程中，我就发现大家没有真正的去理解组织到底有什么作用。我希望在今天，让大家理解到组织是最重要的管理手段。我们知道，管理的四大职能，第一叫计划，第二叫组织，第三叫领导，第四叫控制。一共有四个职能。在组织这个地方，作为管理的职能，大家要理解，它确实很特殊。特殊在什么地方？组织有一个非常伟大的地方，让一个本不能胜任工作的人可以胜任工作，这就是组织最厉害的地方。为什么中国和日本去比较，我们就很尴尬。拿一个中国人和日本人比，我们绝对比他强。可是日本人强调的是团队精神，所以他从来不谈一个对一个。他讲一个团队对一个团队，我们就输掉，我们输掉什么地方？在这个组织的力量当中。所以你个人强没有太大意义，我们真正具有竞争力的地方是在组织。组织有一个很可怕的地方，很伟大的地方，就是让一个不能胜任工作的人胜任工作。最典型的就是军队，军队招人的时候不像你们那么苛刻。你们还是要什么学校毕业，拿过证书，又要会英语，要会计算机。军队没有这么多要求，现在打现代战争，要求高一点，之前就是年满18岁，高中毕业，身体健康，就可以了。然后进到里面，不久就是招之即来，来之能战，战之能胜。这就是组织的力量。所以我们在管理当中，大家要记住，我们最关心的不是个人，最关心的是组织。

为了帮助大家有很好的了解，组织有这么强大的管理职能。我们到底怎么理解组织？虽然定义上我已经给了你，我们还需要很好理解。我在自己的书中谈了四个观点。

第一个，要理解组织的属性。组织有两个属性，一个是叫正式，一个叫非正式。管理面对的叫正式组织。正式跟非正式最大的区别是，正式组织就是谈权利、责任和目标。非正式组织就是读兴趣、爱好跟情感。它们读的东西不一样。其实每一个人都在两个组织里，你肯定也有朋友圈子。因为你没有朋友圈子一定受不了。原因就在于，在正式组织里，我们并不照顾各位的情感、兴趣和爱好，我们只读权利、责任和目标。所以我在书里面告诉大家，当你发现这个企业权利目标责任很清晰，可是让你过的比较压抑，而且也不快乐，我建议你还是不要离开这个公司，因为这个公司很正常。如果这个公司权利目标责任都不清晰，可是让你很快乐，然后人与人很和谐，我建议你离开这个组织。因为这个组织不正常。如果这个组织权利目标和责任很清晰，人与人之间和谐，我告诉各位，这种组织是不常见的，这个就是优秀及卓越的公司，你要特别珍惜。从这个意义上讲，我希望大家记住，我们千万不能把公司看成是一个家。

为什么？因为在家这个概念上，请大家一定要记住，它必须用非正式组织的管理。家庭是一个正式的组织，但是要用一个非正式组织管理。我研究组织之后，我就觉得中国人活得很累。你们回家就谈权利、责任和目标，经常两个人吵架，谁说了算，经常去分工，你做饭，他带孩子。还经常设目标，买个什么样房子，开什么样的车，小孩要去当美国总统。反正你设了一堆的目标。你回到公司，又要情感、兴趣和爱好，你希望人人尊重你，每个人都是快乐的，工作不要有这么大的压力。结果你两边都得不到，你不活的很累吗？我们累的原因，就是你不理解组织的属性。你回到公司，就要承担压力，承担责任，实现目标。回到家的时候，就一定要增进感情，培养爱好，推进彼此的关心。我上小课的时候，跟大家开玩笑，我们如果学了这个课程，相信你家里会舒服很多。比如你先生没有太多钱，你就在济南找，找全济南最小的一个房子，然后告诉你先生，我就热爱这么小的房子。我相信大家比较好。如果你太太炒菜很难吃，你就培养吃草的兴趣。我相信没有任何问题，你可以把她和全天下最好的太太去比，因为她的菜实在是很好吃，因为草很难下咽。但是我们往往做不到，所以往往你就活的很累。这是我谈的第一个，管理面对的第一个是正式组织，正式组织只谈权利、责任和目标。所以你不要跟这个组织要太多的东西。

第二点，是因为我要书写，所以它写得比较平滑，实际上它是比较残酷的。在组织里面，请各位记住，人与人是不平等的。为什么组织里人与人是不平等的？我把下面两个讲完，一起讲。是因为组织主要强调分工，组织最核心的地方，也是它最有价值的地方，当然也是它最残酷的地方，当然也是它最残酷的地方，就是组织只关心目标，而不关心人。这个请大家一定要记住。换个角度说，组织是因为目标存在，不是因为人存在。所以我们就有两件事情，大家一定要了解。第一，任何组织离开任何人，都是没有问题，只要它的目标是有效的。所以从这一点你不要担心我们党，我学完组织管理以后就明白，一定是没有问题。虽然我们有这样那样的困难，有这样那样糟糕的党的干部，但是有一点你不用担心。因为党的目标绝对有效的，因为它代表了广大人民群众的利益，这个目标就吸引广大人群跟它在一起。所以你就不要担心。反过来，我反而需要你担心你自己，你的目标是不是有效。很多

企业说要赚很多钱，我可以告诉诸位，赚钱这个目标是违背人们的意愿，所以一定是不合理的，那你就活不下去。你说要争第一，可不可以做目标，可以，但是这个目标是结果。但是你的目标还是没有效。那你的目标如果没有效的话，这个组织就没有存在的意义。这是第一个，组织因目标而存在，离开任何人都可以。第二个，组织因为它为了实现目标，所以它不是尊重人，它尊重承担责任的人。所以谁承担责任大，它给他的尊重也就大。所以人与人之间是不平等的。

当具有一个非常高的权利的人，因为他承担的责任很大，他在组织里面的地位就会非常高。所以我在书里面告诉各位，组织最关心的是什么？是身份，他不关心你这个人，就是你们所说的职位。因为它把他的目标和权力都放在职位上。它就关心这个职位所产生的效果。我在教组织行为学的时候，我也是很困难，我的性格不是这样。但是我在教这个课的时候，必须告诉各位，在组织行为学里，真正的行为的的确确就是争夺权利。因为只有拥有这个责任和权利的时候，组织才会需要你。讲到这个地方，我就可以把个人跟组织的关系讲清楚。每个人必须对目标实现做出贡献，组织就需要你。如果你对目标的实现是没有贡献的，组织就会义无反顾的淘汰你。个人跟组织就是这种关系，这就是这个定义，我需要各位理解的是个层面。在实际的运作当中，我有两个问题要跟大家交换。第一个问题，组织内部到底是一个什么样的关系。很多人都跟我讲，陈老师，组织内部应该是一个合作的关系。我要稍微纠正一下，组织之间是合作关系，组织内部是奉献关系。我们讲，合作和奉献是什么区别呢？合作就要谈互惠互利。所以你跟你的供应商、代理商、用户之间是合作关系，因为是互惠互利。但是我们员工内部必须是奉献，你的工作必须为别的人创造价值。所以我们就要求大家一定要来源于这样一个理解。上面两句话分别在介绍两个公司。第一句花是海尔，第二句话是华为。这是它们对于考核的认识。

海尔和华为都是我们公认的两家最优秀的公司，它们在管理当中之所以能够做得非常好，是因为它们在内部一直推行奉献的概念。海尔帮助大家做奉献的方法，就是它的考核是用上下工序来做考核，没有用专家或者人力资源或者领导者，就是上道工序和下道工序做考核。这个考核，就是看奉献。华为直接告诉你，我们不用道德评价雷锋，用制度培养雷锋。我们知道，雷锋最主要的精神就是奉献。它们之所以优秀，就是因为内部有强大的奉献关系，它就变得非常成功。

我们第二个遇到的问题，组织在现实的管理当中，遇到第二个难题是什么？就是外部环境的不确定性。这是它非常难的问题。组织要解决的一个很根本的工作就是保持稳定。但是我们看到的情况就是，外部环境其实是变化的。这个话题我在2005年就开始讲。我当时有写中国十大管理解析，就想告诉各位，组织是在不确定的商业环境中。我们有三样东西，组织不再是一个封闭的系统，你的人一定是被挖来挖去。包括现在六合也是同样情况。很多经理人离开，或者又有新的人进来。所以你的企业不能够再封闭。现在如果你看到你的人员经常流动的话，我告诉各位，这是非常正常的现象，你别紧张，也不可能说拦住他，不让走。这个不太可能。因为我们组织已经不再封闭。第二点，组织遇到的第二个挑战，就是经营环境不再确定。你没有办法知道现在的经营环境是怎么变的。包括我本人都不太预测它。所以我们不要去做预测的工作，因为一切在不确定当中。我在写《中国营销思考》的时候，当时2005年这本书的封面，我就写，当不确定性成为常态的时候，我们应该做什么。那个时候，我就认为不确定应该成为常态，组织应该做哪些准备。这是第二个问题。更难的是第三个问题，我们现在没有明显的杠杆。比如说举例子。以前你如果涨工资的话，我们全部人都会精神振奋，然后非常高兴，会努力工作，因为你涨工资。可是今天你帮他涨工资，他第一个回答是，你早就该涨了，你现在涨得太晚。比如

你要给他发奖金，然后你认为发完奖金，他就应该努力工作了。他跟你讲，奖励的程序还不够，你给我的还太少。然后我说开除你，他就很高兴，他说我就等着你开除，因为你开除了还有补偿，我自己走没有补偿。你发现，你已经没有杠杆，你动用任何一个杠杆，在今天都不太有效。这就是遇到的三种情况。

这三种情况应该怎么解决它？我提了四个方法。在组织层面上，我们做四件事来面对。第一个是，我们自己本人要有混沌的思维方式。所谓混沌的思维方式是，我们一定要有多种准备，而不能只有一种方法。那你就是比较混沌的。第二个，一定要构建自己的弹性，也就是自己否定自己。换个角度，你不能凭经验去做。你说，我们公司之前像这样的问题就是这样解决的，建议以后不要这样说。因为你之前遇到的问题在那个环境下，我们今天遇到的问题是在这个环境下。

我举个简单的例子，我们现在很多人其实非常关心，他能不能弹性的工作。很多人都不希望加班，不希望长期的工作，都希望你能够让他有自由的支配时间。这个你今天要面对，你以前给的解决方案可能都不行。这是我第二个要求各位做的。第三个，就是在组织内部打破平台。我之前介绍过美的，美的的方法其实就做得蛮有意思。它每一个事业部在年底做一次考评，如果考评不通过，这个事业部就地解散。我们很多公司的方法，可能是更换事业部的总经理，或者是调整这个产品。但美的不是这个方法，它直接解散。这个事业部在解散的时候，你就会看到很可怕的地方。就是工人有人要，产品有人要，设备有人要，代理商有人要，渠道有人要，但是有一种人没有人要，那一种人就是事业部的管理者。整个事业部的管理团队是没人要的，你会集体被淘汰出去。它用这个方法，用这样一个强烈的打破平衡的方法，就使所有人不能不认真。它这几年高速增长，就来源于它组织的平衡不断被打破。半年一小调，一年一大调，这就是它的方式。这种企业对外部的变化就会有非

常强的竞争力。最后一个，就是要实现组织学习。

你们可能知道我的一个习惯，所以我知道大家现在都在抄PPT。其实你不要太紧张，因为我有一个习惯，现在就会告诉各位，我希望不要各位不要个人学习。你们来参与泰山管理学院的课程，或者来到我的学校，来参加我的课程，或者其他课，这个只叫个人学习。我们怎么能叫组织学习？就是你听完这个课程，如果你打算把这些想法，你的感悟和你的理解要变成企业的实践的时候，或者变成企业的学习时，你要回去讲一遍。可能很多企业说，陈教师你讲得太好，你来我这讲吧。我就告诉他，第一，我不可能面对这么多人讲。第二，他们听完了之后，他们听的还是我的想法，不是你的想法。所以你们经常请很多老师去企业讲课，我虽然同意，但是这个不要为主，应该以你们自己讲为主。因为你们自己讲就是组织学习，老师讲还是个人学习。所以我每次的习惯，就会告诉大家，就个PPT你是可以拿走，因为我希望你回去讲。我唯一的要求就是你把名字换掉，因为我不知道你讲什么东西，你上面写着我的名字，然后下边乱讲，你会把我给伤害掉。因为它是母板，你很容易调，你在母板上把我名字换掉就可以了。我希望你来要，可以跟主办的泰山管理学院商量。但是我希望你回去讲，就可以组织学习。我希望所有的课程都做这件事。老师讲，请各位一定要记住，叫个人学习。一个老师教出来的学生会不一样，因为那是个人学习。只有你去讲，一起去做那个才叫组织学习，这个是可以面对变化。

在组织这个概念里面，我非常需要各位了解两年事情。第一，组织是为目标存在，所以个人必须为目标有贡献。第二，组织只人与人是不平等的，组织只尊重承担责任、实现目标的人。谁承担责任，谁承担目标，我们给他的权利大。这是组织的基本特点。我也希望各位能够从这个层面了解问题。如果我们能够理解这个，其实你的心态和管理就会简单很多，也不会让你活得这么累。这就是第二个概念。

因为要预留时间给你们提问，所以我速度会越来越快。还有五个概念跟大家分享。下面我们看结构。结构应该说，组织我们如果要做管理的话，我们要把它变成可以操作的部分，其实它的方法就是结构。所以很多人问我，组织管理应该怎么做，它是用结构的方式来完成。组织有一个非常特殊的地方。就是当你的结构怎么安排，你的资源会怎么安排。其实结构是一个解决资源跟权力组合的过程。就是你的结构设计，就是在解决权力资源是怎么分配。中国今天面对一个比较大的问题，就是城乡差距的问题。这是结构性的问题。如果用城乡差距来看的话，按照现在的结构是解决不了。现在的结构是中央管省，省管市，市管乡，或者市管县，县管镇，镇管乡，乡管村。我们是这样的结构。这个结构，中央给钱去解决农村问题，但是因为这个结构，最后农村得到的钱很少。原因是你的结构把它分了。如果我们真的要把城乡差距减少的话，中央的一个准备我觉得是比较合适的，就是中央管中心城市，省直接管县。如果这么安排，资源一定可以到农村。所以我们在讲整个管理当中，我们需要大家特别知道的，就是组织管理的主要方法其实是通过结构来做。所以我就用了一个标题，叫做结构是一个自我约定的关系中，最主要的是解决什么。权利跟责任的支配。就是在公司里，拥有权力的人必须拥有责任，拥有责任的人必须权力最大。我不展开它，有时间可以看书，因为在书上写得比较详细。

在组织结构，我最需要各位了解的，是两个东西。第一，我们设计结构的时候，一定要解决权利跟责任匹配的东西。四个基本原则，比如说一个人只能一个直接上司，这是它的一个很重要的要求。我们国内在管理当中出问题的，就是一个人有很多的上司，然后很多上司只有一个下属。如果你的结构是这么安排的。你就会发现权利跟责任分离了。真正有权利的就是那个下属，就不再是上司。在很多单位里，一个处里有一个处长，三个副处长，一个科员，最后你就会发现，这个处谁的权力

最大，就是那个科员最大。国内说，县官司不如现管，管的人最厉害。我们在公司里有一个顾问组，我们常常去开会。后来有一天开会的时候，我说张教授怎么没来。这个公司的秘书怎么回答我？总经理的秘书这么回答我的。他说陈老师，我觉得那个人水平不太够，这次开会就没通知他。这个人的权力有多大。他觉得那个顾问水平不太够，所以他这次开会没通知他来。总经理的顾问会就少了一个顾问。我们的管理就出这个问题，一个人有多个直接上司，一定会出问题，这个人会说了算，是结构上的问题。

这是第一个现象。在组织结构设计里面，我们要求大家一定要有分工，我们叫横向和纵向。在横向分工中，这个横向分工不应该有权力，他们只能提供专业服务。我们纵向分工这个地方必须拥有权力，因为他们在承担责任。这就是组织设计第三个原则和第四个原则所说的话。但是在现实当中，我觉得大家同样犯很多错误。我可以告诉各位，真正有权力的人，恰恰都在横向分工里。最有权力的是哪两组人，人力资源总监、财务总监，副总权力是非常实在，总经理权力非常实在。可以真正承担绩效的，这些竖向的人其实是没有权力。我只要说两个现象，你们就会同意我的说法。我希望你们回去纠正它，否则真的不懂管理，至少不懂组织结构。哪两个现象？你们身为总经理，或者总裁，和你开会的最多的是谁，谁在决定公司的所有规定。我调查过三千家企业，我发现总裁和总经理开会最多的是副总裁或者副总经理，然后人力资源总监或者是财务总监。这几个人开会最多，公司所有的规定大大小小的事情也基本上就是这几个人制订。如果你的会经常这样开，你基本上就犯了我现在讲的错误。就是不承担责任的人反而权力最大。只要跟总经理经常开会的人权力都不大。因为跟总经理开会叉意味着在做决定的事。而总经理最应该跟谁开会呢？就跟在这条线上竖线的人在开会，因为那些人在承担责任，所有的经营指标都

是那条线的人完成，可能总经理很少跟他们开会，然后公司的所有决定也很少是在这个会议上去做决定。这就是第一个现象。所以拜托大家，你上完课回去检查，每一天的会议，你到底跟谁在开。我就让你检查这件事情。

第二，我们在在部分公司里面，横向的这些人的关衔，我把它叫做形式化程度，都比纵向的大。行政总监、人力资源总监、财务总监，或者分管财务的副总，分管行政的副总，分管人力资源的副总，头衔非常大。真正做经营的这些人叫片区经理，分公司经理。你现在告诉我，二线要为一线服务，我们这种名称就做不到。人力资源总监姓张，叫张总监，片区经理姓王，叫王经理。然后片区经理回到公司，他遇到总监，他只能说张总你好，然后总监就拍着他肩膀说，小王，你回来了。但如果你调过来，片区叫总经理，人力资源叫主管。片区经理回来，人力资源这个人说，他就会说王总，你回来了，然后他会说，小张你好，他就变了。我们在管理当中常常讲，我们二线要为一线服务，你在结构上的设计上就没有这样设计。你让二线部门的头衔也大，参加的会议也多，定决议的他都有权发言。你怎么可能让权利跟责任是匹配的呢？我只要说两个现象，你们在这个问题上有很多问题。我自己的调研结果就是，我们在结构上犯的错误更多。你只有把这个解决了，我们结构才能发挥作用。这是我想跟各位分享的第二个部分。

第三，到底什么东西在影响结构改变。我们说中国的管理和全世界管理都一样，叫做分久必合，合久必分，没有一家企业能够用一个结构做到底。那么我们如果要真正解决管理的问题，就一定要看经营有没有改变，结构要跟着调整，而组织结构需要服务于经营。可是我们在管理当中大家又犯的错误，我们常常是换领导者，就换结构。一朝天子一朝臣。所以中国虽然有几千年的历史，但是我们的财富的积累非常少。可美国虽然只有三四百年历史，可是它的积累财富是全世界最多的。在很

多程度上，是因为它有一个很好的结构适合它国家发展。而我们每发展到一个结构，就会把结构打碎重来。如果是这样，就很难积累。其实换领导，结构是不用换的。我们能够让结构改变的，只有四样东西，策略、规模、环境和技术。这四样东西改变的时候，企业就会进入到不同阶段。当它进入不同阶段的时候，它的结构就应该有不同的匹配程度。2000年到2002年之间，曾经有一个非常慕名的案例，被大家所分析。2002年前后，用友花了五百万请一个台湾人做它的总裁，可是他做了两年半之后不得不离开，所以当时媒体称之为“五百万先生”弃主。可是我在拿到这个案例的时候，我第一个反应就是，用友在这个阶段做错了一件事。它在它的阶段规模不够的时候不应该请职业经理人，其实错就错在这个地方。有很多人跟我讲，陈老师，我企业已经做了三十年，我自己的年纪大了，能力也不够了，我是不是应该退了，让经理人来操作。我现在也只能告诉各位，如果你的时间有三十年，可是你的规模还没有够的时候，你还是得自己管，你没有办法去请职业经理人。我们能不能把结构改成职业经理人这个结构，取决于我前面说的四样东西，你的策略、规模、环境和技术，而不取决于你自己做了多久。我在我的书里比较明确的告诉各位，企业在不同的阶段，我们的结构要不一样。在创业阶段的时候，所有经营权和管理权在一起，而且要你自己做总经理。在成长阶段的时候，你自己还要做总经理，但是要把专业的人才请进来。而在发展阶段的时候，你自己不能当总经理，要请职业经理人，但是所有权和经营权要分开。到了第四个阶段，叫持续发展阶段，你要让职业经理人拥有股份，我们叫部分所有权、经营权合在一块，董事会来做管理，叫董事会制度。这个就叫四个阶段。我觉得，中国的管理，在很多企业当中会出问题，就会在创业到成长阶段，成长到发展阶段，发展到持续发展阶段，在这个转换的过程当中出问题。

多大的规模能做这件事情呢？我给你一个统计的概念。不一定在你的行业就是这样。我讲一个共性。一般在创业阶段，我们会要求到五千万。五千万到两亿这个阶段，我们就应该叫成长阶段。可是如果你想到发展阶段的时候，必须成长到发展阶段要经过二十个亿。也就是说，你的规模大概到二十个亿的时候，你大概可以请职业经理人。然后二十亿到一百亿之间，我们把它叫发展到持续发展阶段，过一百亿就应该是持续发展阶段。你就得让部分职业经理人持有股份。你必须得看你的规模到没到。你不能说我做了三十年，也许三十年还在企业阶段，假设你的规模还在五千万到两亿之间，那你还在创业阶段。你要辛苦一点，要继续做。如果你真想交给别人的话，至少要做到二十个亿。

为什么？因为当你请职业经理人的时候，成本就会变大，没有足够的规模，消化不了这个成本，那你就有可能有风险。这就是为什么结构改变需要规模来支撑。我不展开它。

在组织结构这个地方，我就需要大家知道三样东西。第一，结构决定资源和权利的组合。第二，谁拥有责任大，你给他的权力就要大，无论在结构安排上，形式化的程度上都要做。第三，不同的发展阶段一定要有不同的结构。你就把这三个东西搞懂，应该说这个部分就会好。

往下看就是领导。我们在管理的四个基本职能当中的第三个就是领导。在领导这个职能当中，我要拜托大家一件事是，领导是管理四个职能当中唯一关心人的。我们一共四个职能，计划、组织、领导、控制。计划组织跟控制都不关心人，只有这个职能是关心人。也就是领导这个职能其实是面对人的。我每次讲这个课程的时候，都会告诉各位一句话，叫领导不是人。说完大家一定以为我在骂领导。其实不是，领导是施加影响力的过程，它是一个管理职能。我们中国人只是比较没有在意

这个概念，所以我们把我们的上司都称之为领导。其实他是你的领导者，而领导是我们所有人都要懂。管理者必须具备领导职能。领导这个职能很奇特，有一半是来源于权力，还有一半是来源于你个人的魅力。所以你会发现，有些人权力不大，但是影响很大。就是因为他个人魅力很强。有些人权力很大，还是影响力不够，就是因为他个人魅力不够。我们在讲领导这个职能的时候有点特别，它需要个人的技巧在里面，我们把它叫做个人的魅力。

在领导这个部分，我有几个东西需要大家一定把握的。第一，我们在知道领导者跟管理者的区别。你在讲义当中，或者在书里面，可以这样去理解，领导者是解决未来的问题，管理者是解决绩效的问题。也就是说，他们两个所要承担的任务是不一样。管理者实现绩效，领导者拥有未来。所以柳传志为什么带领的联想就比其他人做的电脑公司好。因为柳传志一直很清楚，他要做三件事情：做教练、搭班子、建团队。所以他一直在确定战略，推动团队，推动变化，像招商银行，在所有的银行当中脱颖而出，是因为马文华给自己的任务，就是战略领先一点，文化先进一点，凝聚力强一些。这就是他做的事情。优秀的领导者一定很清楚知道他要做的三件事。而我们作为管理者的人，最重要的要保持稳定，解决问题，按章行事。而这三样东西是什么？产生绩效，绩效就是由这个得到。我在这里还要给各位提醒一句就是，当你分管的部门。你是这个部门的领导得。你本人是整个公司的管理者，但是面对你的部门的时候，你是领导者，你必须为你部门定方向、建团队、促变化。所以我们每人都有两个身份，领导者跟管理者。

第二，在领导这个概念当中需要各位了解的就是，领导具有三种技能。解决问题的能力、人际关系的能力和概念性能力。这个叫三种技能。越往高走，你的概念性能力要越强。刚才中间休息的时候，记者在采访，他就问我总裁和教授的区别。

其实这个问题多年前就被问过。它两个最大的区别是什么？就是概念性能力。教授其实是一句话变八句话说，我们叫简单问题复杂化。总裁是八句话变一句话说，叫复杂问题简单化。他们两个最大的区别是思维方式。因为他们两个功能不一样。教授就要研究所有的复杂性，所以他一定要把简单问题，跟它相关的所有关系找出来，然后把这个关系研究透，这个就叫研究。教授是做研究。而我们的总裁是要解决问题，是要获得绩效。获得绩效就不要管这之间的复杂关系，一定要找到关键点，把它解决掉。所以就叫复杂问题简单化。所以领导这个能力，最主要来源于复杂问题简单化。你就记住这个就行。我给你举邓小平的例子。我们中国很复杂，尤其是经过文化大革命，可是邓小平真的很伟大，他就找到一个概念，把这个复杂问题简单化，这个要领叫改革开放，就完全解决。然后我们在澳门回归、香港回归，殖民地半殖民地这个民族问题也很复杂，一百多年都没有解决。毛主席也希望推翻三座大山，其中一个就是殖民地这座大山，也没解决，可是邓小平找到了。他找到了一个概念，这个概念把全部总是解决掉，这个概念就是一国两制。所以他可以成为公认的领导者，因为他的的确确能面对复杂问题。我现在也要求大家知道，我们做领导能够施加影响力的，不在于你个人有多大能力，最主要的就是在于你能够解决复杂问题，然后在这个复杂问题当中找到简单的概念，让大家都很容易理解，你就很容易影响所有人。在这个部分，其实内容非常多。可是因为时间的关系，我不能全部展开，其实我比较建议你去看书，我只抽了其中一个东西讲。就是怎么面对80后90后。我想念这是大家都比较关心的部分。这个部分也恰恰是我们对核心人才主要的管理方法。如果从理论上来讲，这个就叫塑造性领导理论。我们怎么面对80后90后呢？我们可以告诉各位，80后90后其实有三个主要特点。

第一个特点，他们的责任感跟使命感没有那么清楚。我们在70年代、60年代、34

50年代出生的人，责任感和使命感都非常清楚。这一点我对家长有很大的意见，我拜托各位做家长的朋友，你一定要告诉你的小孩，你的未来是靠他的。你千万不要告诉他说，你把你自己搞定就好了，老爸老妈自己搞定，以后不要讲这个话。以后你讲这个话一个很糟糕的地方，就让他没有了责任。他只需要对他自己负责，他不需要对任何人负责。

而我们为什么有很强的责任感？我们很清楚，我们的父母是要靠我们的，我们的小孩也要靠我们，所以我们的责任感清楚。你们以后要认真告诉他，你的未来是要靠他，这是80后、90后的第一个特点，责任感、使命感不清晰，而原因是在各位，你们不给他清晰的要求。

第二个特点，就是他们个人意识很强。就是他们对自己的认识是非常明确，对你的组织，你的团队，你的外部，他的认识是不明确的。而且他们的心理非常脆弱，随不了太大的压力。我整天看我女儿，我把她送到很远的地方，就是让她自己承受压力。然后她每次遇到困难的时候，就会打来电话说我快受不了了，我就鼓励她说，你一定受得了。很好，她就把它都承受下来。但是事实上，我们80后90后的个人意识很强，承受力很弱。所以你不能跟他讲，你要好好磨炼，磨炼才能成才。我们很多文化就是，一定把你给折腾，折腾完了让你成才。你对我们这一代人可能可以，你再对80后90后折腾，他就走，他干嘛要受你折腾？

第三个特点，思维方式跟我们不一样，叫做心志跟我们不一样。他们看问题的角度跟我们完全不一样。我在学校给大家做讲座，告诉他们，如果想成功，必须经过艰苦的奋斗，就像登珠穆朗玛峰一样，你要克服非常多的困难，一步一个脚印，踏踏实实的就可以登上去。那学生举手说什么？说陈老师，我不同意你的观点，你干嘛要这样，你去租一个直升机飞上去不就完了吗？他说只有你这么笨，才在那爬，35

我们坐飞机早就上去了，然后我们在山上等你，向你召唤。我也被他问倒了。这是他们的思维方式。这种思维方式跟你完全不一样。我们认为成功一定要坚持，他们认为成功有捷径。这是完全不一样的。所以对于80后90后，我给各位三个方式，也包括对今天核心人才的管理方法。第一，必须灌输使命感跟责任感。所以新员工来的时候，我观察过很多公司做新员工的培训，都在介绍公司的历史，介绍公司的规定，我更建议你去跟他讲什么叫使命跟责任，因为他们对这个事没有认识。第二个，一定不要像管我们这种人管，一定要一个一个比较关心他。因为他们很脆弱，所以你必须得关心。就像我们现在学生写作业，我要打不及格给他，我要先找他来谈话。我要告诉他，为什么你不及格，给他讲清楚了。以前老师打分，就直接打不及格，就发给你，说你不及格。你现在不能这样做，你如果打个成绩不及格给他，他可能就跳下去了。所以你必须把他请来，然后认真的讲，正确的应该是什么，为什么你不及格，然后未来你及格的解决方案是什么，全部要讲清楚。你不讲清楚，他就跳下去了。你就根本受不了。所以一定要有个人的关心。这是第二个要求。

第三个要求，就是解决他的思维方式，叫心志激励。在我做任何事情的时候，你一定要跟他探讨推理的过程，一定要告诉他，你是怎么想的，他会怎么想。我们最后应该怎么想。一定要把这个做完，我们才可以面对他们。这个就叫做塑造型领导理论。我就把这个单独抽出来，给大家做一个介绍。然后在领导理论当中，我特别强调了三样东西。在书里面没办法找得到，但是我必须要讲的。就是在教材里找不到，在我这本书里我认真写。就是有三样东西。第一，培养人必须用授权的方式。没有授权，一定不能培养人。但是在授权里面，目标不能授权。你必须清楚的告诉他，目标是什么。你不能告诉他，你告诉我，你打算怎么办。你必须得告诉他，我们要做这件事情，然后我们再来谈打算怎么做。这个就叫授权。第二，我们在领导

理论当中，需要各位一定要记住，一个人能不能影响别人，让大家朝着一个方向去做，跟你这个人的能力没有关系，跟你对环境的利用有很大的关系。我总是介绍刘邦跟项羽的区别。我们很清楚，刘邦没有什么能力。但是你会发现将相人才全部为他所有，因为他把握环境，利用了环境。所以领导的能力，最重要的不是个人能力，而是对环境的把握和利用。

第三，就是在管理当中，我之前专门写过一篇文章。管理真正的逻辑，叫向上管理、向下负责。你跟你上级之间是一个管理的关系，他跟下属之间是一个责任的关系。之前我所调查的一些企业，我发现很多管理者其实犯了一个错误，他对他的上司反而说责任，说头儿，你放心，我一定负责。可是他对他的下属说管理，就是你们一定要听我的。这个逻辑完全是错的。我们在管理中反复强调，要取得绩效，而绩效主要靠什么？靠资源。而资源在谁那个地方？在你的上司那个地方。所以德鲁克说了一个词，叫做向上管理。向上管理其实讲的是什么？就是从上司那个地方要得到资源，建立一个良好的工作关系。这里边就提了四点。所以以前常常有人提到，为什么秘书和司机比较容易得到重视和提拔。是因为他们了解上司的长处，他们比较多的跟上司有共同的时间，而且人很容易获得信任，他跟上司有很好的沟通。因为他具备这四个条件，所以他很容易得到提拔。所以我需要大家一定要懂，人的提拔其实是基本责任和信任，不是基于能力。就像我一样，我也认为我还是比较有能力，我到现在还是没有当过校长。原因是什么？原因就在于组织可能更信任另外一个人，或者更认为他能承担更大的责任，而并没有把这个信任给我，所以我没有当校长。我们需要大家一定要记住，我们真正获得提拔，是基于信任跟责任，不是基于能力。所以我们就要获取上司对于你的信任。这个就叫向上管理。我们把这个课讲完，我跟很多人讲，以后就不要讲擦皮鞋、拍马屁，那个全部统称为向上管理。

这就是需要大家理解的领导的概念。领导是什么？就是指影响别人以达到群体目标的过程，这就叫领导。

再往下来就是激励。在激励的部分，也是内容很多，我只打算解决几个问题。第一个，就是解决人为什么要工作。人要工作，实际上只有五个原因。第一要赚钱，第二要消耗能量，第三要社会交往，第四要有成就，最后要有社会地位。如果你能把这五样东西给他，他一定跟你去工作。如果这五样东西你给得不足够的话，他一定会离开你。我来告诉各位，影响你真正工作的，是这五样东西。你通过这个，恐怕你也明白一条。如果我们想一个人跟我们永远在一起去工作的话，其实我们要付出的东西要很多。如果你给得不足够，他一定会离开你。这个我给大家的第一个问题。这里边我最需要提醒的就是消耗能量。我在这个地方有两个东西要提醒大家，第一，如果你让所有人的工作量超负荷，时间太久，你给他任何东西都是没有用的。他会走。就像我现在上课已经很疲惫，我其实非常热爱当老师，可是因为我所有的周日周六都要上课，我有可能就要选择不当老师。这个能量是什么？就是能量消耗过大。所以前几天我在一个公司开战略会，我给它的老板拜托一件事情，我说你的整个管理团队太疲惫了，我希望你用制度的方式安排他们休息，如果你不用制度的安排方式让他们休息的话，这么疲惫的团队不可能产生绩效，而且未来可能会离开你。而我们国内的管理，这是一个很大的问题，叫消耗能量。我们还有另外一个现象也很普遍。我们有一组人很疲惫，还有一组人没事做。大家犯的第二个错误，就是工作量设计不饱满。然后当他不饱满的时候，他又要消耗能量，他会做什么事呢？他基本上会做两件事。第一，搞出内耗。第二，搞出复杂的人际关系来。我们很多公司有内耗和人际关系复杂，我可以给你一个原因，这个跟文化没有关系，跟你的人也没有关系。就跟一个东西有关系，就是这些人工作量不满。你会发现很好解决。

只要你让这个地方人没什么太多事情做，就一定会有复杂的人际关系，因为会有内耗。我随便讲一个例子。我们两个人工作量都不够，我没事干，就抬头望。你也没事干，你也抬头望。我们就抬头望，然后你问，你为舍要望。他说，你没望我，你怎么知道我望你。然后两个人就吵架，吵到最后能量耗完，两个人很满足，就下班。我们的问题就出在这个地方，所以能量消耗是一个非常关键的部分。

然后它的理论有七个，我只是抽出其中我认为比较重要的一部分讲。比如对工资的认识。我需要大家一定要记住，涨工资一定不会带来满足感，只会降低不满。包括你给大家带来的福利，一定不会带来满足感，只会降低不满。所以我有两件事提醒大家。发奖金的时候不要所有人都发，所有人都发的奖金只会变成工资。它只会降低不满，不会带来满足感。然后，如果你要涨工资，或者给福利，你就尽可能要给多数人。因为如果你不给他们，他们就会不满，你给他，他也不会有满足感。这就是你要了解的激励理论。所以我就用这个告诉各位，赫兹伯格的双因素就是解决这个问题，详细的内容大家去看书，这是我抽出来的第一个理论。

我抽第二个理论，就是奥德福的需求理论。在这个理论当中，他提醒我们，人不流动也许是因为安于现状，不求发展。所以当你发现你的员工都没有走，你不要认为你的队伍很稳定。你跟我讲，我这个多好，我这十几年二十年人都没有走。每次遇到这个情况，我都告诉他，那你肯定很糟糕。因为你发展的速度一定是不够的。所以我常常去一些公司，连续会去五六年。如果我边疆去五六年，发现它的高管团队完全没有变化，我就告诉它，这个公司一定出问题。为什么是这样呢？奥德福告诉我们，人们当发展不能得到的时候，他会退回到生存去。所以大家都知道有一个故事，钱学森在离开的时候，很难过的问总理一个问题，为什么中国的高校不能够培养真正的大师。大家在网上讨论，说总理也不能够回答这个问题，因为这是教育

体制的问题。我在心里是这样想的，我没有回答他，我在心里知道，我们不可能有大师。很简单，几乎所有人喜欢当老师的原因，排在前两位的原因，第一有假期，第二不坐班。你想，要这两样东西的人，怎么可能成为大师呢？而你们羡慕我当老师也是这个原因。我们很多企业家就跟我讲，陈老师，我将来要去你那里当老师。我说好。那你为什么来。他说看你多好，你可以不坐班，还可以随便讲，还没有绩效考核，这多好。这怎么可能成为大师。我们这组人都不想当大师，就不可能培养出大师，所以你不要简单的批评管理制度、教育制度，你自己的管理就出了问题。然后在我们激励这个部分，有两样东西我要特别提醒。第一，满足感不一定带来绩效。我们只有满足感，来源于我现在说的五个问题才会有绩效。比如对薪资满足，对晋升满足，对信任的程度比较满足，对工作本身喜欢，人际关系比较简单。满足感如果来源于这个，就会有绩效。就像我们所有的老师，他的满足感来源于两个假期和不坐班。跟我现在说的东西都没关系。所以他很难有高的绩效。如果你的公司工作环境很好，整个没有压力，所以一定不可能有绩效。所以满足感高不一定有绩效。这是我要提醒的第一个问题。我要提醒的第二个问题就是，三种情况下发奖金涨工资都没有用。第一个就是疲劳过度，第二就是名不正言不顺。就是你让他做一件事，但是你不愿意给他明确的职称职位，叫名不正言不顺，这个叫任务冲突，再激励也没有用。第三，如果他觉得不公平，激励一定没有用。为什么大家总是问我说，为什么我这个地方奖金比别的地方发得高，工资比别人高，可是我们做出来的没有别人好。那我告诉你，一定是在这三个东西上出问题了，你所做的这些努力都没有用的。这是第三个要跟大家提醒。

第四个要给大家提醒的是，我们怎么样能保证激励是有效。我就给了你一个办法。如果你给大家的这个东西重要性足够，可见度足够，又公平的话，那么措施就

一定是有效的。我曾经就拿金钱做例子来问大家。我在小课的时候，拿这个问题大概前前后后问过五千人。这五千人给我回答说，激励是不是最重要的激励手段。金钱。五千人给了我四种答案。第一种是非常重要，第二种是重要，第三种是不太重要，第四种是不重要。那么会出现这四种答案？他们说，陈老师，有一部分人当他到一定程序的时候，金钱对他就不重要。金钱最重要的就是基层员工，年轻人。他们还会拿我做例子，他说，陈老师，像你这种人，金钱对你就不重要。我来告诉各位，这个理解是错的。

为什么是错的？我们之所以一部分人到了一定程序之后，金钱对他不重要，是因为少量的金钱对他的重要性已经很低了。比如一块钱，对他已经很低了。就比如说你问我，陈老师我给你一百万。我很认真的告诉你，我非常热爱做老师，我视金钱如粪土。然后你说一千万，我就咬牙说，我非常热爱做老师，但是我已经不说视金钱如粪土。然后我还会告诉你，我的梦想就是当一个好老师。你跟我讲，一个亿，我会马上问你，明天在哪里报到。为什么？我们告诉大家说，我还是可以告诉你，我不在意这个钱，这一亿拿回来我还会捐出来。你的一亿一定能够打动我。因为它证明了我有一亿的价值。所以当金钱是价值的衡量尺度，有这么高的重要性的时候，它一定是最有效的激励措施。当一个人跟你讲他不在乎钱，你千万小心，因为他要的钱一定很多。这个是很恐怖的事。他越是跟你讲，我这个人就不在乎钱，你就越要小心，那是非常可怕的事情，因为他会要更多的东西。你一定要注意这个东西。我们衡量一样东西有没有效，只是看三个东西。重要性、可见度、公平感。所以你要给员工奖励一千块钱，你最好不要拿一个红包给他。因为这个太小，可见度不高。所以你一定要搞一个支票，写上一千块钱，然后找个主席台奖给他，下面就会可见度很高，就很激动。所以你看我们捐款都是用大支票，那个大的一写上去，然后下

边人都要跟着动。这就是可见度。如果你念，你说谁捐了五千万，大家听完就算了。你要搞一个可见度来，让他站在主席台上，拿一个大大的五千万支票，你在下边就坐不住了。因为你比他钱多的时候，你就至少要出六千万。这个就叫可见度，可见度会有激励效果。所以我以前跟别人开玩笑，你买奖品，一定不要在乎多少钱，一定要在乎体积大不大。这个更重要。体积大了，可见度高，它就会有很大的刺激的作用。所以叫可见度、公平感。最后提醒大家，我们有四种激励是不太花钱，但是很有效果。

所以激励，大家要记住，我们最关注的是，满足感跟绩效的关系。如果满足感不产生绩效的话，激励就没有办法实现了，涨工资不会带来满足感，只会降低不满，所以你不要把涨工资变成激励的手段。

接着下来的要领叫决策。在决策这个地方，我最主要强调两点。第一，决策的目的是为了执行，而不是为了决策，这是特别强调的。我们之所以很多决策做完了之后没有效果，就是因为决策是一组人，执行的是另一组人。当你的决策让他执行的时候，他们不理解。所以上有政策，下有对策。其实都是我们决策犯的错误。我用了一个非常简单的图。上面一组人是做决策，下面一组人是做执行。我的意思就是说，执行的人没有权利参与决策，下面一组人是做执行。我的意思就是说，执行的人没有权利参与决策，但是必须了解决策的全过程。我就是告诉你这一点。也就是说，你必须让决策的人知道，你到底是怎么做出这个决策的。当他了解了之后，他一定可以帮你执行出来。所以杰克韦尔奇曾经创造一个很著名的记录，在他任期当中，他收购超过170家企业，而且每个收购都成功。人们就问他，为什么你的收购会百分之百的成功。然后杰克韦尔奇就说了这么一个原因。他说我在收购的时候，我绝对不看这个项目本身是否有机会，我必须先找到一个能执行的人，我找到了就

去收购，找不到就不收购。这就是我收购成功的原因。我也希望大家一定要理解，这就讲怎么做决策。决策是为了做执行，不是为了做决策。

第二点，我来告诉各位，不要太相信自己。我们每个人都认为，因为我有经验，因为我有能力，我有精力，我拥有资源，我拥有信心，然后我做决策就是很好。我来告诉你是不对的，人在决策当中有非常多的局限性，包括你对人的认识都会错。就像我自己拥有一些不易察觉的偏好，就是带眼镜的人一定能回答问题。其实我本人就不戴眼镜。但是我纠正过很多次，我都纠正不了。当一旦下决定的时候，那个不易察觉的偏好就会冒出来。所以不要太相信自己。我们在做重大决策的时候，一定要群体决策。而且我可以告诉各位，因为群体决策是折中的决策，所以你就会发现，公司一旦做一个决定来，你都发现它一定有问题。为什么公司不能做一个决定是没问题的呢？公司决定一定有问题，这是对的。没问题的决定一定是没有。因为他要折中很多人的意见，所以就会有些地方就会不好。但是最重要的不是它好与不好，最重要的是，他能够控制风险。一旦是企业重大的决策，一定是群体 的意见，所以就会有些地方就会不好。但是最重要不是它好与不好，最重要的是，它能够控制风险。在决策里，我要提醒大家，叫做集体决策个人负责，而非个人决策集体负责。我觉得中国在管理中，犯得一个比较大的错误是，我们常常一个人做决定，要大家负责。要大家返过来，责任没有集体的，只有个人，但是决策只有集体的。我就把它纠正过来。所以我们要求，责任一定要个人承担，决策是要群体。这是第六个概念。

最后一个概念。就是讲计划。在计划这个概念里，虽然它是整个管理的基础，我详细地去讲它。但是因为我们时间安排，我把管理这个概念给了更多的解释。在这个部分，我就提醒大家注意几个问题。第一个问题就是，计划有两个属性。第一

个就是，目标是不合理的。所以从今天开始，我希望大家一定要牢牢记住一件事情，任何目标都是对未来的预测，所以他一定不合理。所以你们不要去追求目标合理性。为什么一个不合理的目标我们还能够实现？第二个特点，叫做寻找资源的行动一定要合理。计划就是干这个。所以以前老板在给我们定目标的时候，我们很多人都讲，这个目标完成不了。但是我从来没有给老板讲，你这个目标不合理，完成不了。我每次都是跟他反复商量，我们去哪里找资源，我就去找这个。从这个意义上来讲，我们需要大家一定要清楚的知道，我们在计划管理当中，两个最重要的属性，就是目标不合理，这个很正常，但是行动必须合理，这是第一点。

第二点，为什么计划管理能够帮助整个企业的管理。因为三层管理者在做三件事情。高层管理者一定对企业的未来和成长负责，所以他应该关心投资回报率和市场占有率，然后基层管理者一定要对公司的稳定和效率负责。所以他应该关心什么？关心人力资源跟生产力的部分。然后我们的基层管理者对盈利要负责任，所以他应该关心成本品质跟销售。我把这个写在这里，需要你们回去认真看。我觉得中国在管理当中犯的另外一个可喜的错误，就是高层管理者整天关心成本和质量，然后基层管理者整天关心公司的战略和未来。我们现在实际上调过来。你跟中层管理者聊天，他总是说，陈老师，你快帮我们吧，我们公司如果再不变就完了，我们的方向实在是太糟糕了。然后你跟高层管理者聊天，他讲的最多是什么？我们怎么控制成本，品质该如何抓，该怎么找人力资源，我现在最缺的就是人，陈老师，你来帮我。这完全是错误的。高层管理者一定要关心的，就是投资回报、市场占有。基层管理者关心品质、成本，和我们讲的生产队伍。中层管理者就应该培养人，然后解决内部效率。我们不同的人承担不同的任务，管理基础就会很好。我们犯错误，就是大家换位。

要给大家介绍的，计划管理如果要实现的话，就用这个方法，叫做目标管理。目标管理的两大特征，第一，人人有目标，第二，人人有措施。每个人都要有目标，每个人都要有措施，整个计划管理都会做得很好。这个公司一定不能够存在那种情况，有人有目标，有人没目标，有人有措施，有人没措施，一定不能出现这个情况，如果出现这个情况，我们管理者基础就没了。

最后要解决的就是计划和变化的关系。在我的理解，如果你说你的计划没有变化快，我只能说，你的计划没有包含变化。我们需要大家一定要记住，计划必须包含变化。就要做两件事情。第一，你作为高层的管理者，你必须用战略柔性作思考。如果以后有机会来讲战略，我会告诉各位。做战略的人，最重要的判断是什么，就是判断未来，用未来决定现在。在中国来讲，我给各位一个建议，中国未来在整个市场结构当中对他影响的是什么。就是高速铁路的布局。所以你应该花脑筋去看，它是怎么布局的。而未来所有的经济结构，就会由高铁决定。我们绝对不会说，广东省跟江西、湖南、湖北经济上有什么差距，我们现在要谈的湖广专线。在这条线上的城市就会有巨大的变化，无论消费和市场就会改变。那你现在开始布局。你就不能说，我要在广东如何发展，在武汉如何发展，你不能这么讲。你必须说，广东沿线到武汉之间，我应该怎么发展。那你的战略一定会符合未来的变化。所以我最近自己所服务的公司，我都要求他们把高铁整个规划拿来，我们再彻底研究，它是怎么布局，它的产业是怎么积聚的，这样的积聚对我产生多大的影响。我相信你一定没有问题。这叫战略游戏，以未来决定现在。在实施计划的时候，我们要关心三样东西，就是政策，程序和规定。我只有一个要求，当你的计划出来，发现没有变化快的时候，你可以调整规定跟程序，但是政策不要变。只要你政策不变，管理的整个基础都不会改变。这就是我给你的最后一个建议。什么叫计划？就是为实现目

标寻找资源的一系列行动，就叫计划。如果你能够不断地安排这些行动，我相信你管理就会有一个很好的基础。在这本书结束的时候，我专门写了一篇文章，有一个后记作结束语，我希望各位是从后边看完了再看前边。在这个结束语里边，我想表达的最主要的思想，就是员工的绩效其实是由管理者决定，他有能力还是没有能力，他的素质高还是低，其实跟他本人没有关系，取决于你怎么管理。如果你能够做得很好的话，你会发现所有能力很低很差的人都会产生绩效。所以我才在本书的扉页上写了一句话，这本书要献给那些下决心不再折磨他自己和他下属的管理者。我们之所以整个下属或者自己都觉得很痛苦，其实就是管理上犯了很多错误，如果你能把它纠正过来，一定就会做得很好。我也预祝大家让管理越来越简单，越来越能够产生绩效，让所有人因为你的管理变得很有成效和非常快乐，谢谢各位！

互动环节

观众1：我们是售药企业，我们员工的工作状态是自己独立工作，实际上在这个过程中员工非常孤独，孤独就容易疲惫，疲惫效率就非常低。请问一下陈教授，向我们这类企业员工必须独立工作，非常孤独，一个月才能回公司来一趟。那么怎么才能克服这种孤独感，效益能提升上来。谢谢陈教授。

陈春花：谢谢。其实遇到这样的情况，我们的解决方法大概只有两个。第一个，你刚才说一个月回来一次的，我们以前的做法，就是在他就近的区域当中，我们会要求他两周，那个小区域聚一次，他聚这一次的时候就有这个沟通和分析或者分享，就是人必须有交流，所以一定是要做这个安排。可能这个成本大一点，但是没有关系，因为这个成本在它产出过程中就会消化掉，所以会要求两周一定要让他聚聚，然后一个月你回来一次，你可以帮助做的。我现在给你的建议，还是加密，可能在小区域里面两周聚一次，你分片就好，让他们能够聚，这是第一个安排。第二个安

排，其实很多公司，像你这还好，可能还是跨地区，很多还是跨国的，范围会更大。其实他现在的很多技术手段可以帮助我们，我自己服务的另外一个公司，他跟你的情况是一样的，都是要独立工作，而且都是年轻人。他就给他们建了一个QQ群。然后他本人天天在上面跟大家聊天，他就采用这个方法，那些年轻人很喜欢，他就利用这个虚拟的沟通平台，跟大家联合在一起了，现在手机上我们用技术完成这些。这是你做的第二件事，通过这个来去跟他们沟通，或者让他们建个群落，去做个了解。第三，就是一般在这种情况下，我个人的建议都是，每个季度要开一次大会，然后这个大会能够让他停留两三天，就用这个方式来做。因为这里面不仅仅是解决他独立的问题，一个人如果你独立的放他出去，没有任何这种沟通，而且让他独立做判断，一般经过三个月，他独立做判断，一般经过三个月，他对有些问题的看法会犹豫，他可能还不会受别人的的影响。所以我们一般要求三个月回来一次，这一趟做洗脑。然后这个洗脑你一天开会做不了，必须做三天或者四天，有一些培训给他，有一些交流给他，有一些安排给他。这个时候，他又被洗了一次，他又跟认同公司，你就再放他走，三个月再回来，一般来说都要这样做。所以我只给你一些方法。谢谢。

观众2：陈老师，你好。我对你刚才提出的问题，在公司里一个员工的管理水平不应该大于经营水平，这个看法我稍微有点异议。在一个企业里，我感觉，在一个非常稳定的企业，像可口可乐等大型企业，这种理念是可以的。向我们这种企业，在成长型的企业，这种授予方式会限制住员工的发展，在企业的发展中，员工的发展跟不上去，只有他的组织能力、管理能力稍微大于经营能力的时候，这种人能推动企业的成长，我们在座的大多都是发展中的企业，它的管理能力应该比经营能力稍微大一点，可能更好一些。谢谢陈教授。

陈春花：谢谢你的分享。从我的角度解释一下，你可以坚持你的意见，都没有关系，因为我们最终还是看结果。假设你用你的方法，你的人管理水平超过你的经营水平，实际上更好的话，那你就继续用你的方法。我为什么会得出这么的结论来？我们来看一下，管理是什么问题，经营是什么问题。我们在管理当中，其实很大程度上是解决我们内部的效率，管理主要是解决这个问题，然后解决我们所制定的所有东西能不能被落实。管理是做这些东西。然后在经营当中，我们最主要解决的是，顾客是否认同那我们。一般企业有两个面，一个面是对外，要经营，一个面是朝里的，叫管理。所以管理最主要的工作，就是把你里面所有的资源能够被释放出来，一定要集中到对外去，让顾客能够认同你。所以要经营要选择对的事情做，管理把事做对。它们的区别就是这样。那么你在经营当中一定要选对的事做，在管理当中一定要把这个事情做对。如果从这个意义上讲，我们首先需要解决经营问题。如果这个事本来就不对，在这边把它做得再对，可是最终结果还是跟我们想象不一样。我就建议大家，你还是先让你的管理水平匹配你的经营水平，最好你的经营水平能够在行业中保持领先。这样你的管理就能够支撑它，我的结论从这个角度来衡量。

观众2：解释的方法我感觉挺好。但是有一点，我们在企业的发展中很多问题是模糊的。就是你刚才说的计划非准确性的。我们上层领导在安排工作的时候，很多东西也是模糊的，模糊的原因就是企业不成熟。就是我安排一个工作，你看着去办，这个安排方式可能不明确也可能是无可奈何。不是领导不想明确我们目前的金融状况，和我作为决策者的能力不具备这点。这时候我要求我员工除了听话之外，要有一定的悟性，这个悟性是弥补对企业领导决策的不足，特别是我们这种正在成长中的民营企业。所以说有的时候，他的权限超过他现在的职务，对企业的发展有帮助，对决策者的成长有帮助，这指的是我们这种小企业。像康师傅这样的大企业，48

它有成熟的理论，它不需要去做创新，或者做很大的创新，只是执行而已。这样我们这个小企业特别需要创新，这个创新需要全体员工，当他的管理能力大于经营能力的时候，就对创新发展都有很大的帮助。谢谢。

陈春花：好，没关系了，我们可以各自保留各自的理解和做法。可是你刚刚说的问题，实际上我有一点点讲我个人的意见，希望你对你们的问题有一定帮助。当我们在小企业，如果认为我们自己的理解不足够，然后希望员工能够补足。我给你的建议，我们还是回到市场当中去探讨。其实你刚才说的很多问题已经是在市场当中，计划的不落实，在很大程度是找不到资源。资源会从哪里来？你作为小企业，你自己已经没有这个资源，我们尽可能尽量要从市场当中去创造。其实小企业更强调经营导向，反而大企业是强调管理导向。就是你的小企业一定要在市场上找机会，就用邓小平的话讲，发展解决所有问题，发展才是硬道理。就是你能在市场上成功，你那怕弱一点，管理差一点都没问题。你只要能在市场上成功就好。可是当你的企业大了之后，你的管理理念反而要求是相反的。就是说越大的企业在管理上的要求是越高的，因为它要稳定和不出错，可是越小的企业反而要在经营上要更强。所以你单位的可能很多工作，有可能你是从管理的角度理解，但是实际上是要解决市场的问题，解决你的成长的问题。只要是解决成长的问题，我们都把它列为经营的部分，但是没关系，你只要能看到结果就好了，你不一定认同我的观点。好，谢谢你。

篇2：陈春花教授演讲稿

陈春花教授经典语录

陈春花(1964年出生，籍贯广东湛江)，集教授、企业家、作家于一体的传奇女性。

关于变化及应对变化

●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。

●个人应对变化要记住三点：1、市场;2、客户;3、员工。

●进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。

●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。”

●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗;而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。

●企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链;概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本;速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。

●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝;对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好?对朋友。(作文大全 )所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。

●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。

●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报;决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚;用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。为什么?顺德经济支撑主要是“两家一花” (家电、家具、花卉)，而昆山呢?是IT业、是生物技术。英语在当地已很普及。所以我认为，顺德再不应变的话，昆山一定会超过顺德。

关于企业及企业管理

●大家犯了一个错误：喜欢在管理上变新花样，这是一个误区。其实管理很简单，管理只做两件事情：保持员工的稳定性，保持效率的最快速性。中国企业最容易犯的错误是让基层员工不稳定，其实不稳定的应是上层，“末位淘汰制”淘汰的对象也应是上层。

●管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工?

●管理要对绩效负责，关心能力而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会用你;你态度再好，能力不够，我也不要你。可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够。要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。这种管理是错误的。

●中国企业的问题是一大就死，一远就瞎。

●企业的盈利是社会价值的创造。

●洒店开始有六星、七星、八星……星级越高并不是指酒店要多么豪华，重要的是“满足顾客的一切合理要求。”我住青岛海景酒店，印象最深的有两件事：一是为顾客买药，二是发动汽车。在酒店，我正和朋友谈话，朋友说：“真遗憾最近嗓子不好，不能吃这里的海鲜。”当时正有一位服务员在给我们倒水，没过多久她就为朋友送来了一盒药。没有人要求她这么做，而她做了，这就是服务!我问她是自己掏钱买药吗?不是，酒店可以报销。第二天凌晨，天气太冷，我的汽车发动不起来，正束手无策时，旁边的保安看到了，就说，请稍等一会，我们的车队长干这个最拿手，我帮你去喊他。他边说边打电话，不一会车队长就被从热被窝里喊来了。我问保安怎么敢喊他们的车队长，那名保安说：公司规定，只要是为了顾客，员工连总经理都可以支配。哎呀，这两件事对我触动很大!赋予员工权利，使他们象主人一样行事，这就是星级酒店的管理制度!

●成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力;二、具有自己的盈利模式;三、业务组合。

●保险公司最成功之处就是激发员工的激情。今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。

●对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。

●一个企业很关键的是让所有人有激情，而不是激动。员工不会自发产生激情，需要管理人员不断地创造激情、传递激情。从企业的角度，构建激情必须让企业保持年轻，第二个是鼓励大家犯错误。

●年终奖要月月发，季季发，才能调动员工积极性。年终奖年终发，大家都有份，实际上就变成了工资。

●企业文化要突出员工的行为习惯。

●企业不是改造人，而是寻找同路人。人是很难改造的。

●企业中应少立规矩，没有秘密。每天创造使每个员工都有褒奖的机会。

●如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。对年轻员工只要两句话：机会、待遇;对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。

●老总只授人事权、财务权，不授目标设定权。

●企业要有鼓励员工犯错误的胆识。

●企业对于人才的方式应该是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。这才是对竞争的一个清醒的认识。”

●要对竞争有清醒的认识，一个是对战略的认识;一个是对行动的认识：

在行动能力强的时候，就应该对企业自身有一个重新定位，也就是说重新定位你的成本，定位你的质量，如果能够做到的话，你就能够和趋势走到一起;如果战略程度上低、行动能力低的话，就应该进行重组，这包括内部的重组和外部的重组;如果战略程度上低、行动能力迅速的话，就需要进行变革，也就是价值链的.变革，或是企业文化的变革。

●美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命20年，中国企业平均寿命3年8个月，短命的原因就是战略不确定。很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。

●战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。

●企业面临的最主要的五个危机：原材料危机，今天率先做原材料，你就有机会;人才危机，要了解企业的人才结构是怎么样的;效率危机，不是规模不够而是效率不够;创新危机，我们的企业确实是创新不够，不懂创新;顾客危机，中国企业和顾客沟通的能力不够。

●正确的做法不是帮下属做管理，而是帮他设计业绩。

●发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。

●应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。

●员工是企业的源头，想让员工主动为企业做事情，企业必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客的问题，一线员工可以动用公司资源。

关于客户及产品定位

●企业要问：我们的顾客在哪里，顾客是不是在成长?如果发现80%的顾客没有在成长，我们只剩两个选择：要么培养它成长，要么淘汰它，不然将来企业很难成长

●投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。

●不能从顾客那里掠夺利益。必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。

●对客户要有个性化的理解，应该知道多一些客户的信息，这样才能对客户有正确的认识，应该根据具体情况来制定和实现个性化。

●企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。我总结的一个类似于宗教一样的话就是：“我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。”

●产品不需要最好的，只是需要稳定。如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。

●全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。

●产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。

●坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。我唯一能对顾客说话的机会就是产品。

●最重要的不是市场份额，是客户人心的份额。

●业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司;公司获得的不是提成，而是佣金。

●客户成功+员工成功+其他利益相关者的成功=企业的成功。

●海尔的服务好不好?好!可为什么好?我们总会怀疑：是不是产品有问题?瑞士手表的广告语：我们全世界的维修站工作人员闲得无聊。而海尔的广告语是：我们全中国的维修站工作人员24小时热情为您服务。实际上，产品质量远比服务更重要。满足顾客需要的产品就是最好的产品。

其 它

●在我们的生活与工作中，我们不缺少正确，但缺少精彩。

●人在谈恋爱、购物时智商为零。

●激动不等于激情，激动是短暂的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事业。

●人要工作的五个理由：一是赚钱，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社会地位。

●知识改变命运，没错。但知识要转化为能力才能改变命运。

●要重视人的价值。因为我们忽视了这一点，所以现在连农民工都招不到了，这就是报复。

●青岛90万人，有10万韩国人，10万日本人，所以产生品牌城市。珠海为什么落后?人气不足。漂亮有什么用?我们一伙人约定，55岁以后去珠海住，55岁的人对城市有什么贡献?厦门很漂亮，但是漂亮在经济学上来讲是没有多大意义的。厦门不要步珠海的后尘!上海、深圳为什么充满活力?就是因为是移民城市。

●要想办法激发下层员工的工作热情。毛主席很聪明，跑去和掏粪工时传祥握手，于是，大家争着去当掏粪工。民营企业家是什么?其实什么都不是!就是个体户。但社会给你封一个“民营企业家”，就是抬高你的社会地位，让你好好干活，创造社会财富。

篇3：陈春花教授演讲稿

陈友义教授为福建中医药大学针灸学院教授, 中医美容教研室主任兼福建中医药大学附属人民医院医疗美容科主任, 作为中医美容学科带头人, 从事中医医疗美容工作二十余年, 在中医预防保健、中医美容方面有着独到的见解, 在长期的临床诊疗工作中, 积累了丰富的经验。陈教授认为, 治疗睑黄瘤等皮肤科损容性疾病中火针的功效原理, 类似于二氧化碳激光机、电离子治疗机, 可使组织细胞变性坏死及瞬间凝固、汽化、碳化[3]。

1 睑黄瘤中西医认识

睑黄瘤属于中医“瘿瘤”范畴, 俗称橘皮痣。《外科大成·卷四》曰:“夫瘿瘤者, 由五脏邪火浊气, 瘀血痰滞, 各有所感而成。”陈教授认为睑黄瘤的病机主要为恣食肥甘厚味, 湿浊内生, 凝聚生痰, 痰湿流窜, 外而经络、肌肤, 内而脏腑, 无所不到, 故《杂病源流犀烛·痰饮源流》云:“其为物则流动不测, 故其为害, 上至巅顶, 下至涌泉, 随气升降, 周身内外皆到, 五脏六腑俱有。”睑黄瘤多发于眼睑部, 属痰湿蕴阻肌肤所致。

西医学认为, 该病主要由于皮肤内的含脂质组织细胞导致, 或伴有血脂增多、脂蛋白血症、动脉粥样硬化等, 是机体内脂质代谢障碍的外在皮肤表现[4]。

2 陈友义教授火针治疗睑黄瘤特点

火针古称“燔针”“烧针”等, 是传统针灸疗法的重要组成部分。关于火针的运用早在《灵枢·官针》即记载有“焠刺者, 刺燔针则取痹也”;《素问·调经论篇》云:“病在筋, 调之筋, 病在骨, 调之骨, 燔针劫刺。”关于火针治疗的深浅, 《灵枢·官针》曰:“病浅针深, 内伤良肉, 皮肤为痈;病深针浅, 病气不泻, 反为大脓。”《针灸大成·火针》云:“切忌太深, 恐伤经络, 太浅不能去病, 惟消息取中耳”“频以麻油蘸其针, 针上烧令通红, 用方有功。若不红, 不能去病, 反损于人。”火针治疗范围广泛, 孙思邈将其用于治疗外科疮疡疖肿;王执中用治脏腑疾病。《针灸聚英》论述更为全面, 包括针具选择、加热方式、禁忌等。陈教授深谙火针治疗原理, 并将其用于治疗睑黄瘤, 手法独到, 故总结如下。

2.1 选穴特点

局部阿是穴。《千金要方》云:“有阿是之法, 言人有病痛, 即令捏其上, 若里当其处, 不问孔穴, 即得便成痛处, 即云阿是。灸刺借验, 故云阿是穴也。”《灵枢·经筋》云:“燔针劫刺, 以知为数, 以痛为腧”, 以痛为腧即压痛点或病灶局部作为施术点, 陈教授以皮损局部取穴治疗睑黄瘤, 而没有加刺其他俞穴, 根据病灶大小, 选取相应针具。

2.2 刺法要点

(1) 以右手拇指食指持针, 刺入角度与皮损垂直。《本草纲目·火针》云:“点穴墨记要明白, 差则无功”, 故刺入时以小指支撑, 以确保刺入治疗点无误。 (2) 针具在酒精灯上需烧透, 即“针上烧令通红”, 针刺病损部位以疾进疾出的方式, 在无影灯下密切观察, 严格掌控针刺深度, 防止损伤正常组织, 又可达到睑黄瘤底部。 (3) 针对边缘部位, 以小号火针, 针尖向病损中心划刺, 可更好地达到缩小创口的效果, 另以乌贼骨做为磨针工具, 亦可达收敛生肌之功。 (4) 针对患者年龄、睑黄瘤深浅及大小, 决定施针深度与次数, 分次治疗, 以减少瘢痕形成的可能, 以期达到更好的美容效果。 (5) 针刺治疗后局部涂红霉素眼膏。

2.3 饮食调护

(1) 睑黄瘤为脂质代谢障碍所致, 故平时宜清淡进食, 低脂饮食, 适度运动;针对脂质升高的患者, 应配合中药或西药调脂治疗。 (2) 保持创口清洁、干燥3~7天, 创口避免接触水和日晒, 避免使用化妆品, 以减少创面色素沉着;痂皮自然脱落, 切忌搔抓、摩擦等刺激;期间忌油炸、辛辣刺激及发物饮食;同部位分次治疗者, 间隔2周后可接受下次治疗。

3 病案举例

3.1 病情简介

陈某, 49岁, 睑黄瘤症状6年, 手术1年后复发有美容诉求。自诉近两年体检均血脂偏高, 因手术后睑黄瘤复发, 且有面积增大趋势, 得知中医火针可治疗该病, 故2015年3月20日于我科治疗。现右侧上睑、下睑及左侧上睑部分别可见0.8cm×0.4cm、1.5cm×0.3cm、0.6cm×0.4cm橘色睑黄瘤, 稍突出皮肤表面, 触摸可知睑黄瘤底部较深, 舌质红苔腻微黄, 脉滑微弦。

3.2 治疗过程

火针分3次治疗, 术前告知治疗后脱痂有凹陷与潮红痕迹, 需较长时间才可修复, 患者欣然同意。皮损处碘伏常规消毒, 在无影灯下操作, 取0.8mm中粗火针, 以针体前1/3至于酒精灯外焰灼烧, 需达红里发白, 即刻将针刺于睑黄瘤上, 下针迅速, 疾进疾出, 如此反复, 刺透至睑黄瘤底部为度, 皮损边缘亦需清除干净平整。术后即刻涂红霉素眼膏, 无需包扎, 3天左右结痂, 嘱咐患者保持创面干燥, 痂皮自然脱落, 防尘防晒。2015年4月17日, 可见右下睑小疤 (自诉痂皮不小心碰破) , 上睑未治疗区睑黄瘤有缩小趋势, 火针第2次治疗。2015年5月5日, 睑黄瘤缩小, 治疗区未见明显疤痕, 火针第3次治疗。2015年5月12日, 睑黄瘤治疗区可见潮红, 无明显凹陷及疤痕, 患者满意, 希望中药调理降脂。现面色暗黄, 纳食尚可, 寐安, 手心温和, 大便稍有黏滞感, 余无明显不适, 舌质稍暗红苔滑白, 脉滑微弦。证属痰湿蕴阻、瘀浊内停, 治当祛痰湿、化瘀浊, 方药组成为:白术9g、白扁豆15g、茯苓15g、陈皮9g、薏苡仁15g、北山楂15g、姜半夏9g、决明子15g、荷叶15g、醋青皮9g、牡丹皮10g、夏枯草15g、威灵仙10g、丹参10g、炙甘草3g。水煎服, 共14剂, 早晚温服, 以善其后。

按:患者睑黄瘤术后1年复发, 现以火针治疗, 右下睑皮损面积过大, 为减少术后疤痕形成的风险, 采取分次治疗, 创口小, 易接受, 术后效果良好。然中医学认为“有诸内, 必形诸外”, 患者平素应酬较多, 饮食偏嗜油腻, 日久损伤脾胃之气, 脾之运化失健, 水湿内停, 久则酿湿生痰, 痰湿痰浊泛阻肌肤, 则生黄瘤之疾;湿浊困阻中焦, 水谷精微化生失斯, 上则头面失濡, 面色暗黄, 下则大便黏滞感;舌质稍暗红苔滑白, 脉滑微弦均为痰湿蕴阻、瘀浊内停之征。故以中药利湿祛痰、化瘀祛浊, 调其根本。

4 结语

火针作为祖国传统针灸疗法的重要组成部分, 多用于治疗疮痈、瘰疬、顽癣、痹痛等证, 陈教授将其延伸灵活运用于治疗睑黄瘤, 具有凝固性好、不出血等特点, 微创治疗部位可视性强, 可将黄瘤物尽可能去除干净;局部微细雕琢, 治疗花费时间较长, 但可减少周围组织创伤及瘢痕、色素沉着等后遗症;相对而言治疗过程中疼痛轻微, 患者易于接受。

摘要：睑黄瘤属于黄瘤病, 其发病与脂质代谢障碍有关, 好发眼睑内眦部, 为常见的损容性皮肤病, 陈友义教授运用中医火针治疗该病优势独特, 简要论述其治疗经验, 以供临床参考。

关键词：睑黄瘤,火针治疗,经验

参考文献

[1]林宏, 陈友义.中医美容学[M].福州:福建中医学院, 2002:56.

[2]陈友义.火针疗法治疗多种损容性疾病5000例总结[C].中华中医药学会中医美容分会学术年会论文集, 2008:2.

[3]孙鑫, 李华英.睑黄瘤治疗进展[J].中国美容医学, 2009, 18 (3) :419-420.

篇4：陈春花 “教授总裁”看管理

正如她对自己的定义，她“既是管理规律的研究者，也是管理规律的践行者”。

身兼两个角色，且能将二者融会贯通，让陈春花成为国内罕见的“教授总裁”。更让人钦佩的是，她在两个领域都取得了显著的成就。

2014年3月，陈春花所著的《领先之道》修订版上市，该书曾于2004年受到诺贝尔经济学奖得主迈克尔·斯宾塞的倾力推荐。实际上，陈春花28年任教生涯中佳作频出，《管理的常识》、《经营的本质》、《超越竞争》以及《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》等多本管理书籍也都反响颇好。而在陈春花所供职的华南理工大学，她被学生们视为“最牛最酷”的老师。

眼下，这位最牛老师又有一个新的身份——新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。2013年5月22日，颇具眼光的刘永好在卸任公司董事长职位后，将辅佐女儿的重任交于陈春花。同年下半年，公司业绩出现大幅反弹。

“我一向认为，如果你能够当一个很好的管理学老师，你也应该能够很好地解决中国企业的实践问题。唯一的不同就在于老师的使命感更强，经理人的责任感更强。”在刚刚过去的2014年妇女节前夕，陈春花向《中外管理》开怀畅谈，语气淡定，似乎对于她，使命和责任都那么理所当然。

她目标明确：用深刻的理论解决中国企业的实际问题。但在学界和企业界，知行合一一向是个难题。陈春花如何在其间游刃有余？尤其是，“知”如何贯之于“行”？其所探究出的已经为实践所验证的管理规律又有哪些？

组织变革始于一线

事实上，陈春花与新希望六和结缘已久。早在新希望与六和合并之前的2003年，陈春花就曾出任山东六和集团总裁。在那个非典肆虐的特殊时期，她带领这家中国最大的饲料企业创造了两年内（2003-2004年）销售额从28亿元增长到74亿元的奇迹，被业界传为佳话。

而这一次出任新希望六和联席董事长，同样恰逢企业的关键时期——不仅创始人刘永好退位，而且就在陈春花走马上任之前，公司业绩曾出现一段时间的下滑。

面对这个拥有员工八万余人、年销售额超过700亿元的中国大型农牧企业，陈春花选取了组织变革作为切入点。这也正是她在管理研究上的专长所在。

理由来自一个最基本的判断：在企业基础原本扎实的情况下，业绩下滑肯定源于外部环境的变化。而当市场环境无法控制的时候，就应当从企业内力上去审视。这个内力来自于哪里？就是一线。

“企业经营业绩的获取主要来源于市场一线，而不是高层领导。”陈春花以自身举例说，“比如要问哪吨饲料是我生产出来的？哪只鸡是我养出来的？都不是。直接的生产和经营者，是基层的员工和经理人。”

要想快速调整当期业绩，一定要让基层能得到充分地支持和帮助，组织的调整必须以此为核心。这是陈春花的清晰逻辑。因此，她带领管理层对公司全年的激励方案做了重新设计，以激发基层的潜力。如此一来，产品品质和销售业绩就会得到有效提升。“很多企业常常会把激励的重点放在高管上。”对于这种司空见习惯的做法，陈春花认为并不妥当。

当然，任何变革都是一套组合拳。在组织调整的同时，陈春花率团队同时着力的还有产品品质、产业链效率以及服务能力的提升。

“强化企业的竞争力，很重要的落脚点就是产品。”陈春花说。作为一家知名的农牧企业，新希望六和最强的产品是饲料，那就把这个最强的业务保持在行业最具竞争力的位置上。与此同时，发挥企业的产业链优势，并加强服务能力。

这些方法同样适用于其他迫切需要提升业绩的企业吗？

从绩效层面去考量，“必须让整个组织能够贴近一线，这是一个基本原则。同时，去实实在在做调整的时候，要回归到产品和组织效率上来。”她强调。具体来说，企业要想追求业绩增长，主要来自两个驱动力：第一，整个商业设计是符合市场需求的；第二，团队是愿意学习和成长的。换言之，从外部来看，必须找到跟这个行业和市场规律相契合的商业概念；从内部来讲，员工的能力最重要，必须把员工的能力激发出来。事实上，10年前陈春花带领山东六和集团实现业绩的增长奇迹，本质上也源于此。

值得强调的是，要想保持企业竞争力，须将此当作一项长期的战略性工作，持续进行。

纵观中国企业界，短命、不可持续似乎是通病。如何实现企业的可持续成长，陈春花认为最核心的仍然是组织。对所有企业而言，战略上无不追求基业长青，这需要组织文化来帮助实现，但文化本身无需固化。

因为，“组织文化一旦固化下来，就容易产生一个既得利益群体；而为了保护这个群体的利益，企业的可持续性就会受到伤害。”陈春花说。企业文化也有负面效应，当不能随着市场变化而迅速做出变革的时候，它就会变成一种无形的障碍，破坏企业的竞争力。诺基亚的快速衰落便是如此，由于其基于键盘的商务系统手机太强大而不肯放弃，导致它今天丧失了本该拥有的竞争力。

在此情形之下，组织结构必须被改变。但是，相比技术创新可由外部推动，较易实施，文化的创新则难在“要不要革自己的命”。这也是许多企业不愿尝试的挑战。

如今重回新希望六和且被寄予厚望，让陈春花无形中也面临一个挑战，就是今天的消费者已发生了变化，企业内部有没有动力去应变。所以，“如何面对产业、行业的危机，我们需要形成有效的应对机制。”在新希望六和2013年年底的内部动员大会上，她发出迫切的呼吁。

决策不纠结

身为新希望六和的联席董事长，陈春花显然被赋予了辅佐刘永好接班人刘畅的重任。让人好奇的是，董事长联席，重大决策中，到底该听谁的呢？

“要分事情。”陈春花回答。她详细解释了从管理角度看的五种决策模式：

一是独断式决策，即老板自己拍板决定，当他拍板的时候，就意味着责任也由他自己承担；二是投票式决策，就是多数人参与决策，最后以票数多的决策为准，但如果出现投完票后心里却不认同的情形，表面上决策获得通过，但执行的时候往往会打折扣；三是共识式决策，这需要沟通与磨合，但你必须要说服别人，而不能用投票的方式；四是专家决策，做出何种决定交由专家评判；五是随意性决策，对于一件事情，哪个方案可行就用哪个。

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所以，而今的新希望六和在决策上会根据不同的情况采取不同的模式。在这一点上，陈春花再次显示出作为学者的优势所在。“如果你知道管理决策有五种，就不会很纠结。”她说。

不过，通常情况下陈春花不主张一人决策，尤其涉及一些重要事项。“重大决策的结果往往不是为了决策有效，而是风险最小。”她直言不讳。多人决策的好处在于，由于看问题的角度不同，就会把各种潜在风险都考虑到，尽管也许最后的决策不是最好的。

主张多人决策源于两个重要因素：一是如今的市场环境变得更加复杂，而任何人的经验都是不足以应对的；二是当企业规模逐渐壮大以后，它所处的风险环境会愈加复杂，这时候，由老板一人决策的风险甚大，稍有含糊就可能导致重大挫败。因此，大企业更适合群体决策。

另外她也不否认，对于中小企业，尤其是创业型企业，如果一个人能够对决策承担全部责任，那么个人决策的效率和结果是最好的。“对于这类企业，抓住机会比规避风险更重要，因此，决策、执行都必须强调速度，否则，可能因决策缓慢而错失良机。”

不管决策采取何种方式，决策最本质的意义在于：一是控制风险，二是解决问题。在陈春花看来，决策方式没有好坏之分，关键要看决策之后执不执行，执行了之后有没有结果。

“如此才能知道之前所做的决策是否有效果。”她强调说。

价值驱动的力量

在多个场合，我们看到的陈春花，总是着装朴素，保持一头乌黑的长发和亲和的面容。

而在其平和的外表背后，深藏着对价值感的执著追求。在公司担任总裁时，她会为每个月的业绩增长而欣喜；在学校里教书时，看到学生展现出来的学习欲望，她会有满满的幸福感。尽管课堂的成就是属于一个人的，而企业的成就更多归属于组织团队，但她完全没有倾向性，反而都是一种付出后的愉悦。

“只要你决心去做一件事情，就应该追求最大程度的付出，争取做到最好。这个付出的过程本身就很幸福。”陈春花说。

如此深刻的体会，最早源于她在黑龙江齐齐哈尔上中学时一位老师的激励：任何事都要做到最好！“她做所有事情都非常注重品质。”陈春花回忆说。现在，她做事情的态度，也是受了当年这位老师很大的影响。该位中学老师因此成为陈春花一生中的精神领袖。以至于在后来的1998年，老师不幸过世后，她还跑到当地教育局，极力申请以老师的名字设立一项总额为100万元的“奖教金”，以此激励当地优秀教师投身教育事业。尽管奖金不多，但在她心里涤荡起的是一份美好寄托。

所以，当2010年新希望与山东六和重组，刘永好对陈春花发出盛情邀约时，她始终不愿放弃老师的职业。“做老师一直是我的至爱。”她很欣慰地说。

说此话时，她刚刚在《中外管理》与新加坡国立大学联合举办的“青春期民企可持续发展论坛”上做完一场两个半小时的演讲。正是缘起对讲学的执著，从1986年毕业于华南工学院无线电专业，然后留校教马列哲学开始，陈春花一步步成为华南理工大学工商管理学院副院长，并且在这期间，还马不停蹄地奔走于世界多所大学访问或授课，成为诸如北京大学、新加坡国立大学等学校的客座教授，其在管理学术上的努力也是备受人关注的。

“我认为，做任何事情都应该投入。”她语气坚定地说，“你角色和责任的分担，自己要非常清楚。”

实际上，这正是陈春花可以身兼双重角色，且都做得出色的原因。她甚至认为，只要把时间规划安排到位，达成多个目标都有可能。

当然，既教书又当总裁的日子是异常忙碌的。由于到处奔走，有时候连与自己母亲坐下来交流的时间都很少，而唯一一次请母亲吃哈根达斯的经历，让陈春花至今难以忘怀——因为吃到一次昂贵的冰淇淋，她的母亲还到处宣讲自己吃过哈根达斯。只可惜，“从那儿以后就再也没有与母亲一起去吃过。”她说。

当很多产生“冲突”的事情毫不客气地摆在面前，取舍是必然的。比如：爱好出门旅游的计划可能就因承担这些角色而不得不放下，平时喜欢一个人呆在家里安静看书的习惯也会被打破。但陈春花坚持一点：在公司时绝不想教学的事情，在教学时也不去想公司发生什么事。这成为她能够做好职业平衡的关键前提。尽管忙碌，但她也认为，当一个人为每件事情付出时间和精力，并看到了结果，也是一种美好的享受。

平日里，陈春花不喝咖啡也不品茶，每天保持三四千字的写作量。很平实的生活，让她倾向于在“静”中寻求来自内心的专注。

不过，对于“静”的含义，陈春花有着独到的理解。这位中学时代擅长短跑，年轻时喜欢在高速上开快车的女学者，如此阐释动与静之间的关系：“其实在静里面求静相对很难，动里面求静是最容易的。因为动会要求你非常专注，人在特别专注的时候心是最平静的，会排除很多干扰。”

静就安安静静，动就认认真真地动，享受过程。就像她一直以来所保持的工作状态一样。

如果问及眼下最希望做的事，就是在她为期三年的任期内，将团队打造得更加成熟优秀，为新希望六和保持可持续增长奠定基础，并为此做出持久的努力。

篇5：陈春花语录

1、产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。

2、战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。

3、管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工?

4、如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。对年轻员工只要两句话：机会、待遇;对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。

5、知识改变命运，没错。但知识要转化为能力才能改变命运。

6、保险公司最成功之处就是激发员工的激情。今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。

7、对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝;对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好?对朋友。所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

8、产品不需要最好的，只是需要稳定。如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。

9、企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。我总结的一个类似于宗教一样的话就是：“我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。”

10、产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。

11、应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。

12、企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链;概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本;速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。

13、中国企业的问题是一大就死，一远就瞎。

14、投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。

15、要重视人的价值。因为我们忽视了这一点，所以现在连农民工都招不到了，这就是报复。

16、进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。

17、对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。

18、业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司;公司获得的不是提成，而是佣金。

19、企业面临的最主要的五个危机：原材料危机，今天率先做原材料，你就有机会;人才危机，要了解企业的人才结构是怎么样的;效率危机，不是规模不够而是效率不够;创新危机，我们的企业确实是创新不够，不懂创新;顾客危机，中国企业和顾客沟通的能力不够。

20、华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报;决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚;用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

21、正确的做法不是帮下属做管理，而是帮他设计业绩。

22、真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的`认可，才能领导行业适应变化。”

23、企业的盈利是社会价值的创造。

24、企业不是改造人，而是寻找同路人。人是很难改造的。

25、企业要有鼓励员工犯错误的胆识。

26、企业中应少立规矩，没有秘密。每天创造使每个员工都有褒奖的机会。

27、人要工作的五个理由：一是赚钱，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社会地位。

28、企业对于人才的方式应该是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。这才是对竞争的一个清醒的认识。

29、员工是企业的源头，想让员工主动为企业做事情，企业必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客的问题，一线员工可以动用公司资源。

30、美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命，中国企业平均寿命3年8个月，短命的原因就是战略不确定。很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。

31、个人应对变化要记住三点：1、市场;2、客户;3、员工。

32、全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。

33、企业文化要突出员工的行为习惯。

34、成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力;二、具有自己的盈利模式;三、业务组合。

35、过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。

36、对客户要有个性化的理解，应该知道多一些客户的信息，这样才能对客户有正确的认识，应该根据具体情况来制定和实现个性化。

37、管理要对绩效负责，关心能力而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会用你;你态度再好，能力不够，我也不要你。可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够。要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。这种管理是错误的。

38、年终奖要月月发，季季发，才能调动员工积极性。年终奖年终发，大家都有份，实际上就变成了工资。

39、激动不等于激情，激动是短暂的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事业。

40、一个企业很关键的是让所有人有激情，而不是激动。员工不会自发产生激情，需要管理人员不断地创造激情、传递激情。从企业的角度，构建激情必须让企业保持年轻，第二个是鼓励大家犯错误。

41、没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗;而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。

42、老总只授人事权、财务权，不授目标设定权。

43、最重要的不是市场份额，是客户人心的份额。

44、客户成功+员工成功+其他利益相关者的成功=企业的成功。

45、不能从顾客那里掠夺利益。必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。

46、坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。我唯一能对顾客说话的机会就是产品。

47、发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。

篇6：陈春花-技术创新与企业文化

陈春花-技术创新与企业文化

陈春花:技术创新与企业文化2009-11-10 15:32:55 来源: 商易网

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演讲：华南理工大学工商管理学院

陈春花 教授

各位上午好！谢谢主任。非常荣幸有机会在这里跟大家来探讨我研究的一些课题，说到“文化”这个话题，某种意义上说，每个人都懂，但也没有人能说得很清楚。我们经常说某件事做得不好的时候，就说，水平不高，素质不高；如果做得好，则说水平很高，素质很高。但实际上其中包含些什么内容，我们可能讲不太清楚。我们的行为中，日常生活中，受文化影响非常大。不管做创新还是其他工作，常常由于文化本身的影响导致我们的不同选择。我拿自己做个例子，来看看对文化的认识是不是这样。很多年前，我还是个普通的老师，很年轻，但我对一样东西很感兴趣，就是“公共关系”，在广东省的高校开设公共关系课我是第一个。我觉得公关很重要，因为当时白云山药厂，中国大酒店公共关系做得非常热，我觉得这是个非常好的话题，就跟学校领导说，愿意免费为全校的同学开公共关系课程。我认为会有很多人选，就找了一个可容纳三、四百人的课室。我想教务处帮我把海报也贴出去了，会有很多人来。可是第一天上课，整个课堂只来了二十多人，我很惊讶，但我还是很认真地去讲课。上到第四、五周的时候，就有很多同学来了，水泄不通，走廊、门口、窗户外，全是同学，还有很多同学说：陈老师，我们要选“公共关系！”。我奇怪地问：为什么开始时你不来？同学们回答说：陈老师，我们说了您不要生气。我们看了海报上写着：‘公共关系’，讲课的老师是陈春花。我们从未见过这么时髦的课程，这么土气的一个名字怎么可能讲得好。因为认为我讲不好，所以就不来。现在我可能有一点名气和影响，特别在学生当中影响比较大。学生们又来跟我说：陈老师，你的名字非常好。我问为什么好？他们回答说：一般名人的名字都这么土气。我说这个故事想告诉大家什么呢？这大概就是“文化”，文化其实在生活中每个时刻每个部分，不管你是做管理还是其他的工作，受文化的影响非常大。

真正使我关注企业文化，是在1995年。因为94年我开始做康佳的顾问。当时康佳想成为全国最重要的品牌，一个很大的局限就是生产能力。因为当时生产配额由机械电子工业部决定，给你多少配额，你才能生产多少。企业要成为最大的品牌，必需有足够的市场占有率，但企业无法得到更多的配额，也就无从实现。作为顾问，我们要提出解决办法：怎样扩大生产量，成为全国最大。当时所有的生产配额是给国营企业，而康佳是中外合资企业。我们的唯一一招就是兼并国有企业，他们手上有配额！康佳兼并了牡丹江电视机厂，被称作“牡康模式”。正是在做这个兼并的过程中，我深深地感觉到文化的作用在哪里。牡丹电视机厂在康佳没去之前，两条彩电生产线已停产，没有任何办法让它运作起来，二千多工人没有工资开，整个厂是停的。康佳说我来兼并你，我带资金、带品牌、带管理、带项目来，以最短的时间让生产线恢复、有钱赚、工人有工资拿。这是很好的事情。可是当我们真的带着队伍去到厂里的时候，我们遭遇到这样的情况：整个厂二千多工人绝食，向市政府施加压力，宁可饿死，也不让资本家来剥削。这比去如意电视机厂的感觉还好一点，那里不但绝食，还把我们去的人围起来，把车推翻，更厉害！我感到很深的触动：为什么工人们会这样对待一件新的事情。我们只好停下兼并的进程，给电视机厂的工人们作思想工作，告诉他们，我们不是来剥削而是要大家一起寻找市场，寻找生存机会。经过了三个月时间，才解决了思想问题。在牡丹江电视机厂当年投产康佳牌电视机，十个月后产生效益。

“牡康”模式得到中央的肯定，国家经贸委、省经贸委、机械电子工业部在北京联合召开推介会，也是由我主讲。我一直以来非常关注企业品牌策略，同时，发现企业文化或文化本身对人的行为选择影响非常大。而对今天的世界形势我们该进行怎样的改造？这就是今天我要谈的话题。“创新与文化的关系”。

一、技术时代的认知 今日经营者所处的时代：

后工业时代

服务经济时代

资讯时代

知识经济时代

十倍速变化的时代！

我们正处在后工业时代。如果你还以大型设备，大量耗用资源的方式来获得利润，那么你们还处于过去的工业时代。我们现在不能再这样做了！我们正要进入的是服务经济时代。希望大家能正确地理解，所谓服务经济的时代，就是要求你通过服务的创新去获取利润。因为技术本身的拓展，自主知识产权的艰难性以及技术产品本身的同质性现在越来越明显。一部汽车与另一部汽车，或一台电脑与另一台电脑到底有多大差距？只要你去做，我相信可以做到差距不大。那么，在这个时代什么东西能带来大的差距？就是服务！在这个时代，我们要特别注重服务的创新。

近五年来，珠三角地区的家电企业，相对于内地的同行来说，我有输的感觉（我一直在家电企业做顾问）。输在哪里？输给海尔。海尔其实没其他特别的方面比我们更强，而她以五年的时间飚升上来，是因为她符合这个时代的规律：她的服务非常好！她很明确地给顾客一个深刻的认知，就是新机服务。家电服务创新方面，我们没能超越海尔，我也（为珠三角家电企业）感到痛惜。五年前我曾要求珠三角的家电企业在服务上下功夫，企业的反应只是构建销售网点、维修部，没有人去倡导一种服务的新概念。现在回头看海尔的服务，其实很简单：一块抹布，一张地毯，一双拖鞋，这就是“新机服务”。她要求维修服务人员带上三件东西，进顾客家门前换上自带拖鞋，铺开地毯，把机器放地毯上，修好后收好，把地擦干净，出门换下拖鞋再离开。这些我们会不会，当然会！但是我们没有这个概念去做。这就是我们应该了解的这个时代影响你的价值的来源，很重要的是做服务的差异化和服务的创新。

第二点请记住，这是个资讯的时代。不知大家如何理解“资讯”这个词，这个词的出现使我感到惊讶。相对来说我们比较喜欢称为“信息时代”。但我喜欢用“资讯时代”这四个字。差别在哪里？当我们说“信息时代”的时候，我们强调“信息”非常多，好的坏的全是信息；而当我们说“资讯时代”的时候，“资讯”两字是强调与“决策”有关的信息，而与决策无关的就过滤掉。这个时代由于信息非常多，所以我们要尽力寻找到与决策有关系的信息。“资讯”则成为这个时代的第三个特征。举个例子，目前很多家电企业做IT(信息产品)。科龙、康佳、美的都号称投入数以亿元资金去做。但有一家企业做IT这个概念就非常漂亮，那是TCL。她也说要做IT，但她没有宣称要投多少个亿，只发布一个与决策有关系的消息：以很高的薪水，聘请一位IT的专业人仕：吴仕宏。这个信息就跟决策有关系，TCL在向全世界宣布，我将很专业地去做IT！而不只是投钱下去。接下来可以看到，市场的反应完全不同。“吴仕宏”的消息一发布，TCL在香港股市当天就增值2.5亿！表面上看，TCL为此花了不少钱：包装吴仕宏、为她出书、付给高额年薪、共计数千万元，但是由于跟决策相关，使TCL在市场上全面获益。接下来一定是专业化的操作。这就是当今时代的很明确的概念：资讯时代。

这个时代的第四个特征叫做“知识经济时代”。常常有人问我：陈老师，到底什么叫“知识经济”。对此，我给出了一个简单的回答：知识经济的唯一特征就是人力资源变成为资本，而且资本价值很高。假如有一天，国人的薪水非常高，他为社会创造的价值可以被直接用薪水肯定的时候，知识经济时代就来临了。我一直在看新加坡和美国，全世界经济竞争力排位连续十年第一、第二就这两个国家。中国在世界公认的洛桑管理学院的排位中列31位（2000年），而在世界货币银行组织排位中列41位，不管如何，中国大致就列在世界的第30~40之间。为什么新、美两国具有这么强的竞争力？我发现他们有一个共同的特征，就是：对于人力资本的概念，非常明确。新加坡没有任何其他的资源，只有人力资源，没有任何其他的资本，只有知识的资本。我在新加坡的时间比较长，还兼了新加坡国光大学的客座教授。在新加坡，你让新加坡的孩子画一只鸡，他唯一能画的就是我们从冰箱里拿出来的没有毛的鸡，因为他从小到大看到的鸡就这个样。新加坡没有别的资源，但是她竟然成为全世界竞争力排第一第二的国家，就因为她做了一件事情：让新加坡的人力资本最高，他做这件事的时候其实就把整个知识经济的特征告诉了大家，就是知识本身的价值。所以要看知识经济时代来了没有，一个标志就是：人力是不是真正成为资本，我非常希望做技术推广的同志有这个概念，必须知道技术本身的价值，而技术本身的价值最终会体现在人力资本上。如能把技术的价值推到这个高度，使得广东的技术人力资本价值最高的时候，我相信就成功了，广东的所谓知识经济时代就应该说基本上来临了。但是，如果我们没有这个概念，整个社会没有这个概念，恐怕就很难。三天前，我刚和深圳一位老总（燃气方面的专家）聊天，他说他觉得活得很失败（他今年60多岁）。我问为什么失败？他说了他的一次访问经历。那是访问一位燃气专家、科学院院士，恰巧碰到院士的孙女在家。老总问小女孩，长大想做什么。小说孩回答说当明星。老总觉得失望，继续问第二个志愿，孩子想了想，当老板。老总觉得还不行，继续问第三个志愿，孩子想了想，当模特。老总再问孩子：当科学家与当模特，你选那一样。小女孩毫不犹豫地说：当模特！老总因此觉得悲哀。我说不然。从整个社会来讲，人们看重的是（人的）价值，既然目前的社会上明星、老板、模特很有价值，科学家没有价值，小孩子怎么会欣赏你科学家呢？但是我们的许多科学家总是不太强调个人价值，在他们的概念中，个人的价值就是奉献，并不在乎他在社会上的人力资本价值，在现今的时代就无法体现。这也让很多人可以随便地打着科学家的头衔。如果有一天有标价的时候，就随便打不了，你必须具有相应的价值，才能打出专家的头衔。未来三钥： 预测 －瞻望未来

创新 －改变现状

卓越 －创造优势 竞争力=技术+知识+创新

综合上述的内容，我们可以说这是一个十倍速度化的时代，我说个小故事。商业周刊最近做了调查：美国在股市、技术、市场份额成长最快的公司、它的成功元素在哪里。一家领先公司的老总对记者说：我们成功的元素就在于每件事都做计划，计划分长期、中期、短期三种，长期计划的时间是10分钟！我想大家都明白，这家公司之所以能保持全美国领先，就是因为他了解当今是十倍速度化的时代！这个时代在变！最大的变化在于速度。我们不能再以耗费资源为主，要以创新资源为主，必须清楚地知道要做服务的差异化，必须要使任何事情都与决策相关，要提升人力的资本价值，让人的创造性，积极性发挥出来，然后创造最佳的速度。正因为这样，要求大家要具备面对未来的能力，就如乔·巴克所说：预测的能力，创新的能力,卓越的能力,就是创造优势。思考:

1、在过去二十年我们的世界发生过什么基本的变迁？

2、这些变迁对人们的生活及企业的运作产生什么影响？

3、你认为你所属的行业在未来的五年内，可能会发生怎样的变化?

4、这些变化是什么因素造成的?

5、这些变化对你的企业有什么影响？

以家电为例，我多次在公开场合讲过，中国家电企业存活的时间大概就是3年，如果不能预见3年之后的情况，必死无疑。因为什么呢？因为国外的家电跨国企业将第二轮打击中国市场。改革开放初，国外企业因为对中国的市场、顾客的消费不了解，不了解中国的加工能力，国产品牌快速崛起，国外品牌成本下不来只好退出。但是现在的情形是，国内已形成较完整的供应链，国内、国外企业使用都可以使用这供应链，外企肯定会杀回来。因此要对三年的变化作出判断。

二、创新的定义

* 创造一种新的产品，或已有产品的一种新的特性 * 采用一种新的生产方法，或是以新的商业方式来处理某种产品

* 开辟一个新的市场

* 取得或控制原材料或半制品的一种新的供给来源 * 实现一种新的产品组织方式或企业重组

要回答以上问题，就要学会创新。从国际上的定义来讲，创新包含5个方面的内容：新产品或已有产品的新特性；一种新的生产方法或新的商业方式，我特别希望我们企业能找到好的新的商业模式。相对来说，新的生产方法还是比较容易找到的。有一家电脑企业成长得很快，目前已经是世界知名，那就戴尔电脑（DELL）。戴尔没有太多的核心技术，说到生产技术，它所有东西都是从别人那里拿来组装。中国人装别人的东西，水准也很高。但是戴尔做了一个创新——销售模式，大量的个性化定制产品，以最快的速度、最低的价格送到顾客的手上。当然，现在品牌知名后，价格不低了。九十年代，美国为什么能在经济上打败日本？其实在将技术变成产品的这种能力上，日本非常利害，家电、汽车大量地从日本生产出来，可它在九十年代彻底输掉，原因是什么？因为它在商业方式上不会创新，生产方法上它绝对会创新。其它国家都在学的品质管理系统也是日本出来的。而美国在商业模式上的创新，最典型的就是销售方式，就是我们看到的百贷业态的转轨。以前我们看到的百货业有柜台、有售货员。顾客买东西还得看售货员高不高兴，她不高兴，你还买不成。在美国则把柜台拿掉，把售货员拿掉、开架、随便你怎么买，这样商品就卖得快了。这还不够，他们造出超市，给顾客配小推车，引导顾客把车装满。也许这还不够，超市还要开到家门口，24小时营业，还要开仓储商场，买5件比买1件便宜，再进一步，盖起了商贸城，吃、玩、住俱全。这就是百货业态的调整，其实是新商业模式的创新。我个人认为，新的生产方法的创新还不算太难，可能会很难，但更重要的是商业模式的创新，这非常关键。

第3种创新是开辟新市场，想想看，以前哪有个人电脑，哪有电视、摄像机？第4种创新就是控制或取得原材料或者半成品的一种新供给的来源。这种创新已近乎垄断。最后一种：实现新产品的组织方式或企业重组。

创新大致来源以上5种概念，技术创新不应局限于新产品的开发，技术的应用，技术推广应包括上述5种创新模式的推介。

企业的创新领域应体现在4个方面： * 技术创新/改进-----管理创新 * 生产系统的改进----过程创新 * 产品创新/改进-----市场创新 * 企业更新/改革-----观念创新 －《经济发展理论》

约瑟夫.熊彼特

技术创新或改进最重要的一个概念其实是管理创新。产品能做出来，整个企业的管理配应不上去也没有用，第二类别企业创新的领域叫生产系统的改进，这是过程创新；第三种叫产品创新和改进，叫市场创新；最后一个是企业更新和改革，叫观念创新。作为企业来说，谈到创新，可能会涉及4个领域。或者我们可以形象地把企业的经营看作一段旅程：旅客就是企业中的每一个人，目的地就是企业的远景和目标，交通工具则是企业本体，企业的创造力是引擎，最后，整个经营的环境即是汽油，所谓经营环境必涉及到“文化”。企业的成长过程，全靠这么多的东西来支撑。必须告诉员工企业的远景是什么，必须使企业自身能真正承载这些员工，一定要有创造力，最后要有一个很好的环境让大家全力以赴地去做，去成长。