招人,用人,育人,留人

招人,用人,育人,留人（通用11篇）

篇1：招人,用人,育人,留人

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策，对于公司来讲，招人就是为了给企业带来更大利益，招人就是要招有用之人，有潜力之人，公司不要为了眼前利益，为了少给一点工资，而招一些无用之人，要从长远考虑，招有用之人，虽然工资会高一点，单是他所带来的利益是无穷的，一个很有用的人，很有才能的人他能带出一大批有用的人，这样在无形中就给公司带来巨大的利益，企业经济实力变大，形象变好，公司才回招来更有才能的人，公司会越来越好。关于如何招人，公司可以通过各大网站以及招聘会，或者通过人际关系，招到对公司有意义的人，或者是利用猎头公司挖来有用之人。对于招人，我认为一个公司的形象，也很重要，公司树立一个明确的形象，并向这个形象努力奋斗，不要今天搞一个这个，明天弄一个那个，很乱，这样对公司的发展是很不利的。公司树立了高大的形象，就如一张耀眼的名片，让人们觉着在给公司有光明的发展前景，招到人才也就会变成轻而易举的事情。还有，公司在招人时，要根据公司需要，有计划的招人，在准备招人之前，做好详细招人计划以及流程，势必会事半功倍，否则将事倍功半。

用人则是一门学科，任何人都有其优势和劣势，包括人才也不例外，用人则是择其才能，根据其情况和特点，把他（她）放到最合适、最理想的位置，取其精华，弃其糟粕。育人则是为达到预定目标把人才进行有方向的培养或培养所需的后备人才队伍。个人觉着用人育人则为一体，要想用人，必先育人，根据公司现状，要想发展，做更多工程，公司内部必须出现几位有能力，有才华的领军人物，带领大家，为公司谋取更多利益。关于用人，公司一定要重用人才，要让员工多参加实际的工程，在实践中学习才能学到真本领，没有实物只是纸上谈兵只是空谈。同时公司也要给员工提供一个好的发展方向，让员工看到他的前途是光明的。育人，在员工多参加实践的基础上，也要对员工定期培训，时代在进步，技术也在提高，闭门造车终将不行，要时刻与时代接轨，吸取外界先进的技术，这样员工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司会创造更多的利益。

留人也是相当一门学科，是最关键的一项战略决策，留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才，留人环节处理不好则会造成实体“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁，留守住人才则意味着成功永驻。对于留人，个人认为，招人，用人，育人，留人，是一个整体，在招人时，一个公司形象的体现是很重要的，根据公司现状，我们公司招人不仅仅只是针对灵寿人，而是所有对公司有用的人，当外地人来益生公司应聘时，不论是应聘，还是培训，还是工作生活，到处都是灵寿口音，这样外地人不仅听不懂，并且会感觉融入不了这个环境，建议公司是不是要改变现在的工作语言环境，或者只是改变益生后勤部门的语言环境，这样也能提高公司的形象。同时，我认为员工的生活环境对于留人也是很重要的一点，我们公司的员工宿舍条件可以用脏乱差来形容，并且食堂饭菜做得太粗糙，随着人们物质生活水品的提高，这样的生活条件势必会阻挡一部分人留在我们公司。建议我们公司改变一下员工的生活条件，饭菜做得稍微精致一点，卫生一点，好吃一点，让员工有一个归属感，家的感觉。其次，人才会留在一个公司，肯定是他有一个很好的发展前景，有一个光明的未来。公司要重用人才，给员工一个光明的前景，员工肯定会留在公司，为公司所用。还有公司的制度好多还是处于80年代的水平，随着社会的发展，公司也要与时俱进，对于原来的制度，去其糟粕，取其精华，公司变得现代化，符合现代年轻人的需求。最后，我认为最重要的是，公司爱护员工，员工也会热爱公司，这两者是相互的。公司关心员工的工作和生活，要及时发放工资，拖欠员工工资，不仅不能满足员工的物质生活，同时也会让员工对公司失去信任，一个没有生活保障以及信誉度低的公司，自然留不住人才。随着公司的发展，公司也要提高员工的待遇也要提高，每年定时给员工相应的物质和精神奖励，例如，带薪休假，组团旅游等等，这样也会提高员工的工作积极性，也会给公司带来更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之间的关系是彼此相连和相辅相成的。为了招到更多的人才，也为了公司更快的发展，公司一定要重视这四个环节，精益求精，做好周密计划。

篇2：招人,用人,育人,留人

一．招什么人？

1.认可企业，认可领导，认可行业文化的人。2.动力大，阻力小，有信念有梦想的人。3.有结果有资源的人。

二．中医面试法。

1.望：感受企业第一印象，真诚度。2.闻：言为心声，判断起心动念。

3.问：过往最高收入记录，最有感觉工作成绩。4.切：问其就职方向，工作动能，可塑性进行判断。

三．谁去招？

1.有结果的人。

2.有信念，认可企业的人。3.状态好，形象好的人。4.最好是隔级的上级领导。

四．怎么招？

1.伯乐招人法：内部员工转介绍。给予介绍人物资奖励，被介绍人是销售岗位的可与其业绩挂钩。

2.魅力招聘法：举办招聘说明会，造一个气氛热烈，温馨，有能量的场。岗位描述，并做出职业发展规划，设定出岗位发展方向，薪资增长方向，使其有很强挑战性和吸引力。

3.现身说法：让有结果之人现场或视频分享他在企业的成长经历，例如收入从多少到多少，最高多少，突破过多少的记录；精神收获。收获过什么表彰和荣誉。4.造场感召法：借用企业文化专场，如晨会，业绩会，年会，分享会，PK场邀约同行员工，外来员工观摩，吸引其加入。

5.新旧结合法：进行微信平台，朋友圈，传统网站，广告媒体，人才市场，猎头公司等方式招人。

五．如何接待？

让心安家：让新员工宾至如归，充分利用顾客理论。

新家人第一天报道以及在随后几天内，就是你服务顾客的开始。新家人在公司的所见所闻，体验工作场的感觉，会决定他留下或离开。因此相关用人部门应充分做好迎接新家人的准备工作。

1.新家人第一天加入向全体家人或全部门家人宣布他的到来，并对他进行详细介绍。2.帮助新家人做好工作准备，看其办公桌上的办公用品是否齐备，完整。工服是否整洁合身。

3.送给新家人一件企业纪念品，如印有公司标识的笔，杯等。4.老家人自我介绍时，能够列出公司独一无二的优势，亮点。

六．岗前培训

入职培训是每位新家人应有的权利和义务，更是一种必要。一家企业最大的负债就是不经培训就上岗的员工。

七．牢记新员工成长期

1.试用期1—7天。2.磨合期7—30天。3.成长期30—60天 4.成熟期60—90天

1—3天岗前培训，包括公司简介，员工守则，职业生涯规划。熟悉工作场所，了解公司机制文化，规章制度，晋升加薪标准，清楚公司组织结构和发展目标，有利于新家人瞬间适应新环境。4—7天岗前培训，包括专业业务技能，工作流程，安全教育，岗位职责说明书，心态培训等。

7—30天传，帮，带。在教育和引导新家人方面通过熟练的老家人实行一带一的师徒制度，使其明确自己工作的任务，流程。对新的环境，工作不再陌生。通过参加初级的团队协助活动，树立团队意识，也使老家人与新家人充分接触，相互交流，形成良好家人关系。

一带一的原则：我做你看。我做你帮。你做我帮。你做我看。这样让新家人有家的感觉，有归属感，安全感。

第90天左右，安排一次所有三个月以内新家人的培训（以团队，心灵，感恩内容为主），让家人激发动力，化解阻力，满怀信心，开始新的职业征程。

第二章：育人机制

十年树木百年树人，招人是前提，育人是关键 如何育人？

育人就是如何激发家人心中正面能量，让他们像火一样熊熊燃烧的过程。育人12法：

一．对家人提供帮助，让其有结果。

如3+2策略：家人一旦入队，团队就和他绑定。如果他做的是销售，头三个顾客必须由主管级领导带他去拜访，并帮他签单，帮他收款。提成归他本人，他本人只需观察学习，等见到第四，第五个顾客的时候他就要亲自操作。由此明了，授人以鱼不如授人以渔。

二．有活动，有体验。有企业对于中基层家人一定要让他在活动中升起一种感觉，如早会，做一些仪式，让人神圣感油然而生，或者读羊皮卷，心经，企业文化，让其内心充满体验。

三．只讲积极的话，不讲消极的。

早上上班开始，晨会要具备打气功能，打正能量的气，积极的气，激情的气。夕会可谈心，也可打造专门的发泄场。

四．PK竞聘机制。五．寻找每位家人优点。

新家人入职7日之内找到每个人的优点，当众表扬。

六．参加年会，表彰会。

在大会场内，优秀家人可走红地毯，可将其父母请到台上来，颁发大奖杯，上面写十大杰出贡献奖，让父母分享，去国外旅游。

七．允许下属犯错误并由上级来承担。

这个叫试错成本，但绝不允许下属在同一个地方犯两次错误。

八．明确告诉下属你对此岗位的工作要求。

对新进企业基层家人正确方法。清晰告诉他，他的岗位，工作内容是什么。第一步做什么，第二步做什么，在企业经营管理过程中要先经营后管理，而不是先管理后经营。

九．对下属意见无论对错，都要及时回复。十．必须知道下属人生，包括爱情婚姻等。

你想和你的团队成为一伙人，他们遇到的所有困难，你都要尽力帮助化解。

十一．要让下属有机会发挥他的兴趣和才能。

现在的家人都是无价之宝，应有本事把他的能量调动起来，如才艺表演，要有会玩的，热心肠的人。要造场，就要有组合。要让每个人发挥他们的兴趣和才能。

十二．学会授权。

授权的过程就是孵化人的过程，一个管理者不把心思花在孵化人才上面，他就是一个不称职的管理者。

第三章： 用人机制

用人原则四要：一要认同企业。二要愿意追随。三要懂得感恩。四要相信未来。用人方法：

一．要把家人能力，智慧，成长转化为企业业绩。

二．正确衡量每个家人对企业的贡献并转化为他们的收入。要把这些思维变成机制，概括起来，可分四步： 第一步。建立家人归属感。第二步。建立共识。

只有个人局部与整体相统一才能更快的达到目标。第三部。关心家人成长。主要体现教育培训。第四部。奖罚分明。

总结起来，前三部是让家人积极投入工作，第四部是让家人工作，成果转化为他的收入，其母的是让家人更好的投入工作，这便形成管理的循环，不断的激励家人，使人才变成人财。

第四章： 留人机制

一．机制留人

公司之本，贵在用人。管理者要在用人上坚持能者上，拼着让，庸者下，和公平待人，公正处事的原则。要建立合理的薪酬、晋升、分红、分股、PK、绩效考核机制。

二．待遇留人

常见：基本工资、工龄工资、提成、福利、奖金、保险等。创新：

1、在薪酬分配、福利分配的基础上，导入分红分配、期权分配、股权分配（上升到事业留人）。

2、荣誉、元勋奖、元老奖、十年贡献奖、特别贡献奖、分别给与物质奖励，给予奖牌、证书、特制服装。

3、年序工资制：3年以内每年都要增加工龄工资，3-6年以上设计元老奖（根据工龄分出等级），6-10年设计元勋将（设计等级）；10年以上可进入核心股东层。不区分部门。三．感情留人

具体操作：举办管理人员聚会、员工生日party、旅游、节日家访、各种交流会等。

四．事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让家人知道努力的方向和企业的前景。还应建立以下机制：

1.做到一定级别和贡献时可以分红分股。

2.企业设立承包制，可以和企业合作承包某个部门、岗位。

3.建立合伙人机制、项目合伙人机制：家人自己有项目，公司可以出资金大家一起干事业，一起分红。

综述：待遇留人，感情留人，事业留人的背后体现了马斯洛的需求层次论，这三个方面是递进的关系，他们的基石都是机制留人。对于基层：利益共同体。

对于中层：荣誉共同体，荣誉包括待遇、事业、家庭之因素，应该更多从荣誉、晋升、企业文化角度去考虑。

篇3：浅谈如何学好招人、用人、留人经

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策。招聘其实就好像是一个起点, 它是河流的发源地, 如果你污染了它, 那你就会逐渐将整条河流变得肮脏不堪。

1、将什么信息传递给求职者。

这些信息包括:描述单位的性质及地理位置、单位需要招聘人员的数量及岗位、单位各机构组成、工作本身特点及职责、工作环境、基本工资待遇及福利、职业发展机会、鼓励求职者提问题。

2、在面试期间, 需要给求职者以良好的印象。

除了表现得信息灵通外, 应该显得有能力和风度。为了被看作有能力, 需避免防御性行动和自我表现意识, 避免讨论不相关的题目, 要易于相处, 令人满意地回答求职者的问题。为了被看作有风度, 应该表现温和, 对求职者的外界活动感兴趣, 以及对组织充满热情。

3、考察应聘者的态度及意愿。

态度比专业更重要, 单位招人尽管也看重应聘者的经验和专业, 但相比较而言, 更加看重应聘者表现出来的工作态度、敬业精神和对行业的热爱。在招聘中原则是“聘之以态度, 授之以技能”。相信态度最重要, 而技能是可以通过培训来解决的。效率比流程更重要, 专场招聘会不仅收取简历, 更完成了首轮面试, 更有甚者现场决定录用名单。这也给求职者带来了便利, 不需要经历漫长的等待。

二、用人经——用, 会做事的人

用人是则是一门学科, 任何人都有其优势和劣势, 包括人才也是不例外, 用人则是择其才能, 根据其情况和特点, 把他 (她) 放到最合适、最理想的位置, 取其精华, 弃其糟粕。能者上, 平者让, 庸者退。

用人不当甚至不会用人不能不说是一个非常可怕的因素。任何管理目标的实现, 都需要科学配套的管理体系与恰当的执行方法, 对于企业用人也是一样。首先, 企业用人在管理上要注意五个“有”。即, 第一, 用人要有压力, 绩效管理系统要健全, 没有科学的绩效评价办法, 就不能了解这个人的真实工作表现, 因此是用好人的基础;第二, 用人要动态修正, 每个人的能力都是有倾向性的, 又是动态变化的, 只有通过合理的测评系统, 才能实现对人员的动态管理, 不断修正用人决策, 并指导职工每一步的职业生涯;第三, 用人要有发展空间, 健全的通道、职级系统可以保证职工的长期发展意愿得以实现, 使激励效果得以延续;第四, 用人要有准备, 核心岗位人员必须保证随时有可替代的人力资源, 因此, 后备人才管理是必不可少的管理工具和资源池;第五, 用人要责、权、利匹配, 企业责权系统要健全, 给人一个位置, 必须给人必要的工作资源, 才能产生预期的工作效果。

另外, 在相对健全的管理体系下, 执行的时候有三个注意事项。第一, 用人要大胆, 多看潜力, 不要谨小慎微, 用人是个长期的过程, 骨干甚至是折腾出来的, 每个人在到达一个新的岗位之初都不是完全胜任的, 只要潜力充分, 基本任职资格足够, 就可以大胆使用;第二, 用人要注意氛围, 通过工作氛围的烘托, 去影响职工实现高绩效, 不能采取放羊的措施, 要关注其周围的文化环境;第三, 用人要注意允许失败, 鼓励尝试, 不要因为暂时的成功而肯定一个人, 也不要一时的失误而否定一个人。坚持用人用好其位。用人的根本目的是推动事业发展, 事业需要什么人, 就应当使用什么人, 而不是“谁最需要提拔”, 就提拔什么人。坚持事业取人, 要求知人善任, 把人才用在最合适的岗位上, 让他们施展才华, 干出一番事业。根据每个干部的性格、气质、才能, 分别安排到合适的岗位, 让人才在最佳位置上发挥才能。

三、留人经——留, 主动的人

留人也是相当一门学科, 是最关键的一项战略决策, 留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才, 留人环节处理不好则会造成单位“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁, 留守住人才则意味着成功永驻。企业所需要的, 永远是那些主动进行思考, 善于发现问题和解决问题的人才。

对于消极的人, 问题是困难;对于主动的人, 问题就是机会。工作的实质, 就是解决那些妨碍我们实现月标的各种各样的问题。工作中出现问题是正常的, 没有问题才不正常。问题也不可怕, 它是一位最好的老师——它带给我们成长的机会, 增长我们宝贵的经验, 帮助我们真正实现自我提升。所以, 那些会通过解决工作中的难题, 来获得能力上的锻炼和地位待遇提高的人, 才是真正有远见的职工。我们应该向他们学习。在过去的许多年中, 我们似乎已经掌握了不少工作技能, 似乎已经花了足够的时间去思考“如何在工作中做出成绩”。似乎听惯了“要负责任!”“要有奉献精神!”“要学会创新!”等各种陈词滥调。但是, 是否思考过;工作是什么, 做这些事情, 又是为了什么?工作就是解决问题。而做这些事情, 就是为了得到更多更好的机会。所以, 即使你的工作让你感觉太累、太难、太压抑了, 也不要选择逃避, 因为逃避工作中的问题, 其实是逃避成长的机会。只要勇敢地面对问题, 开动脑筋解决问题, 最好的解决办法就会出现在你的眼前。当然, 积极去解决工作中的问题, 绝不仅仅是承担工作责任, 更为重要的是我们要对自己的未来职业发展负责。工作不完全是我们的一种谋生手段, 而是能为我们带来能力、财富, 晋升、荣誉等一切的机会, 可以说, 我们在职场上所处的位置, 甚至在人生所停留的高度, 都是由我们在工作中选择对问题的态度和方式决定的。抱着积极心态去正视工作中的问题, 是成功职业人士必须具备的重要素质。所以, 停止抱怨工作中出现的问题吧, 因为工作的实质就是解决问题。只要我们成为善于发现问题、主动解决问题的人, 就一定会战胜职业中的一切危机, 最终获得事业成功。

篇4：创业公司如何招人与留人？

1. 个人利益与团队利益相统一。按照西方管理学的思想，人的需求是有层次的，只有低一级的需求被满足了，才会有更高层次的需求。所以，首先要满足个人利益的需求，当然不只是金钱。

2. 当前利益与长远利益相统一。对于团队的每一个成员来说，都要承受很大的压力与风险，而他们也存在很大的期待，希望创业成功之后，在个人的成就感以及收益方面，都能获得丰厚的回报。

3. 个人魅力与企业文化并举。对于一个创业型团队来说，团队的领导者需要有一定的个人魅力。否则很难吸引优秀的人才，尤其是市场上最活跃的管理类、市场类人才。当公司发展到一定的程度，还需要有企业文化，让大家在理念上、价值观上达成共识。

4. 要有公平的竞争环境。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境。在某些企业内部，人们对企业的不满往往是认知上的不平衡，并不是能力上的差异，最终导致人才流失，而留下的人也不会因此就获得平衡。所以，创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。

5. 要鼓励个人参与社会的分工合作。企业在留人上有一个误区，就是要求员工在一个企业里不能朝秦暮楚，要为这个企业负责。但人是活化的资源，不是物。个人能力也是多方面的，在一个企业内不可能得到完全的发挥。作为社会的一分子，在有能力的情况下，企业应该允许员工参与社会的分工与合作，去更广阔的天地施展才华。

6. 要建立以人为本的发展观，也就是以人为核心来配置其他资源。在社会物质资源稀缺的情况下，人力资本的配置必须服从和服务于物质资源的配置；而当物质资源丰富到一定程度时，人力资本又变成了木桶理论中的短板。在这种情况下，物质资本的配置就要围绕着人力资本而进行。

篇5：《店长如何招人、用人与留人》

---讲师：刘子滔 老师

【课程前言】

一个企业在创立之初可能就是几个人打天下，当企业发展壮大之后，必然会引进新的人才为其企业的发展壮大服务。这个时候还靠某一个人的能力来推动企业发展那是不可能的，只有引进不同专长的人才，进行分工协作，发挥他们最大的才能来为企业服务。而如何去招聘优秀的人才，怎么去用，还要让他们不愿离开呢？这是每一个企业都面临的大问题。企业也要有一套完整的招人、用人、留人管理机制，使企业的损失降到最低。

【培训收获】

 掌握如何招聘技巧；

 在招聘时应该注意哪些问题；  如何有效招聘；

 掌握招聘流程该如何进行；  掌握如何用人的技巧；

 了解在用人时有哪些注意事项；  掌握如何留人的技巧；

 在哪些方面留人更能留住人心。

【受益对象】 店长、储备店长 【课程周期】 1天

【授课方式】 授课＋现场情景演练

【课程大纲】

第一章 如何有效招聘员工

1、清晰应聘者的需求

 合理的待遇和环境  学习成长的机会  职业生涯规划

2、明确招人的目的

 店铺以销售为主力的员工选择  店铺以服务为主力的员工选择  店铺销售与服务参半的员工选择

3、店铺发展的阶段与策略

 阵地战的工资要点与招人要点  攻坚战工资要点与招人要点  游击战工资要点与招人要点  闪电战工资要点与招人要点

4、企业的优势在哪里

 市场的现状

 发展目标与计画  人员升迁与考核  人员的培养

5、招聘的流程：招聘时一个步骤与工作要点

 步骤1 与应征者闲谈及打招呼，并介绍自己：（工作要点说明） 步骤2 补问入职申请表上有疑问的地：（工作要点说明） 步骤3 了解应征者的经验：（工作要点说明）

 步骤4 请应征者解释个人的工作期望：（工作要点说明） 步骤5 向应征者解释导购员的工作范围：（工作要点说明） 步骤6 工作时间及地点：（工作要点说明） 步骤7 测试应征者主动性：（工作要点说明） 步骤8 评估语言能力：（工作要点说明） 步骤9 简介员工福利：（工作要点说明）

 步骤10 让申请人发问有关工作问题：（工作要点说明）

 步骤11 通知申请人何时会知道面试结果：（工作要点说明）

6、招聘的标准

 明确岗位要求：年龄、背景、学历、特殊要求等等  道德第一，能力其二，经验其三  避免感觉和特例

7、其它招聘的方式

 扫街  下饵法  转介法  内求法

 网络、报章杂志、门头POP

8、面试中最重要的四个问题

9、七种尽量避免任用的员工

 曾经辉煌，恋恋不忘

 历经江湖闯荡，世态炎凉  热情高涨，无经验者

 工作时间虽短，但经历丰富

 与工资（团队提成、个人提成）意见相左的人  强扭的瓜，与期望值落差较大的人  需要依赖培训来改变的

10、面试的五个技巧

 问的多，说的少  避免光环效应

 不适合的应立即决断  创造细节，观察细节  选择以及任用快乐的人

11、选人绝招：三天无薪考察期

第二章 如何用人的九个秘诀

1、秘诀一：X+1或X+2  关注无形成本的损失

 透过备用人选争取用人主动权

2、秘诀二：用其所长，非改其所短

3、秘诀三：教会其拥有执行的能力

 我做你看（工作要点说明） 我们一起做（工作要点说明） 你做我看（工作要点说明） 你做我放心（工作要点说明）

4、秘诀四：四类员工不同的带领方式

 有意愿，没能力（工作要点说明） 有意愿，有能力（工作要点说明） 没能力，有意愿（工作要点说明） 没能力，没意愿（工作要点说明）

5、秘诀五：掌握人员状态的四大机制

 牵引（工作要点说明）：岗位说明，企业文化，培训…

 激励（工作要点说明）：升迁，愿景，工资，授权或分权…  约束（工作要点说明）：工作手则，考核，绩效管理，奖惩…  竞争（工作要点说明）：末位淘汰，竟聘，轮岗，内部创业…

6、秘诀六：用人以法四原则

 在法治的基础上微调人情

 赏罚并重：四级过失与四级奖励  制度由紧至松，而非由松至紧  落实执行

7、秘诀七：用人七法（诸葛亮）

 问之以是非而观其志  穷之以辞辩而观其变  谘之以计谋而观其识     告知以危难而观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信

8、秘诀八：熟悉性格分类

9、秘诀九：应避免的用人方式

 用人唯亲  兄弟感情  能者多劳  因人设事  性格合拍

第三章 如何留人七个秘诀

1、秘诀一：培训，提供学习与成长的机会

 培训调研，满足学习需求

 培训内容丰富化，打破局限性  培训渠道多元化

 培训计画制订，让学习变成习惯

 培训后实施与考核，让培训转化为绩效

2、秘诀二：营造快乐的工作环境

 培养幽默感

 不定期聚餐、郊游…  常保笑容，成为习惯  运用短信，丰富生活  早会的激励趣味化

 表扬与批评的汉堡原则

3、秘诀三：周期性让员工感动而交心

 记住员工的需要，眼观四方耳听八方  运用员工亲属的力量，从后方包抄  升迁的庆贺，同事的祝福

4、秘诀四：增加或改变工作的内容，满足工作新鲜感

 小组长的委任

 项目负责人的委任

 提出工作结果的预期和目标，并时时辅导，时时鼓励

5、秘诀四：魅力留人四招

 共同承担，一起努力  说到做到，认真负责  以身作则，身先士卒  学习领先，树立榜样

6、秘诀五：远景留人三招

 品牌愿景：品牌目标与发展

 企业愿景：组织架构，员工数量，市场份额，商场排名，员工工资…

 个人愿景：升迁与考核明文化，职业生涯蓝图规划，员工福利，工龄工资，内部创业…

7、秘诀六：让员工找到自我价值

 让每个人找到自己的一个第一  公开表扬，时时鼓励

 私底下在其它员工面前赞美  证书，奖状，有形的奖励  鼓励分享与发言

8、秘诀七：目标可视化管理

 营业额，连带率，平均单价…  完成率

 个人签名并且宣誓承诺  每周个人总结与方向制订

第四章 总结回顾

1、学员提问

2、课程内容的总结与回顾

篇6：招人,用人,育人,留人

招人、用人、留人以及企业文化建设心得

XXXXXXXXXXX始建于2002年，注册资金5008万元，占地面积15万平方米，拥有职工300多人，技术人员80多人，是专业从事石油、化工、核电、火电等工业管件加工制造的企业，已形成了锻件、管件、工厂化配管产品链。经过多年的发展，公司在不断发展壮大的同时，对人才的需求也在不断增加，在招人、用人、留人以及企业文化建设等方面形成了自己的理念。

一、招人

人才招聘首先必须树立的正确的观念：人才不是招来的，而是吸引来的。企业吸引力越大，员工工作的积极性就越高。企业的吸引力来源于员工对企业的信赖感和信任度，源于对企业软件实力和价值观的认同。

二、用人

1、首先必须建立员工的价值观。做到以原始的价值观，发展建设性的价值观，明确新员工价值观的建立是要靠所有管理团队成员来共同完成的。其次必须提高中高层管理干部的综合素质，形成好的价值观。

2、领导力决定员工的行动力。

3、以“老员工用情、普通员工用理、新员工用法”的理念来用人。公司成立发展十余年来，离不开员工们的耕耘和付出，因此，润扬一直注重以人为本的管理理念，做到关心员工，事事为员工着想，凡事多从员工的角度看待问题，让员工对企业产生归属感。2013年初，公司成型车间—位老员工王某，突然间工作热情下降，作业时屡次出现失误，经了解，原来是同乡邀请他一起去外地发展，王某犹豫不决，无心工作。该员工进入润扬8年多的时间里，一直与公司同成长，共进退，将自己的青春年华都贡献给了企业，自身也成长为技术方面的能手，是企业发展的推动者和见证者，对公司具备一定的感情。通过与王某经常沟通交流，近距离谈心，了解详情，不吝啬对他的关怀和赞扬，最终王某同意留在公司发展。对这样的老员工，公司一方面肯定其价值，另一方面发现问题很多的老员工在一个岗位待久了，一沉不变的工作流程，没有挑战、没有压力，与日俱增的却是职业疲惫感，此时可以采取沟通交流和、合理调岗等措施，体现老员工的自我价值。普通员工的离职原因中，主要是认为在企业不受重视，感觉没有发展，对这类员工，公司为其提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，通过努力，自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题，会获得什么样的发展前景，及时了解其思想动态，避免其受不良思想的侵蚀，多点鼓励、安慰，并适当为其提供一些培训机会，使他们对职业前景产生想往，树立奋斗目标，当然，对于工作不合格者或违反规章制度者，要严肃教育，采用软硬兼施的办法，先批评后引导和鼓励。对新员工用法，这个“法”不仅指公司的规章制度，更指引导新员工尽快融入新环境，对企业产生归属感的办法，公司对新进员工采取一对一帮扶等措施，选择专业素质强、业绩佳、品德好的师傅，指导新员工尽快适应工作的同时，把握其思想状态，及时对其进行正确的思想引导；同时采取共同参与的办法，即公司领导有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣，通过这些同甘共苦的经历，提高新员工对企业的忠诚度和凝聚力。通过形式多样的方法，做到以情温暖老员工，以理引导普通员工，以法规范新员工，时刻谨记以制度管人、以理服人、以机制激励人，激发了员工们的热情，统一公司员工的意念和欲望，达到上下齐心，全力为实现公司战略规划而努力的目标。

4、在实际工作中，切忌多人指挥、越级指挥、责任不清，不要给推脱责任的人推脱责任的机会，如果一人多能，一定要设计好个人的工作饱和量和同等的价值补偿。

三、留人

人才的稳定性取决于四个方面：首先人才的信赖感决定人才的稳定性，员工对公司的信赖、领导对员工的信赖都是留住人才的先决条件，其次公平的体制是留人的基本方法，体制要公平，要均衡地提供给员工发展、赚钱、做事、学习的机会；第三制造中层留人体制，提升中层管理人员的综合能力；最后机遇留人，让员工明确发展的机遇，让员工对自身的发展规划有愿景，提供给他们发展的空间和机遇，激励完善的人才晋升机制。

四、企业文化建设

在公司发展的过程中，公司始终注重企业文化建设，不断追求更高的管理水平，提高企业效益和企业形象。我公司从实际情况出发，经过详细的调查和分析，结合公司发展规划，以“诚信润企业，品牌扬五洲”为发展基石，不断构建和谐劳动关系，创新发展企业文化。

1、加强工会建设，服务企业文化 公司对工会工作给予了极大的支持，不仅按照工会法的要求完善工会组织机构，还按时足额拨付工会经费，全力支持工会开展各项活动，涉及企业及员工利益的重大问题都通过职工代表大会决议通过。同时，工会加强对职工群众的服务意识，既维护职工的合法权益，协调好劳动关系，也为职工群众真心实意解难事，实实在在办好事。

2、强化职业培训，推进企业文化 公司十分重视人力资源的投入，根据每年工作的重点，制定培训计划，围绕建立优秀的专业技术人才和优秀的技能人才两支队伍狠下功夫。树立员工“学习即工作、工作即学习”的理念，对专业技术人员采取“送出去、请进来”的办法进行继续教育、知识更新，提高他们在新技术、新工艺、新设备、新材料方面的能力。

3、树立先进典型，融入企业文化 公司的发展非常需要一批优秀的技能型人才，因此我们确定了工作思路：一是把提高职工素质；二是建设与产业发展相适应的高技能职工队伍；三是打造提升职工素质的工作平台。这既是参与企业文化建设，动员和组织广大职工发挥主力军作用的具体行动，也是维护职工学习权、发展权的需要。公司建立激励机制，每年通过评比选出“优秀营销标兵”、“优秀岗位能手”，对他们进行表彰奖励，给其他职工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，极大地促进了职工的自我学习和提高。

篇7：选人 用人 育人 留人

针对选人，用人，育人，留人这四个方面我将做一一阐述，要说明的是选人是基础，用人是关键，育人是核心，留人则是前面三个不足的一个补充．只有选对人，才能用对人，育人才能育出为我所用之人，才能留住人．

选人

古语云：千里马常有，而伯乐不常有，说明缺少的是伯乐而不是千里马．当今社会，人海茫茫，人才济济，所以我们需要有一双发现人才的慧眼，对于选人，我的看法如下： １ 企图心

有企图心的人有目标，有源源不断的内在动力，能自我调节，能面对更多的困难和挑战． ２ 责任心

负责的人，对工作，对自己，对她人也都是负责任的，责任心是一种做人的态度，这种态度不会轻易改变． ３ 爱学习

爱学习的人就会不断进步，即使学历不高，但只要每天学习，就会有超过高学历人的成就，但有一点说明，学习需要正确的学习，学以致用正是这个意思，错误的学习是可怕的，正如偏见比固执更可怕一样．

４ 可以狂妄，但要有结果．可以不守规矩，但要有创新．

凡是有能力的人一定比较目空一切，凡是有才能的人一定不守规矩，不遵守旧的体制的人才能创造出新的体制． ５ 诚信

诚信是安身立命之本，缺了诚信，自私自利的人即使才能超群，只会是祸害无穷． ６ 拥有积极乐观的心态

７ 认可和爱公司，爱团队，热爱这份事业

只有方向一致，目标一致，才可能共同完成一份事业．

以上是我总结的选人的标准．

用人

用人所短天下无可用之人，用人所长则天下无不用之人，所有人都有优缺点，善于运用，把对的人放在对的位置上是企业用人的关键，一个有战斗力的团体是各个个体的高效有机的组合，以下结合工作经验，我探讨一下用人原则： １ 知人善用

知人才能善用，所以首先要了解同事的优缺点，性格特征，根据不同特点和特长把同事放在最能发挥她优势的地方，因为优势所在也更能建立她的自信和快乐，这样工作才能持续长久，也才能出更优异的成绩．知人做不到就不能实现善用． ２ 意愿与能力

用有意愿的人稳住已有阵地，用有能力的人开疆阔土，有意愿的人用着放心，所以可以放在远的位置，有能力的人需要挑战和更多的舞台，所以要给她更多的挑战机会，并及时奖励和认可，把有能力的人放在近的可以掌控的位置．

重用有意愿且有能力的人，千里马要用好料养，骡子则可以吃粗粮，给有意愿且有能力的人最多的荣誉和利益，树立其为榜样．

企业稳定靠有意愿的人，企业发展靠有能力的人．有意愿人不断培养她的能力，有能力的人则不断激发她的意愿． ３ 全力以赴，专注

工作中去发现这样的人，全力以赴的人才能坚定，专注才能持续，坚定和持续的人必定相信这份事业能成，把这样的人培养成公司的核心人物，为其提供最多的学习和锻炼的空间． ４ 亲贤远佞

此话出自＂出师表＂，意思是亲贤臣远小人，用人当用贤，若亲小人则贤人远离．

以上是我对用人的一些看法．

育人

十年树木，百年树人．培养人才是最费时，费力，费财的，一个企业是无法做到培养所有人都成为人才的，所以要把精力放在优秀的同事身上，用在优秀人身上能事半功倍，用在没有天份的同事身上则事倍功半．以下为育人之观点： １ 不以言举人，不以言废人

原话为＂不以言举人，不以人废言＂，这里我做修改 意思是：要想辨别一个人是好是坏，不能只听他说什么就是什么。不能因为说的好听，就认为他是一个不错的人；也不能因为说的不好听，就认为他就是个不行的人，或说因为这个人不怎么样就一定说不出有道理的话来。

上有所好，下必甚焉，君王的喜好，能影响全民的好恶，一个尚武的帝王治理出一个好战的国家，一个尊贤的帝王治理出一个仁爱的国家．所以一个领导的品性和为人，底下人反应往往更甚．

２ 爱人之心

仁者爱人，懂得爱人的人才是仁者，所有的言语最终都会以同事体验到的为最终答案，所以爱人不是用说的，要让同事体验到．

３ 因人施教，因材施教

是大树就培养成栋梁之材，是小草就让它衬托大地，不对所有人都采用相同的职业规划和鼓励方式，针对不同的人做不同的职业规划和要求，为其设定可行性方案，并在一定时间内，在她有结果时让她看到，感受到不一样的认可． ４ 引导和帮助 引导和帮助同事定立目标，树立正确的世界观和价值观，有了目标及实现目标的可能，同事才能不因当下的困扰和挫折所牵绊，不被当下利益所诱惑． ５ 传授

育人必须自己首先要让同事在你身上有营养可以吸收，正能量强的人带出充满正能量的人．传授包括传授技巧，还要传授德，要先培养自己高尚的道德情操，习武先习德说的就是这个意思，而后才是传授自己的经验和工作各方面的技巧，再在这传授的过程中用自己的德一点一滴的影响．

６ 无法做到绝对公平时，必须努力追求相对公平７ 论功行赏，赏罚分明 ８ 言必信

我们知道一点是，同事不听你说什么，只相信她体验到的，如果一旦让同事感受到诚信问题，那么前面所做的所有工作付之东流，诚信真的比金子还贵． ９ 给希望

人为明天而活，都是为了有更好的明天而努力，所以一定要时时刻刻把希望播种．

总结：我个人认为育人是最重要的环节，是核心，好的环境是会把坏人变好，好人变的更好，不好的土壤无论洒下多好的种子也生长不出好苗子．育人这个环节如果没有做好，接下来讲的留人问题就会变的特别难解决，甚至怎么做也留不住人，因为她已经不再相信．

留人

留人是最难的，因为当目前的工作及工作环境，收获和期望达不到她的要求时，或是当她有更好选择的时候人才会选择离开．

所以留人我认为要从以上方面入手： １ 努力改善环境

有许多时候同事在一个环境呆久了，会产生懈怠和消极情绪，所以在适当的时候可以按照她的意愿做些适当的调整．还有就是不断改善工作氛围，让同事快乐工作． ２ 短期利益

就是有些企业老板做的，你要离职，我觉得你是人才，我就给你加点薪，有些人就留下来了 ３ 长期利益

就是当下公司不能给你什么，只要你坚持下去继续努力，未来公司可以给你什么，此处必须让她看到有人有结果． ４ 用爱

企业有爱，有认可，有关怀，用真心实意的挽留，是可以留下一部人的，对她提到的一些离职原因要给予认真解决． ５ 用＂未来＂留名

就是用企业高远目标和可实现的未来，再加上通过她的努力，未来她可以收获的多方面的东西，如她的重要性，她对别人的帮助，让同事认识到这份事业不仅仅是为钱，还可以收获更多． ６ 为同事提供更多的成长空间和学习机会，让她有更多的收获．

总结：留人难，难在她已经失去信心，或已经做好了其它的选择，所以如果前面的选人正确，用人得当，育人有术的时候，留人相当比较容易一些，如若不然则很难．

李少君

篇8：招人,用人,育人,留人

1 企业的人员招聘

招聘是能时、足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们在企业中工作的过程。

人员招聘录用计划的主要功能是，通过定期或不定期地招聘录用企业所需要的各类人才，为企业人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整经营结构提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。招聘活动在实施前应做好以下几方面的计划。

1.1 用人数以及达到规定录用率所需要的人员

确定出计划录用的员工总数。各年度的录用人数应确保企业人力资源构成的合理性，尤其是在年龄、智力结构上要符合组织运作和发展的需要。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配置、晋升等问题。此外，还要根据以往的招聘经验，确定为了达到规定录用率至少应吸引多少人员前来应聘。

1.2 候选人应聘到录用之间的时间间隔

有效的招聘计划还应该注意，精确地估计从候选人应聘到录用之间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化，这些也要相应地发生变化。

1.3 录用基准

即确定录用人才的标准。除个人基本情况(年龄、性别等)外，录用人才的标准可归结为以下五个方面:与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个人品质、身体素质。在这里要明确知道哪些是职位所必须的，哪些是希望应聘者具有的。

1.4 录用来源

即确定从哪里录用人才，一般分为以下两种。

第一种:组织内部人员调整。可以最大限度发挥企业现有人力资源的潜力。

第二种:外部选聘。

一般在下列情况下，更适宜采用外部招聘:补充初级岗位;获取现有员工不具备的技术;获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。

1.5 作好录用成本的计算

2 企业如何用人

邓小平同志曾明确指出:“中国的事情能不能办好，社会主义和改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在于人。”因此要推动企业不断发展壮大，就必须不断创新其用人机制。

企业需建立健全创新用人制度:(1)要建立科学的企业领导体制和组织管理制度。(2)为了实现企业用人决策的科学化，必须有规范的程序和严密的监督制度作保证。这样才能使“公开、平等、竞争、择优”的用人制度落到实处。

企业把优秀的人才招来，企业如何去用?用人的准则八个字——人尽其才、才尽其用。所以企业要利用好每个人，发挥他们的专长为企业创造最大的效益。

2.1 建立职业化的工作氛围

良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。因此管理者能够掌握并创造良好工作氛围，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。

2.2 给与广阔的发展空间

(1)培训制度:与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断增长见识，提高技能水平也是员工满意度的重要方面。如果看不到发展前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因此企业必须给员工提供自由发挥的空间，不断强化员工的自我培训，为员工提供可供学习和进步的空间与时间，帮助员工在自我的教育与训练当中获得提高和发展，达到自我充电的目的和培训的效果。(2)系统规划:为员工提供了一个360度的空间，让职工本人对自己的职业生涯作充分的自主性规划。鼓励员工主动把握自己的职业发展，公司则为员工提供发展平台。一个人的需求是无限的。一个企业在人才管理上达到的最高境界，是每一个员工都知道公司对自己的要求，并知道如何不断完善与成长。(3)晋升、调岗等发展机会

2.3 明确工作目标。

要了解公司的目标、制定明确清晰的个人目标，并且使公司目标和个人目标相结合，才可以形成职业发展的合力，相互推进，通过配合完成公司目标而实现个人目标，通过达成个人目标而推进公司事业的发展。

2.4 合理的薪酬制度

合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。合理的薪酬要求对外具有竞争力，对内要公平。

3 如何留住人才

企业要想留住人，就应让员工对企业产生信赖感、认同感和归属感，形成强大的凝聚力。

3.1 信赖感

对于企业而言员工的信赖也是一种管理，信赖能增强团队精神。企业只有实行信赖管理，形成管理者与员工之间的双向忠诚，才能有效地调动各方面的积极性，把众人的智慧和力量凝聚起来。

3.2 认同感

对企业而言，认同感就是一种强大的凝聚力，让大家可以朝一处使力。当员工认同企业目标或企业精神，那么，就不仅会大大降低监督成本，而且能提高企业在市场上的竞争力。当然认同感是双向的，员工要认同企业，企业也要认同员工。当员工认同企业的目标时，即使在没有外部监督的情况下他们也会努力工作。只有员工的认同，企业才会有凝聚力，竞争力才会增强。

3.3 归属感

公司的工作体系，从工作到日常生活，公司领导都要担当起家长的责任。使他们感受到企业的关怀、信任、尊重，以及企业努力为他们营造的公平、融洽的工作环境;让员工看到一个积极向上的工作环境，让管理层与员工多交流，多沟通，融合成一个共同追求、共同发展的团队，从而使员工感受到工作单位就如同一个大家庭一样，充溢着家庭式的温暖感和归属感。

当前企业的竞争即是人才的竞争，这种竞争来自于每一位员工的积极努力。对一个企业来说，员工队伍的稳定可以说是企业效益稳定的一块基石，员工频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的，还是企业。可见企业在经营管理过程中的如何招人、用人和留人是非常重要的。我们提倡高瞻远瞩的人力资源管理，从后台管理走向前台管理，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”，为实现企业的战略目标有效地服务。

摘要：企业招聘人员时要考虑录用的人数、时间间隔、基准、来源和成本。企业在用人过程中要建立职业化的工作氛围、给与广阔的发展空间、明确工作目标和合理的薪酬制度。企业要想留住人才,就应让员工对企业产生信赖感、认同感和归属感。

关键词：企业,招人,用人,留人

参考文献

[1]全国经济专业技术资格考试用书.人力资源管理[M].中国人事出版社出版.

[2]国家职业资格培训教程.人力资源管理(中高级)[M].中国劳动社会保障出版社出版.

篇9：论中资保险公司的留人用人育人

摘要：中国加入WTO后，人才市场将出现激烈竞争，其中保险市场的人才争夺将异常激烈。2005年之前，外资保险公司入境后，要占领保险市场，迅速开展业务，必然要借用境内的乡土人情优势，想方设法，从国内保险公司挖优秀人才。中资保险公司则要增强危机感和紧迫感，把人才资源摆上战略位置，真正作为发展保

险业的第一要素予以高度重视，采取相应措施，留住优秀人才。

关键词：中国入世；市场竞争；中资公司；人才资源；用人育人

随着我国加入WTO，人才市场国内竞争国际化、国际竞争国内化已成为必然趋势。按WTO的协议规定，我国将在5年内全面开放保险市场，外资保险公司的进入，将促使我国保险业加快改革步伐，改善服务质量，提高竞争能力，这是我们面临的发展机遇，同时也将面临着严峻的挑战。这个挑战首先表现在外资保险公司入境后，保险市场的人才竞争将会更加激烈。这是因为世贸组织的最大功能是把多元化的世界变成了一个由各个国家共同管理的国际大市场。在这个大市场里，拿到了入场券的国家和地区都可以在其中自由地角逐竞争，这使得受着国籍、民族等各种因素限制的人才，也具有国际性，“人才由国际培养，人才被国际使用，人才在国际流动”将成为一种常志。怎样应对保险市场的人才竞争，这是新形势下的新课题，也是关系到中资保险业务亡的大事，必须引起保险界各级领导的密切关注和高度重视。为此，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，努力建立公开、平等、竞争、择优的用人机制，完善对人才的激励和考核监督机制，加快建立有利于留住人才和人尽其才的收入分配制度，与国际接轨，确保人才工作朝着正规化、科学化的方向发展。

一、争人

外贸公司进入中国境内后，首要的任务就是要设法站稳脚跟，迅速投入发展保险业务。而要做到这一点，外资保险公司必然要到中资保险公司寻找人熟地熟的“业务通”，即优秀人才为其效力。他们挖人通常所采用的办法是：

一是用高薪挖人。入世后的人才竞争凸显人才价值，一分能力一分报酬。外资保险公司将凭借着他们资金雄厚的优势，采用以“质论价”、“优质优价”的办法，用高薪到国内保险公司挖优秀的业务人才。如外资保险公司乘国内保险公司推行“平均论”，把人才当廉价劳动力，尤其是优秀人才工资普遍较低的情况，他们采用高薪引诱优秀人才，并许诺只要能为其所用，月工资、奖金可比国内公司高出好几倍，甚至翻几番。由于外资公司工资待遇高、奖金高、必然引发优秀人才的大量流失。

二是高位挖人。外资保险公司瞄准中资基层保险公司的一些业务管理能人普遍“官”位低、权力小、晋升慢的问题，以封官许愿的办法，用公司副总、部门经理等高职位引诱他们。

三是抓住中资保险公司对人力资源开发不够、配置不合理的状况，用深造挖人。外资保险公司利用中资保险公司有的优秀人才渴望出国深造的心理，用保送他们出国学习深造的办法，吸引中资保险公司一些想出国的优秀人才，以圆他们出国之梦。

对于人才合理流动，这是当今国际市场的大趋势，是任何人所阻挡不了的。正确的方法是，顺应人才成长的规律，适应世界组织规则的要求，在鼓励人才流动中找到人才安全的最佳“互动点”，不能因为正常的人才流动面对我们人才安全警戒系统形成威胁，对于高级人才流动必须严格控制在相对较小的比例内。同时，要借人才流动，也要吸引一批国外保险公司的“核心级人才”为我所用。

二、留人

外资保险公司入境后必然要到中资保险公司挖人。为防止人才流失，加大人才市场配置，中资保险公司应采取积极的防御措施，做好拴心留人的工作，使优秀人才留得住，干得好。

（一）责任留人。中资保险公司发展保险业，与外资保险公司入境发展民族保险业，两者有着本质的区别。中资保险公司是发展民族保险业的主导，为了祖国的经济繁荣，促进社会主义事业的发展，而外资保险公司是发展的补充。因此，发展我国保险事业，是中资保险业务各个公司所有从业人员应尽的职责和义务。所以，中资保险公司就加强对员工的爱国主义教育、职业道德教育和爱岗敬业教育，激发广大员工的民族自豪感、从业光荣感和事业心、责任心，引导员工树立企业的主人翁意志和当家作主的意识，立志为中国的保险业争光，为祖国争光，以振兴民族保险业为重，豪不犹豫地放弃外资保险公司优惠待遇，甘心情愿留在中资保险公司为祖国的保险事业开拓进取、建功立业。

（二）爱心留人。人心不可违，留人要留心。中资保险公司要留住优秀人才，关键是要善于做广大员工和从业人员的思想政治工作，及时掌握思想变化，用各级领导的爱心去凝聚人心，顺应人心，赢得人心。只有心齐、气顺、风正，才能营造人才成长的良好环境，达到拢得住人心、留得住人才的目的。动人心者莫乎诚，结人心者莫乎利，固人心者莫乎和。无论是“攻心”、“治

心”还是“合心”、“用心”，其根本都在于“得人心”。企业决胜的无数事实告诉我们，谁能赢得人心，就能赢得一切，有了人才，竞争就有了本钱。“人心齐，泰山移”就是这个道理。人心顺了，企业效益好了，“士为知已者亡”，人才也就能留得住了。

（三）感情留人。人是世界上唯一具有丰富感情的社会高级动物。中资保险公司要想留住优秀人才，作为

公司的领导者必须要与员工打成一片，对员工实施感情投资。做到处处关心人、体贴人、理解人、尊重人。关心员工的疾苦，急员工之所急，想员工之所想，帮员工之所需，把员工的困难时时刻刻牢记在心上，为员工排忧解难，用实实在在的行动，换得广大员工的理解和信任。把公司的关怀和温暖送到员工的心坎上，才能使优秀人才面对外资保险公司的优厚物质待遇的诱惑，做到不为所动，一心扑在工作上，用自己的业绩来报答公司的厚爱和关怀。

（四）前途留人。对于一个真正的优秀人才来说，他们心中所追求的并非是高薪、高官、高福利，而是自己肩负的事业发展的成果。为此，中资保险公司要为优秀人才快出成果、早出成果、多出成果创造良好的发展条件。

过去我们的人才战略通常是：“一培养、二稳定、三招募”。加入WTO之后，在一个人才流动的大市场内，我们的人才战略也应调整为：“一稳定、二培养、三招募”，把有效的稳定人才资源放在首要位置。留住人才，一靠事业、二靠待遇、三靠感情，但当前更重要的还是靠机制。也就是说要建立有利于留住人才和人尽其才的收入分配制度，完善对人才成长的激励、考核和监督机制。

三、用人

留人必用人。留人不用人，人才就会造成极大浪费。怎样留住人，用好人，充分发挥优秀人才的作用，使其人尽其才，为中资保险业发展作贡献？

首先是用人所长。在优秀人才中，有的擅长管理，有的对计算机操作技术熟练，有的业务技巧高明，有的对精算、财务会计精通等。对于这些有才能、有特长的优秀人才，中资保险公司要因才而用，用其所长，充分发挥他们的聪明才智和骨干作用，放手让他们在各个公司的关键工作岗位上发挥应有的作用。

其次是用人所能。在优秀人才中，有老年的技术骨干，有中年的攻坚力量，也有敢想、敢干的青年一代。国内保险公司就要充分发挥好优秀人才的各年龄层次、各个时期的有效作用。要运用老年技术骨干，以老带新，搞好传帮带，带出新一代。要运用中年人工作老练成熟，具有丰富的经验，让他们尽力抓好企业管理，创造出良好的经济效益。要运用青年一代，干劲足，敢想敢干，敢于改革，敢于创新的精神，大力发展保险业务，提高企业效益，为保险事业多做贡献。

再次是用人不拘一格。凡是热爱保险事业、忠诚保险事业，及对保险事业发展抱有信心和决心的优秀人才，各公司对他们都要大力支持，大开绿灯，促其发展。同时各级领导还要及时帮助他们总结经验，树立典型，以典型引路，促进保险业的全面发展。

四、育人

篇10：招人与留人：考验HR智慧

4、感情留人。   朱小姐认为感情留人中沟通很重要，这个做好了能起到事半功倍的效果。她认为企业提供哪些福利，要明白地告诉员工，同样是发东西，沟通后发和什么也不说一发完事，感觉上是有不同的。比如培训，要告诉大家为什么要做，让员工觉得公司是为我着想。员工受到了不公正对待、业务上遇到困难要有沟通渠道来解决、宣泄，否则小问题越积越大，最后爆发时，不仅员工自己，对他周围的人都会产生负面影响。   吴继认为，提高中层管理者的领导力也是能否留住员工关键。因为不少人离职就是和主管有直接关系，或者是主管领导方式有问题，或者是部门工作氛围，这些都和管理者领导力的高低有关。   调查链接   前程无忧本周发布了春节后国内人才市场供需走势。数据显示，节前用人缺口较大的物流运输、餐饮、酒店等行业在节后需求无多大变化，而房地产开发、互联网和快速消费品行业的用工需求迅速上升。比起普工的不足，技工的紧缺更令人担心。数据显示，在需求排名前十职位中，制造业占据三席，职位增长数较春节前十天平均涨幅达到12.6%。有3年以上经验的服装制版、模具制作和机械装配的技工岗位占据了近三成，比去年同期需求量增长了近五成。   “用工荒”备受关注，加上通胀预期，令不少人在找工作时，对收入有了较大幅度的增长要求。尽管多数企业已经预料到今年的用工成本增长，但一线员工的月收入增幅主要集中在10%―15%区间内，而15%已经是不少利润微薄的民营企业的极限。另外，知名度高的企业收到的简历数量明显多，相当于平均值的2.8倍，这一数据在20同期为2.2倍。这说明尽管提供了超过60%的招聘岗位，中小企业往往因为知名度不够，企业环境、发展规划、用工规范度、培训有否等信息不透明，得不到求职者的青睐。可以预见，中小企业的招聘越来越难，“用工荒”主要出现在这些企业中。   延伸阅读   最近几年，企业为了提高春节前后工人留任率都采取了不少措施，如加薪（基本工资或各类津贴），分批发放年终奖金，报销往返或者返程车票、提供往返班车、发放各种兑换券等。   怡安翰威特调查发现这些临时性的操作由于无法满足员工长期和深层次的需求，无法切实提高员工对企业的认可和归属感而效果一般。针对用工荒这样可预见的周期性的管理问题，企业应该通过理性的思考采用更为系统的长期的措施，从根本上解决特定时间点的用工压力问题。在具体操作中，企业可以针对普工流动性大和技工培养周期长的特点采取不同的措施。   针对普工，重点应为“招聘”。除日常的招聘渠道，如招聘会，人才市场招聘，报纸或网络等媒体招聘以外，还应加强与各相关学校之间的紧密合作，以保证人才的持续输入；建立长期的推荐奖金制度，并在特定时间点增加奖金金额，以推动老员工留任以及新员工的输入。   针对技工，重点应为“留用”，如定期进行薪资回顾，以保证技术工人的薪资具有市场竞争力；在制度上明确技术工人职业发展通道，包括技术提高和级别晋升；在日常管理过程中，管理层应及时认可和褒奖技术工人的工作成绩。调查显示，工龄2到4年的技工最易流失，企业应重点关注这一工龄段的技工。

篇11：人力资源部是招人还是留人

作为人力资源部的工作职能来讲,日常的工作无非是人才的选、用、育、留。不过现在看来，更多的人把人力资源部的主要工作理解为 “招聘”，同时也更多的关注于“招聘”的数量和质量。

先讲一个故事：一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”

从这个故事中我们可以有以下的体会：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

如果把“招聘”比做是“加高笼子”的话，那么如何“留人”就是“关门”的哲学了！

事有本末，往往舍本而逐末的结果是工作没少做，但最后还是没有取得什么实际的效果！人们往往把目光放在事物的表面，但忽略了问题产生的具体原因，如果原因没解决，这个问题就会持续的存在下去，我们就只能做个消防队员，就出现了：哪里有“火”就去哪里灭，一年到头“火”不断的局面。企业的人力资源部如果一年到头就为“招人”而大伤脑筋、大费周张的时候，我想，我们是否应该查找一下真正的原因？而不是绞尽脑汁的去想法“找人”、“挖人”。在员工流失的过程中，自问我们是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，这才是我们工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌却无任何意义的工作：把人招近来，没几天又走了，然后再招，再走......陷入这样一个无休止的轮回？

事有本末，往往舍本而逐末的结果是工作没少做，但最后还是没有取得什么实际的效果！人们往往把目光放在事物的表面，但忽略了问题产生的具体原因，如果原因没解决，这个问题就会持续的存在下去，我们就只能做个消防队员，就出现了：哪里有“火”就去哪里灭，一年到头“火”不断的局面。企业的人力资源部如果一年到头就为“招人”而大伤脑筋、大费周张的时候，我想，我们是否应该查找一下真正的原因？而不是绞尽脑汁的去想法“找人”、“挖人”。在员工流失的过程中，自问我们是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，这才是我们工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌却无任何意义的工作：把人招近来，没几天又走了，然后再招，再走......陷入这样一个无休止的轮回？

既然人力资源部门的“加高笼子”只能解燃眉之急，那“关门”到底是谁的事？

说白了，人力资源部门一直在不停的“招人”，那么，到底是谁来做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和观念上，企业的决策者要高瞻远瞩，把人力资源看做是企业发展的第一要素！没有人就没有企业的一切，离开人，企业的发展就只能是空谈。只有这样，企业也才能制定出更加科学、合理或是有益于员工发展和进步的良性机制和体系，把企业变成一个发现人、使用人、塑造人、培养人的摇篮！第二，在人力资源规划上，企业的人力资源部要根据决策层的思想意识，设计并制定科学、合理的人才选拔、培训、考核体系、薪酬福利体系，帮助员工设计职业生涯发展规划，并与组织目标相结合，实现企业发展和个人进步的双赢；第三，在操作实施上，各用人部门要注意摈弃本位主义思想，不要认为留人和自己无关，反正缺员了就找人力资源部要的观念。而事实上，大部门员工的流失，都是因为部门对员工的重视程度不够所造成的。

所以，我的结论就是：“关门”并不是一个或某个人的事，是从上到下，企业各个部门共同努力的一项重要工作，任何一个环节存在问题都有可能成为员工流失的“出口”。只有企业上上下下把“人”的管理放在一个战略的高度，发现人、重视人、尊重人、培养人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的结论就是：“关门”并不是一个或某个人的事，是从上到下，企业各个部门共同努力的一项重要工作，任何一个环节存在问题都有可能成为员工流失的“出口”。只有企业上上下下把“人”的管理放在一个战略的高度，发现人、重视人、尊重人、培养人，才能真正的“留住人 ”！

企业要如何才能“留住人？ 那么，如何留人或许就成了许多人和许多企业所困惑的问题！我们先来谈谈通用的留人策略：

事业留人；对于企业的高级管理人才来讲，挣钱养家糊口已不是问题，他们要追求的是自我价值肯定，是社会的认可和别人给予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神经，企业所要做的是给他一座足够大的山，让他去任意驰骋！情感留人；对于企业中的中层管理干部来讲，他们是企业中坚力量，如果在薪酬上能够体现他的价值，更多的时候他们在乎的是情感，这种情感可以是他对企业的情感，也可以是个人与个人，或个人与整体之间的情感。他们对企业有着强烈的归属感，同时也不会轻易的“离家出走”。企业所要做的是给他们以足够的肯定和关怀，尽量营造宽松、和谐的工作氛围。薪酬留人；对于企业的基层员工来讲，他们更多的时候没有什么远大的理想和抱负，他们是纯粹的现实主义者，属于“见异思迁”的人，如果我们不能保障他们的利益最大化，他们就有可能“另谋高就”。企业要做的是制定相对较高的薪酬或其他企业没有的福利政策，才能吸引和留住他们。

综合以上的策略，我们说是不是按照以上的方法就可以高枕无忧了呢？答案是否定的，企业的情况不同，各人的需求不同，企业就要根据自己企业的实际情况，结合员工的不同需求，制定不同的策略，任何一种方法都不是万能而有效的，只有真正了员工的真实需求，我们才能制定出行之有效的对应策略，也才能实现企业“留住人”的目标！

到底企业是“招人”还是“留人”的问题，我想，不必非得弄出个是非对错，“招人”是为了给企业注入新鲜的血液，为企业进行正常的“新陈代谢”，而“留人”是为了企业避免人才非正常流动给企业带来的负面影响、管理压力及组织功能的“退化”，避免企业出现为“招人”而忽略“留人”的情况，使企业陷入缺人的恶性循环。

既然人力资源部门的“加高笼子”只能解燃眉之急，那“关门”到底是谁的事？

说白了，人力资源部门一直在不停的“招人”，那么，到底是谁来做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和观念上，企业的决策者要高瞻远瞩，把人力资源看做是企业发展的第一要素！没有人就没有企业的一切，离开人，企业的发展就只能是空谈。只有这样，企业也才能制定出更加科学、合理或是有益于员工发展和进步的良性机制和体系，把企业变成一个发现人、使用人、塑造人、培养人的摇篮！第二，在人力资源规划上，企业的人力资源部要根据决策层的思想意识，设计并制定科学、合理的人才选拔、培训、考核体系、薪酬福利体系，帮助员工设计职业生涯发展规划，并与组织目标相结合，实现企业发展和个人进步的双赢；第三，在操作实施上，各用人部门要注意摈弃本位主义思想，不要认为留人和自己无关，反正缺员了就找人力资源部要的观念。而事实上，大部门员工的流失，都是因为部门对员工的重视程度不够所造成的。

所以，我的结论就是：“关门”并不是一个或某个人的事，是从上到下，企业各个部门共同努力的一项重要工作，任何一个环节存在问题都有可能成为员工流失的“出口”。只有企业上上下下把“人”的管理放在一个战略的高度，发现人、重视人、尊重人、培养人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的结论就是：“关门”并不是一个或某个人的事，是从上到下，企业各个部门共同努力的一项重要工作，任何一个环节存在问题都有可能成为员工流失的“出口”。只有企业上上下下把“人”的管理放在一个战略的高度，发现人、重视人、尊重人、培养人，才能真正的“留住人 ”！

企业要如何才能“留住人？

那么，如何留人或许就成了许多人和许多企业所困惑的问题！我们先来谈谈通用的留人策略：

事业留人；对于企业的高级管理人才来讲，挣钱养家糊口已不是问题，他们要追求的是自我价值肯定，是社会的认可和别人给予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神经，企业所要做的是给他一座足够大的山，让他去任意驰骋！情感留人；对于企业中的中层管理干部来讲，他们是企业中坚力量，如果在薪酬上能够体现他的价值，更多的时候他们在乎的是情感，这种情感可以是他对企业的情感，也可以是个人与个人，或个人与整体之间的情感。他们对企业有着强烈的归属感，同时也不会轻易的“离家出走”。企业所要做的是给他们以足够的肯定和关怀，尽量营造宽松、和谐的工作氛围。薪酬留人；对于企业的基层员工来讲，他们更多的时候没有什么远大的理想和抱负，他们是纯粹的现实主义者，属于“见异思迁”的人，如果我们不能保障他们的利益最大化，他们就有可能“另谋高就”。企业要做的是制定相对较高的薪酬或其他企业没有的福利政策，才能吸引和留住他们。

综合以上的策略，我们说是不是按照以上的方法就可以高枕无忧了呢？答案是否定的，企业的情况不同，各人的需求不同，企业就要根据自己企业的实际情况，结合员工的不同需求，制定不同的策略，任何一种方法都不是万能而有效的，只有真正了员工的真实需求，我们才能制定出行之有效的对应策略，也才能实现企业“留住人”的目标！