企业人才发展规划

企业人才发展规划（精选10篇）

篇1：企业人才发展规划

人才队伍发展规划

为进一步落实人才强企战略，加强人才培养，优化人才培养模式，建立健全人才培养、考核评价体系，打造一支能够引领和支撑企业长效发展的高素质人才队伍，根据企业经营管理人才、专业技术人才和党群工作人才队伍建设的实际需要，编制人才队伍建设发展规划，指导企业的人才建设工作。

一、发展规划目标

高效开展人才队伍建设工作，从人才培养开发、评价选拔、流动配置、激励保障等方面形成更加科学、更具活力的一整套机制，统分结合、上下联动、协调高效，整体推进人才工作运行机制，具体目标如下：

（一）牢固树立“一个观念”

把树立正确的世界观、人生观、价值观，弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想融入人才工作全过程；

善于发挥高端、领军、拔尖人才在企业发展和人才队伍建设中的引领作用，围绕用好用活人才，提高人才使用效能，支持人人都作贡献、人人都能成才；

实现各类人才队伍的协调发展，统筹抓好企业经营管理人才、专业技术人才、党群工作人才等队伍建设。

（二）努力实现“两个基本形成”

基本形成与现代企业制度相适应的权责明确、运转协调、制衡有 效的企业运作体制；

基本形成一支能忠实代表各方利益，擅长企业经营管理的职业团队。

（三）着力推进“三个稳步提高”

人才资源总量稳步提高，队伍规模不断壮大。通过稳定现有人才、引进急需人才、开发专业人才等手段，使人才队伍合理递增发展。

人才资源素质稳步提高，结构进一步优化。着眼快速适应产业、行业结构的调整发展，明确定向培养的目标，加大培训的专业性、针对性，使团队知识结构、年龄结构搭配更趋合理化。

人才使用效能稳步提高，人才竞争力得到提升。坚持用当其时、用当尽才，通过岗位育才、岗位试才、岗位炼才，为人才在岗位实践中发挥作用，在岗位实践中接受检验，在岗位实践中证明价值。

二、主要工作举措

我国的社会主义制度决定了国有企业经营管理人才、专业技术人才和党群工作人才队伍在管理、选拔任用等诸多方面与党政干部之间有着相当多的共性，国有企业三支队伍的建设不能完全背离开党的干部队伍建设原则，但随着社会主义市场经济体制的逐步健全，社会经济发展的新形势、新特点、新要求，使得国有企业人才队伍特别是经营管理人才队伍自身的特殊性凸现了出来。充分考虑这种特殊性并正确地纳入国有企业人才队伍建设的轨道，是加强国有企业人才队伍建设的一个基本前提。为此，公司拟从以下方面开展工作：

（一）人才培养 根据各类人才的岗位系统、任职层级、职业发展方向等特点，对各类人才采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、自主选学、网络教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。

1.岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提升相结合的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、专业交流、以老带新等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人才岗位操作中解决问题的实践能力。

2.专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修等内容不断优化提升知识结构；要通过搭建创新平台，以业务项目为载体带动其实践能力和专业技术水平的提高；要鼓励创新，注重成果。

3.经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职研修三个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，在日常管理实践中，各级管理人员应精通本职工作，熟悉各项业务，重要岗位的人员要突出提高战略决策、市场判断、开拓创新、风险防范、组织协调和应对复杂局面的能力。

4.探索开展员工职业生涯规划设计。为促进人才发展，在员工职业生涯规划实施的制度建设上进行积极尝试，最大限度明确各层次员工的需求目标和发展空间，进行系统设计，使员工学有方向、干有劲头；应注重将知识更新和继续教育工作贯穿员工职业生涯的全过程，以本岗位专业知识培训为主，其他相关专业知识、管理知识、基本技能培训为辅；安排员工参加本专业或相关专业的学术交流、技能考察 等活动，及时掌握国内外先进业务发展动态，拓宽视野。最终，通过定期对员工职业规划进行评估，适时调控，及时建议，带有目的性的培养，为其成才铺路搭桥，激发其创造力，帮助其找到最合适的位置。

5.积极促进人才内部流动，适才适用。有计划的加强轮岗锻炼和交流挂职，交任务、压担子，采取老带新、师带徒的方式，分类选派干部、优秀人才至经营管理关键环节发挥攻坚克难作用；至优秀典型企业学习先进管理手段；至基层一线检验自身统筹协调能力；丰富工作经历，提高工作技能。

（二）人才评价体系建设与激励

考核考评机制是完善激励政策的重要手段，目的是通过奖惩分明及公开、公平、公正的考核考评，激励员工提升工作效能。考核考评工作要实现常态化，考核考评内容以履行岗位职责的工作业绩为主，以工作业绩评价贡献，从德、能、勤、绩四方面全面考核考评。

1.加快建立完善人才评价体系。实施有利于人才成长的多元化考核评价体系。对经营管理、专业技术、技能人员等实行分类管理，建立不同类型的人才评价体系，制定适合相应岗位的评价标准体系。评价体系以业绩和贡献为导向，以品德、知识、能力等要素构成经营管理人才综合评价指标系统。

2.加强考核的绩效导向，完善激励制度。逐步实施以绩效考核为核心、量化考核为手段、关键业绩考核指标为主要依据的考核制度，以每半年或一年为周期，定期考核，考核结果作为晋升或奖励依据，使优秀员工沿着职业生涯通道优先发展，增强企业对高端、紧缺、急 需人才的吸引力；激励方面以经营管理人才为例，注重探索行之有效的考核激励措施，使其收入与经营业绩科学合理挂钩，对有突出贡献的经营管理或其他优秀人才予以合理奖励并形成制度，留住人才的同时充分放大人才效应；在激励方式的组合上，尽力解决人才的后顾之忧。同时，适当调整薪酬结构，进一步向知识、技能、管理、劳动等诸多要素倾斜，增强员工不断进步的动力，激发优秀人才服务于企业发展的积极性。

3.采取多元化激励方法。如进行事业激励，为各类人才设计职业生涯发展规划，以事业激励人才、留住人才，促进员工与企业共同发展；进行情感激励，树立“尊重知识、尊重技能、尊重人才”的理念，通过领导亲自谈话、生日祝贺、帮助解决生活难题等各种方式，传递企业对员工的感激与关怀，体现对人才的尊重和信任，提高人才在企业中的地位，以感情留住人才；进行文化激励，发挥企业文化的作用，将企业文化融入各类人才的思想意识中，使其成为世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为勤奋工作提供有力的精神动力；进行环境激励，建立人才申诉通道，为人才提供平等、公平的政策环境，以海纳百川的态度，建立一支凝心聚力的人才团队。

篇2：企业人才发展规划

通常来讲，对培养企业人才应该从以下几个方面入手：

一、选择引进最好的人

企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即

1、需要什么职责选什么样的人；

2、专业性越专越好；

3、学习性强、反应快、有一定创新能力；

4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。

二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联

只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。

三、建立完善企业内部人才培养机制

平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。

四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训

现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设

篇3：企业人才发展规划

在集团公司“争创国际一流铜业、打造国际知名品牌”关键时期, 紧紧围绕公司十二五目标, 大力推进公司的集团化运营, 全力打造资源开发、冶炼化工、机械制造、商业贸易、建筑安装、房地产开发等板块的业务。为完成公司在资产总额、营业收入、实现利税等方面的目标, 对公司的人才工作提出了更高的要求。集团最新人才发展规划的提出正是为了满足上述要求。

1.1 人才发展规划简介

1.1.1 人才种类及规模发展规划

最新人才规划显示, 到2015年。 (1) 公司各类管理人员将由2011年的2000人缩减到1800人; (2) 专业技术人员由2011年的850人增加到1000人; (3) 技师、高级工、高级技师由2011年的3530人增加至4280人; (4) 整个集团公司纳入管理规划的由2011年的6000人增加到7000人。

1.1.2 人才结构发展规划

最新人才规划显示, 集团公司期望提高各类人才综合素质, 改善人才结构, 其中在学历方面的规划是:与2011年相比, 到2015年, 研究生学历由1%提高到2%;本科学历由16%提高到20%;大专学历由28%提高至36%。

1.2 人才发展规划的特点

1.2.1 人才规划指导思想明确, 任务具体

集团人才发展规划确立了以人力资源专业能力建设为核心, 以分类别进行人才队伍建设为重点, 努力构建一支素质过硬、人才结构合理、种类齐全的人才队伍。

1.2.2 人才队伍数据分析准确

集团人才发展规划从当前人力资源的数量、结构分析入手, 分类别确定了相关发展目标, 对相关人员专业素质、年龄、职称、学历进行了统计分析, 得出公司为了发展更多板块的业务, 不仅需要充实现有岗位对于专门人才, 还需进一步丰富公司人才种类, 力争公司人才涵盖各个方面。

1.2.3 公司人才引进措施方面进行了改进, 管理制度进行了强化

集团公司结合当前经济社会发展形式, 对人才引进措施进行了更为人性化的改进, 不仅改善了工资福利计划, 而且引入有效的人才评价机制和相应的激励机制, 大大促进了人才愿意留在公司发展, 愿意和公司一起发展的信念。在管理方面, 首先是采用人才工作领导体制, 明确了领导的责任, 提高了领导对人才工作重要性的认识, 在组织实施过程中要求领导切实担负起应有的责任;其次, 完善员工管理体系, 引入竞争机制和职称改革制度, 让优秀人才能脱颖而出, 能及时被发掘出。

2 集团人才发展规划存在的问题

2.1 人才发展规划超前性不足

集团最新人才规划只是在对如今人才队伍的年龄、学历、结构作分析后, 预测今后5年的发展情况并确定相关目标。如研究生、本科生和专科生学历人数的比例变化, 相对而言比较表面化和浅层次。人才规划虽然预测到集团因业务发展、所处社会环境改变, 所需人才队伍类别需要增加, 但是, 规划中对网络人才、新媒体人才等队伍的建设没有提及, 显得规划的超前性不够, 没有真正的发挥规划引领现在, 思考未来的作用。

2.2 人才发展规划对集团主营业务认识不够

集团成立至今60余年, 走过了很长的发展路程, 其中起支撑企业发展的还是集团的主营业务, 可是规划中, 对该公司的冶炼方面的发展并未很重视, 相关方面人才的引进、培养及提拔根本没有认真的考虑, 显得有些主次不明。

2.3 缺乏有效的执行反馈措施

集团人才发展规划中确定了人力资源管理中各方面的规定及政策, 但是规划中这些政策往往是提纲式的, 并不是可立即执行的条款措施。在规划中也没有明确如何执行, 将这些措施转化为可执行的方法, 就是一个很大的难题。在具体反馈中, 就不能具体落实。

3 集团发展规划中问题的改进意见

3.1 放宽眼界超前谋划, 强化执行反馈调整

人才规划关乎集团未来的发展, 在规划制定时, 必须眼界放宽, 超前谋划。只要将眼光放长远, 加强战略思维, 才能对人才工作的战略性、全局性有一个正确的认识, 才能使人在制定规划时, 各项内容具有前瞻性、预见性和科学性。

3.2 认清主营业务, 主次分明

公司能够长远发展, 主营业务是根本。在人才发展规划中也应优先保证公司主营业务需求人才的种类、数量和质量。在规划制定时主次分明, 有利于集团的健康发展。

3.3 完善员工意见反馈途径, 认真对待员工合理诉求

人才规划制定的目的即是为公司发掘人才、培养人才、留住人才。员工作为现实生活中的人, 是公司的各项管理规定、制度关系最密切的人, 要及时倾听他们对公司各项规定、制度的意见, 解决他们的困惑, 保证他们的正当权益, 这需要在人才发展规划中进行充分的考虑, 让他们在集团中有一种主人翁的感觉, 这样才能留住人才。

4 总结

人才发展规划是集团发展战略中最主要的一部分, 只有发掘到人才、培养好人才、留下人才, 一个公司才会快速发展与壮大。人才发展规划很好的解决了上述问题, 所以, 希望各公司在发展过程中, 能及时制定相关人才发展规划, 为自己公司的发展注入强有力的保证。

摘要：人才, 作为具有专门技能或者专门知识的人, 是人力资源中素质和能力均较高的劳动者, 他们能够进行创造性劳动, 为企业发展不断注入能量。本文以某金属冶炼集团为例, 对企业人才发展规划的优化做了简单探讨, 希望能为相关公司做一个借鉴。

关键词：优化,人才发展,规划

参考文献

[1]吴江, 孙锐.构建人才发展规划绩效评估机制[J].人民论坛, 2011, 35:22-25.

[2]郭世田.当代中国创新型人才发展问题研究[D].山东大学, 2012.

篇4：企业再造 & 人才发展

星期天下午三点约了来自德国的客户，在九江路的古象酒店开会。从浦东的家上了出租车，直接报了古象酒店，司机连问都没问就把我送到了。古象，一个老字号的酒店，我第一次知道这间酒店大慨是10年前了，还记得当时来上海是为了参加MBTI「性格测评」资格的认证，没想到转眼间在两岸的人力资源领域已经超过10个年头了！

一如往常提早一刻钟， 踏入了古象的大堂，今天是个好日子，有好几对新人结婚， 为了避开结婚的人群，因此刻意将会议安排在3楼的 Business Center「商务中心」， HR的用心可见一般。我准备了来自阿里山的茶叶做为见面礼，对於来自德国总部的人力资源的专家而言，「阿里山」似乎不是那麽重要了。经过了简单的寒暄，我们很快进入了当天的 Agenda。会议中我们分享了许多关於管理的议题，经过近10小时的飞行，对方的脸上却没有私毫的倦容，敬业的态度让我留下了深刻的印象。

Best Practice 提升管理能力

近两小时的会议，总结有以下的议题：

◆人才的交替，员工无法贯彻要求；

◆人才标准模糊不清；

◆执行力不到位，衍生出管理机制不够系统与完整；

◆沟通、协调与合作不顺畅；

◆总部订定的命令传达到地方执行後，总会有些许的偏颇；

◆子母公司权责「许可权」分配不够对称……

现代的企业因应不同的商业模式，而产生了多样化的组织型态，然而无论组织型态如何改变，在组织发展的过程中，问题其实还是在於人！ 主管的能力都将决定了一个企业的未来。这也是 Talent Management 「菁英人才管理」为什麽一再的在麦肯锡的 Deloitte等高端报告中，被多次高度关注与讨论的原因。

说到提升管理能力，一般企业最常思索的便是「如何透过培训来解决员工的问题」，殊不知管理问题不单单是用培训就可以解决的。我常说如果上一堂沟通技巧的培训课程就能解决公司内部沟通问题的话，那这堂课应该很贵而且也不太现实吧！企业再造，终究还是要思考企业的核心竞争力，并找到企业自身的 Competency Model「胜任力模型」；最终方能透过 Talent Management 「菁英人才管理」的机制将其发扬光大。

过去几年我跟人资界颇负盛名的旺旺集团前人资长邱至鸿先生，不只一次的沟通了上述相关的议题，邱至鸿曾任光宝科技人资主管，在中国大陆有10多年的管理经验，他说：要期待主管有更杰出的经营能力，符合现实运营所需，企业必须大力参考与学习其他企业发展过程中的重要成功实践经验，也就是我们说的 Best Practice！

三件事 复制成功实践经验

想要复制成功实践经验，以下三件事是必要条件！

第一步：心态

不能活在过去成功，现在也不差的糖衣下，拥有「改变的意愿」是提升的第一步；

第二步：认识自己

透过访谈与评量中心，严格的检验自身现况， 并找出自己企业的核心胜任力；

第三步：对症下药

就是针对体检报告不足之处，再进一步调整自己企业的体质。

邱至鸿强调：企业的管控，除了要观察并记录下目前的现象，同时也需要彻底反思企业发生了什麽问题、为什麽会发生？一但问题确定了後，要先从改进营运上的缺失入手， 再进一步调整内部管控模式，以完善治理结构、明确组织功能定位、优化组织结构、核心管理流程、责权管理体系与业绩管理体系，研拟与提出改善方案，落实执行员工教导，改善再改善，持之以恒， 必能增加企业竞争力。

多数经营者讲求投资效益，说到投资「人才」，心急的企业主就耐不住性子了，这个花了钱，那个也花了时间，怎麽还没看到效果？要知道，让一个人会跳舞，很快就能看到成效，要让一群人会跳一致的舞蹈，也有速效的方法，但是，让企业跳舞，就不是那麽简单了，想让你的企业跳舞吗？Let's Dance！

黄至尧

两岸知名人力资源专家，拥有美国暨两岸HR及顾问经验；百场企业演讲的超人气讲师；报纸暨杂志专栏作家，着有《两岸工作大钱途》，

篇5：企业如何规划人才战略

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《企业如何规划人才战略》的内容，具体内容：企业想要进行人才战略的规划，现在应该怎么做?规划企业的人才战略有什么方法吗?我为你带来了“企业人才战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。企业不同...企业想要进行人才战略的规划，现在应该怎么做?规划企业的人才战略有什么方法吗?我为你带来了“企业人才战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业不同发展阶段如何做好人才战略规划?

老板都知道，人才是企业最宝贵的资源。但是你可明白，在企业的不同发展阶段，对人才的战略规划也是不尽相同的呢?

初创阶段

初创企业各方面尚未成熟，首要任务是生存下去。而此时企业最主要的资本往往只有“人”，所以获得、激励、培养核心人才，以让企业快速发展尤为重要。

在获得人才方面，初创企业的主要途径是外部获取。而选择人才最关键的是看工作经验和业绩。此外，初创企业较缺乏资金，以高薪招人往往不大现实，所以应将职业前景、工作的认同等作为吸引人才的重要手段。在薪酬上，则更适宜选择高弹性的模式。

在激励人才方面，重点是营造创业的氛围，建立鼓励创业的机制。其一，要打造自主的工作环境;其二，将创造绩效与个人收益、晋升挂钩。

在培养人才方面，创业者必须重视起来，要制定核心人才的培养计划，打造能帮助核心人才成长的环境。

成长阶段

在成长阶段，企业业务快速增长，规模不断扩增，对人才的需求激增，体现出数量大、类型多、将帅同求、紧急、拿来即用等特点。

为了满足这一阶段企业的发展需求，人才战略规划的重点是：

其一，制定好人力资源规划，明确企业在此阶段对人才类型、数量、质量等要求。并且要注意人力资源管理要有前瞻性，以避免出现无人可用的情况。

其二，建立起完善的人力资源管理体系。包括建立规范化的岗位标准等。

其三，建立规范的考核、薪酬和培训机制，最大化激发员工积极性，满足企业快速发展。

成熟阶段

在成熟阶段，企业已经形成系统化、规范化管理，上市扩张、做强做大、持续成功、变革创新等是该阶段的重要任务。而在此阶段，企业内部最大的问题是活力和创新力下降。所以，吸引、留住、激发人员的创新力和积极性最为重要。

首先，在招聘人员时，更侧重对方的创新力，以给企业带来新的活力。

其次，将创新指标列入绩效考核体系中。

再次，让创新人员得到更多的晋升和奖励机会。

还有，培养员工的创新意识和技能。

最后，营造创新型的企业文化。

企业在初创、成长、成熟各阶段的任务和问题各不相同，对人才的战略规划自然也是不一样。对人才的战略规划只是老板进行企业管理时的一小部分，而经营管理的问题多如牛毛，老板该如何做到游刃有余?答案是：不断学习，提升自我。【来源：博商】

八条对策提高中小企业招聘效果

一、做好人力资源规划

中小企业要做好人力资源战略规划必须准确界定企业所需要的各类人才，在此基础上开展招聘工作：一是要搞清人才的主次。关系到企业当前发展的关键技术，关键管理岗位的人才需优先考虑。二是要处理好人才“即用与储存”的关系。即用型人才应成为当前的主要对象，但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标，长远利益，必须建立企业的人才储备库。在界定企业人才时，除专长、能力外，还应看其内在的标准，如是否具有较强的事业心、责任感等。

二、充分认识招聘工作对企业的重要影响

宝洁公司的前 CEO 曾经说过，“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。如果员工招聘环节出现差错，企业将会在后期付出一系列代价，如产生重复招聘成本及企业失去稳定等。从企业内部来说，招聘关系到企业的生存和发展。内部招聘能激励员工的工作激情，外部招聘能为企业注入新鲜血液，两者都能调整和改善组织结构，提高企业竞争力。从组织外部来说，一次成功的招聘活动就是一次成功的企业宣传。因此，很多公司每年都会把各大高校作为招聘地点，分发大量宣传介绍公司的资料，无论有没有招到人，招聘活动都会使不少人了解了公司，对公司留有一定的印

篇6：人才战略引领企业发展

众所周知，人是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之魂。无论是制度的执行，还是创新的实现，都离不开人的参与。近年来，许多企业家在谈论成功的秘诀时，无不把管理好企业人才放在第一位，也就是充分利用企业人才，笼络优秀人才和开发潜力人才。

总结2012年我市科技局的人才工作，其重点是围绕着“引进高层次人才，促进企业跨越发展的”的主题。切实根据我市产业需求，按照分工要求做好国家千人、省双创、企业博士集聚计划等人才项目的申报工作。对我市高层次人才领衔的科技创新项目，给予重点支持，并积极推荐申报国家、省科技计划项目，争取更大扶持。今年申报省级以上人才项目35项，获批国家“千人计划”2项，省“双创”7项，省“博士集聚计划”5项，获得省科技创新团队2项。

综观我市科技局人才工作的结果，再比较各个企业的发展现状，不难发现出一些因果联系来。以江苏和成显示科技股份公司为例。2012年该公司的陈昭远博士入选了“千人计划”，他的项目“3D显示材料及TFT液晶材料研发”入选了省“双创”人才计划。另一名引进博士黄达则入选了省“博士集聚计划”。而在2011年该公司的陆建刚分别入选省“博士集聚计划”和扬中市331计划。王洪福被评为“扬中市优秀专业技术人才”。可以看出，江苏和成显示科技股份公司在近年来，紧抓机遇，适应挑战，积极引进人才，使人才与市场对接，努力实施人才强企战略。这一举措显然使该公司收获颇丰，数位专家

人才的引进，带来了适应企业适应市场的技术。企业积极为这些专家、项目申报人才项目，获得国家资金支持，这些资金又能反过来更好的促进项目在企业的实施发展及产业化，从而为企业和个人都产生了双赢的局面。企业发展步入了快车道，技术不断更新，企业综合素质全面提高。近年来，江苏和成显示材料科技股份有限公司被评为高新技术企业，2012年“3D用HTD型混合液晶材料”和“STN用HSG型混合液晶材料”均被认定为省高新技术产品。其在新材料领域的显示材料上技术已达先进水平，据悉，该公司还在积极的申报2013省科技成果转化项目。

公司能得到如此好的发展，在很大程度上也是和人才战略引领企业创新发展是分不开的。国以才而立，企以才而兴。没有优秀人才的脱颖而出，就没有企业的跨越式发展。从企业自身出发，实施“以人为本”的人才战略，一方面要引进具有高精尖技术的专业性人才，带来当下的先进技术，实施企业创新发展；另一方面也要提高全员的整体素质，使各个岗位上的员工都能人尽其才，各尽其用。具体可以从以下几个方面着手。

不拘一格用人才。管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。

多方面培育人才。针对企业发展的需要，一方面在企业内部开展群众性的知识培训，了解和掌握新形势下企业管理的基本知识和运作知识；另一方面多与一些专家交流，学习预测企业的发展方向，及时

做好应变的工作。人才开发与培育是企业长期发展的关键。只有要求全员参与，终身培训，才能学习强素质，创新促发展。

稳住关键人才。市场经济体制下的人才竞争，利益驱动是一个不可忽视的重要因素，避免人才的过分流动，才能实现企业的长久发展。对企业而言可以开展了“优化环境服务人才”的爱才实践活动，施展才华提供舞台，创造条件。优化为各类人才服务的工作环境、生活环境，才能让他们在良好的环境中，为企业发展作贡献，创新制度管理人才。管理创新是企业发展的不竭动力。企业管理主要是通过制度来实现的。所以，着力于制度创新，坚持“以人为本，以人定制，以制理事，以制管理”是企业人才管理的关键。

篇7：青年技术人才与企业发展

一是各种舆论对“技术工人也是人才”的宣传重视程度不够。技术工人的经济地位相对比较低，从理论上讲主人翁的地位在实际工作中难以体现。二是受社会不良风气的影响，一些文化素质不高、没有技术的人,短时间内发了家。有技术无市场，不学技术照样能发财的“拜金主义”思想在相当一部分青年工人中占有一定市场。三是受官本位思潮的影响。企业中具有一定技术技能的人员在各种待遇上远远比不上中层干部。四是技术培训缺乏足够的吸引力。五是企业体制的改革，导致技术成熟、经验丰富的技术人才提前离岗退休。

以上种种原因，对青年技术人才的健康成长产生了不良影响，使职工队伍的整体素质和技术含量普遍下降。为此，应制定以下对策：

一、强化宣传，营造重视尊重青年技术人才的浓厚氛围。要充分利用报纸、刊物、广播、电视等宣传手段，鼓励和引导青工钻研技术，强调对学技术、练技能重要性的认识，形成比、学、赶、帮、超，刻苦学习技术的浓厚氛围。要广泛开展“技术比武”等活动，比武的成绩直接和奖金、住房积分挂勾。要大力表彰优秀青年技术人员，对技术人才的培养、推荐、评比和表彰形成制度，增强广大技术青工的荣誉感、自豪感和责任感，树立“技术工人也是人才”的观念。

二、合理配置，建立健全青年技术人才的技能鉴定组织。要按行业的要求，制定出各工种技术等级标准和技术评定标准，建立有理论实际教学经验和考核鉴定职业技能的权威机构，量化考核内容，定期对技术青工进行等级考核和评聘，使技术人才得到合理配置,减少技术人才资源浪费，让青工走立足岗位成才的道路。

篇8：企业人才管理的发展研究

一、我国企业人力资源管理的现状

社会经济的发展带动了企业管理朝着更加精细化的方向改变, 在这个发展过程中, 企业的总体职能被分解, 企业中出现了各个部门, 分别拥有不同的企业职能, 这些部门对于工作人员的要求更具专业性。所以, 在现代企业中, 人力资源的构成已经日渐成熟, 各司其职。企业制度逐步完善, 人员构成的合理性, 满足了企业追求经济效益的需要。

教育体制改革的推行, 在一定程度上提升了我国企业员工整体的文化素质, 我国城乡人口素质的差异性略显突出, 随着城镇化建设进程的加快, 这种差距有望逐年降低。但从人力资源的层面看, 我国企业人力资源整体的科学文化水平远低于世界发达国家的平均水平, 根据有关报告显示, 我国企业中高层管理人员稀缺, 中层以下员工整体文化素质仍旧偏低。行业人力资源在结构上发展不协调。

从根本上说, 企业要想发展, 就要不断地创新, 创新就要依靠人才。在现代企业中, 对人才的要求越来越高, 人才的创新能力成为企业发展的内在要求。人才的创新能力是以一定的科学文化知识作为理论基础的, 我国现阶段人力资源整体文化素质不高, 直接导致我国企业中创新型人才的短缺。

目前, 我国已经步入老龄化社会, 老龄化问题日趋严重。老龄化问题也同样出现在了现代企业中。企业中的技术和管理人员大多年龄偏大, 但他们的知识结构和技术陈旧, 难以满足企业发展的需求, 阻碍了企业对新的技术和管理方法的引进。另一方面, 企业缺乏对后备力量的培养机制, 造成尴尬局面, 影响了企业的创新和发展。

企业的管理要靠人来完成, 如果员工都能做到各尽其职, 从理论上讲, 管理就是多余的了。我国企业员工的职业化水平并不高, 表现在员工对工作的态度上, 企业中的管理制度就是用来约束员工的非工作行为的, 说明员工在实际工作中仍然存在一定程度的违规。员工的责任心和执行力都是影响员工职业化水平的重要因素。

二、我国企业人力资源管理中存在的问题

1. 管理思想落后。

我国企业管理思想上存在着一定的不合理性, 传统的管理模式注重对财物的管理, 忽略了"人"对于企业发展的重要作用, 而现代企业虽然引进了以人为本的管理理念, 但仍旧把员工看做简单的"人", 人是有意识的个体, 主观能动性是人的最显著的特征之一, 单纯地将人简单化, 忽视人的思想和人的主观能动性的巨大作用, 就难以选择适当的管理模式整合人力资源, 实现企业利润最大化的目标。企业要重视对人才的选拔和培养, 使员工的能力得到充分的发挥, 并不是一味地接受来自领导的指令。另一方面, 我国企业中有相当一部分是家族式企业, 在这种情况下, 企业对于人力资源的管理更为重要, 家族企业在管理的实施上存在一定的难度, 很多优秀的人才被家族企业拒之门外, 妨碍了人才自身价值的实现, 也遏制了企业的发展脚步。

2. 用人机制不够完善。

企业的用人机制不够完善, 具体表现在企业中人员结构不合理, 一些企业的管理者习惯继续使用传统的管理模式, 而对管理权的分配心存芥蒂, 即使企业内部的组织架构已经符合现代企业组织结构的标准, 企业中的各部门设置仍旧显得多此一举, 因为得不到相应的管理权力, 企业管理成为空谈。其次, 是在人员的配备和任用上, 由于企业中各部门人员岗位的不合理性, 人才在不合理的岗位上就难以发挥作用, 虽然企业中不乏优秀人才, 但人才的能力被岗位所抑制。第三, 企业在选拔人才的过程中, 过于重视学历, 而忽视了个人的真实能力。这样的选人制度只能在理论上提升员工的整体文化水平。企业发展要靠人才的创新能力, 这种创新能力是在工作中不断地积累和总结出来的, 缺乏实际工作的能力, 就更不必说创新了。

3. 缺乏规范的考评机制。

现代企业大多缺乏统一的规范化的绩效考核制度, 企业的绩效考核制度作为企业实现人力资源管理的基础, 没有受到应有的重视, 绩效考评可以为企业制定人力资源政策提供依据。企业通过进行绩效考评可以比较全面掌握员工的有关工作状况。企业对员工的状况不了解, 其制定出的人力资源管理政策必将不合理。其非但不能对组织的人力资源进行合理管理, 而且往往会抑制员工才能的发挥, 导致企业绩效低下, 人力资源浪费、员工流动率大等不良后果。如果管理者不重视绩效考评工作, 则管理者对其管理对象的情况认识不清。无法对手下的员工进行激励。甚至有可能做出错误的判断, 最终导致所管理的团队士气低下, 人心涣散。

4. 企业激励机制存在缺陷。

企业管理者对于激励和制约存在认识上的误区, 相关理论认为, 有效的激励机制能够促进人力资源最大效能的发挥, 而为了保证人力资源的最大效能符合企业发展需求, 又必须建立相应的制约制度。我国企业中对于员工的高绩效都有相应的激励机制, 激励机制的形式以奖金为主, 这样, 在一定程度上也提高了员工工作的积极性, 但从远远的角度看, 这种单一的奖励方式不能满足员工对未来发展的需要, 不能满足员工职业规划的需要。企业要从员工的实际需求和心里愿望考虑, 真正满足员工的生活所需和人生价值的实现。

三、我国企业人力资源管理的几点建议

1. 引进先进的管理思想。

创新是企业发展的动力, 人才又是企业创新的核心, 现代企业要想生存和发展, 先进的管理思想是必不可少的。先进的管理思想中要求对企业中的员工予以高度的重视, 调动员工的主观能动性, 鼓励员工在工作中多思考, 对来自领导的指令要加以分析, 其中不合理的地方要及时的反应给管理者。保证工作安排的合理性以及工作完成的质量, 还要尽可能地挖掘企业员工的潜能, 使员工的能力得到充分的发挥。为企业发展做出贡献。先进的管理思想不仅包括对员工能力的重视, 更重要的是作为企业管理运营的指导思想, 帮助企业的管理者从整体把握企业的各方面资源, 优化配置, 赢得效益。

2. 完善企业人才管理机制。

企业要根据内部情况合理设置企业的组织结构和岗位, 分配企业管理职能, 将企业各个部门的职能精细化, 采用新型管理模式, 摒弃一切阻碍企业发展的管理方式。二是在人才的选拔上要更具针对性, 管理职能的分配有利于明确岗位功能, 专业性的人才是成为企业重点选拔的目标。专业性的人才能够在资源配置合理的岗位上充分展现自身的价值, 从而优化企业中人才队伍的建设。第三, 企业在选人用人上, 要注重个人的实际工作能力, 学历只是理论上的概念, 在实际工作中的能力才是现代人才的评判标准。

3. 建立健全企业的绩效考评制度。

人力资源是现代企业的核心资源, 作为一种资源, 就要符合企业发展的需要, 符合岗位专业性的要求。企业的考评制度是实现人力资源管理的前提, 企业中的人员众多, 如何进行对员工进行管理, 实现优胜劣汰, 企业中应该建立起科学的绩效考评制度, 管理者通过绩效考评可以对员工的情况进行了解, 并指出员工工作中的不足, 帮助员工改进工作方法, 提高绩效, 增加员工的自信。企业也可以通过绩效考评制度为员工建立合理的薪酬制度, 使员工获得应有的劳动报酬, 确保考评的公平性。绩效考评的过程就是企业管理者与员工进行沟通的过程, 加强上下级之间的沟通, 能够拉近企业内部的距离, 增加企业凝聚力, 促进企业的发展。

4. 合理确立薪酬激励机制。

企业薪酬的合理性, 能够强化人力资源的开发, 为企业减少人力资源的流失也具有重要作用。科学的薪酬标准是建立在相应的绩效考评制度之上的, 完善的薪酬制度能够充分调动员工的工作热情, 不仅能够使员工的自身价值得到实现, 并且还能够实现企业效益的最大化。而激励机制是在薪酬制度以外建立的对优秀员工的奖励制度, 这种奖励制度不能简单的以奖金形式发放到优秀员工手中, 要通过多种形式对员工进行激励。例如, 针对员工的个人意愿, 为员工制定相应的职业规划, 并在激励机制中设置对员工职位的晋升。作为员工高绩效的回报。

四、结论

人才管理, 是企业在发展过程中都要面对的问题, 企业竞争的核心就是人才的竞争, 企业对于人才的管理就显得尤为重要, 做好人才的管理工作, 是确保企业发展的根本性前提。现代企业在人力资源管理中应该吸取国外的先进经验, 转变管理思想, 严格选拔企业所需的人才, 建立并完善企业的绩效机制和薪酬激励机制, 吸引人才, 不断优化人才队伍, 从而实现企业经济效益的最大化。

摘要：市场竞争日趋激烈, 现代企业竞争的核心就是人才的竞争, 高素质的人才队伍能够为企业创造更大的经济效益, 从而推动企业的发展, 实现自身价值。做好人才的管理工作, 是确保企业发展的根本性前提。现代企业人才管理工作中还存在一定的问题, 制约着人才价值的体现和企业的发展。

关键词：企业,人才管理,研究

参考文献

[1]朱彩云.对企业人才管理的探讨[J].经营管理者, 2009 (11) :77-79.

[2]周江林.加强中小企业人才管理的策略[J].发展研究, 2004 (7) :56-58.

篇9：企业人才发展规划

新形势下，国家出台了一系列转方式、调结构的政策和法律法规，通过改革转化为生产力，推动经济的更加健康、可持续发展。税收和金融体制改革，为企业战略发展奠定了良好基础，降息减息一系列体制改革的出台，会为下一步企业的良性健康发展奠定重要基础。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，万达集团十分重视引进和自主培养人才相结合，实现老中青的结合，实现高端、中端和一线技术人才的相结合，尊重、奖励和激励相结合，打造企业的人才梯队；与北大、清华等名校合作，进行人才培养。每天早上利用乘车时间进行培训学习，观看教授讲座等，提升团队执行力和专业能力。万达走过了“科技促腾飞、品牌创优势、合作促发展”的三部曲，万达宝通轮胎成为中国驰名商标，万达化工被评为中国名牌，名牌总量在东营市排在第一位，也是山东省品牌最多的企业之一。

篇10：如何实现人才与企业同步发展

目前国家大学生就业打破了过去分配式就业的模式，给予了人才、企业双向自由选择的权利，高期望值面前，造成出现了双方选择两难的局面，作为待业的学子对企业的认识处于盲目状态，总盼望找到一个更好的企业，这山望着那山高，高不成低不就;企业对毕业生也同样处于盲目状态，希望能够拿来就用。但市场规律决定了在招聘面前，谁给的承诺好，谁给的价码高，求职者就到哪家企业去就业。这时候绝大多数求职者由于缺少对企业的了解，不可能更多地考虑企业的长远发展。因此用人单位要掌握市场人才行情，人才价位，按照岗位的市场价位去招聘，才能招到合适的人员。作为企业，也要更多地考虑招聘来的人员待安置的岗位需求，适合的素质才是企业所需要的。就如招聘保安员一样，一个本科学历者的稳定性一般不如一个初中学历者更适合。

二、导师引领，综合培训

在校园里侃侃而谈、激扬文字、意气风发的大学生，刚进入社会上可能连打扫卫生的工作都做不好，这就需要企业对大学生有一个综合性的培训过程。实践证明，对新进员工明确一个导师非常重要。公道正派，作风严谨，经验丰富的导师将对一位初入企业的新员工起到决定终生的作用。一个真正的人才，需要综合性的培养、熟悉、锻炼过程，更多的是需要一个言传身教的过程，从企业的历史、现状、发展愿景、文化理念，一点一滴地灌输、引导，决定了人才在企业的走向，也决定了人才在企业里究竟能走多远。因为导师所教给新员工的不仅仅是技术，更多的是他们对工作的态度、灵活的工作方式方法以及人际关系的协调技巧等等。

三、关心关爱，活动凝聚

现代企业强调的是以人为本的管理，强调的是“人企合一”、“顺势而行”，一个人对企业的感情不是一到企业就自然而然确定下来的，是需要一个培养的过程的。企业要留住自己需求的人才，就要真正的关爱新员工，关心他们的衣食住行、婚恋情感、思想波动，

大学毕业生远离家乡、父母、亲朋、老师和同学，作为领导、同事，要多给予他们这样的关爱，才能逐步培养起他们对企业的感情。通过随机的交谈、经常性的交流以及开展丰富多彩的文体活动，让他们融入到新单位，时刻感受到组织的温暖、团队的凝聚力，培养起对企业的深厚感情，才能更好地发挥人才的聪明才智。

四、提供平台，担当重任

一个人能否成为企业的有用之才，不在于学历高低，而在于其是否与企业有共同的价值观，是否有积极的工作态度并具备解决实际问题的能力。企业要为员工提供施展才华的舞台，给他们在舞台上展示才华的机会，实践中锻炼人、培养人、造就人。这就要求管理者对有一定基础的人才，给予他们一定的信任，给予他们合适的平台，给他们独立地完成任务的机会。敢于将合适的任务、担子交给他们，并及时给予指导、鼓励，在执行中不断纠正不足，不断完善，让他们在自己的耕耘中收获，在勤奋中成长，逐步增强他们的自信心、实现成就感。当他在实践中得到成长锻炼，能够独挡一面时，同样会感恩企业、感恩同事的，因此人才最忌讳的还是没有舞台，没有施展才华的机会。

五、畅通渠道，交流淘汰

环境造就人才，人才影响环境，人才与环境相互适应与融合，方能达到最大的效用;不相适应不能融合的就要及时地调整、交流，直至淘汰。达尔文的自然选择法则在人才的成长过程中一样也发挥着作用。一些人才在这个环境中不能适应，没有发挥出应有的作用，也许在另外的一个环境中能够发挥更大的作用。因为人员的最初配置，往往是根据岗位的需要，而没有更多地考虑人员的综合素质与能力，定期的流动，有助于发现人才的潜质，发挥人才的特长。人才的流动不仅仅要考虑内部的流动，也要考虑外部的流动，内、外部人才进行交流，交流的不仅仅是技术，同样也是思想理念的交流、管理方式的交流，在交流中相互融合、完善、促进。国家政策是允许人才合理流动的，在流动中人才与企业可以各取所需、各得其所。作为企业不能因为担心自己培养人才的流失，患得患失，只堵不疏，可以从更广阔的角度去考虑，人才的流动会给自己带来更多的信息，更大的发展机会。当然，一些人才也会发生变化的，过去是人才，但由于其自身缺乏学习力、进取精神，逐渐“江郎才尽”，这样的人才也需要企业通过公正的考评，逐步淘汰、更新。

六、企业发展，个人同步