企业人才策略

企业人才策略（精选十篇）

企业人才策略 篇1

关键词：人才,企业

人力资源管理以“人”为核心, 视人为“资本”。现代企业的竞争其就是人才的竞争, 现代企业要在人才竞争中取胜, 第一步就是要留住人才。如何吸引人才和留住人才, 就成了关系到企业生死存亡的极其重要的问题。

1 人才流失的主要理由

一是招来的人才不适应其岗位。企业在招聘过程中往往片面的追求文化程度, 造成大材小用的状况。很多高学历的人在工作过程中不能尽情展示自己才能, 自然就会寻找其他合适自己、能够充分发挥自己作用的企业, 造成员工跳槽的现象。另外, 招聘过程忽略对员工自身的心理素质和工作态度的考核。一些人才缺乏耐心和克服压力的勇气, 一旦现实与自身设想不符, 便轻易跳槽, 另谋高就。

二是收入偏低, 福利待遇差。改革开放以来, 人们的生活水平明显提高, 收入差距也越来越大, 为追求丰富的物质生活, 年轻人往往选择薪资高而待遇又好的企业, 跳槽就成为自然而然的选择。

三是个人的发展空间受到限制。对于高科技企业的专业技术人才和中高层管理人员而言, 个人发展需要和成就需要是他们的主导需求。当他们感觉所在企业没有比较好的发展前景, 或者发现个人的发展空间受到限制时, 就会另外寻找人生舞台, 去实现人生价值和抱负。

四是缺乏人才培养和职业生涯设计。知识经济时代, 人的知识更新特别快。如果企业缺乏系统的知识培训, 员工的知识就会落伍。当一些企业能依自身需求给职工提供更多的培训机会, 又有较好的人力资源职业生涯规划时, 优秀人才就自然被吸引过来。

五是企业不能真正做到“人本管理”。马斯洛的需求理论认为, 人是需要尊重的, 人本管理深得人心。如果官僚习气严重, 办事效率低下, 不允许下属提反对意见, 想干事的人长期受压抑, 优秀的人才没有展现才华的机会, 自然就有另谋高就的想法。

2 留住人才的策略

一是要重视选才。公司应招募适用的人才, 不需要最好的, 但一定要最合适的。不能只注重学历, 生搬硬套, 而以适用公司的程度为好。我们在实际工作中常常发现, 一些工程技术人员虽然技术不高, 却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力;相反, 一些高学历人员, 虽然各个方面都表现得不错, 却没有强烈的个性。20世纪90年代初, 日本在招聘中突出要注重实际能力, 特别是选拔实业开发型人才时主要看他综合基础能力, 就像挑选运动员苗子一样, 关键看他是不是一块好材料有没有发展潜力。还要看岗位的需求情况, 现在好多企业不管什么岗位要求一样是本科文凭, 大材小用自然是留不住人的。另外所选之人的情商也很重要。他的性格、心理素质也要适合他所从事的职业。外交或公关性工作, 对任职者要求具有较高的灵活性, 外向型的性格;而从事技术或财物工作, 就要尽量选择性格较内向, 沉着稳重的人更为合适。总之, 要使人的心里素质特点与工作任务要求相匹配。每个职位的工作, 由具有最大成功可能性的人去从事就会产生事半功倍的效果。

二是合理薪酬制度。薪资不仅是养家糊口的主要来源, 而且还代表着员工的身份、地位以及在企业中的业绩, 甚至还体现其个人能力、发展前景等。在保证企业有良好发展前景的情况下, 以薪留人是排在第一位的先决条件。对于每个职位, 社会都有一个平均薪资, 这是人才接受工作的下限, 而对于核心人才而言, 他们所创造的效益, 远远高于企业员工平均利益。因此, 核心人才的薪资应随行就市, 确保其薪资水平与其创造的价值相对应。这样核心人才才可能不被挖走。另外, 建立激励性薪资也是势在必行。这样更能调动员工的积极性。对于表现突出的人才, 根据个人的需要和企业的能力, 还可以实行诸如增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具等奖励项目。将收入与业绩挂钩, 促进内部良性竞争, 激发每个员工的内在潜力。

三是定期培训, 提升人才的满意度。在人才职业发展方面提供指导和帮助, 为人才的职业发展提供培训机会, 使他们清楚这是一个没有终身职业的时代, 要终身拥有职业就要做好心态的调整, 经常充电让自己更胜任岗位工作。企业留住人才的根本途径在于向人才提供广阔的事业发展舞台, 搭建竞争平台, 促进优秀人才脱颖而出。企业应为员工提供专业技能培训的机会, 畅通技术经验交流, 对于有抱负的企业员工而言, 这比实际的金钱酬劳更有吸引力。从企业方面来讲, 人才是公司的骨干, 而只有对人的投资, 企业才能突破现状, 顺利成长。

四是优化环境, 吸引人才。企业以环境吸引人才, 首先是营造良好的企业文化氛围, 这有利于稳定人才队伍, 并促进他们进一步发展。通过企业文化建设, 创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围, 凝聚人才的创造力量, 激励人才不断奋进, 并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容, 每一个成功的企业必须有自己的企业精神, 用一种共同的价值观来熏陶企业人才, 引导企业奋发向上。其次是提供一种自主的工作环境, 使企业人才能够不断进行创造和革新。为了鼓励人才进行创造性活动, 企业应该建立一种宽松的工作环境, 使人才能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地完成任务。

顶级企业的人才开发策略 篇2

把领导力和人才开发融入企业战略，并使其成为战略密不可分的一部分;能做到这一点的企业，与消极从事人才开发的企业相比，具有明显的优势。翰威特咨询公司（Hewitt）与RBL集团的戴维;乌利齐共同研究了业绩良好的上市公司人才培养的实践，以及如何识别、开发现有和未来的管理者、领导者。本次研究结果清晰地表明，成功的企业，即使在面对经济不景气和巨大的战略问题时，也没有中断在领导力和人才开发上的投资。

想造就顶级企业的领导者，就要关注八项关键因素。战略顶级企业的领导力发展战略与企业战略之间皆有明确的联系。为了实现企业目标和战略规划，成功企业会仔细地研究他们所需要的人才计划，谨慎地选择要关注并推进的具体工作。有所选择是必须的，如裁缝制衣一样，要量身定做相关的开发项目。参与在成功企业内，人才开发的任务被明确为组织高层的工作职责，高管也常常主动参与到未来管理者和关键人才开发项目中。高层管理者时常以监督者、指导教练、培训师的身份积极参与项目，或者与大家分享自己丰富的经验和独到的见解。通常情况下，CEO在企业的学习或培训活动中起着突出的、积极的作用。例如，在有关企业经营的关键问题上，与其他经验丰富的领导者共同发挥个人魅力来影响员工。此外，CEO还可通过内部沟通的方式参与人才开发项目。人才培养通道人才开发是企业良好运营的关键任务，业绩表现最突出的企业能认识到在组织范围内设计和打开人才通道的必要性。他们利用清晰的人才定义（高潜力）、高要求的考核标准和严格的考核程序来识别、确定哪些员工属于储备人才，哪些员工能进入人才通道。同时，关键业绩指标法也被运用于人才甄别中。进行人才管理时，应该引进功能性的档案管理系统和胜任力模型，清晰地描述企业成长路径，设计并实施拥有明确可行目标和激励机制的绩效管理循环系统，构造员工职业发展通道和继任计划，并建立持续的系统维护机制。

企业人才招聘策略研究 篇3

关键词：企业 人才招聘 策略研究

人才招聘一直是企业人力资源管理系统中的重要一环，它的目的在于为企业的发展补充所需的人力资源数量和质量，可以说人才招聘是企业提高核心竞争力的重要途径之一。正如李广义学者在其著作中所言：成功的招聘工作是人力资源管理的起点，只有通过招聘工作选拔出高质量、稳定性较高的员工才能真正做到为企业节约成本，达到企业长期发展的目的。笔者认为，企业的招聘工作必须从以下四点入手，才能选对人、选好人，保证企业的需求和长远发展。

一、立足企业长远，在科学规划招聘战略中求突破

刘大卫认为，人力资源的战略性招聘是指在企业实施招聘过程中进行有效决策、制定本企业发展战略的招聘规划、采取有效手段的行为过程。企业招聘战略的定位和规划是否科学，是企业人力资源保质保量的基础，目前很多企业的人力资源管理理念仍旧十分陈旧，没有真正立足于企业的长远发展，而是走急功近利的路线，在人员招聘中的着眼点集中于目前企业急需的岗位员工。换句话说，企业只有在随着自身业务开展需要某类的人才的时候才会进行即时的招聘，这个时候的人员招聘要求人员能够在最短的时间内上岗任职，在紧迫的时间限制下，很少能够对所需岗位进行调研和分析，更鲜有对应聘人才进行深入考察的机会，再加上只有宏观性的岗位指示而缺乏微观的交代和指导，就会导致人才招聘过程中漫无目的，选拔结果不尽如意。笔者认为，明智的企业会根据自己的发展实际制定科学合理的人力资源计划管理，通过系统的调研和评估，确定自己企业目标实现所需要的各类人才，未雨绸缪，在恰当的时间段根据企业发展所需的人才提前做好人员的招聘和培训工作。

二、拓展招聘渠道，在增加岗位应聘数量中求发展

笔者认为，招聘渠道应该兼顾内外，因为内部招聘和外部招聘均有其各自的独特优势。内部的选拔性招聘可以有效的激发起公司员工的工作积极性，并且能够轻车熟路的上岗任职，迅速适应岗位角色，为公司的发展增砖添瓦。

另一方面，外部招聘能够通过为公司补充新鲜血液从而带动整体的工作氛围，提高公司各部门组织的工作效能。企业应该根据国家现行政策，并结合自身公司对岗位人才的需求情况，认真制定招聘开展计划，并加大渠道招聘拓展力度，开展规范的招聘活动，内部招聘和外部招聘有机统一，从单一招聘模式向综合性招聘发展。一般来说，外部招聘的程序复杂，难度较大，所以企业要格外注意外部招聘的策略制定。随着信息社会的发展，现场招聘已经不是唯一的外部招聘措施，网络招聘、报刊招聘、招聘外包等各种模式的招聘都可以充分的加以利用。一般来说，年后的三月份至六月份为招聘高潮，企业可以将现场招聘和网络招聘多管齐下，积極参加现场招聘会，保持每周至少一场的现场招聘会参会，并招聘现场做好宣传工作，发放招聘传单，让尽可能多的参会求职者知道企业的招聘信息。另外还可以在一些对口的学校举办专场招聘会，提高企业招聘人员的含金量。

三、创新企业管理，在不断规范招聘流程中求进步

目前很多中小企业的人力资源招聘管理机制很不完善，没有专门的招聘负责人员、没有规范的招聘流程，招聘过程不仅简单而且随意性很强，一些必要的招聘环节无法完整的落实到位。招聘流程不规范将会直接导致企业招聘工作的低效甚至无效情况，追根结底，主要原因就在于负责招聘的人员缺乏专业性。笔者认为，组建层次分布合理、专业有素的优秀招聘团队，并实施规范的招聘流程将会有效提高公司的招聘工作。在招聘中，根据规范的招聘流程，循序渐进，有步骤、有计划的针对应聘者提供的简历及个人资料提出有建设性的问题，并在应聘者回答过程中从其仪表、谈吐、应变性和求职态度等多方面进行考核，从而筛选出符合岗位需要的合适人才。另外，现在很多优秀企业已经不再采用传统的面对问答式的应聘方式，而是安排情景模拟面试方法。顾名思义，情景模拟就是公司为应聘者提供一个虚拟的工作环境，并针对求职者的应聘岗位设计一项任务，让求职者尽自己的能力完成指定任务，一般任务时间控制在十五分钟左右。这种方法能够更加清晰的看到应聘者的业务素质、应变能力和协调组织能力，更适合优秀人才的选拔。

四、树立人才理念，在任人唯贤选拔机制中求提高

中国有句古语叫做“不拘一格降人才”，对于企业人力资源管理来说，这句古语是制胜的关键，一个没有企业如果没有任人唯贤的用人理念做主导，而是用人唯亲，这种企业很快就会在激烈的竞争中被淘汰出局。树立良好的人才理念，公平选拔各类人才，避免“人情关”的处处羁绊，形成充满活力的选人用人机制，是公司长久发展的人力保障。笔者认为，在中层以上的企业管理人员聘用，都应该遵循推荐候选和民主决策的公开竞聘机制，并在招聘中充分尊重差异性，尊重应聘人员的个性，坚持以能力取人用人。但是笔者提出一点需要注意的问题，即要选用德才兼备、作风正派的人才。

总体上说，企业的人才招聘需要充分认识到传统招聘策略的优势和弊端，取其精华，弃其糟粕，与新兴的人力资源管理理念及企业实际情况有效融合，做到立足企业长远科学规划招聘战略，拓展招聘渠道增加岗位应聘数量，创新企业管理，规范招聘流程，树立人才理念，建立公平合理的用人机制。

参考文献：

［1］顾英伟.人力资源规划［M］.北京：电子工业出版社，2006年版

［2］王强.曾祥云.招聘的创新［J］.中国人力资源开发，2002（8）

［3］房振宇.华为战略性人力资源招聘带来的启示［J］.经济师，2008（4）

(责任编辑：刘 璐)

酒店企业人才保持策略研究 篇4

1酒店企业人才流失的原因

1.1酒店管理存在问题

在一些酒店企业中,缺少相应的激励机制,致使员工工作积极性和工作效率有待于提高。加之部分酒店的社会保障不健全,薪资待遇较低,难以达到员工的心理预期,使员工难以在企业中找到归属感,对企业的忠诚度不高。此外,赶上淡季,部分酒店企业为降低成本,会适当进行裁员。以上种种原因,加重了员工的危机感,为避免被裁掉后失去生活保障,一些员工往往会提前想好退路。

1.2员工思想认识存在偏差

受当下社会价值观念的影响,很多员工不能充分认识到自身所从事的工作的社会价值,甚至认为服务行业低人一等,得不到社会广泛尊重和认可。此外,还有一些员工认为酒店企业的门槛较低, 招聘人才时的要求和标准也较低,工作的技术含量不高,任何人通过简单培训后都可以上岗。在这种情况下,酒店企业中的很多员工心猿意马,一旦遇到合适的时机,便会跳槽到其他行业。

1.3员工职业规划的期望不能得到满足

不少酒店企业在人才管理上缺乏远见,不能将企业发展与员工发展联席在一起,缺乏帮助员工制订长短期个人职业发展规划的意识,使一些员工自身发展的期望不受企业重视或受到限制,造成员工积极性受挫。

2酒店企业人才保持策略

2.1强化管理者的危机意识

在酒店企业中,若想切实缓解人才流失的局面,强化人才流失危机意识不失为一条行之有效的途径。相关管理者一定要对此引起重视,认识到高素质的人才对于企业发展的重要性。在日常管理工作中,应强化“以人为本”的管理理念,认真听取员工的建议和意见,尊重员工的劳动成果,并及时了解员工的需求。同时,管理者还应致力于员工工作环境、伙食质量、住宿条件的改善,在工作乃至生活的方方面面,切实为员工着想,使员工在企业中找到归属感。

2.2建立员工职业规划方案

酒店企业要体现人性化管理,关注员工的持续成长,应当为员工提供职业规划方案,帮助员工规划自身的职业生涯,让员工通过职业生涯规划与管理,对自我的优势、能力以及职业前景有较为全面的认识,通过生涯规划与企业提供的发展通道实现对自我职业生涯的管理,提升素质和竞争力。企业则通过职业规划方案了解员工发展愿望和综合条件,结合员工特点,充分实现人岗匹配,持续关注员工成长,提高员工工作效能与忠诚度,留住人才。

2.3完善相应激励机制

在企业中,一套科学合理的激励机制要同时满足以下两点。一是能够为员工提供完善的薪酬福利。酒店要保证薪酬的公平性和市场竞争性,维护员工对薪酬的满意度,福利应体现出低差异性和高稳定性。二是晋升机制公平合理。员工获得职业晋升是其自我价值提升的具体体现,酒店企业要给每一个员工同等的职业晋升机会和充分必要的锻炼机会;同时,采取资格评价操作和任职资格的管理,达到人尽其才、各尽其能的目的。此外,为充分调动员工的积极性,提高员工的工作效率和质量,必须建立一套行之有效的绩效考评机制,使员工乐于在企业中长期工作和发展。

2.4重视企业文化

酒店企业想缓解人才流失较严重的现状,可以充分发挥企业文化的作用,通过企业文化使员工对企业的价值观以及经营理念和日常行为准则等形成认同,使员工间形成强大的凝聚力,并充分参与到企业文化建设和日常经营管理中,从而避免企业人才流失。

2.5重视员工培训

企业想留住人才,相应的培训机制必不可少。对此,一些酒店管理者往往存在着错误的认知,觉得员工迟早会跳槽,在培训上投入过多时间、精力以及费用是划不来的。企业只有重视员工素质的培养,才能使员工的技能和经验得到提升,成长为企业所需要的人才,并在工作中充分发挥价值。在员工成长过程中,会切实增强对企业的认同感和感恩心理,缓解人才流失的情况。

3结语

民营中小企业人才培养策略 篇5

首先，注重对企业内部已有人才的培养。通过对企业岗位说明的研究和现有人员能力素质的研究，建立自有人才储备档案，

其次，注重对员工的培训。企业在节减成本时，有一块成本至少要考虑得到保障，那就是培训成本。良好的企业培训，对员工能力的提高有着至关重要的作用。

再次，注重对员工的晋升。企业要建立有效的晋升渠道，保证对有能力的人及时提拔到适合的岗位上，这可以有效激励员工的士气，提高员工的积极性和创造性。

最后，注重对企业员工的激励。企业人力资源部门要结合企业自身的特点，建立高效的激励和奖惩机制，做到奖惩分明，公正透明。

民营企业吸引人才策略简论 篇6

一、民营企业吸引人才存在的问题

（一）管理观念落后及缺乏完善的绩效考核系统

就目前企业形势，一些民营企业吸引人才最为根本问题是管理观念的落后及缺乏完善的绩效考核系统，企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核，要知道缺乏考核依据，不能调动大家的积极性，不促进企业的发展。

其实这些还只是一小部分原因，真正要说造成人才流失的根源主要在于管理观念的落后，首先表现在对人才的重视程度不够，有的企业，尤其是民营企业，对人才不重视，缺乏完善的绩效考核系统。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，完善绩效考核系统，这才能促进企业成长。

（二）缺乏合理的薪酬和激励机制

在目前的民营企业管理中，很多民营企业老板认为，员工激励是一件常规性的工作，无须花太多的精力。其结果是，直到发现很多人才频繁跳槽，才真正认识到员工激励方面的失败。

在现实中，一些民营企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。其次，一些企业存在着盲目的激励现象，不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，难免出现盲目激励情况，激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极的意义。

第三，激励手段的无差异化，许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反，这也没有认识到激励的基础是需要。

（三）对员工培训重视不够

一些民营企业对员工的认识不够，他们认为员工只是需要物质，不需要精神，对员工的培训认识不够，也不注重培训。

二、我国民营企业吸引人才的策略

（一）构建全方位的管理体系和绩效考核

1、树立成本效益观念，强化成本意识，实行全员成本管理

经济效益是民营企业生产经营追求的首要目标，民营企业成本管理应该树立成本效益观念，以成本效益为中心，从成本与效益的对比分析来看待成本的必要性与合理性，要意识到，节约成本并不是孤立地减少成本支出，而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。

2.实行全程管理，确保成本管理贯穿生产经营的全过程

在市场经济环境下，民营企业应树立成本的系统管理观念，将成本管理工作视为一项系统工程，对成本管理的对象，内容，方法进行全方位的分析研究，树立成本全程管理的观念。

3.加强生产经营过程中的作业成本管理

目前，民营企业在成本管理中比较重视成本费用的控制，忽视作业链和价值链的管理，而作业和作业链的选择则是我们可以优化组合的，它们对成本管理应由生产领域管理向整个作业链。

4.在成本管理中引入战略管理思想，加强战略成本管理

传统的成本管理重点是放在降低产品绝对成本上，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的受益。

5.实施成本控制，推行责任成本制度，加强成本考核与分析

民营企业的成本控制是一个系统，持续的过程，要在企业高层领导的贯彻和推动下，由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制。

6.选择适当的成本控制方法，实行成本管理手段电子化

民营企业在成本管理实践中，要根据本企业生产经营活动的特点，选择适合本企业成本管理方法，采取相应的措施，合理地对企业的各项费用，支出进行控制。

7.加强成本信息管理和内部控制制度，提高信息反应能力

民营企业要建立健全内部会计控制制度，加强企业成本的监督和考核工作，充分发挥数据信息电子化和网络化在作用，实行会计电算化，在财务软件中建立成本管理子系统，确保企业费用发生的合法性和成本计算的真实性，以保证企业财产的安全完整。企业应合理设置会计及成本控制相关工作岗位，形成相互制衡，明确授权审批的范围，权限，程序和责任等内容，建立成本信息控制机制，提高信息反应能力。

（二）建立完善的薪酬制度

1.薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标

在进行薪酬系统具体设计之前，企业要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬政策，从战略层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发展。

2.提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基础，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。

3.竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工

把握薪酬信息透明度秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测，引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支付才能让员工体会公平。

（三）如何培训员工

1.制定全年培训计划

每年底企业的各個部门发动本部门员工讨论明年的部门培训项目，可以提出个人的培训愿望和需求。部门经理负责制定来年的部门全年培训计划，向公司申报。

2.外培与内培相结合

外培即公司把员工送到相关单位进行培训。如组织部门经理和物业管理员到深圳物业管理进修学院进行岗位证书培训 ，组织从事特种作业工种的员工进行特殊作业工种岗位培训.

3.培训方式多样化

公司采取形式多样的培训方式，使培训学习丰富多彩不枯燥，旨在提高员工参加培训学习的兴趣，加强培训的效果。

4.重视新进员工的岗前培训

凡新进公司的员工，他们对企业文化知之甚少，对公司的情况、对即将从事的岗位技能也并不熟悉，因此，必须进行岗前培训。

参考文献：

[1]汪雪兴.管理心理学[M].上海：上海交通大学出版社，2004.

[2]阎海峰，郭毅.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2005.

民营企业人才策略的思考 篇7

1 目前民营企业员工招聘现状

1.1 频繁招聘员工

如一家生产食品的企业,每逢有大型的人才招聘会,都要派管理人员到现场招聘员工,应聘的多是应届毕业生,而这些毕业生在单位少则几个星期,多则半年,就会离开企业。频繁招聘员工现象在民营企业里十分普遍。

1.2 盲目招聘高学历员工

很多民营企业在招聘员工时,总是要求本科、硕士等高学历员工,而在企业里很多工作其实高中生、中专生、大专生就能完成。企业也总是认为,社会上有这么多大学生无法就业,招聘高学历员工这么容易,所以在大部分招聘都要求高学历。而事实上,这些高学历员工进入单位后,企业并不能把他们安排到适合的岗位上,不能真正做到人尽其能人岗相配,这也是民营企业高学历员工不能安心工作的原因之一。

1.3 招聘主考官素质普遍不高

目前,我国民营企业的招聘主考官大多不是人力资源管理专业的,也就是说很多都是“半路出家”,他们并不是十分清楚招聘的一些专业知识和理论。再加上现在人才市场供大于求,所以用人单位和主考官在招聘员工时姿态高傲,甚至不把求职者当一回事,这也导致企业招聘不到高素质的求职者。

2 目前民营企业员工招聘存在的问题

2.1 很难招聘到适合的员工

目前,在招聘会上经常出现民营企业招不到合适的员工,应聘者找不到合适的岗位。这集中表现在企业经常招人、新员工进入企业后又不能安心工作,总之,在企业中做到人与事的匹配很困难。

2.2 新招聘的员工流失率高

笔者曾经在一家民营企业工作,做过统计:2008年6月,该企业招聘大学生25名,到当年8月就已经有5位员工离开,到12月份就又有4名员工离开,到2009年5月,新招聘的大学生只剩4人。这种新员工流失现象,在民营企业十分普遍。

在民营企业里,新员工流失问题一直是企业关注的话题。尤其是有一些企业为了使新员工更好地适应工作,对新员工进行了简单的培训,可培训成本还没有收回,人就离开了。因此导致企业对新员工的投入不愿付出太多。

2.3 招聘甄选误差大

根据哈佛商学院的权威调研数据表明,错误雇佣一名员工,给企业带来的潜在损失是该名员工年薪的3~10倍。而企业若能直接聘用到合适且优秀的员工,会为企业带来可观的经济利益,即达到现有生产力水平的6%~20%。特别对民营企业来说,人员甄选的成功与否更是盈利或亏损的关键。而在现实的员工招聘过程中,有些员工表现非常突出,可是一进入工作岗位,就表现出不适应工作的现象。可见,在这个人才时代,减少人才甄选误差、实现精准招聘,是每个企业的重中之重。

2.4 招聘工作缺乏适当评估

招聘人员缺乏绩效管理,大多数企业对招聘结果评估和招聘方法的评估做得不够,有的甚至根本没意识到对招聘评估与总结。虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力,仍然找不到合适的人员,或者是招来的人不久就离开了企业,使得招聘成本越来越高,招聘效率越来越低。

3 对民营企业员工招聘的几点建议

3.1 确定高素质的招聘团队

招聘团队既是招聘工作的承担者,也是人才质量检验者,更充当着企业的形象大使。目前民营企业招聘成功率不高,这跟招聘团队的素质也有很大的关系。要确定合适的招聘团队,应要做到以下几点:

3.1.1 招聘团队的组建应遵循的原则

知识互补,能力互补,性别互补,年龄互补。

3.1.2 招聘团队的素质要求

招聘团队中的策划人员、一般工作人员、考官、决策者等,都要必备以下条件。

1)具备良好的个人品格和修养,为人公平、公正;

2)具备一定的知识面(特别是心理学)和相关的专业知识;

3)了解企业状况及职位要求;

4)熟练运用各种招聘考评技巧;

5)有一定的招聘经验;

6)形象气质较好。

3.1.3 招聘考官的职责

考官是招聘团队中代表用人单位对应聘者进行考评和甄选的人,身份可以是用人单位领导、用人部门领导、人力资源部门领导和招聘主管、相同岗位的专业人士、外聘专家。另外,考官应明确自己的主要职责。

1)负责编制笔试题、面试题、操作测评方案等;

2)担任主测人,负责对应聘者进行操作测评、心理测验;

3)担任监考人,负责对应聘者进行笔试;

4)担任提问人,负责与应聘者进行面试;

5)在面试结束后提供是否录用的参考意见和建议。

3.1.4 对招聘主考官进行适当的培训

在招聘过程中,要想提高面试效果,就要适当的对主考官进行培训,培训的内容包括:

1)对岗位的主要职责和任职要求进行培训,以便准确地向求职者介绍,同时,也能及时选到适合该职位的员工;

2)进行甄选技巧的培训

招聘考官作为招聘的甄选者,必须掌握一定的技巧。比如,如何筛选简历,如何进行面试提问,如何运用评价中心技术等甄选手段。一般来说,招聘考官应运用一些技巧来影响甄选的方向以及进行的步调。比如,面试考官的主要提问技巧有:开放式提问;封闭式提问;清单式提问;假设式提问;重复式提问;确认式提问;举例式提问。另外,在招聘甄选中,主考官容易受以下因素影响:第一印象,对比效应,晕轮效应,负面效应,雇佣的压力,先松后紧或是先紧后松和非言语行为的影响等。这些主考官应尽量避免。

3.2 做好人力资源规划,及时补充人员不足

多数民营企业都是在缺人时才想起去招人,这在招聘过程中势必会比较匆忙,无法及时选到适合自己企业的员工。为避免这个问题,企业应做好人力资源规划,及时了解企业内部信息(企业发展战略、经营计划、人力资源现状,(包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等)和外部信息(宏观经济形势、行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等)。做好人力资源供需预测,使企业的人力资源达到动态的供需平衡。

3.3 做好工作分析,为招聘到适合的员工打好基础

做好工作分析,及时与用人部门沟通。工作分析是招聘、筛选、录用的基础,良好的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。它是把做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面的内容进行量化,并加以分析,制定出此岗位最佳素质的数据,据此数据作为人员筛选的标准规范。

3.4 做好新员工培训工作

新员工的集中入职培训不容忽视。应聘者来自不同的区域,背景各不相同,或是初次就业的务工人员、应届毕业生,或是有过一定工作经验的人,或是管理层或是操作层,培训的目的就是为了让新员工了解企业历史、现状、发展前景、企业文化、工作环境、规章制度、操作规程和安全知识等。关键是如何让应聘者认同企业,明确企业对他们的期望。针对不同人群的特点,以上内容在培训课程安排上有所差异,时间可松可紧,根据人员到场上岗时间确定长短。内容的组织方式就要区分不同受教育层次的人群有不同的策略。

3.5 为员工做职业生涯规划

员工特别是民营企业骨干员工,为他们建立职业生涯发展规划,为他们提供相应的平台,帮助他们最大限度地发挥自己的才华。管理者在进行工作设计时必须充分考虑人内在性的需要,做到唯才是用,人尽其才,最大限度开发人力资源潜力。在人力资源整体规划过程中,一方面,要结合员工需要多元化的实际,设计和改进职业阶梯,提供更多个人职业发展机会,让员工能够看到希望,明确自己的长期目标,树立为组织发展而奋斗终身的信念;另一方面,积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计,发挥员工主观能动性,把个人目标与组织目标统一起来,实现个人职业生涯与组织发展相辅相成,为人力资源的发展提供永恒的动力。

3.6 做好员工激励工作

3.6.1 满足员工的基本需要

经济人假设认为,人们基本上是受经济性刺激物激励的,金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励,企业要想提高职工的工作积极性,唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天,人们生活水平已经显著提高,金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势,然而,物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。

3.6.2 向新员工描绘远景

领导者要让新员工了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果,员工愈了解公司目标,对公司的向心力愈高,也会更愿意充实自己,以配合公司的发展需要。很多新员工离开企业,就是因为看不到企业的发展前景与自己有何关系,这样才会避免优秀新员工匆匆忙忙离开企业。

3.6.3 信任激励是一种基本激励方式

上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成,对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上,这种信任体现在“用人不疑,疑人不用”上,表现在放手使用上。授权是充分信任员工的一种好的方法。人人都想实现自我价值,充分授权对员工是信赖和尊重。信任可以缩短员工与管理者之间的距离,使员工充分发挥主观能动性,使企业发展获得强大的原动力。

中小企业人才竞争管理策略 篇8

一、中小企业与大公司在人才竞争方面处于竞争劣势原因分析

现阶段, 跨国集团、国有大企业、民营巨头等大公司对人才的吸引力优势明显。不论是校园招聘, 还是大型招聘会, 名企、大集团的展台前总是拥挤不通的, 并呈现数轮笔试面试, 千军万马过独木桥的现象。然而, 在解决城镇就业、GDP的比重、税收和提供的产品、技术和服务等方面发挥着重要作用并成为国民经济重要力量的中小企业, 却遭遇着人才瓶颈的困惑, 大量职岗虚位以待, 不仅招聘会上遭受冷遇, 就是网络招聘中应聘者也是寥寥无几, 而且应聘者的能力水平很少能够达到企业要求的标准, 经常处于有用的人招不来, 招来的人却没有用的尴尬境地。出现上述问题的原因, 大致有以下几个方面:

1、大公司相对中小企业稳定。

对于大部分中国求职者而言, 计划经济时代延续下来的职业终身制思想在潜意识里仍然有所驻留, 职业安全感是选择职业的重要指标, 寻求铁饭碗的心理暗示强烈。获取一个相对稳定的工作, 经常被中国求职者看作是一个职业发展的成功。大公司、大企业人员众多, 经济总量大, 公司寿命相对较长, 失业的风险相对较低, 能够满足人们追求稳定的心理需求。

2、大公司相对中小企业规范运作, 提供较公平的发展空间。

制度是维护公平、公正的有效手段, 员工因为有了制度和规

□文/彭绪梅

范, 才知道如何保护自己的利益以及如何发挥自己的能力。不管是跨国集团还是国有大企业都有一套较为成熟的管理体制, 各项工作能够依照制度进行。特别是与员工相关的薪酬制度、考评制度、晋升制度等, 更能激励员工为实现自己的职业理想而奋斗。而中小企业制度化建设较弱, 经常是“一言堂”, 老板说的算、随意性强, 多“人治”少法治, 员工的不公平感强烈, 很难给人才的发展提供良好的空间。

3、大公司能够给员工带来良好的社会声誉, 得到社会的普遍尊重。

马斯洛的需求层次理论认为人有被尊重的基本需求, 在生理需求满足后, 人们关心成就、名声、地位和晋升机会等等, 在一家世界闻名的大公司工作, 等同于社会对其能力的认可, 并且能够广泛获得社会尊重。“爱面子”的特殊心理决定了大公司人才吸引的绝对优势。

二、中小企业与大公司在人才竞争方面处于竞争优势原因分析

那么, 是不是一流人才只能去大公司, 中小企业只能吸引进入大公司无门的二流人才、甚至三流人才加盟呢?实则不然, 对人才发展来说, 并不是所有的人才都适合于大公司, 大公司有大公司的优势, 中小企业也有中小企业的好处, 中小企业一样可以成为人才发光发热的舞台。具体来说, 中小企业相比大公司在人才竞争方面也存在以下优势:

1、大公司分工细化的程度很高, 很可

能去了之后就是在反反复复地做着同样的细小工作;中小企业岗位相对不固定, 能够提供多种锻炼机会多, 使人成为多面手, 有助于未来职业生涯的发展。

2、大公司里面必然人才济济, 想要快速提升的机会微乎其微;

中小企业人员不多, 只要稍微突出, 就容易被领导重视, 从而得到提拔。

3、大公司虽然比较稳定, 但是这不意味着大公司就不能倒闭;

中小企业虽然平均寿命较低, 但是哪家大公司不是由中小企业发展而来的呢?因此, 人才一样可能落户中小企业, 关键是中小企业如何去吸引人才, 创造人才生长的环境。

三、中小企业人才竞争管理策略

1、中小企业要制定长远战略发展规划。

制定明确的企业长远战略目标, 正确地确立企业发展方向不仅仅是企业经营所必需的, 也是企业吸引人才的必要条件之一。一个好的战略规划就是一个企业的缩影, 是一个能够持续、健康、快速发展的企业所必备的条件。对于人才来说, 个人职业生涯的发展与企业的发展息息相关, 企业的前景光明, 也就意味着能够给人才更好的发展空间, 没有人愿意在一个前景暗淡的单位工作。特别是对于中小企业而言, 发展的惯性相对较小, 未来是将发展上升还是一路下滑?是将高歌猛进还是会萎靡不振?这都可以从企业战略窥见一斑。我国的中小企业大多对企业战略认识不足, 甚至很多都没有战略的概念, 这都直接影响到人才对企业的印象和看法。好的战略规划, 会体现出企业管理者的水平与能力, 会让人才看到发展的希望, 从而才能够对企业的未来充满信心, 被吸引到企业中来, 坚定为企业服务的决心。

2、企业规范化、制度化运作, 减少人治的随意性。

我国的中小企业, 尤其是众多的小企业, 由于传统思想根深蒂固, 致使个人权力最大化行为普遍, 在人员、资金、技术等方面, 采用家长式的单一管理方式较为广泛, 企业的决策随意性强, 没有开放、透明、顺畅的内部沟通渠道。这种管理模式极其不利于人才驻留, 在没有制度的保障下, 公平、公正成了一句空话, 人才的活力与创造力都会被抑制, 长此以往必然会造成人才信任危机。所有人都希望付出能得到公平的回报, 每个人都有被重视的需要, 没有人愿意被蒙在鼓里对企业运作一无所知而成为企业的局外人。这样的企业是所有真正人才所要极力避免的“雷区”, 他们很清楚地知道“人治”的企业很少能够放手用人, 很少能给予人才一个施展才华的舞台与机会, 人才不可能产生持续性的自豪感与成就感。缺乏制度保障的企业的原始动力会在不正常的“内耗”或决策的偏差甚至失误中丧失殆尽, 最终失去发展的可能。即便“误入”这样的企业工作, 久而久之心态再好、要求再低的人也会被这种不正常的现象拖垮, 从而选择离开。因此, 建立一套科学合理的现代企业制度, 不仅仅是企业经营的需要, 也是企业吸引人才、留住人才的必由之路。

3、必须为人才提供有竞争力的薪酬。

绝对不要有物美价廉的想法, 既省钱又有用、物超所值的人才少之又少, 企业管理层切不可有这样的侥幸心理。想聘用到一个优秀的人才, 就必须给予他相应的报酬, 一分钱一分货的粗浅道理一样适用于人才的聘用。在当今中国, 大部分人还在为生理需求而忙碌, 人们的房子、车子等基本需求还没有被满足, 这时一份有竞争力的薪金, 会吸引很多人的目光。特别是对于稳定性和制度化都落后于大公司的中小企业, 如果不能提供更高的薪酬水平, 很难吸引人才。高薪是弥补其先天不足的重要手段, 因此中小企业应集中企业有限的资源, 遵循人才“少而精、专”的原则, 引进“瓶颈”人才, 并提供有竞争力的薪酬, 从而拓展企业发展瓶颈。

4、给员工提供保险、培训、带薪休假等福利待遇和职业保障。

目前, 中小企业在员工福利待遇方面重视不够, 很多中小企业简单地认为高工资就可以了, 忽视了福利待遇对员工的影响作用。对员工来说, 安全需求很重要, 衡量一个企业是否正规的标准经常是他给员工提供不提供“五险一金”。而培训、节日福利、带薪休假、自助餐等弹性福利政策会带给员工人性化的关怀, 从而使员工对企业充满感情, 增强员工对企业的信心。

5、要树立积极、健康的企业形象。

不能忽视对企业形象建设的投入, 一个有社会广泛知名度和良好公众形象的企业, 会给员工带来荣誉感和自豪感, 会使人才产生加入企业的欲望。中小企业不可能像大公司一样, 在全国甚至全球范围内投入巨资树立企业形象, 但是可以在一定的范围内, 比如同行业内或所在城市内, 以较小的投入, 通过各种传播媒介与社会公众相互沟通, 向大众传递企业的健康形象。同时, 条件允许的情况下, 可以在企业内部设计与企业文化相符合的企业标识、统一员工着装、导入企业标语口号等。尤其值得中小企业重视的是, 在招聘现场, 整洁划一的着装、带有企业标识的文件、协调一致的口吻, 会给应聘者留下良好的印象, 进而促使其产生到企业工作的愿望。

6、企业的诚心与真心已成为赢得人

才忠诚、吸引人才、留住人才的重要保障。卡内基顾问公司行政总裁莱文这样总结说:“人们往往在感受到被关心的情况下才会感到信任, 并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们, 才会追随你, 为你卖命苦干”。特别是对中小企业而言, 只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴, 从心里认识到人才对于企业的价值, 以心换心, 发扬礼贤下士、三顾茅庐的精神, 并辅以切实可行的举措, 才可能吸引到企业所真正需要的人才。

摘要：当今社会, 拥有人才优势是企业生存和发展的关键。我国中小企业如何突破人才短缺的瓶颈, 扭转与大公司在人才竞争方面凸显的劣势地位, 已成为当前亟须解决的问题。

关键词：中小企业,大公司,人才竞争

参考文献

[1]蔡平.论中小企业的人才战略[J].商场现代化, 2007.1.

[2]储冰凌, 何雄辉.经济全球化背景下中小企业的人才竞争策略[J].企业经济, 2002.10.

中小企业人才吸引的策略探析 篇9

1 中小企业在吸引人才方面存在的难点

由于中小企业自身的特点和各种原因,在吸引人才方面困难重重。

1.1 资金和规模普遍偏小

不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业。

1.2 行业分布广,但地域性强

中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到科技技术产业,还包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广、地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。

1.3 企业知名度不足以吸引人才

大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高,这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。因为人才不仅考虑到实际收入的高低,企业知名度的高低也会直接影响到一个人在社会上的身价和地位,这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。

1.4 企业发展前景不明朗

中小企业在市场竞争中抗风险能力较为薄弱,发展前景也不明朗,一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局,企业的员工首当其冲地成为牺牲品,降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说,不能不考虑这一关乎生存的因素。

1.5 人才培训体系不完善

技术发展的日新月异、竞争的加剧使得人才需要不断充电,以免被时代淘汰。中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作,而大型企业由于资金、规模等方面的优势,在人才培训体系建设上较为规范,很多大型企业都创立了自己独特的培训体系。如西门子公司的管理教程培训、海尔集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不完善,给人才带来的是对未来的危机。

1.6 缺乏良好的企业文化

大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

2 中小企业吸引人才对策

虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与大企业相比,中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点。人才在企业中发展的机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力,也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以,中小企业应扬长避短,具体可以从以下几方面着手:

2.1 实现人才开发与管理工作观念的创新

传统的人才开发与管理工作将员工视为企业的成本负担,以被管理的对象为对立面,忽视了管理对象———人本身的能动作用。随着经济与社会的发展,传统的人才开发与管理方法逐渐凸显其局限性,因为这种管理方法忽视了人的积极性与创造性的开发。在现代经济环境不断变化的环境下,中小企业竞争力的保持有赖于其与外部竞争环境的协调,这样的协调与其创新意识、创新成果密切相关,企业的创新又完全取决于企业内所有人员的积极性与创造性的发挥。所以,在经济全球化的竞争环境下,中小企业经营者应当切实进行人才开发与管理工作观念的创新。当前最重要的是树立“以人为本”的新观念,企业经营者无论是在经营理念上还是在经营实践中都应将企业的员工视为企业发展的根本,把人才选拔、培养和使用放在企业最重要的位置上,通过对企业员工生理、心理等方面需要的满足,激发员工工作的积极性与创造性,促使员工与企业一起成长,最终实现通过员工来实现企业的成长。

2.2 加强企业内部管理,使企业留住人、用好人

与企业人才开发管理工作相关的中小企业内部管理,主要体现为企业的人才机制与企业的产权制度两个方面。从中小企业的人才机制来看,问题主要表现为两个方面:一是中小企业经营者素质不高,很多中小企业经营者缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴,在企业的发展战略上缺乏指向未来的思维方式和战略定位;二是高层管理人员的选择受到很大限制,不能全面地从社会物色企业高层职位的管理人才。从企业的产权来看,中小企业为什么留不住人才特别是高层次人才呢?其根本原因是企业的高层管理者无法享有企业增量的分割权,导致了其人力资本价值的丧失。因而,未来中小企业应采取以下一些措施,这对中小企业人才开发与管理工作的质量提升将是非常有意义的:一是中小企业要积极稳妥地推进人才战略规划。主要经营者应在经营管理实践的基础上尽可能地去学习、研究现代企业管理理论和方法,以保证自己获得经营企业所具备的能力。在企业用人机制的构建上,最为重要的是制定出一个动态的人才结构,要使高中低人才、管理人才和科技人才保持合理的比例,并根据企业的发展实际不断进行调整。在此基础上,以“任人为贤”为选人用人的标准,为企业人才的使用和脱颖而出营造一个良好的环境。二是建立有利于激发企业人才积极性与创造性发挥的产权制度。当然在这里并不是说要求我国的中小企业一味建立起现代企业制度所要求的产权制度,而是要求中小企业结合自己的实际对产权制度进行适当的改革与创新。其根本是使企业的职业经理人能尽可能地享受到企业增量的分割权,特别是对那些对于企业生产经营有关键作用的非出资管理者(高级管理者、核心技术人员)的产权进行有效保护,以此来使其人力资本的价值得到实现,从而保证企业的员工能将自己的发展融入企业的长远发展之中。

2.3 合理设计薪酬策略

中小企业设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途和发展与企业的经营业绩和发展紧密结合起来,使人才的个人目标与企业目标保持一致,达到双赢。

(1)确定合理的薪酬标准。按照赫茨伯格的双因素理论,在确定薪酬标准时,要注意加大薪酬的激励因素,与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,营造公平、竞争的氛围;同时应体现出学习激励的功能,促使员工学习并提高自己的技能水平和知识层次。

(2)进行科学的薪酬设计。首先,明确本企业薪酬制度的原则和策略,是薪酬设计的是思想基础。工作分析是薪酬体系设计的物质基础,职务评价是薪酬设计最关键一环。根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素,并根据一定的评价方法,按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性,确定其具体的价值(职务分)。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再者,将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级,形成一个职级系列,并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬,以便保证企业薪酬体系的竞争性。最后,要对设计的薪酬体系进行评估,而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例,使其发挥应有的功能。

2.4 将企业员工的培训工作贯穿于企业发展的始终

企业员工培训工作的发展,究其根本是企业成为一个学习型组织的重要途径。全球经济一体化、信息化、网络化、知识化以及科学技术日新月异的新形势,使得企业经营环境变化的不确定性越来越多。正如有学者指出的:“在科技发展日新月异的今天,昨天的理论已成为今天的基本管理实践,仅仅是几年前被认为是战略或预见的东西,现在已经成为企业生存的基础。”中小企业在当下经济竞争的环境下,为了及时跟上形势的发展,必须不断学习新知识,随时了解新信息,以增强自身竞争力。对于员工而言,培训不仅能够提高技能,而且还可以丰富职业生涯和提高事业成就感,从而提高员工的工作满意度和对公司的忠诚度。

2.5 加强中小企业文化建设

企业文化建设对于企业的发展来说,不是一个可有可无的工作,企业文化建设的优劣直接关系到企业员工的能动性与创造性的发挥。因为良好的企业文化能给企业带来有形和无形、经济的和社会的效益,特别是当市场环境竞争激烈的时候更是如此。企业文化,特别是它的力量十分雄厚的时候,会产生极为强有力的经营结果。无论是对付自己的竞争对手,还是为顾客服务,它都能使企业采取快捷而协调的行为方式,也能引导知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。未来中小企业的企业文化建设一要着重于企业团队精神的培育,力求通过企业文化的建设,使企业员工的追求与企业的发展紧密联系在一起,使企业员工产生归属感和荣誉感;二要树立“以人为本”的企业宗旨,“以人为本”是企业获得可持续发展的根本与核心所在,因为人是企业的唯一主体,是企业发展的根本依托,尊重与信任每一个人是中小企业吸引人才、留住人才、用好人才的重要途径。IBM公司的强力型企业文化中有一个非常引人注目的特征,那就是“公司每一位成员的尊严和权利得到重视”。

参考文献

[1]齐晖,刘又礼.中小企业人力资源劣势分析及发展战略研究[J].经济师,2004,(04).

[2]施雄.企业中的人本管理问题研究[J].安徽冶金科技职业学院学报,2005,(S1).

民营企业留住人才的策略探讨 篇10

一、以环境吸引人才

良好的工作环境是企业吸引人才的关键。以环境吸引人才, 首先要营造良好的企业文化氛围, 这有利于稳定人才队伍, 并促进他们进一步发展。通过企业文化建设, 创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围, 凝聚人才的创造力量, 激励人才不断奋进, 并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容, 每一个成功的企业必须有自己的企业精神, 用一种共同的价值观来熏陶企业人才, 引导企业奋发向上。企业文化建设突出表现在三个方面:一是强化企业命运共同体建设, 企业文化以概括、精辟、富有哲理的语言明示企业发展的目标与方向, 经过长期教育、潜移默化, 铭刻在人才心里, 成为其精神世界的一部分;二是不断丰富企业文化的内容, 使人才有新鲜感并易于接受;三是把培养人才作为重点, 营造“人人重视人才, 人人造就人才”的成才环境, 形成识人、选人、育人、用人的良好机制, 这有利于企业人才脱颖而出。

以环境吸引人才, 就要提供一种自主的工作环境, 使人才能够不断进行创造和革新。为了鼓励人才进行创造性活动, 企业应该建立一种宽松的工作环境, 使人才能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地完成任务。一方面, 企业要根据任务要求, 进行充分授权, 允许人才制定他们自己认为最好的工作方法, 而不应进行详尽监督、指导甚至强制规定处理问题的方法;另一方面, 要为人才提供其创造活动所需要的资源, 包括资金、物质上的支持, 也包括对人力资源上的调用。

二、以事业凝聚人才

人才都是想大干一番事业的, 在实现事业宏图中施展自己的才能。古今中外, 许多有识之士和人才都以报效国家、造福人民、发展事业作为自己的人生追求和奋斗目标。当今社会, 更是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此, 轰轰烈烈地大干一番事业, 淋漓尽致地展示人生价值, 已经成为人才的人生观和价值观。中国“入世”给企业带来极大的机遇和挑战, 也给人才带来极大的机遇和挑战。对企业来说, 在新形势下, 应该加快经济体制改革和产业结构调整的步伐, 积极描绘企业发展的宏伟蓝图, 这对于以事业凝聚人才是一个非常好的预兆。要重点培养开发四类人才, 即勇于在国际市场上竞争的企业家人才、科技开发人才、市场营销人才和战略策划人才。民营企业要用好人才, 一定要坚持以下原则:用其所长, 避其所短;量才适用, 人尽其才;用人不疑, 疑人不用;明责授权, 赏罚分明;珍惜时机, 合理流动。对人才来说, 在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向, 为企业的发展作出应有的贡献, 走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现自身价值的成材之路。

一般来说, 人才对知识、个体和事业的成长的不懈追求, 超过了他对组织目标实现的追求。当人才感到他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时, 就很难形成对企业的绝对忠诚。因此, 企业不仅要为人才提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 而且要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿, 为人才提供适合其要求的上升道路。也只有当人才清楚地看到自己在企业中的发展前途时, 他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

三、以感情培育人才

人才辈出是需要精心培育的, 在这个问题上必须具备战略眼光和超前意识。我们所处的时代, 是信息爆炸的时代。科学技术日新月异, 知识更新周期缩短, 新生事物层出不穷。这就要求人才必须树立终身学习的观点, 不断更新知识, 不断提高技能, 以适应不断发展的形势。如在美国, 单是工商企业每年就投入300亿美元用于培训提高职工, 美国100家最大的工业企业用于科技人员的培训经费每年增长25%以上。因此, 必须不断加大人才培养、培训的力度, 不断提高人才的素质和能力。可以采取多种培养、培训的途径:一是搞好人才的培训工作, 做到经常化、正规化和制度化;二是引导、支持和督促人才坚持平时的自学;三是在实践中锻炼培养人才。

人是有感情的动物, 需要得到别人的信任与尊重。在培育人才的过程中, 要以满腔的热忱和无私的爱心, 激发人才的积极情感, 消除人才的消极情感, 使人才保持良好的情绪, 并能够全身心地投入到工作中去。国外有些企业十分重视情感管理。日本索尼公司董事长森田昭夫说过:“根据我们在工业管理中与人接触的经验来看, 人们不只是单纯为钱而工作的。如果你要激发员工的积极性, 金钱并不是最起作用的工具。要调动人的积极性, 你就得把他当成企业大家庭的一员, 并且充分地尊重他。”只有把“以情动人”与“以事业动人”密切结合起来, 人才培育才会取得良好的效果, 企业人才才会健康地成长。

四、以制度选拔人才

培养和造就优秀人才是一个系统工程, 是一项长期而复杂的艰巨工作。一是要制定一个正确的战略目标 (即企业人才开发规划) , 并为之而奋斗。这种规划的主要内容应包括:开发的人才种类;开发的对象;开发应达到的效果或目的;开发的各个时间段;开发的具体措施;开发的组织、资金、设施等保障。二是要通过改革企业人事制度, 创造有利于选拔人才的机制。要逐步改革和完善人才的选拔、使用、考核、培养和管理制度, 建立人才优胜劣汰、能上能下、能进能出的机制, 使拔尖人才脱颖而出。在以制度选拔人才的过程中, 一定要树立辩证的德才观、正确的识才观、开放的选才观、开明的用才观、无私的爱才观、睿智的聚才观, 不拘一格选人才。

选拔人才的核心问题是选拔人才的标准。在知识经济时代, 判断人才的首要标准是真正拥有现代科技知识。一个人的观察能力、分析能力、判断能力和归纳能力在很大程度上取决于现代科技知识的基础和一定的社会实践。对于知识经济时期人才的全面素质要求, 有关专家概括为八个因素:思想品质;逻辑思维能力;民族文化知识及现代科学技术知识;创造性;服从命令的能力;与他人合作的能力;鉴赏他人创造性的能力;社会和亲属关系状况及个人历史。在上述八个因素中, 最重要的是思想、知识和创造性。选拔人才一定要广开渠道, 如通过调查访问发现人才、公开招聘急需人才、信息搜集有用人才、考试竞赛挖掘人才等。

五、以薪酬激励人才

激励强化理论告诉我们:行为的结果得到肯定, 行为主体就会巩固和保持原来的行为;反之, 行为的结果受到否定, 行为主体就会修正或放弃原来的行为。对实现目标行为进行实事求是的评价, 可以对人才的稳定起到十分重要的作用。因此, 企业一定要建立公平合理的绩效评价系统, 这有利于人才的相对稳定。

但是, 仅仅做到公平合理地评价企业人才还不够。要想真正留住人才, 必须制定公平合理的薪酬制度。薪酬是吸引、保留和激励企业人才的重要手段, 是企业经营成功的影响要素。目前, 美国很多高技术公司除了给人才高薪外, 还根据人才的重要程度额外配给股票期权。由于高科技产品附加值看涨, 许多公司的股票成倍甚至几十倍地上涨, 每天都有专家、工程师成为百万富翁。以薪酬激励人才, 可以采取高工资、高奖金、高待遇的薪酬体系, 使人才进得来、留得住、用得好。同时, 薪酬要充分考虑短期、中期、长期报酬的关系, 并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。为了体现公平和激励作用, 还必须提供极具竞争力和刺激性的一整套奖励方案, 可变性奖金与基本工资的比例以各占50%为好。

六、以市场配置人才

人才进入市场, 在市场中开发人才, 是人才脱颖而出的又一个重要途径。要把发挥市场在资源配置中的作用运用到人才市场, 使市场实现对人才资源的充分开发。要把企业人事制度改革和建立企业人才市场的工作有机结合起来, 逐渐形成企业选人用人到“市场”的工作机制, 实施公开招考、双向选择, 并通过市场对人才的人事代理、人事素质测评的工作, 真正形成一个公开、公正、公平竞争的选人用人环境, 形成“尊重知识, 尊重人才”的社会氛围。因此, 解决企业人才的合理配置, 根本出路是实现人才资源的市场化, 要把企业人才市场化作为实现观念和机制大转移的重要内容, 大力推进企业人才市场化建设, 充分发挥市场在人才资源配置上的基础性作用。

市场是一个竞争的场所。竞争是人才市场的活力所在, 也是调节人才资源的有效手段。以市场配置人才, 必须引入竞争机制, 如建立健全企业内部竞争上岗和待业机制, 以实现优胜劣汰。其功能主要是激励企业人才努力提高自身素质, 在各项工作中发挥积极性、创造性, 使人才进得来、出得去, 通过不断变化与反复调整, 最终达到最佳配置。

民营企业如何才能留住人才, 笔者认为还要从以下四个方面着手:

(一) 必须谋定而动。

适应科技日新月异的变化, 吸收新的观念、新的思维、要懂得没有创新, 没有变革, 没有进取、就没有企业的生命力, 因循守旧, 固步自封, 就一定是路子越走越窄, 要被淘汰!

(二) 抓好企业的内部管理, 向管理要效益。

民企和国企的最大不同, 是机制上的不同, 管理上可以自由发挥, 结合自身的情况, 运用现代化管理、人文关怀, 建立科学管理的体系、企业的核心价值, 把文化和科学两者结合起来管理企业, 练好内功, 提高效率, 减少成本, 把企业做好、做大、做强!

(三) 企业的经营者一定要有抗压力, 凝聚力, 以及战略的构想。

越是困难的时候, 越是要冷静, 要有抗挫、抗压的能力, 要给大家讲清内外的形势, 企业今天、明天和未来发展的思路;有目标、有措施、不隐瞒、不悲观、调动大家, 人人当主人, 人人有责任, 群策群力, 共渡难关, 追求企业的长期战略目标。

(四) 要建立起独特的企业文化。

民营企业要有自己独特的企业文化, 要给员工不断提高和发展的空间, 让他们觉得在这样的企业里工作, 才能学到更多的东西, 才是实现自身价值的场所, 是为自己的增值而打工, 才能不唯金钱, 减弱钱的诱惑。

摘要：人才之于企业, 就像血液之于人类一样宝贵, 失血过多, 人命不保, 人才流失严重, 企业的发展也将无从谈起。企业间的竞争实际上是人才的竞争, 人才储备是否充分, 是一家企业是否能够发展的关键。民营企业想要保持发展, 就要想办法留住更多有用的人才。本文基于企业人才流失的常见原因分析, 提出企业留住人才的几项策略。