向华为学质量管理（共10篇）
篇1：向华为学质量管理
向华为学管理
--读《华为三十年》有感
华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。
一、人才管理模式值得我们学习。
说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。
二、激励方式值得我们学习。
华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。
三、灰度管理哲学值得我们学习。
灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才,首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。
华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。
篇2：向华为学质量管理
企业组织的实质是一个稳定的权威体系，企业主拥有指挥员工的权威，“代价”是必须支付给员工稳定的收益。这种稳定性(含稳定地增长)受到破坏，企业主的权威也将被至少稀释。当企业逐渐变大、人数逐渐增多，不再能够对每个人的能力和贡献进行恰当评价时;或者，当生产经营逐渐复杂、专业能力要求逐渐提高，不再能够对经营管理进行有效决策时;甚至，当企业成员逐渐多样化、企业内部需求逐渐差异化，不再能够理解每个员工的价值评价方式时，企业的权威体系都会面临挑战。如果不能有效化解，企业内部的分工协作就会紊乱、陷入危机、直至没落。
从1995年开始，华为开始逐渐感受到权威的被挑战的压力。而这种压力最初来自于华为为抓住市场机会而采取的“人海战术”。销售网络急剧扩张，销售人员迅速增加，而素质又参差不齐，人员管理的难度顿时加大，其中最棘手的一点就是考核薪酬。在企业创业初期也就是业务高速增长时期里发展起来的机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系，已经逐步显现出颓势，这种状态下，如果不能快速建立起一套业绩评价标准和用人的机制，势必在提高一部分员工积极性的同时，又打击了另一部分人的积极性，稀释企业凝聚力，削弱领导权威，导致混乱，
顺应“时势”的华为开启了“二次创业”的征程，开始在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的“法治”体系。纵观中国民营企业史，不少曾经轰轰烈烈的企业，昙花一现，就是因为内部管理混乱、老板权威丧失。而能够持续发展壮大的企业，无不经历过内部管理重整和管理权威再塑。如果说，一次创业解决的是如何把握市场机会、使企业迅猛发展的问题;那么二次创业解决的则是如何塑造管理机制促使企业持续发展的问题。
管理优化的“章法”
篇3：向华为学质量管理
CP公司在美国算是一家小公司 。 从这个窗口 ,我看到美国人十分执着的钻研与认真精神, 看到如绅士风度一般的有条不紊、井井有条的管理。 各类文件十分清晰、准确,并有良好的覆盖,是一项成功的系统工程。
整个考察期间,我们深感,美国人踏踏实实、十分专一的认真精神,精益求精的工作作风,毫无保守的学术风气,是值得我们学习的。美国人没有像中国人那么多远大的理想,也没有胸怀祖国、放眼世界的空洞抱负,也不像我们那样充满幻想。 这个民族踏踏实实、 不屈不挠的奋斗精神是值得我们学习的。 航天飞机,大规模硅片,超大型计算机,超微型的终端,发达而优良的电信设备、测试仪器,是美国人民的勤劳创造的,是掠夺不来的。
我们在CP呆了一天半多一些, 第二天就要离开波士顿, 仅仅余下的半天,又下着蒙蒙细雨。 大家在雨中又参观了哈佛大学与麻省理工大学校园。 这为世界孕育了多少英雄人物的校园中,差不多1/4以上的学生是亚洲人。 人们说十八世纪是西班牙的世纪,二十世纪是美国的世纪,二十一世纪是亚洲的世纪。 这不正是一线曙光? 随着十四大市场经济方针的推行, 人才的争夺必然会在中国的土地上进行。 只有知识有价,才会有人才的渴求,有了人才的渴求,才会重视教育,希望工程的钟声,一遍遍地敲响,正敲碎人们的金钱梦。 不振兴教育,是不可能振兴中华的。 再穷不能穷教育。 台湾、南朝鲜是我们的榜样,大批回台工作的学者,为台湾经济增加了多少血液。 离开波士顿,乘了六个小时的汽车,来到纽约,住到中国领事馆。 吃了几顿玉米糊,是如此的香。 在美国最大问题是吃不惯,美国人吃得十分简单。
纽约是美国最大、最繁荣,也是最脏、社会秩序最不好的城市,但秩序还是比我们深圳好得多。 因为是路过,匆匆一览。 参观了中央公园及自然博物馆。 在如此繁华的市中心,竞有一块如此之大的原始森林般的中央公园,令人难以理解。 森林是如此的漂亮,小鸟依人,松鼠逗人,一切是如此的和谐可爱。 中央公园那么大,我们走了半天,一看地图才知走了一个小角。为了知道有多大,租了一个出租车,飞快地跑了一圈,因为司机怕黑人骚乱。花了相当于人民币100多元。剩下仅一个小时,我们拟参观了一下自然博物馆,想匆匆跑一遍,跑马观花下。结果进去才知道我们错了,里面的展品如此精湛,如此栩栩如生,在有些地方简直是重归大自然,重归原始社会。 全世界的各种珍奇精品,按照自然的规律收集、排列得如此和谐,如此丰富,难怪以前常有人说,他们博士论文就是在博物馆里写出来的。 真是研究社会发展、自然发展最好的课堂。 看到成群的美国儿童的参观,心中无限感慨,不知此中还有多少发明明天的原子弹、航天飞机的英才在成长,美国将经久不衰。 一小时,我们跑着看,竟连五层大楼的一层的一个角也没有跑完。认真看一个月也看不完。越繁荣越发展科技,越发展科技越重视教育,越重视教育越人才辈出,越人才辈出经济越繁荣,走人了一个良性的循环圈。 想到我国广大农村学校多数还在危房中,想到希望工程在中国还未被人们高度认识,忧国忧民,给我们的心蒙上了一层阴影。
我们路过费城,看了一个年收入约4万美无的中国留学生 (已工作 )家庭 。冬天冻得十分冷 ,他们舍不得开暖气 。小太太对我讲:这样一年才能节约100美元。 而且国内亲戚一开口就要他们寄1万美金。 他们国也不敢回。 吃的、用的都十分简单。 中国人是省吃俭用,留给后代,美国人狂花乱花,广交朋友。 中国人永远陷在中国人的圈子里,永远跳不进钱窝,在富裕的美国, 仍然贫穷。 美国人朋友越交越多,机会越来越好,钱也越挣越多。 人生的成功,80%在机会。
周一我们飞抵达拉斯,这是德克萨斯仪器公司(TI)的总部所在地。 TI公司总部占地6万英亩。 我们一到就提出参观工厂,其亚太地区经理告诉我们,这儿没有工厂,工厂分散在世界100多个地方封装集成电路 。
在总部主要集中了研究与销售的队伍。我们注意到他们的总裁、董事长在比较简单的、外表比较破旧的平房里办公,地区销售经理们, 却是一个地区经理一幢高大的玻璃幕墙的大楼, 十分清洁与安静。
TI公司对我们的到访十分热情 , 向我们介绍了许多我们前所未闻的高速器件。 公司的介绍非常条理化,主要使用投影设备、胶片以及编辑得逻辑性很强的技术说明。 从早上一直到晚上不停地介绍,十分投机,增长了许多对TI的了解。 美国人下午四时就下班了,为我们加了这么多班,他们也是很少的。 参观了DMOS的硅片制造,十分先进。 美国已开始将工业核心的部分保留在本土生产, 其余大量转移到世界各国的分公司生产,以降低成本,增强竞争力。 这一点到硅谷以后,感觉更加强烈。 达拉斯是德克萨斯州中部的一座城市。 德州原是一片草原,有似我国的内蒙古,原先比较贫穷,因发现石油而一下子成为美国的富州,并从石油引发了科技的发展。 我国大庆的高科技开发区,号召科技人员纷纷下海,建立脱离石油的各类产业,几十年后,当大庆石油枯竭,中国又会出现一个德州科技区。 任何一个领导,眼光都要放长一些。
我们专程赴拉斯维加斯,参观了国际电脑展,大约有50万人参加,华人较少,大陆华人更少。 中国人不出去看一看,闭门造车, 不仅不可能赶上别人, 而且可能从时代的列车上摔下来。 我们已处在入关的微妙时期,应保持良好的市场与技术信息。 公司将会一批一批地安排同志们出去看一看。 拉斯维加斯城市是一片茫茫沙海。 整个城市除了酒店、国际会议中心外, 就没有任何建筑,酒店的大厅就是赌场,因此,具有同时吞吐近百万人的能力,特别在夜间,也许是全美国最漂亮的城市。 凯撒宫之类的建筑令人瞠目结舌,是如此之漂亮、富丽堂皇。 在酒店大厅里,还有一片热带雨林。
参观这次国际展览,我们仅有一天,拼命地在厅里跑,才勉强参观完一个厅。 之后才知有七个厅,至少需要七天。 对国际电脑的发展,大开眼界。 找到我国电脑工业将日落西山的感觉,找到我们不拼命发展技术、最终会丢失全部市场的感觉。 华为这几年走过的路是对的,还不够,应大胆地往前走、往前走。 参观这次展览, 我们才体会到什么是技术危机与市场危机。 王安公司三年前还年销售35亿美元,现在宣布破产保护。 日本三菱这么强大的集团, 退出了电脑生产。 这种强烈的危机,推动整个世界的前进。 华为被历史摆在了一个不进则退的地位,科海无边,回头无岸,错过了发展机遇,将会全军覆没。
我们最后一站是到硅谷,圣克拉拉是加州的一个小地方, 有480万人,竟然没有工业。 全美电子工业,尖端工业都把研究机构设在这里。 IBM的总部据说占地400平方公里,这令人难以置信。
我们租了一个出租车,在里面至少走了6-7公里的直径, 到底有多大,还不明确。 HP、NS、AMD、INTEL———,都在这儿。 因此,到美国考察,只需在硅谷就可以了解全美的电子技术。 加州的经济独立计算,占世界第八位。 我们参观了NS(国家半导体),它有6000多研究人员,在硅谷没有工厂。 听了他们关于光器件等一系列新器件的介绍, 看到世界第三代交换网的崛起,看到新技术的出现将使世界市场变一个大样。 我们起步得晚,别人已走了几年了,我们才刚开始。 我们用钱卖到这些器件,水平也就尽快地提到世界前列,当然还有大量的软件要做。 在硅谷我们的感受最深,仿佛每根脉搏都在振荡。 看到了我们科研方法还十分落后,研究管理水平还十分低下,效率还远远赶不上发达国家。 值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。 因此赶上美国,重要的一条就是改善管理。 硅谷由于人工费、地皮,无论什么东西都是全美最贵的,所以才导致各公司仅把研究、销售机构留在硅谷,工业移入美国或世界其它地方,我们有些报道如“硅谷在衰落”、“硅谷夕阳” 是错误的。 硅谷在信息产业上还在进行一场新的起飞,决不是衰退。 因此,我公司决定在硅谷中心区购买房屋,建立开发中心,把科研的成果与半成品,放在那儿优化设计,搞完了再移回深圳生产, 并在那儿申请注册一个华为全资的兰博技术有限公司。 兰博是译音,其含意是海上女神的头。
篇4：华为：运营向一线突围
2009年，任正非真正体会到了郭士纳1993年刚到IBM时的心情。当时，IBM这个曾经引领世界PC产业走向的蓝色巨人巨亏50亿美元，分拆的呼声日益高涨，困境很大程度上源于企业内部官僚习气严重、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵等。郭士纳自然心情复杂。
虽然如今华为面临的危机远不及当年的IBM，但一贯有着强烈危机感的任正非已经看到了某些消极苗头。2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”
这透露出了华为的一个重大动向——改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。
部门墙越来越厚
1993年的IBM是全世界除政府以外最复杂的机构，不仅是因为其规模大(2001年的销售额是860亿美元)，也不仅因为其地域分布范围广(业务开展到160多个国家)，真正导致IBM结构复杂的是遍布全球的客户和不断更新的技术。经过多年演化，IBM逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外(美国以外)分部，
负责处理IBM在全球的扩张；同样拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面。这种结构下，大部分海外分公司致力于保护自己的利益，试图拥有在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。
当1997年任正非参观已经振作起来的IBM时，对其浴火重生的印象非常深刻。回到深圳总部后，任正非决定向IBM等世界先进企业学习，聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。
虽然2009年的华为员工不过8万人，仅仅是1993年的IBM的1／4；销售额也仅仅是当年的IBM的1／8，但任正非认识到华为内部也出现了上述弊端。2004年，华为组建了苏丹代表处，2005年底即跻身公司亿元代表处行列。一些问题开始显现出来：部门墙越来越厚，部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求变得被动、互相推诿和迟钝。隐含的问题在2006年某项目上全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现的情形非常失望，最终，华为输掉了该项目的竞标。
类似事件在华为不时发生，任正非敏感地认识到，某些项目输掉的背后有着深层的原因。此时华为创立20多年，从外部看，已变成了一个全球化的企业，要在全球产业格局中继续获得话语权，必须进行经营体制创新；从内部来看，华为已是一个相对的大企业，管理系统开始政治化、官僚化，层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢，易陷入交叉、双重甚至多重管理，创新机制开始衰竭。
所以，在人们还认为华为顺风顺水的时候，任正非又一次敲响了警钟。华夏基石管理顾问有限公司董事长彭剑峰认为，华为目前面临的问题不光是流程问题，还涉及研发系统、营销系统、财务系统、人力资源系统、供应链等多个系统的问题。华为必须转型。转型体现在两个方面：从内部管理的角度看，要从过去20多年来的高度中央集权逐步走向分权制衡；从产业的角度看，要从硬件提供商向软件服务商转型，就像IBM的转型一样，会带来华为在组织系统、研发系统、市场系统、财务系统、供应链等方面的变革。
任正非2009年初讲话的目的，就是使华为从高度的中央集权走向分权制衡。
改变基本权力结构
郭士纳就任CEO后的首要任务之一，是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，IBM曾经有一个全国性总部、八个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，以增加自己的资源和利润。当年，IBM每个级别的部门都存在冗员问题，权力结构非常僵化。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，IBM就拥有142个不同的财务体系。客户资料无法在全公司范围内共享，IBM的员工首先隶属于各地分部，然后才属于IBM。
2009年的华为可谓全球化企业了，机构庞杂带来的负面效应开始显现，出现了IBM当年的类似问题。过去20年，基本上是市场因素主导着华为的发展，企业只要能够迅速抓住市场机遇，就能获得高速成长。而中央集权则是迅速抓住机遇、获得高速成长的最佳模式。过去20年，华为形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，获得了年增长50％甚至更高的成长率。然而，以效率优先为主要特征的中央集权也给华为带来了管理的混乱和无序。随着华为成为一个真正全球化的大企业，这种混乱和无序表现得更加明显，这些都成为任正非改变华为持续20多年的中央集权管理模式的内在动力。
仅仅有了内在动力，如果没有实现的条件，任正非还是不能贸然削弱华为的中央集权体系。事实上，2009年的华为基本具备了抛弃中央集权、实行分权制衡的条件。
从中央集权到分权制衡
华为1997年开始导入全面变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD再造，在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。经过漫长的10年变革，到了2007年，华为的管理基础和控制平台已经被改造完成。到2009年，管控机制得到了优化，此时的华为，内部管理比较顺畅，职业化、规范化管理已经贯彻到了日常工作中，具体工作中对“人”的依赖基本被对“流程”的依赖代替a也就是在此时，华为才具备了真正放权的条件。
彭剑峰指出，从中央集权到分权制衡的过程，并非简单的管控模式变化，而是华为整个运行机制都要发生变化，包括责任体系、权力体系、分配体系等。在中央集权的管理模式下，责任实际是在公司总部，越往基层所承担的责任越小。任正非期望今后华为的责任往下走，基层要从过去完全被动承担责任变成主动承担责任。
彭剑峰认为，华为要想从中央集权管理模式变成分权制衡模式，需要很强的外部资源整合能力和内部协调能力。从外部看，华为过去是“狭路相逢勇者胜”，团结一致、毫不留情地打击对手。那个时候，华为处于绝对弱势，要与国际巨头争抢地盘，谋取有限的生存空间。当时的华为是在打“游击战”，不得不变得凶狠异常，否则就活不到今天。
而今，华为已经成为中国通信设备制造领域的领军企业，成为了国际通信设备制造领域的重要角色，地位不可同日而语。企业有足够的资源和实力进行系统规划、打阵地战。“凶猛”仍要继续，但更加讲究策略与方法。在合作成为国际潮流的背景下，华为也要以更开放的心态看待竞争对手，寻找在某些领域合作的可能，与包括竞争对手在内的业界同仁共同打造更加完整的价值链。同时，如今的华为可以与国际巨头平起平坐，就一些行业性的话题进行对话，甚至参与行业规则的制定。
显然，如今的华为，在竞争层面已经进化到了另一个阶段。但华为人，尤其是那些创业之初就来到华为、深受“狼文化”浸染的华为人，是否能够适应华为在产业竞争与合作中的新战略?这将影响着华为转型的进程。
从内部看，过去华为是靠权力，即靠上级领导来协同内部关系。转变成分权制衡后，要靠各级员工依据市场、客户的反馈信息共同协同，各级员工是否能够有效协同，这是一个很大的挑战。此外，实行分权制衡后，总部及高层能不能真正把权力放下去，将是包括任正非在内的华为高管层面临的最大挑战。
在中央集权的体系下，分配机制与权力大小有密切关系。随着权力逐步下移，原有的分配体系将发生重大变化，一些既得利益者是否能够接受这个现实，将考验分权制衡的进行。另外，权力下放之后，下面的员工有没有能力承担责任，能否有效地运用手里的权力，也是分权制衡体系成败的关键。
上海交通大学企业研究中心研究员柯银斌认为，任正非关于放权给一线的讲话，是希望华为的一线人员学习美军打伊拉克那样，以少胜多，精确打击。要想做到这点，信息的及时获得、准确传递就非常重要。华为的本次改革包括组织的调整、系统的运用，但这样的变革也是非常艰难的，难点在于一线——一线人员是否能够及时准确地得到有用的信息；能否及时向上级反映；反映到上面去了后，多少时间内能够得到明确指示。
篇5：向华为学质量管理
执行的第一要素：流程化!书中的案例：两位上司同时叫员工回家帮取文件。在这个案列中，上司给的路线就相当于企业的流程。企业的执行力差的.根本原因就是缺乏流程或者流程化程度不高。要想打造强有力的执行力，就必须建立完善的流程体系。流程有六个关键要素，包括资源、过程、结构、结果、对象和价值，具体到企业中，可以用做什么、谁来做、何时做、何地做、怎么做、结果是什么、完成的标准等一系列问题来描述。
流程的重要性不仅体现在有效执行，提高效率，而且反映在企业的运营上，意味着企业运营机制的根本变革。在没有流程的企业，任何事情都需要靠上司来推动，如果上司不在，员工就无事可做。这并不是说员工偷懒，而是的确不知道有什么需要做的。而流程完善的企业，企业运营完全靠流程自身推动，员工在任何时间点上都知道下一步应该做什么。在流程推动的机制中，员工明确任务计划，资源储备，行事标准和最终结果，完全可以独立自主地完成所有工作。
强激励：执行力的原动力!无论是现金还是股权激励，都属于激励范畴。要想提升企业的执行力，就必须给予激励，包括精神激励和物质激励·正向激励和负向激励。华为正是奉行这种理念，坚持高工资是第一推动力，保证员工在同业的最高工资水平;坚持让利于员工和客户，相信利益共享·风险共挡;坚持末位淘汰制，防止淤泥沉淀。在持续的激励中，华为给员工注入了强大的原动力。而反观我们公司激励机制基本没有，措施也不够完善。
特别是一线员工工资在周边同行业中没有明显优势，前几年推行的激励措施(绩效考核)无关痛痒，根本没有什么诱惑力，激励制度变来变去，老员工没有什么优越感(在工资上差别不大)。寄希望接下来的绩效改革能在这些方面能有所体现。
既然执行力指的是组织贯彻战略意图，完成预定目标的执行能力，那么衡量执行力的唯一标准就应该是结果。没有结果的执行，无论过程是悲壮还是完美，都没有丝毫的意义。结果是执行的标准，只有坚持这个标准的人，才是真正有责任感的人。书中写到一个小和尚在寺里负责撞钟的案例：他觉得日复一日很无聊，但还是能做到每日按时撞钟。几个月后寺里的住持调换了他的工作，小和尚不满地问：“我每日按时撞钟，也很用力气，难道敲得不够响亮吗?”小和尚是在撞钟，而且很准时，也很用力，应该是完成了安排的任务了;但住持要求的不仅是撞钟，而是要有感召力，能唤醒众生。从这层意义来看，小和尚虽然完成了任务，但却没有达到住持所要的结果。所以说，完成任务并不代表结果，搞不清楚这一点，就会出现只有苦劳没有功劳的现象。
只有懂得了结果的内涵和意义，才能明白自己的责任所在。在我们生产一线同样存在着这种现象，部分员工主观能动性较弱，只是一味完成任务，从不考虑这个任务的目的，过程中出现了问题解决动手能力也较弱，怕出错，怕犯错，只能一味的靠接指令做事，在这点中让我们也认识到自己工作中的不足，在今后的工作中加强培训，引导，提高所有员工的动手能力，让大家都能清晰的知道：要正确地做事，更要做正确的事。对事负责，也就是要忠诚于事。忠诚于事而不囿于事。
篇6：读向华为学习有感
站在改革开放的前沿，看着千变万化的世界，平凡的中国人创造了一个又一个奇迹。雨果大师说：“人类因为梦想而伟大”。中国人将在奥运的熊熊大火中点燃更大的梦想。俗话说：“比大海更辽阔的是天空，比天空更辽阔的是人的胸怀。”我们的胸怀有多大，我们的世界就有多大。我们想拥有全世界，我们就应该认为全世界都是最好的，我们的目标就应该是让全世界更好。在改革开放的大潮下，在市场经济日趋完善的进程中，未来的趋势主要体现的是多赢，我们做人要讲多赢，做企业也要讲多赢。企业的成功最大的难题是管理，企业应该以人为本。首先是吸纳人才，人才的进入将对企业注入强大的生命力，让老员工产生一种危机意识，同时，大家的互相交流会带来共同的能力增长。其次是培训人才，让所有的人接受并融入公司的企业文化，对公司的形象格外维护，对公司的未来和自我的未来充满希望，并且对不同的人才采用不同方式和内容的培训，让人才把各自的优势充分展示和发挥，并在不断的学习和成长中养成良好的习惯。再次是善用人才，让每个人对自已的工作有目标性，对自已的工作有计划性和施展空间。最后是善待人才，对于取得好成绩的要给予肯定，对于未取得好成绩的要善意的批评和不断的鼓励。
二十一世纪是影响力的世纪，谁最有影响力，谁就抓住了成功的钥匙。二十一世纪也是团队的世纪，当团队中的每一个人都朝着一个目标努力，就一定能实现这个目标。企业的发展就是这个企业中团队的成长和配合。企业能否持续发展的根本是执行力，我们不缺乏梦想，我们也有远大的目标，我们需要团队的领袖给予我们方向，我们需要完善的体系，我们需要团队中的每一个人都有战斗力。任何一个企业或个人都不是完美的，如果能做到完美也就是全世界都认同他，所以我们只能是越做越好，如果一个领袖的目标是越做越好，那他就是我们值得追随的，如果一个企业的目标是越做越好，那它就是我们值得追随的。当我们身在一个不断发展壮大的企业中时，我们要做的就是努力的提升自已，我们只有在成长中不断吸取经验教训，经历过无数的挑战，战胜过无数的困难后，我们才能经得起考验，才能在瞬息万变的市场变化中抓住先机。优秀的团队一定有一个优秀的领航者，他心胸开阔，志存高远,对人循循善诱，带领着团队跨过一个个困难，迎接新的挑战，创造辉煌的明天。
中国有句古话叫做“活到老，学到老”，我们不能以现在的想法和做法过一辈子，那我们就应该让知识充实着我们生活的每一天。
周其灵
篇7：向贪吃蛇学管理
刚开始玩的时候，由于对操作系统还不熟悉，小蛇不一会就死掉了，死了几次，手开始熟练了，小蛇也越长越长。
有一天到某大学总裁班去讲管理课，照本宣科地说了半天，下面的人几乎昏昏欲睡，课眼看讲不下去了，我灵机一动，与学员互动起来。当一个学员提出“企业越来越大，经营越来越难”的困惑时，我忽然想到了“贪吃蛇”。
接下来我讲了“贪吃蛇”的故事，赢来下面一片叫好。
(1)企业是条“贪吃蛇”
当我说出这个比喻时，大家都比较认同。
因为，中国大多数第一代民营企业家，都是从一条“小蛇”开始踏上他们的创业之路。
因为小，所以天地都很宽，游刃有余，也不存在“咬尾”问题，可以灵活地吃到食物，长大成为必然。
小企业的经营管理相对简单，内部不容易出问题，速度也不快，可以随时掉头，直扑目标(利润)，所以中国市场经济环境里成长着一大批中小企业。
长大是一件令人高兴的事，但成长伴随烦恼，
(2)企业的两大死法
“贪吃蛇”的两种死法，就是大多数早夭企业的宿命。
先看第一种死法：撞墙。
虽然是外因引起的，但主观判断失误是问题的根本原因。在企业的早期发生这样的事情，一是经营技术不到位，二是延误了掉头的时机。在企业大到一定时期，操作不当也会把自己“逼”上南墙。
再看第二种死法：咬尾。
不管你承认不承认，很多企业是死于内因，自己把自己给弄“残废”了。
小企业很难出现这种情况，人少，盘子小，意见容易统一，管理不到位都掌控得了。
企业大到一定程度，就得要提防“内耗”。内耗主要有几条原因：
第一，管理混乱;
第二，眼前利益;
第三，贪多求大，不留后路。
(3)大企业与小企业行为方式的不同
“贪吃蛇”小得时候，没有那么多顾忌，只要不撞墙，可以直奔主题，不走弯路，更有效率。大了，就一定有章法，你可以看到它的行走轨道变得有序，井井有条，即使吞食食物，也变得有条不紊，有章可循。你可以看到大蛇比小蛇走了更多的“弯路”，但这些“弯路”是必要的“弯路”，是保证它能够“长得更大”。
企业和“贪吃蛇”一样。小的时候，你不必为管理而管理，完全没必要绕很多弯路。我看很多企业为了“让管理上一个台阶”而引进许多管理模式，生搬硬套，弄出一大堆监督、审批程序，不但不能提高效率，反而打击了员工的工作积极性，适得其反。
对大企业而言，管理是随时随地的，越大的企业，越应该规范，越要少一些随意性。任何疏漏都会导致品质下降，效率下降，或者增加成本。记住一条原则：管理的第一目的是提高品质，第二才是提高效率，最后是控制成本。
篇8：向毛泽东学管理
直至今日，毛泽东思想依然闪烁着他的光芒，而且被许多成功企业家奉为精神图腾。因此，我觉得这次区域组织我们学习《向毛泽东学管理》，完全符合时代的潮流，符合社会发展的要求，符合不断提高企业员工素养的要求。通过《向毛泽东学管理》的观看，我感触颇深。想当初，红军成分复杂，毛泽东首先做的就是统一思想。因此，作为我们企业来说，也要统一员工的思想，加强团队精神的凝聚。企业要不断向员工宣扬企业文化，培养员工的核心价值观。一张薄纸一根手指就能戳破，但我们将这一张纸不断对折，让他们凝聚在一起时，他们已经不是一根手指所能戳破了。因此，团结起来就有无穷的力量也就不言而喻了。
俗话说“无规矩不成方圆”，毛泽东的军队有铁的纪律，使得革命得到更迅速的取得成功。那么我们企业也要正规化管理，要落实各项规章制度，落实区域下发的各种管理制度，我们行政部也要加强监督，长期执行，让员工成为一种习惯，让员工在制度面前形成一种“自我约束和自我管理”的意思。
篇9：向毛泽东学管理有感
作者：郭竞暄 时间：2010年09月19日 信息来源:浙江民营企业网
随着时代的发展，社会日新月异，也正是这种发展变化，更体现了革命先辈正确的思想与引导，朝着这种思想引导的方向，也怀着我对祖国伟大领袖毛主席的敬仰，近期我通读了《像毛泽东学管理》这本书，它给了我很多触动，在这里，我仅选择一个角度来对我的感想进行阐述，那就是精神信仰可以产生巨大能量。
在毛泽东时代，社会极其动荡，物质生活更是非常匮乏，这种情况下，毛泽东怎么就能调动广大人民积极性，使那些人能死心塌地地跟随他抗战到底？读了《像毛泽东学管理》这本书后，我找到了答案——他选择的是精神信仰这种激励方式。
因为精神信仰也是人的一种本质需求，而人和动物的根本区别就在于人有思想，有精神信仰，毛泽东就是高效地利用了人类这种最本质的需求，取得了革命的最终胜利。记得书中有一段话是这样记载的，朱老总曾语重心长地对部队官兵说：“我们打仗究竟为谁？过去许多同志都不知道。有的同志说国民党军队是帮蒋介石打仗，我们是帮毛主席打仗。”而朱老总却解释说“国民党军队帮蒋介石打仗，这是对的，可是说我们帮毛主席打仗，那就错了。我们是为你们，毛主席和我都是为你们，为士兵服务，士兵又为人民打仗，为自己翻身打仗的。”
这种解释表面上看起来似乎是在解决一个“为谁当兵，为谁打仗”的问题，实际上已经是在不知不觉中把“为人民服务”的精神信仰贯穿到每一名士兵的心中。
在当时的社会背景下，战争异常残酷，因为每一个士兵每一次走上战场都有再也回不来的可能。在生死考验的面前，物质的激励作用就显得微乎其微。试想想，性命都难保，钱，还能起到什么作用？
事实证明，在毛泽东的军事管理战略种，所提出的全心全意为人民服务的精神信仰，给予了广大士兵一种巨大能量，更大大提高了我军战斗力。
古往今来，凡善于带兵打仗的军事将领，都高度重视对官兵的精神激励。曾国藩就曾说过这样一句话“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者。”
如果能将一个国家缩微为一家企业，那毛泽东无疑是最伟大、最成功的一位企业家！他的组织管理能力、领导水平、带兵艺术、人格魅力以及他从群众中来到群众中去的伟大理论等等，无疑都是最值得领导者和管理者学习的。
所以即使在今天的企业界与管理界中，毛泽东思想也依然闪烁着光芒。毛泽东的管理智慧也已经是现代企业管理者的思想之源、智慧之根，并被多数成功企业家奉为精神图腾。如现今吒咤中国商界的风云人物，张瑞敏、柳传志、史玉柱等，都是活学活用毛泽东思想的典范。他们将毛泽东思想中的精髓灵活运用到企业经营、管理、竞争和扩张中，从而走在了时代的前面，做出了骄人的成绩。
其中联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。” 海尔的提法则是“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。
本网编辑：夏依
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在企业的发展中，如果不能有效地将企业文化与员工的精神信仰有效结合，那么在企业遇到一些重大转机时，如需要做出涉及利益格局的调整时、企业并购时，企业战略发生变化时，企业制度发生变化时，企业高速增长时，企业陷入困境时等等，员工中就会出现一些错误的思想倾向，进而影响企业的发展和稳定，更难以保证企业变革的顺利进行。
而一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业，在文化意义上是没有吸引力的，在经济上更是缺乏效率，所以管理者所要做的就是明确组织的宗旨，然后将员工个人的价值与组织的宗旨挂起钩来，从而引导员工在履行组织宗旨的同时，实现个人的价值，进而获取人生的意义。
俗话说，商场如战场，在市场经济的大环境下，也使一些西方管理学界开始针对企业管理的一系列问题给予关注，如何调动员工的工作积极性便成了他们关注的重中之重了。在他们的关注与探讨后得出的结论是：如果说人的各种需要，都可算是产生行为动机的“普通燃料”，那么精神信仰则明显属于“核燃料”，因为精神信仰可以产生巨大的能量。在《哈佛商业评论》一文中谈到了激励员工的工作积极性，主要靠精神因素，而不是物质报酬。《基业长青》中也谈到一种教派般的文化，就是员工对待自己的工作，对待企业的宗旨，就跟教徒对待教义一样虔诚。可以说，教育员工树立精神信仰，然后把信仰与业务工作挂起钩来，从根本上调动员工工作积极性，现已成为西方管理学发展的一个趋势。
实际上，这些林林总总的西方理论观点，都与毛泽东强调精神信仰的观点不谋而合。我们可以回想一下，在毛泽东时期，人们物质需求的满足程度远不如现在，可工作热情却异常饱满，社会上多数人对生活的满足感也远胜于今。
事实胜于雄辩，铁一样的事实正摆在我们每一个人的面前，让我们不能不相信精神信仰所产生的巨大能量。
现在很多时候，往往企业管理层都会有一个成熟的方案，可是因为激励措施不到位，团队跟不上，在执行这个成熟的方案时，却打了很大的折扣，因此调动员工工作积极性，解决执行力的问题，也便成为众多商场中管理者都急需解决的问题。
在企业内部，有些工作岗位是能够充分体现劳动价值的，如研发部门得岗位、营销部门岗位等，但也有许多事务性工作岗位或简单操作性的工作岗位不能明显体现他们的劳动价值，因此这些岗位也就很难用实现自我劳动价值来调动他们的工作积极性。
对待这些岗位的员工，我们该如何调动他们的积极性？如何让企业文化价值观落地生根？如何有效打造团队战斗力？构建和谐的上下级关系？如何防止出现叛军叛将？
对于上述商场管理中出现的难点和热点问题，毛泽东在他的军事战略中提出了有效的解决之道——他提倡雷锋精神这种精神信仰。
雷锋说，我们每天的工作很平凡，本身没有多大价值，可这些工作是整个革命事业的一部分，这个事业是有价值的，为了这个事业，我情愿“做一颗永不生锈的螺丝钉”，所以雷锋把个人价值和一个大组织联系起来，从后者获得个人的价值和意义。
如果每个员工都能真正认同企业的宗旨，甘愿为之奋斗，甘愿做企业这部大机器上“一颗永不生锈的螺丝钉”，那该是多么强大的能量！正式张瑞敏所追求的：“把简单的事情做好就叫不简单；把容易的事情做100遍就是不容易。”
篇10：读《向韩非子学管理》有感
作者：杨先举
东北财经大学出版社
读《向韩非子学管理》有感
生活在战国时代末期的韩非子，注定了不是一个平凡的人，他的思想一直影响着我们的社会，所以他的思想注定会被我们所研究。穿越千年的思想并未随着时间而消逝，而是在现代社会的今天发散出智慧的光芒！本书的作业就是从管理学的角度为我们一一解析的。仔细的阅读了这本书后，我对于管理有了一定的认识和了解，也对这位两千多年前的智者有了一定的了解。韩非子身为法家的集大成者，他对管理的第一原则是法。但是又不是仅仅局限于法的范围，也吸收了申不害的关于“术”的思想，也有慎到的“势”的思想。
他的管理之道不同于道家思想和儒家思想，是纯粹的法家。
从管理学角度比较法家思想与道家思想、儒家思想的区别。道家思想主要从哲学层面上，告诉我们在管理问题上怎么做是对的，如该学派所倡导的“道非„道‟”，“为无为”，“柔弱胜刚强”，“有生于无”，“反者道之动”，“上善若水”等思想，就不无道理。
儒家思想主要从道德层面告诉我们在管理上应该怎样做，如该学派所倡导的“仁义礼智信”，”格物，致知，诚意，正心，修身，齐家，治国，平天下”等思想，就很有意义。但它们都缺乏系统的“法”的思想论述，为此必须借助较完整的法家思想予以补正，使“道”、“儒”、“法”三个派别相得益彰地发挥作用。
韩非子是法家思想的集大成者，我们也许无法从故纸堆里直接找到管理的现代化“武器”，但说到这个理（思想），人家早就在两千年前为我们点破了！
虽然本书大部分是根据韩非子著作中的一句话来展开来说明管理学知识的，其对于管理学的理解也非常精细，但是我还是对于韩非子的几句话感触颇深！
“明法者强，慢法者弱。奉法者强则国强，奉法者弱则国弱”是啊，在现代社会，如果一个国家的人都有一定的法律意识，那么这个国家的人必定是强势的，这个国家也必定是强盛的！法是我们在社会生活的一个规范，对于管理人员来说，有了法就更容易进行管理了。
韩非子讲的“以有余补不足，以长续短”问题，“以长续短”是“以有余补不足”的同义反复。“有余”、“不足”，这种差异社会上普遍存在，这个方面有，那个方面也有。也是历史普遍现象，昨日有，今日有，明日也有，永远不可能消失。这种差别是普遍现象，只能让其缩小，绝迹是不可能的。
“有余”、“不足”，在社会上表现是多方面的。或表现在物质方面，或表现在精神方面。先说精神方面的“有余”、“不足”问题。有人道德水平“有余”，知识水平“有余”，文化水平“有余”，成有道德者，有知识者，文化人。有人在这些方面“不足”，成道德荒芜者，知识贫乏者，文盲。韩非这则语录就是从精神角度来讨论“有余”、“不足”问题的。
韩非这么说：古人因为自己的眼睛不能看到自己的脸庞，所以用镜子来照自己。因为自己认识能力缺失，不能发现自己的不足处，所以用“道”来修正自己的错。脸庞失去镜子无法修正自己的须和眉；身躯失去了“道”就无法纠正自己的迷和惑。这就需要“以有余补不足”，“以长续短”，以他人的优点补我的弱点，以他人之长补我之短。韩非认为，这才是明主应做的事。
韩非这个观点是对头的。人无完人，金无赤金，人有所长，也必有所短，包括君主。人要扬
自己的长，克自己的短。克自己道德缺失处，知识缺失处，文化缺失处，使自己进步得更快些。如何做到这点，就要“以有余补不足”，就要“以长续短”。汲他人之“有余”成为我的“有余”，汲他人之“长”成为我之“长”。韩非的话虽是针对君主说的，但对今天的管理者来说也有着非常重要的借鉴意义。
韩非子一直都是“管”得有道“理”韩非子的管理被分为七个部分：哲理 为政 贷殖 法本 术治 势乘 修身
虽然哲理性被排在了第一，在这一本主要讲的是关于管理的一些基本理解和要求。总结全文，我认为对于管理人员来说重要的几个方面就是以下几点：（1）管理需要强力
(2)管理要做好内政严以律己
(3)管理务求出新还要与时俱进（4）管理追求卓越但是能正确认识自己(5）管理需要内外结合，能够使用群体的力量（6）管理者要善用赏罚且知如何得当（7）管理者要敢于倾听意见和建议