销售订单管理规定

2024-05-10

销售订单管理规定（精选8篇）

篇1：销售订单管理规定

销售订单管理流程

加强销售订单的管理，规范订单操作流程，提高订单执行的及时性和准确性，明确部门责任和协调合作关系；更好的服务客户，确保公司利益。

一、客户订单

销售助理接收到客户订单。

二、转化订单复核合同条款

2.1查看订单的产品名称、型号、数量、单价、金额是否正确无误，如有异议标注出来并与客户联系；

2.2查看合同条款是否合理、合法，是否符合我方规定，如有异议标注出来并与客户联系；

2.3查看合同是否盖有客户公章，是否有负责人签字。

三、订单审批

3.1所有订单必须经过销售经理审批后方可下达订单；

3.2超出销售经理被授权范围内的订单，必须由销售经理交给总经理申报审批后方可下达订单。

四、生产安排

将订单交由财务录入系统，然后交由生产部负责生产。

五、订单跟踪

订单交期以合同为准，销售助理要对已经排产的订单进行全程跟踪，订单到期，安排出货；

订单不能按期交付，要上报销售经理以及总经理安排处理。

六、发货审批

打印出库单，财务签字，销售经理或总经理签字，交由仓库出货

七、仓储发运

八、发票管理

九、货款催收

篇2：销售订单管理规定

1内容与范围 1.1 主题内容：

1.1.1为优化流程、降低沟通成本、提高工作效率特制订销售订单管理办法。1.1.2本办法规定了 4 说明：

本标准由青岛海信电器股份有限公司提出。本标准由商用电视事业部起草并负责解释。本标准第一版于2009年10月颁布

销售订单管理办法

一、目的为规范销售订单，以提高订单管理的效率与协作，使销售订单下达与生产计划编排者皆有序运行，特制订本管理办法。二.范围

销售部订单管理。

三、职责

销售部负责客户订单的接收、审核及销售订单下达、跟踪（及内外协调）。

四、内容

1、常规产品

1．1、市场订单由销售部从客户接收，销售部接到订单任务以后将订单信息（客户要求产品状态、到货时间）反馈生产部。

订货单位

联系人

电话

产品名称

规格型号

数量交货日期

备注

1.2、生产部接到订单信息后，4小时内书面反馈销售部门具体到货时间，并组织生产，若不能按客户要求时间节点供货，书面报告反馈销售部。

2、特殊情况：订单接收后执行过程中出现如：停电、设备损坏等非人为原因致使订单无法保证是由生产部2小时内以书面形式反馈销售部，由销售部负责与客户进行协调沟通。

3、当订单超出产能时，由生产部提出，由总经理按产品利润大小确定生产计划，销售部负责与客户进行沟通。

序号规格型号

计划到货日期

延期到货日期

延期原因

备注

4、新产品订单

4.1、销售部在接到客户新产品订单时，必须填报产品需求计划单，经营销副总及以上领导签字确认后发至生产部。4.2、生产部根据接收的计划单组织相关部门进行评审，评审结果报总经理确定是否进行生产。

4.3、确认生产的计划单由生产部确定各生产职能部门时间节点，同时将产品发出时间书面反馈到销售部，各部门生产准备完成后，生产部积极组织生产，各生产准备部门不按时间节点完成由生产部按相关规定进行考核。

4.4、对于已进行生产的计划单产品，因市场原因在数量、规格、品质等方面必须变更的，营销部必须填写产品变更通知单，经营销副总及以上领导签字确认后发至生产部。4.5、当订单超出产能或规格型号不具备生产条件的需要外购的产品，由营销部填报产品外购申请单（不准漏项）经营销副总及以上领导签字确认后发至物资部经总经理确认后执行。

一．

销售价格执行方法

1.普通销售订单

（Normal，简称

N 单）

：普通销售订单即为不低于正常折扣

（由公司制定，另行通知）销售的订单，可直接执行。

2.特价销售订单（Project，简称

P 单）：特价销售订单是低于正常折扣销售的订单。此类订单需要事先邮件申请，先后得到分公司经理、公司副总裁的批

准后，方可下单执行。

二．

销售订单执行办法

所有的销售订单严格执行海纳集团“款到发货”的政策；有信用额度的客

户、协议客户及特殊订单须按照以下模式操作执行。

1.有信用额度的客户执行办法

1）

每月号前给有信用额度的客户发书面对账单，对账单内容包括上月 1 号至当月月末已发货物的全部款项，客户须号之前付清，如延期付款，以天为计量单位，过期一天（节假日除外）亮黄灯警告，过期三天亮红灯，停止接收新订单及停止该客户的一切发货，直至还清欠款。视其拖欠程度，供方有权取消其赊销优惠条件，执行“款到发货”的政策。）

当月发货额超出信用额度，停止该客户的一切发货。如有特殊情况需

发货请参照第条“特殊订单审批流程及执行办法”执行。

2.协议客户的执行办法）有协议的客户，须严格执行协议的付款期限，在协议付款期限前 5 日内给协议客户发上月对账单，如延期付款，停止该客户的一切发货，直至

还清款项。

本年内两次出现延期付款则停止协议，执行

“款到发货” 的政策。）协议客户采取年审制度，意为当年有效，次年需重新申请。

3.特殊订单审批流程及执行办法）特殊订单意为因特殊原因，需先发货后付款的订单，必须由客户出

具发货申请函（具体内容需涵盖未付款原因及承诺付款期限）加盖公司公章发至销售人员处，销售人员先期审核通过后需逐级申请分公司经理、公司副

总裁、常务副总裁、总裁，层层审批通过后，该发货申请方可执行。）发货申请一单一议，不可重复使用。

4.有质保金订单的执行办法

质保金必须严格按照合同约定的日期收回，如到期没有收回即列入二级黑名单，相关销售人员需说明原因并及时落实具体的回款时间（不得超过合

同约定日期一个月），如到承诺期限仍未付款，则直接列入一级黑名单。

三．付款方式

1.执行现金、支票、电汇的付款方式。

2.银行承兑汇票付款方式：）可以接收的银行承兑汇票的范围：

中国银行、中国工商银行、中国

建设银行、中国农业银行、交通银行、招商银行、中信银行、光大银行、华

夏银行、民生银行、兴业银行、广东发展银行、深圳发展银行、上海浦东发

展银行、上海银行、北京银行、天津商业银行、深圳商业银行、广州商业银

行。）贴息管理

①贴息计算方法：按照银行承兑汇票结算金额，以月贴息率千分之

三计算贴息金额；

②贴息审核方法：

如果客户支付贴息，则直接执行本细则第一条【销售价格执行方

法】；

如果客户不支付贴息，在执行本细则第一条

【销售价格执行方法】

的同时应将银行承兑汇票的贴息考虑在内。

3.预收账款管理

非常规产品的订单执行前需收取

30% 的预收款；

客户的预收账款和应收

账款按照订单分别登记管理，不允许用预收账款冲抵客户的应收账款；

四．黑名单的管理办法

1.先发货后付款的客户在承诺期内没有付款的，列入二级黑名单；被列入二

级黑名单的客户如到二次承诺期（不得超过第一次承诺期一个月）仍未付款的，则列入一级黑名单，以上欠款期间停止该客户的一切发货。

2.被列入二级黑名单的客户在承诺时间之内回款的，款到立即从该名单撤

掉；被列入一级黑名单的客户在第三次承诺期（不得超过第二次承诺期一个月）

内付款的，款到个月后从该名单撤掉。

3.如果分公司有黑名单客户，那么该分公司所有客户（有信用额度客户、协议客户除外）将不再享受任何特殊待遇。

五．销售订单发货管理

分公司所有的订单发货前必须经过集团订单物流中心相关负责人的审核，满足发货条件后方

可出库，包括集团库房及分公司库房的所有发货；

如有未经同意擅自发货的行为，一经查出，公司将严肃处理。

六．说明：

1.此文件的编制是为了优化流程、降低沟通成本，便于销售人员了解销售订单执行政策，同时也作为执行的依据。

2.该文件未涉及事宜，另行沟通协商。

3.该文件由财务中心与订单物流中心共同制定，领导审批通过。

4.该文件自颁发之日起生效，有效期至

2010 年 12 月

日。销售订单管理规定

第一条

目的

为了提高工作效率和服务质量，最大限度地保证订单的履约

率和客户满意度，此规定对订单执行过程实行明析的流程化管理和责任化管理，保证公司内部各工作单元有效衔接及工作的顺畅

推进。

第二条

订单管理内容

主要是对订单的评审、记录、技术交底、报价、合同签订、图纸设计、产品生产、进度跟踪等程序化管理。

第三条

订单具体管理程序

3.1

篇3：销售订单查询的开发与应用

1.1 信息平台

SAP ERP是集成化的企业管理系统软件,实现了财务会计、成本管理、销售与分销、物料管理、设备维护、项目管理和人力资源管理等模块的整合,从而提高业务认识与适应、降低成本、提高效率和市场反应速度,增强企业内部管理控制能力。由此不难看出,SAP ERP平台正是所需要的数据获取和整合平台,各方面的数据通过SAP平台汇集起来,大大降低了采集和汇总数据的难度和工作量。

1.2 开发工具

ABAP是在SAP ERP平台上的开发语言。ABAP/4全称是Advanced Business Application programming/4(高级商业应用程序),用于应用程序的交互式开发,属于第4代编程语言,它合并了所有通常的控制结构和模块化概念,已成为SAP开发所有自己的应用程序的仅有工具。

ABAP是非常成熟和稳定的综合开发平台。它是完全集成在R/3系统中的,有一套完整的client/server开发环境,包括设计和开发程序、屏幕、菜单、功能模块等所需的一切工具,以及程序调试、性能和在线分析、测试所需的实用程序。但是ABAP语言也具有命令不够灵活的缺点,导致编写的软件经常具有时间周期长,分析不够灵活,不容易适应变化的缺点,因此在开发过程中更需要研究较为迅捷灵活的算法使该系统更贴近用户需求。

2 销售查询要解决的问题与方案

2.1 数据问题

众所周知,信息化就是建立在数据基础上的,而在开发此程序的过程中遇到的第一个问题就是数据。

由于不同的分公司的销售情况不同,数据量又极其庞大,使用复杂的条件进行调取程序,会造成程序执行时间成倍增加,不利于用户的查询。所以对用户需求进行分类是有必要的,运用较简单的规则和较少的次数从数据库中调取数据是提高运行效率的必要条件。

在开发过程中,首先从后台中提取项目数据和销售数据,进行链接,筛选所需要的查询数据,作为第一次取数,从而减少一部分庞大的数据量。然后从获取的数据中按销售组织、分销渠道、销售凭证项目类别、合同日期、出具发票日期这五方面进行分类组合取数,通过两次的过滤,大幅提高了数据的获取效率。

2.2 权限问题

在SAP中,用户的权限分配只到事务代码,这就要求在程序内部控制用户的访问权限。通过对使用该程序的用户权限的限制,使无权限的用户无法操作此程序,而有权限用户保留完全的操作功能。当前方法只是通过程序内部进行权限的简单限制,也可以通过专门的权限管理的功能进行,建立用户组,分配功能权限,这样当用户数量大幅提升,用户的权限通过运用独立的模块来控制,效率就更高了。

3 销售订单查询功能实现

首先定义程序中要使用到的变量和内表,分别存放项目数据和销售数据,销售数据有卖方的客户主记录,销售、交货、定价和开票等数据,以及对销售订单中的每项产品有关物料的主记录数据。项目数据有WBS、销售凭证报价类别、净价等。

其次定义查询功能条件筛选屏幕,使用户能够根据需要控制销售订单的数据范围。主要用select-options语句来选择范围段,如:查询销售组织的1000到3000的所有公司的情况,或者只查一个公司的销售情况,或者几个公司的销售情况,只要用户自行输入就可以了,这种选择灵活方便。

接下来进行读取并处理数据库表。常用Select语句,筛选出所要的条件,放到内表中。运用ALV技术进行输出。

ALV是ABAP重要的屏幕控件之一,它是系统的一种网格显示方式。我主要采用ALV List,它带有一个表头,再加上表内容。对输出数据根据客户自身要求再次进行设置筛选、排序,分类汇总和合计等。ALV技术列输出的控制程序代码如下:

运行的效果图:如图1。

4 查询功能效果

4.1 信息共享

公司总部内部信息共享:原先数据来自各分公司人员手工制作的报表上传给总部,由总部专职人员进行汇总,累计。当查询功能投入使用后,实现了内部信息共享,相关岗位通过掌握相关业务信息及时获得相关数据,有助于公司协调各分公司的协作,及时跟进订单的运行情况。

分公司间信息共享:原先各分公司的销售只保留在本分公司的层面,销售产品走向不能很好的把握。而现在分公司间信息都可以随时获取,此订单在什么项目中进行,进行到什么程度,都可以及时准确了解,为管理层下一步决策提供了有力的数据依据。

4.2 减少了人为因素,提高效率

统计人员从原先手工累加票据变为系统计算统计,不仅提高了数据准确性,减少人为因素,而且大幅提高信息反馈时间,数据随时获得随时汇总,将统计流程简化,提高工作效率。

结束语

篇4：促成大订单的销售技巧

当假定准顾客已经同意购买准顾客一再出现购买信号，却又犹豫不决拿不定主意时，可采用“二选其一”的技巧。譬如，推销员可对准顾客说：“请问，您要那部浅灰色的车还是银白色的呢?”或者，“请问是星期二还是星期三送到您府上?”此种“二选其一”的问话技巧，只要准顾客选中一个，其实就是你帮他拿主意，下决心购买了。

帮助准顾客挑选

许多准顾客即使有意购买，也不喜欢迅速签下订单，他总要东挑西拣，在产品颜色、规格、式样、交货日期上不停地打转。这时，聪明的推销员就要改变策略，暂时不谈订单的问题，转而热情地帮对方挑选颜色、规格、式样、交货日期等，一旦上述问题解决，你的订单也就落实了。

利用“怕买不到”的心理

越是得不到、买不到的东西，人们越想得到它、买到它，这是人之常情。聪明的推销员往往会利用这种“怕买不到”的心理，来促成订单。譬如，推销员可对准顾客说：“这种产品只剩最后一个了，短期内不再进货，你不买就没有了。”或说：“今天是优惠价的截止日，请把握良机!要不明天你就买不到这种折扣价了。”

先买一点试用看看

准顾客想要买你的产品，可又对产品没有信心时，可建议对方先买一点试用一下看看。只要你对产品有信心，虽然刚开始订单数量有限，然而对方试用满意之后，就可能给你大订单了。“试用一下看看”这一技巧，可帮准顾客下决心购买。欲擒故纵

有些准顾客天生优柔寡断，他虽然对你的产品有兴趣，可是拖拖拉拉，迟迟不作决定。这时，虽然心急，但你也不能表现在脸上。你不妨故意收拾东西，做出要离开的样子。这种假装告辞的举动，有时会促使对方下决心。

反问式的回答

所谓反问式回答，就是当准顾客问到某种产品，不巧正好没有时，就得运用反问来促成订单。举例来说，准顾客问：“你们有银白色电冰箱吗?”这时，推销员不可回答没有，而应该反问道：“抱歉!我们没有生产，不过我们有白色、棕色、粉红色的，在这几种颜色里，您比较喜欢哪一种呢?”

快刀斩乱麻

在尝试上述几种技巧后，都不能打动对方时，你就得使出杀手锏，快刀斩乱麻，直接要求准顾客签订单。譬如，取出笔放在他手上，然后直截了当地对他说：“如果您想赚钱的话，就快签字吧!”

拜师学艺，态度谦虚

篇5：销售不只是接订单

真正的5个步骤是：

1、潜在客户在网络上搜索其问题的相关信息，并向社会媒体请求给予建议。如果他们发现你是其问题的可能的解决方案，他们会关注你，但并不联系你。

2、潜在客户研究竞争对手、价格、决策参数、评论等等等―他们很容易从网上找到的所有信息。

3、潜在客户在社会媒体上寻求建议。

4、计划和预算被提交给董事会。

5、潜在客户联系你(如果你赢了)，要求你满足他们期望的价格和交货方式。

废话真多。这不是在销售，这只是下订单。而且对必须通过这种方式买东西的可怜的傻瓜而言，这是种巨大的折磨。

这种“自己动手”的B2B购买模式假定潜在客户拥有无穷的精力，用以详细了解他们要购买的每项产品和服务，

虽然在理论上他们这样做是可能，但是你上一次看到哪家公司的员工自己手中有如此多的时间，可以用来在其供应链和服务基础设施的每个单一要素中都成为专家，那是什么时候?

即使买家使用这种耗时而无效果的方法，可能得出的“解决方案”是错误的，因为他们踏入了他们缺乏专业知识的领域。所以，他们可能最终会得到毫无意义的东西，这意味着要浪费你的时间(和他们的时间)针对可能和实际的情况对他们进行再培训。

向你的客户提供服务的最佳方式是，在客户经历这种满是嘈杂之音的社交网络的很早以前，参与到机会当中。你通过诊断问题，确定是否真的合适，量化经济影响，以及制定交付计划来建立信誉。

这就是销售的全部。你在向客户提供一项客户本来要自己去做的服务。一般的“秘诀”只是将销售专业人士的工作推给客户去干。

篇6：如何做好订单式销售

毫无疑问，开发订单是整个订单价值链的首要环节，对销售人员而言，指的就是开发经销商。在这个环节，销售人员主要的工作内容一般包括：市场考察(了解行业状况、竞品状况、渠道状况、经销商状况等)、确定市场运作思路、拜访经销商和批发商、甄选经销商、确定经销商。如果是通过分销渠道销售的产品，那么完成以上几项工作基本上就可以了，而如果是通过现代零售终端销售的产品，销售人员还需要协助经销商与KA系统进行入场谈判，然后才算是真正完成了这个环节的所有工作。

由于真正销售产品的其实是经销商，所以选择一个什么样的经销商，差不多就等于选择了这个市场的销售业绩。尽管这个环节的工作如此重要，但仍有众多的销售人员陷入困境，其根源在于对市场拓展没有清晰的策略规划(当然企业背景、实力对此影响很大，但本文重点考虑销售人员的行为所产生的作用)，对产品的市场定位和区域市场运作缺乏分析，仅仅在人际关系、交易条件上下功夫，因此无法使有思路、有实力的经销商产生兴趣，只能找到平庸甚至恶劣的经销商。

销售人员一方面在抱怨企业资源不够、产品无特性、价格高、工作难做，可另一方面对市场又缺乏深入地调查分析，不懂得市场拓展的策略该如何规划，只是靠着一股蛮劲硬闯。我们平常所见到的大多是沟通型的销售人员，论嘴皮功夫、套交情、社交手段都是一套一套，可要是谈策略、论市场、提建议往往束手无策。实质上，这些销售人员根本没有从市场一线出发，对于区域市场有多大空间、可以做出多大销售业绩缺乏深入思考，只是为找经销商而找经销商，认为可以向公司交差就行了，其结果可想而知。因此，这些销售人员看起来忙忙碌碌，做了许多工作，也挺辛苦，可成效就是不高。

而在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员决不能为找经销商而找经销商，他必须将重心放在订单的最终实现上，也就是说，从一开始他就要想着如何才能完成自己的销售任务，同时确保所做的每一件事情都要对订单的实现产生价值。为此，销售人员在拜访经销商前，必须对市场进行深入透彻地分析，然后拿出一份完整的市场拓展策略规划，其中要清晰对需求分析、产品定位、产品组合、渠道结构、推广策略以及实施计划进行描述，而且更重要的是对目标经销商的运作方式、存在问题和改进思路进行细致分析，并将其与本企业的合作结合起来，设定符合市场客观环境的销售目标(这里就可将其理解为潜在的订单)。如此，销售人员自然可以争取到较好的经销商进行合作，同时其行为也和订单的实现紧密结合起来，为订单的最终实现打下良好的基础。

下达订单：以需求预测统领产销平衡

开发好经销商就等于开发出了订单，那么紧接着就是订单该如何确定了。这个环节销售人员的工作内容一般就是要求经销商向总部下达订单、打款，看起来虽然简单，但是销售人员的精力常常耗在与经销商的博弈上，大大影响了工作的成效。其中的关键点就在于双方对资金使用效率的争夺，销售人员希望经销商可以多打款、早打款，从而达到挤占经销商资源的目的，对竞争对手也是一种打击;而经销商则希望资金利用效率最大化，确保资金能用在最赚钱的产品上，同时争取资金的周转次数最大化。于是，双方就在这种博弈中你来我往，用尽心机，销售人员认为经销商不好合作，而经销商又认为厂家过于压榨。

这种博弈其实对双方而言都没有利益最大化，因为大家都没有将焦点放在双方订单的共同实现上，销售人员没有考虑到经销商的经营状况，只是一味施压，而经销商也没有考虑到厂家销售目标的完成，只是考虑自己利益的最大化。这种合作只会带来双输的结果。

在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员并非只是简单地一味要求经销商打款、下订单，而是将经销商的订单下达和资金运用纳入到整个市场的策略规划中，通过需求预测来平衡厂家和经销商之间的利益。在这种模式下，销售人员每月都将与经销商共同协商确定出下个月度的订单需求计划，这个计划综合考虑了厂家的销售目标、销售趋势、销售阶段、市场环境变化以及竞争对手的行动等因素，同时也符合经销商的资金运作状况;而作为厂家来讲，有了销售人员和经销商的订单需求计划作指导，就可以预先统筹采购、生产和物流系统，为即将产生的实际订单做好准备。随后，销售人员将依据这份月度订单需求计划，同时结合经销商的库存数据和配送周期，督促经销商在恰当的时候及时打款。由于经销商事先共同和销售人员确定了订单需求计划，那么打款就不再成为厂家单方面的施压了，而成为实现经销商自己利益的一件重要事情。

满足订单：推动总部高效产品供应

下达订单后的重要工作在于如何尽快满足订单，在实际过程中，这方面的工作也会消耗销售人员大量的精力。之所以如此，在于这个环节的重点是产销衔接，而问题往往就是区域和总部、销售和生产部门之间的衔接出现了断层。在部分管理体系不完善的企业，甚至出现一到供货紧张时期，销售人员不在市场一线反而蹲在总部抢货的“怪”现象;还有的企业销售人员则拼命讨好总部的订单处理人员和发货人员，希望他们能够手下松一松，多处理点订单多发点货，为此，销售人员一天可以拨打多达几十个电话，甚至区域经理不惜一切飞回总部亲自拉关系抢货。于是，我们看到的是一幅十分混乱的局面，整个企业的产销体系已经没有统筹了，一方面经销商和销售人员拼命抱怨，同时不断增加订单数量，造成“啤酒游戏”中出现的订单泡沫现象;另一方面，总部的相关人员一片忙乱，工作时间长、工作压力大、出错现象多，工作效率大幅下降。更为可怕的是，有的企业因为产销衔接断层而造成的损失高达上千万元，这已经成为目前企业所不得不重视和解决的关键问题了。

要改变这种状况，就必须改变原有的业务模式，企业总部、销售人员和经销商都要共同关注订单的顺利实现。为此，对订单的及时满足就是关键，也就是产品供应必须高效。一方面，总部要做好销售需求计划，并以此统筹采购、生产、物流系统的运作，强化与销售人员的沟通对接，并且在订单处理方面建立快速的反应机制;而另一方面，销售人员则需要推动经销商根据订单需求计划较为均衡地下达订单，并且协助经销商做好产品组合规划，增加需求预测的准确性，减少变动的数量和幅度，同时，还需要与总部订单处理人员保持顺畅沟通，了解总部的库存和生产动态，从而做到对需求计划和订单下达心中有数。在这个环节，只有经销商、销售人员和总部各部门保持一致，将注意力集中到订单实现上，消除内耗，消灭无效行为，如此才能做到订单满足的高效化，减少乃至消除断货问题的发生。

追踪订单：掌握进销存数据加速渠道分销

在现实中，销售人员往往对前面几个环节比较重视，开发经销商、下订单、打款、发货，这些都是销售过程中必不可少的工作，不做当然不行，可是对于满足订单之后的环节呢，许多销售人员就完全没有放在心上了。比如，经销商已经打了款、进了货了，可是货入库后有没有及时铺到终端上去呢，入了终端仓库后又有没有及时摆上货架呢，到了货架上有没有按照标准摆放呢，货快卖完时又有没有及时通知终端下单补货呢……不少销售人员都不太重视这个环节的工作，嫌它太琐碎、太麻烦了，日复一日，而且做了工作还马上看不到成效。可是，这些工作才是真正实现销售的工作，才是真正有价值的工作，说白了，销售就是细节，不能把这些细节上的工作做好，就无法真正实现销售。

问题的根源仍然在于销售人员没有将注意力放到订单的实现上，在完成前面三个环节的工作后，并不意味着订单的价值就实现了，只有对订单的过程持续追踪，才能够确保订单的最终实现。因此，销售人员必须调整原有粗放、偏重于业务开拓的工作方式，要全力对订单的运行过程全程追踪，要重视对订单的维护。销售人员在经销商的订单满足后，还要不断关注经销商有没有及时向渠道成员进行分销，推动经销商要求业务人员及时对零售终端进行铺货或者向KA系统供货，并且做好其后的上架、陈列工作;更重要的是，销售人员还要定期对主要终端进行固定行程巡访，对已经断货或者即将断货的产品及时下单补货;另外，销售人员对于KA系统的退货和损耗还要及时予以处理，以维护和KA之间的良好关系。要做好以上工作，关键在于必须对各个环节的库存数据都要了如指掌，尤其包括经销商、KA系统/门店和重点批发商，只有掌握这些渠道成员的进销存信息，销售人员才可以维持产品良好的销售态势，推动产品在渠道中的分销速度，提高产品在各个渠道的覆盖率。

扩大订单：强化终端表现及提升单店销量

订单运行价值链的最后环节就是扩大订单，只有不断推动订单的增值，才可以使企业销售业绩获得持续性的增长。这个环节，同样是销售人员关注不够和比较薄弱之处，其突出表现就在于销售人员缺乏创新，只习惯于做一些常规性、模仿性的工作，不能使自己的工作产生较高的价值，所以才有“为什么该做的都做了，可销售业绩就是完不成”的困惑。我们在现实中常常可以看到，销售人员在终端开展的促销，做来做去就是“程咬金的三板斧”：特价、买赠、捆绑，实在是毫无新意，事倍功半，大量的费用都浪费掉了。另外，销售人员对一些基础性的工作仍然不重视，比如货架陈列、价格管控、区域冲突、渠道成员沟通指导等，大家都嫌这些工作又苦又累，还不如多向公司要点政策，或者干脆向经销商多施加压力，这样效果还来得快一些。于是，我们看到的是终端陈列零散、混乱，同一业态的终端价格差异大，渠道价格体系混乱，区域冲流货严重;听到的是经销商和渠道成员反映：一个月或者几个月都见不到你们厂家的销售人员，我们的问题根本得不到你们的解决!试想，这样的工作如何能使订单价值得以实现?

篇7：销售订单处理流程及操作步骤-全

一、接受销售订单

在接到客户传真或e-mail发出的订单后，首先区分是南区客户还是北区客户，然后分别由负责南、北区订单处理的销售助理进行后续处理；销售助理的职责

二、销售助理拿到订单后，需要检查如下事宜：

1、查看订购的产品名称、型号、数量等是否清楚，对于看不清楚的信息及时

与客户联系确认并标注在订单上；

2、根据客户的原始订单，将客户名称和订货数量录入到电子版的标准订单上

（标准的销售订单请见附件1，上面已经有产品目录和对应单价，只需录入数量即可，）将标准订单上自动计算的订货金额与客户的原始订单金额核对，如有问题，需要及时查明原因并进行改正。如果客户有特殊要求，如发货地址变更等，也需要在此表的备注上注明。核对无误后，销售助理保存该订单并退出。该标准订单需要设置成共享格式，以便于销售会计访问。此Excel表同时用于与销售审核录入员每日末的核对。

3、对于非月结客户，查看该订单是否已有对应的银行汇款水单。

（1）如果有水单，再将汇款水单上的金额与订货金额比较。

（a）如果水单金额大于等于本次订货金额，则销售订单审核通过。(b)如果水单金额小于本次订货金额，则向客户联系查明原因，视金额大小分别进行如下处理：

对于有信用额度的客户，如果欠款金额小于信用额度，可以现行审批通过，同时要求客户承诺于下次订货时一起打款并获取客户的承诺函；如果欠款金额大于信用额度，对于差额部分则可以先让负责的销售人员进行担保，若销售人员担保额度不够则要求客户补齐货款，销售助理在获取担保函或补款的水单后方可审核通过。

（在正式的信用额度制定出来之前，所有客户的信用额度是1000元）

（2）如果没有收到客户回款的水单，则需要与客户沟通查明原因。分情况分别获取销售人员的担保、营销总监签署的延期付款协议或打款水单后方能通过审核。

4、对于月结客户，接到订单后先查看该客户是否尚未结清上月的款项，如果

上月款项尚未结清，则销售助理需要与客户沟通说明情况要求先结清拖欠款项。经沟通，如果客户确有困难暂时无法付款的，可分情况分别对待：对于与我公司有较长时间合作且一贯信用良好的企业，可以给予一定额度的信用，对于可用信用余额内的订货在取得客户承诺付款函以后可以允许通过审核（可用信用余额指我公司给予该客户的信用额度扣除尚未付清的应收账款后的余额），对于没有信用额度或者信用额度不够的客户，可以通过销售人员的担保（担保金额不能超过该销售人员本身的担保额度）、营销总监签署的签署延期付款协议等方式给予通过审核。对于既无信用额度，又未获得销售人员担保，也未取得延期付款协议的客户，而前期尚有拖欠的货款的情况下，禁止发货。如果上月款项已经结清，则对于月结客户一律通过审核。

由于销售人员不在办公室而无法及时出具书面担保，为了减少可能导致的5、担保延迟，对于出差在外的销售人员，担保可以先以email或短信的方式

同时发给销售助理和销售审核销售审核录入员，在返回办公室的当天补充

办理正式书面担保手续。销售助理要督促并协助销售人员及时办理书面担

保手续，销售助理需要把短信或email形式的担保准备成纸面形式，督促

销售人员返回办公室时签字确认。补办完成的担保手续需要递交给销售审

核录入员。如果销售人员未及时按照要求补办担保手续，则下一次可以拒

绝通过email或短信等便捷方式办理。

6、销售助理对于每笔订单的审核情况均需填写一份标准格式的审核单（审核

单样本请见附件1），保存在共享文件夹里，并打印一份签字确认（包括

签名和时间）。审核单也需要设置成共享，以便于销售会计和销售订单审

核录入员访问。

7、经过销售助理初步审核的订单，可以分两种情况递交给销售审核录入员：

对于已经通过审核的订单，销售助理将订单及其相关附件（包括汇款水单、销售人员的书面担保协议、经销售总监审批的延期付款协议）均交销售审

核销售审核录入员进行复审。对于原因已经查明、解决方案已经确定但相

关手续尚未齐备的销售订单（如尚未取得销售人员的书面担保或延期付款

协议），为了避免单据挤压影响录入，可以先行交给销售审核销售审核录

入员录入速达系统做销售订单。交销售订单时，销售助理需要同时签字的销售订单审核单打印一起交给销售审核录入员。

8、每月月1号（如遇节假日顺延），销售助理会从销售助理会计处取得对账

单，及时与客户进行对账，督促客户在3天内反馈对账结果，并将对账结

果交财务部存档。对于对账有差异的，销售助理可向销售助理会计所要应

收账款明细，与客户进行核对，并在对账单上注明差异的原因。

对于出现异常情况的，如常规发货地址变更，客户改货、需要反审等各种

情况在均需要及时通知到销售审核录入员。反审时，销售助理需要同时修

改上述提到的标准的销售订单并保存，并通知销售审核录入员。

对于销售会计在核对excel表的标准销售订单汇总和速达的销售开单情况9、10、时发现的不一致，销售助理应协助销售审核录入员进行调查。看是哪边的输入错误，分别进行相应的改正。

三、销售审核录入员（原录单员）的职责

1、销售审核销售审核录入员在取得经销售助理初步审核的销售订单后，将销

售订单信息录入到速达系统,即录入生成销售订单；一般情况下发货地址

用系统自带的即可，对于注明要改变发货地址的，请直接在销售订单的地

址栏上进行修改，不要通过备注的形式。

2、3、把速达系统自动计算的产品价格与销售订单上的金额进行比较，如有差异及时与销售助理沟通解决；结合销售订单审核单，按照上述

二、3、4的要求对销售订单进行复审，结合销售订单审核单检查相关的文件是否齐全，包括水单、客户的承诺付

款函、销售人员担保，销售总监签批的延期付款协议等。审核无误后在销

售订单审核单上签字确认。对于审核无误的订单，销售审核录入员在速达

系统中销售开单界面引入销售订单后保存。对于审核有问题的，视情况或

要求销售助理更新审核单，或等相关单据齐备了再通过审核。订单审核有

问题不能生成销售开单，待问题解决后生成销售开

销售审核录入员每天从销售会计处获得前一天的应收账款余额明细，以该

4、明细作为判断依据。由于销售会计维护的应收账款按实际收款更新，而销

售助理维护的应收账款表按汇款水单更新，两者有时会产生时间差。对于

这种情况，可以允许先发货。

销售审核录入员具有速达系统中的审核中心的查询权限和业务查找权限，销售审核录入员每日末将当日发货从速达系统中导出，与销售助理进行核

对，发现问题及时调整，并通知销售会计和物流。

销售审核录入员是财务部与营销中心的接口，负责销售订单的把关和与财

务部的沟通。对于销售订单手续不全的情况要及时与销售助理沟通，督促

销售助理收集相关资料、办理相关手续。

7、销售审核录入员把收集整理的标准销售订单及其他支持性文件（包括水

单、销售订单审核单、但保单、延期付款单、付款承诺函等）每日及时备

份到财务部。如果当日无通勤车，则顺延。

8、9、四、销售会计的职责

1、销售会计是与销售审核录入员的对接人员；

2、销售会计每审核一单，均需访问销售助理维护在excel里的标准销售订单，与已录入到速达系统的销售开单进行复核，看两者是否一致。核对内容包

括客户名称、客户地址、销售产品名称、规格、型号、数量、金额等。只

要有任何不符，务必通知销售审核录入员，要求其与销售助理核对，看是

哪边的问题。在问题解决之前，销售开单不允许通过审核。

按照上述

二、3、4的要求对已录入到速达系统的销售开单进行复核。发

现问题及时与销售审核录入员沟通；由于相关单据不能第一时间送达销售

会计，因此销售会计主要依据应收账款余额表和销售助理维护的销售订单

审核单进行审核，对于类似水单已到实际货款未到账，或者需要担保等各

4、种手续的情况，只要审核单里注明，符合上述要求，即可通过审核。对于已取得水单，但是实际款项尚未到账的订货，可以先发货。与此同时，销售会计要跟踪款项的到账情况。对于超过3个工作日仍未到账的款项要

提示销售助理与客户沟通进行催收，并抄送销售审核录入员。对于超过3

个工作日款项仍未到账，且客户无法提供合理的解释的情况下，要暂停之

后的发货，等款项抵达后方可进行之后的订货处理。销售会计需要每日跟

踪上述未尽事项的进展，如款项是否到账、担保手续是否补齐等，确保最5、6、7、后财务有留存一份全的销售记录，并整理存档销售会计每天根据实际发货和到款情况更新应收账款余额表，并与每天末及时把更新的应收账款余额表发给销售审核录入员销售会计根据审批同意的发货在用友系统中记账。销售会计同时负责核对并审核销售助理统计的代理商业绩、计算代理商奖

励、业务员奖励和回款情况。

五、销售助理会计的职责

1、销售助理每日把揉完奖励的出库情况录入到速达系统；

2、销售助理每日将揉完奖励的出库生成出口单并打印装订成册；对于出现异常情况的，如常规发货地址变更，客户改货、需要反审等各种情况在修改速达系统中的记录的之前均需要及时通知到销售会计及物流；及时解答销售会计在单据审核中的疑问，对确有问题的，进行相应的修改。5、6、3、3、销售助理同时负责销售发票的开具和打印；

4、应收账款实行两月一次的对账政策，南区客户在双月对账，北区客户在单月对账。销售助理会计每个月月初从系统中导出上月末应收账款余额，销售助理将有余额的应收账款金额、客户等信息填入标准的对账模板，于每月1号（如遇节假日顺延）准时将该模板发给对应的销售助理让其与客户对账。注意该模板只有应收账款的余额，没有明细，对于余额不同意的客户，可再发明细进行进一步核对。相关解释则由销售会计主导进行。

5、对于临时有对账需求的客户，根据销售助理的通知，于得到通知当日由销售助理准备，并将对账单交销售助理对账。；

六、成本会计助理的职责：

成本会计助理在做好本职工作的同时，每日根据库房的通知，检查准备发货的产品出入库单，核对明细上的客户名称和地址与抬头上的名称和地址是否一致。发现问题，立即联系库房查明原因并进行更改。

七、物流的责任

1、生成出入库单必须要保存后再打印；

2、删除出库单时必须整张删除，不能通过删除出库单上的信息继续导入下一张销

售开单；

3、认真核对出库单抬头的客户名称与地址是否与导入的销售开单的明细一致。特

别对于销售开单注明发货地址变更的，更要仔细检查确保地址正确。

4、每天及时通知成本会计助理出入库单据审核。

5、发货之前核对货运单上填写的客户与地址与出库单上的是否一致，所发物品与

篇8：销售订单管理规定

田陈煤矿是山东能源集团枣庄矿业公司的骨干矿井之一,1989年12月26日投产,设计生产能力1. 20 Mt/a,2006年核定生产能力1. 90 Mt/a,1994年配套建设同等入选能力的炼焦煤选煤厂。

田陈井田主要含煤系为二迭系山西组3层煤。3层煤平均厚度3. 21 m。煤矿现有北三和北七两个采区,采取一主一辅的采煤方式。因地质构造、成煤环境、成煤条件不同,煤炭赋存状况也不同,所产煤炭煤质存在较大差异,给原煤的分选及销售都造成较大的影响,有时出现质量事故,降价销售或滞销,造成矿井停产、限产等现象。

井下现有两个储煤能力各为1 000 t的煤仓,每个仓下配有两台K3式往复给煤机。正常状况下只需运行1台给煤机。两个煤仓能分别储、提不同采区的煤炭,也可通过调节给煤机给煤量,单提或混提两个煤仓的煤炭,在井下实现对不同采区煤炭的分储、分提和混提,为地面选煤厂组织原煤提升、选煤生产及煤炭销售提供了可靠的源头保障。

2 选煤厂概况

田陈煤矿选煤厂于1994年底建成投产,原设计能力为1. 20 Mt/a。主要系统有原煤准备系统、主洗系统、煤泥水处理系统和火车装运系统。选煤厂建有储量2 400 t的原煤仓一处,储量2 000 t的洗混仓一处,储量分别为2 500 t的跨线式精煤仓一处以及储量2. 8万t的储煤场一个。主洗系统采用混合跳汰选煤,粗、细粒煤泥分别由沉降过滤离心机和压滤机回收。煤种是由1 /3焦煤、气煤生产出的冶炼精煤,具有适宜用户冶炼配煤的各项指标,深受用户欢迎。但近年来,由于井下地质条件变化,煤质较差,现有生产工艺已暴露出不适应煤质变化、精煤产率低以及煤泥水处理能力不足等问题。针对现场存在的问题,自2000年开始选煤厂采取管理创新和技术革新的方式,积极应对井下煤质变化。2002年新建动筛排矸系统,2005年建成博后筛分级系统,并完成原洗混仓改成2号原煤仓的工作。进入2008年底北七采区投入生产,煤质发生了变化,由于跳汰选煤工艺分选精度相对较低,调灰作用不显著,对提高田陈矿的经济效益带来较大影响。2008年对田陈选煤厂进行了重大技术改造,由跳汰选煤工艺改造为重介质—浮选工艺。本改造设计生产能力为1. 50 Mt/a。选煤工艺改为: 不脱泥、不分级混合无压给料三产品重介旋流器选煤。重介质选煤分选下限小于0. 1 mm,大于0. 25 mm级煤泥回收,仅小于0. 25 mm级煤泥进浮选系统。浮选精煤采用沉降过滤离心机和压滤机联合脱水回收,尾煤泥水采用两段浓缩、两段回收工艺。2010年重介质—浮选工艺系统投产运行。2013年扩建了尾煤泥处理系统,年处理原煤能力达到1. 80 Mt。进入2014年由于煤炭市场急剧恶化,加上田陈煤矿井下地质条件的复杂性,使生产举步维艰,销售困难重重,矿井亏损严重。为应对困难局面,新建3号精煤仓并对2号原煤仓回煤入洗系统进行改造,以不同的产品质量满足不同的客户要求,实现质量订单式销售,确保商品煤量最大化,品种结构合理化,煤炭质量最优化,经济效益最大化。

3 系统的运行方式

3. 1原煤动筛排矸

结合市场需求,原煤动筛排矸后销售。根据井下煤质情况,采用以下销售方式:

( 1) 毛煤经分级、手选、动筛排矸、破碎后运至储煤场,直接汽运地销。

( 2) 毛煤经分级、动筛排矸、破碎后运至1号、2号原煤仓,通过123号胶带输送机直接装火车,或从储煤场取煤经133号胶带输送机装火车外运。

( 3) 毛煤经分级、动筛排矸、破碎后,再由规定筛孔的博后筛分级,块煤运至2号原煤仓,由火车外运销售。同时可根据客户要求,调整博后筛筛缝尺寸,生产不同规格的块煤,筛下物运至储煤场汽运销售。

3. 2精煤生产及销售

根据井下煤质状况,依据各采区煤炭的灰分、硫分、挥发分等指标,按客户要求调节生产,不同采区分提或配提,以生产不同品种、不同质量的产品,实现经济效益最大化。

3. 2. 1分提方式

( 1) 根据不同采区煤炭内在指标的差异分提、分洗,产品运至指定精煤仓,直接销售,或不同产品掺配销售。

( 2) 毛煤经分级、动筛排矸、破碎后运至1号原煤仓,在主井提升同一采区煤炭时,经209号回煤胶带输送机与提升煤一起进入重介质—浮选系统,洗后精煤运至1号、2号精煤仓,装火车外运。

( 3) 毛煤经分级、动筛排矸、破碎后运至2号原煤仓,在主井提升同一采区煤炭时,经2号原煤仓回煤胶带输送机与提升煤一起入重介质—浮选系统,洗后精煤运至3号精煤仓,由火车外运或汽运地销。