向华为学团队管理

向华为学团队管理（通用9篇）

篇1：向华为学团队管理

向华为学管理

--读《华为三十年》有感

华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。

一、人才管理模式值得我们学习。

说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。

二、激励方式值得我们学习。

华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。

三、灰度管理哲学值得我们学习。

灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才,首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。

华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。

篇2：向华为学团队管理

企业组织的实质是一个稳定的权威体系，企业主拥有指挥员工的权威，“代价”是必须支付给员工稳定的收益。这种稳定性(含稳定地增长)受到破坏，企业主的权威也将被至少稀释。当企业逐渐变大、人数逐渐增多，不再能够对每个人的能力和贡献进行恰当评价时;或者，当生产经营逐渐复杂、专业能力要求逐渐提高，不再能够对经营管理进行有效决策时;甚至，当企业成员逐渐多样化、企业内部需求逐渐差异化，不再能够理解每个员工的价值评价方式时，企业的权威体系都会面临挑战。如果不能有效化解，企业内部的分工协作就会紊乱、陷入危机、直至没落。

从1995年开始，华为开始逐渐感受到权威的被挑战的压力。而这种压力最初来自于华为为抓住市场机会而采取的“人海战术”。销售网络急剧扩张，销售人员迅速增加，而素质又参差不齐，人员管理的难度顿时加大，其中最棘手的一点就是考核薪酬。在企业创业初期也就是业务高速增长时期里发展起来的机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系，已经逐步显现出颓势，这种状态下，如果不能快速建立起一套业绩评价标准和用人的机制，势必在提高一部分员工积极性的同时，又打击了另一部分人的积极性，稀释企业凝聚力，削弱领导权威，导致混乱，

顺应“时势”的华为开启了“二次创业”的征程，开始在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的“法治”体系。纵观中国民营企业史，不少曾经轰轰烈烈的企业，昙花一现，就是因为内部管理混乱、老板权威丧失。而能够持续发展壮大的企业，无不经历过内部管理重整和管理权威再塑。如果说，一次创业解决的是如何把握市场机会、使企业迅猛发展的问题;那么二次创业解决的则是如何塑造管理机制促使企业持续发展的问题。

管理优化的“章法”

篇3：向《铁血教练》学领导团队

窍门一：明确团队信念

影片细节：里士满高中篮球队上一赛季成绩是4胜22负。卡特上任第一天就十分坚定地告诉队员：“失败到此为止。从现在开始，你们会像赢家一样打球，像赢家一样生活，重要的是你们将会是赢家！”

点评：卡特对团队未来发展有坚定的信念，他相信这支篮球队在自己的带领下可以成为最优秀。他在团队组建初期就确立并灌输给队员一个清晰的团队信念——成为赢家。信念体系不仅可以指明团队前进方向，还能产生心理学里的“自我实现预言”效应，即如果一个人对另一个人怀有某种期望值，最终会导致那个被寄予期望的人朝期望前进，期望得以实现。作为管理者的你，是否对自己的团队有一个清晰的积极信念？

窍门二：提升团队自尊

影片细节：里士满高中篮球队队员曾十分看轻自己，认为“我不是什么Sir（先生）”；也不尊重队友，习惯用脏话辱骂对方。卡特不仅以“Sir”称呼队员，要求队员也要以“Sir”互相称呼表示尊敬，还要求比赛日必须穿西装打领带，他自己也一直以笔挺西装的绅士面目出现。

点评：卡特通过自身榜样示范和强制规范，让Sir和西装领带代表礼貌尊重的意义符号，潜移默化改变队员的自我身份认同，让他们学会尊重自己，学会尊重别人。当一个人尊重自己，他对自己的感觉会更好，更相信自己，更珍惜自己的价值。当团队成员互相尊重，队员将更喜欢团队，更相信团队力量，更有勇气团结一致面对挑战。正如后来一个队员说的：“我们最怕的不是别人看不起我们，我们最怕的是我们前途无量。我们真正怕的是我们光明的一面，不是我们阴暗的一面”。一个低自尊的团队，是踟蹰不前畏惧成功的。提升团队的自尊，才能释放出巨大的潜能。

窍门三：促成团队承诺

影片细节：卡特让队员必须接受一份合同：“如果你们签字，并履行上面规定的义务，你们就会成功。”合同要求队员全面发展：平均成绩在2.3以上、要去上所有课程、要参加社会服务。

点评：卡特通过签订合同这一正式形式，让队员对团队篮球训练、对自己未来做出承诺。社会心理学有个“承诺与行为一致性”原理，对于团队成员来说，承诺一旦做出，就有了去努力兑现承诺的压力，等于把自己交出去。最重要的是，承诺能够让团队成员有了自我激励的动力，学会对自己的选择负责，而“逃避责任”恰恰是团队协作的障碍之一。

窍门四：坚持团队规则

影片细节：上赛季的3个主要得分手因不满卡特的合同而离开，卡特很淡定地告诉队员：“这个赛季将会有新的得分手。”他还规定凡是迟到、顶撞教练都要罚跑步俯卧撑，哪怕他的儿子第一天到队迟到也照样受罚。

点评：赏罚明则将威行，是管理心理学中最简单的原则，实施起来却不那么容易。当业务明星员工触犯团队规则时，你作为管理者是否犹豫要网开一面？卡特不偏袒自己的儿子，不惧怕失去明星员工，做到公平无私令人信服。团队中总会有些问题员工，不乏有些居功自傲的业务明星，不认同团队规则或不合群不服从管理，他们同样要接受惩罚或选择离开团队。否则，团队纪律将变得松散，成为没有战斗力的一盘散沙。

（本文作者系上海伊安陂管理咨询有限公司总裁、首席咨询顾问。郑正文女士对本文亦有贡献。）

篇4：向华为学团队管理

执行的第一要素：流程化!书中的案例：两位上司同时叫员工回家帮取文件。在这个案列中，上司给的路线就相当于企业的流程。企业的执行力差的.根本原因就是缺乏流程或者流程化程度不高。要想打造强有力的执行力，就必须建立完善的流程体系。流程有六个关键要素，包括资源、过程、结构、结果、对象和价值，具体到企业中，可以用做什么、谁来做、何时做、何地做、怎么做、结果是什么、完成的标准等一系列问题来描述。

流程的重要性不仅体现在有效执行，提高效率，而且反映在企业的运营上，意味着企业运营机制的根本变革。在没有流程的企业，任何事情都需要靠上司来推动，如果上司不在，员工就无事可做。这并不是说员工偷懒，而是的确不知道有什么需要做的。而流程完善的企业，企业运营完全靠流程自身推动，员工在任何时间点上都知道下一步应该做什么。在流程推动的机制中，员工明确任务计划，资源储备，行事标准和最终结果，完全可以独立自主地完成所有工作。

强激励：执行力的原动力!无论是现金还是股权激励，都属于激励范畴。要想提升企业的执行力，就必须给予激励，包括精神激励和物质激励·正向激励和负向激励。华为正是奉行这种理念，坚持高工资是第一推动力，保证员工在同业的最高工资水平;坚持让利于员工和客户，相信利益共享·风险共挡;坚持末位淘汰制，防止淤泥沉淀。在持续的激励中，华为给员工注入了强大的原动力。而反观我们公司激励机制基本没有，措施也不够完善。

特别是一线员工工资在周边同行业中没有明显优势，前几年推行的激励措施(绩效考核)无关痛痒，根本没有什么诱惑力，激励制度变来变去，老员工没有什么优越感(在工资上差别不大)。寄希望接下来的绩效改革能在这些方面能有所体现。

既然执行力指的是组织贯彻战略意图，完成预定目标的执行能力，那么衡量执行力的唯一标准就应该是结果。没有结果的执行，无论过程是悲壮还是完美，都没有丝毫的意义。结果是执行的标准，只有坚持这个标准的人，才是真正有责任感的人。书中写到一个小和尚在寺里负责撞钟的案例：他觉得日复一日很无聊，但还是能做到每日按时撞钟。几个月后寺里的住持调换了他的工作，小和尚不满地问：“我每日按时撞钟，也很用力气，难道敲得不够响亮吗?”小和尚是在撞钟，而且很准时，也很用力，应该是完成了安排的任务了;但住持要求的不仅是撞钟，而是要有感召力，能唤醒众生。从这层意义来看，小和尚虽然完成了任务，但却没有达到住持所要的结果。所以说，完成任务并不代表结果，搞不清楚这一点，就会出现只有苦劳没有功劳的现象。

只有懂得了结果的内涵和意义，才能明白自己的责任所在。在我们生产一线同样存在着这种现象，部分员工主观能动性较弱，只是一味完成任务，从不考虑这个任务的目的，过程中出现了问题解决动手能力也较弱，怕出错，怕犯错，只能一味的靠接指令做事，在这点中让我们也认识到自己工作中的不足，在今后的工作中加强培训，引导，提高所有员工的动手能力，让大家都能清晰的知道：要正确地做事，更要做正确的事。对事负责，也就是要忠诚于事。忠诚于事而不囿于事。

篇5：煮酒三国之向刘备学习团队管理

刘备首先想到的就是解决紧缺人才的问题。在乱世之中，最紧缺最重要的人才当属武将了，这直接关系着主公老板能不能生存下去。对于一个企业来讲可能最紧缺的人才就是产品开发层面的，4P定律中首先的就是产品，企业首先要解决的就是如何做好产品，而做好产品就是产品开发人员需要做的事情了。这我们就能理解史玉柱在初涉网游领域时愿意花巨资从盛大引进研发人才了。刘备深谙此道，因此在出道之初，就和天下猛将关羽，张飞桃园三结义，笼捞了二位豪杰的心，并立誓不能同生但求同死，因此两位天下数一数二的武将就为他肝脑涂地了。事实证明正是关羽张飞的努力，让刘备在乱世中虽颠沛流离却不致覆亡。

但是解决了武将问题，似乎刘备仍然无法立足，依然颠沛于各路诸侯，寄人篱下，即使被曹操赞为英雄也只能装憨卖傻，

在遇到了徐庶之后，他才明白了他还要解决人才结构的问题。在新野时徐庶一语道醒梦中人，刘备武强文弱，文武如鸟之双翼，只有双翼起飞才能鹏程万里。于是乎刘备赶忙拜徐庶为军师，徐庶一到岗，形势立马不一样，徐庶马上就帮助刘备击败了来犯的曹军。可惜好景不长，徐庶被曹操用计骗到许昌，刘备于是按徐庶的建议三顾茅庐请出了有卧龙之誉的诸葛亮，诸葛亮一出如拨云见日，刘备迎来了成长的春天，从此事业一帆风顺，业绩节节攀升。此后更是在诸葛亮的帮助下虏获了凤雏――庞统的心，从此天下数一数二的谋士尽归刘备帐下，加上刘备拥有的天下数一数二的猛将关羽，张飞，赵云等，从此刘备集团展翅高飞，鹏程万里，实力大增，一度在三国之中处于优势。事实证明在任何组织中，只有各类人才汇聚，共同努力才能推动组织目标实现。

篇6：如何向华为学习

最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。

文/彭剑锋（《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授）

1996年年初受任正非先生的邀请，我与包政、黄卫伟、吴春波等人大六君子进入华为，参与《华为公司基本法》的草拟工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那样，当时的华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。

《华为公司基本法》帮助任正非及高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为世界级企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同时，它也开启了华为全面管理体系建设的步伐。

二十年弹指一挥间，今天我们再看华为的成长奇迹： 1992年华为的销售收入1亿元，1999年突破100亿元，2008年突破1 000亿元达到1 250亿元，2015年达到3900亿元，2018年将步入千亿级美元行列。

华为在中国经济步入下行，中国绝大多数企业身陷成长困境之时，从华为的成长曲线我们可以看到，华为的成长不是波浪式，而是连续挺拔而均衡的，这在世界企业的成长史上都是独特而与众不同的。华为为什么能不断突破企业成长的瓶颈，不断跨越企业成功的陷阱，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到重视华为，畏惧华为，最终到尊重华为?这是全球企业家和学者都想探究的。

市场只承认成功者，作为成功者的华为已然成为中国甚至全球企业最优实践的学习标杆，学习、模仿华为的管理已成为一种现象，这是一件令人欣慰的事，标志着中国企业不仅为全球GDP的增长在做贡献，也在为世界的管理思想和最优实践在做贡献。

中国企业的发展历史其实相当短暂，我们对企业经营管理的认识、理解也有一个慢慢积累和沉淀的过程。在这一过程中，从市场竞争中发展起来的企业，华为、联想、海尔可以称为第一批，这些企业或多或少都带有一种鲜明的中国时代特征和企业家个性风格：它们都是伴随着中国经济的发展成长起来的，其文化都烙上了企业家的个性特点，它们都在探索前行的过程中积累了丰富的经营管理经验，当然也都走过各式各样的弯路。它们坚持到现在，发展成为今天这样的企业，可谓九死一生。如果它们的经营管理经验不值得借鉴，那还有什么企业的经营管理经验值得借鉴呢？

人们常说“前事不忘，后事之师”，人们还说“他山之石，可以攻玉”，这是企业经营者应当具备的心智视野。进一步要考虑的问题是，我们究竟应该怎样学习华为，“他山之石”怎样才能为我所用？在现阶段，中国绝大多数企业与华为的差距还是很大的，华为的技术创新能力、系统化管理平台及人才厚度不是一日之功。我们当然不能拿一个刚刚发展起来的中小企业跟华为比，要求这样的企业一分不差地照猫画虎学华为，那当然都是离题万里。

最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。华为是很务实的，一直以来华为倡导的是艰苦奋斗精神，要有危机感，努力地“活下去”，这些理念很实际、很质朴。企业经营管理容不得花架子，市场竞争靠的是真刀实枪。务实是什么？务实是尊重实际、克服不足，是不断地补足短板、修炼内功，最终真真切切地满足客户的需求。

用务实的态度去经营企业，就要想到企业的成长发展不能依靠投机，不能有侥幸心理，要踏踏实实地依据自身的企业环境、经营条件做好基础管理和业务建设，要持续不断地改善自身的基础管理水平和业务成长能力。反观一些企业，基本管理体系很不规范、业务运行没有保障、人员管理水平很差，经营过程中各种“低级问题”一而再地产生，这样的企业经不起风吹浪打，依赖一时机会的成功也常常会昙花一现。

当然，光靠务实也不行，经营者还要有远见。我这里所说的远见不是说你要看到未来的社会经济图景，企业家不是预测未来的超人，也不需要当这样的超人。我说的远见，是有意识地为未来做准备。现在有人总结说，华为的成功有两个凭力之处：一是管理，二是技术。华为从20世纪90年代起开始搞管理体系建设，然后日复一日地不断完善，其实这既是务实的选择，也是抓到根本的、有远见的举措；说到技术，华为就更是如此了，世人皆知华为在技术研发方面是很舍得投入的。现在看华为的领导班子布局问题，也是如此。真正的远见是从企业的发展出发，抓住核心发展驱动要素，为未来谋划，为变化做好准备。

务实和远见这两者在逻辑上本身没有冲突，但是在经营管理实践中常常会成为一个矛盾问题。有的企业只看到眼下的收益，过于沉迷于当下的问题或者成就，对未来的投入不足；有的企业好高骛远，还没跑起来就想飞。这两种情况当然都不是企业长久发展之道。要平衡现在和未来，企业既要把基础夯实，练好基本功，也要有投入的眼光和远见。

篇7：向华为学团队管理

当一枚硬币投进可口可乐的自动售卖机，你知道它去哪儿了吗?

它不停地往下翻滚，来到一个叫做快乐工坊的幽静山谷，那里的快乐小精灵们正忙着生产一瓶叫可口可乐的饮料。满满的快乐被倾注到可口可乐瓶里，当这瓶满载着快乐的可口可乐行将离开山谷之际。精灵们依依不舍地守候着，欢呼道别，为它燃放祝福的焰火。“吧嗒”一瓶可口可乐出来了，快乐也蹦出来了!

这个童话般的可口可乐广告片让凡是看过它的人都会梦想着走入那个叫做“快乐工坊”的梦幻山谷，与小精灵共舞。现在，就在上海世博园里的可口可乐馆，人们将看到一个梦想成真的“快乐工坊”，而且请记住，这个快乐工坊只生产“快乐”。但如果你快乐而来，伤心而走，嗯，很正常!因为你会伤心于再也找不到比快乐工坊更快乐的地方。

可是快乐是那么的抽象，它怎么能够像可口可乐的饮料那样被制造呢?现在，让我们开始做那枚自动售卖机里的硬币，踏上快乐工坊的制造旅程吧!

为什么是快乐工坊?

2006年可口可乐推出《快乐工坊》的电影短片。从推出至今。一直是可口可乐公司在全球收看率最高的广告，一举风靡全球100多个国家，获奖众多，其中包括2006年欧洲第一创意奖艾皮卡奖(EPICA Award)“评审团金奖”、2007年戛纳国际广告节“银狮奖”、美国2007年度“艾美奖”最佳广告片提名、美国《时代周刊》2007年度“十大最佳电视广告”等多项殊荣。“快乐”作为可口可乐品牌的主要诉求理念，一百多年来不断地燃起公众的激情和认同。在可口可乐员工的心中，大家已经不再单纯地认为一瓶可口可乐里装入的仅仅是液体，它更是充满着快乐因子的弧形瓶，承载着“积极乐观，美好生活”的心态，甚至自己都可以成为创造快乐生活的主人。

在如何制定世博主题时，一方面《快乐工坊》广告片在全球的巨大成功不得不引起团队的高度关注：另一方面大家普遍认为，现在的生活质量不仅取决于经济基础，而更主要的是取决于生活的观念。快乐至上，已成为了消费者的生活追求。因此亚特兰大的高层最后确定了可口可乐馆的调性，即“迎接快乐－发现快乐－体验快乐－释放快乐－分享快乐”，这条完整的快乐制造链条很快就成为可口可乐馆创意的蓝本。

另一个考量的因素是，可口可乐公司设计企业馆的创意团队认为，在世博会里大部分人体验到的是恢弘的建筑，展示的是未来生活的憧憬和高科技，而城市中除了这些还有软性的因素——人。人怎样才能让生活更美好呢?快乐，当然是快乐!人快乐了城市就快乐了。软性的人与硬性的建筑应该是两方面契合的。

有了快乐的主题，有了人，那又该怎样让人在快乐工坊里体会快乐呢?

快乐工坊创新打造

快乐工坊首先要在外形上让参观者觉得独出心裁。可口可乐馆的设计是由国际著名的位于美国辛辛那提的JRA(Jack Rouse and Associate)设计团队和位于新加坡的Kingsmen设计团队共同完成的。其中，JRA也是可口可乐总部大楼“可口可乐世界”的总设计公司。全球化的分工与协作，让创意自由流动。可口可乐馆造型高低错落有致，门前摆放着一个高达15米的晶彩摩天瓶。这个摩天瓶既是可口可乐经典弧形瓶的象征，同时又是个立体的LED大屏幕，原先设计高度为一两米，但中国团队感觉没有画面冲击力，遂将其做高做大。内部用铁架搭建，整个瓶子的重量超过10吨。尤为独特的工艺是，从来没有一个屏幕是瓶状的。整个摩天瓶由德国公司提供的超过3000条发光管组成，发光管如同乐高积木那般可以随意拼装，做出不同的屏幕造型。针对晶彩摩天瓶的屏幕，普通的平面视频是没有办法在上面播放的，可口可乐请香港公司专门为瓶形屏幕设计了时长一个小时的独特视频，有卡通片、明星片、广告片。

广告片里的快乐精灵们都有自己的喜好、性格、服装和语言特点，光这些人物的设计就有一本书来描述。这些快乐精灵会跟参观者一起互动，还会变魔术。场馆设计的角角落落充满着惊喜，参观者从一个巨大的形如自动售卖机投币口进入“快乐工坊”，一个大块头冰箱突然出现在你的面前；Love Puppy亲亲宝贝冲你招招手；大树上吊着显示屏……你在东找西找什么呢?哈，原来魔术师把你的可乐变没了。免费派发到手的可口可乐一拧瓶盖，咦?居然有无数的小冰渣要往外涌。不行。给我回去，再一拧紧，一瞬之间可口可乐就变成“特爽冰昔”了!所有的体验都会有可口可乐馆的员工和精灵与你一起互动，他们的关怀来自细节，这种关怀会让你感到是独一无二的快乐。

篇8：读向华为学习有感

站在改革开放的前沿，看着千变万化的世界，平凡的中国人创造了一个又一个奇迹。雨果大师说：“人类因为梦想而伟大”。中国人将在奥运的熊熊大火中点燃更大的梦想。俗话说：“比大海更辽阔的是天空，比天空更辽阔的是人的胸怀。”我们的胸怀有多大，我们的世界就有多大。我们想拥有全世界，我们就应该认为全世界都是最好的，我们的目标就应该是让全世界更好。在改革开放的大潮下，在市场经济日趋完善的进程中，未来的趋势主要体现的是多赢，我们做人要讲多赢，做企业也要讲多赢。企业的成功最大的难题是管理，企业应该以人为本。首先是吸纳人才，人才的进入将对企业注入强大的生命力，让老员工产生一种危机意识，同时，大家的互相交流会带来共同的能力增长。其次是培训人才，让所有的人接受并融入公司的企业文化，对公司的形象格外维护，对公司的未来和自我的未来充满希望，并且对不同的人才采用不同方式和内容的培训，让人才把各自的优势充分展示和发挥，并在不断的学习和成长中养成良好的习惯。再次是善用人才，让每个人对自已的工作有目标性，对自已的工作有计划性和施展空间。最后是善待人才，对于取得好成绩的要给予肯定，对于未取得好成绩的要善意的批评和不断的鼓励。

二十一世纪是影响力的世纪，谁最有影响力，谁就抓住了成功的钥匙。二十一世纪也是团队的世纪，当团队中的每一个人都朝着一个目标努力，就一定能实现这个目标。企业的发展就是这个企业中团队的成长和配合。企业能否持续发展的根本是执行力，我们不缺乏梦想，我们也有远大的目标，我们需要团队的领袖给予我们方向，我们需要完善的体系，我们需要团队中的每一个人都有战斗力。任何一个企业或个人都不是完美的，如果能做到完美也就是全世界都认同他，所以我们只能是越做越好，如果一个领袖的目标是越做越好，那他就是我们值得追随的，如果一个企业的目标是越做越好，那它就是我们值得追随的。当我们身在一个不断发展壮大的企业中时，我们要做的就是努力的提升自已，我们只有在成长中不断吸取经验教训，经历过无数的挑战，战胜过无数的困难后，我们才能经得起考验，才能在瞬息万变的市场变化中抓住先机。优秀的团队一定有一个优秀的领航者，他心胸开阔，志存高远,对人循循善诱，带领着团队跨过一个个困难，迎接新的挑战，创造辉煌的明天。

中国有句古话叫做“活到老，学到老”，我们不能以现在的想法和做法过一辈子，那我们就应该让知识充实着我们生活的每一天。

周其灵

篇9：向毛泽东学管理

（李 江）

推荐俗话说“没有规矩，不成方圆”，部队通过打造铁的纪律赢得革命的胜利，那么学校呢，如何打造有战斗力的组织，从学校的各项规章制度的贯彻落实着手，形成制度化，通过长期地执行，使其成为一种习惯与自觉行为，最终形成教师在制度面前的“自我约束与自我管理”的意识。如何有效地执行学校的各项规章制度，各级管理者在抓制度落实的过程中首先要有耐性，要做“婆婆嘴，豆腐心”，“抓反复，反复抓”，平时多检查制度落实情况，让教师坚决执行各项制度。

纪律是解放军战斗力的重要源泉。正如毛泽东所说：“这个军队之所以有力量，是因为所有参加这个军队的人，都具有自觉的纪律。”“加强纪律性，革命无不胜。”如果哪一组织的纪律和秩序能达到毛泽东领导下的解放军的水平，那该是一支多么有战斗力的队伍！-----毛主席提出的三大纪律八项注意，使军队得到人民的用护，使革命走向胜利。要建立有战斗力的组织，高明的管理者通常是从严肃法纪入手。先有规则，然后无条件执行，日积月累，长期坚持，毫不懈怠，才能制度化。也只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉行为。

一个强有力的组织必须要有健全完善的纪律来保证

纪律和秩序的建立有一个过程，应根据发展水平提出相应要求，既不能脱离实际，照搬所谓成熟的管理模式，一上来就搞正规化，也要防止因循守旧，将游击习气当宝贝，否定正规化管理。也就是说，达到了什么水平，定什么样的纪律、制度，然后再发展、再提高。

纪律要变强制为自觉：让教师自己管自己