提升团队执行力培训后感

提升团队执行力培训后感（共11篇）

篇1：提升团队执行力培训后感

“提升团队执行力”培训后感

自从省联社提出“服务创优”工程以来，单位每年都会有一次大型的全员培训，今年7月13日组织了“提升团队执行力”培训第一期，通过第一期的培训回访，对培训课程进行了调整，于十月份组织了二、三、四期的培训，培训带给我们的，不光是技术上的梳理和精进，更重要的是一次宝贵的真实的项目历练。下面是我自己的几点实训心得：

一、团队合作

你不是一个人在战斗。

本次培训项目很多，中间有许多小游戏，需要一个团队来完成。最初，由于是第一次团队开发，缺乏经验、组内沟通太少、组内培训不够，导致组员把各自的很多时间浪费在了一些重复的问题上，使大家的效率都不高。后经及时调整，不仅组内讨论问题的气氛浓了，解决问题的思路多了，而且课程进度也保证了。

二、勇于拼搏

三天的课程，让你在开课初火热的激情淡灭了吗？那么紧张而富有挑战的游戏绝对是重新点燃你激情的火种。老师的催促、学员间互相较着的劲，领先的喜悦，那份发自内心的畅快又有谁能比我更了解？能为自己的理想和事业拼搏，受苦亦是享乐。

三、注重细节

细节往往正是难点所在。

未进入培训前，大家可能都有这样一个想法：我做好我的工作就行了，有一点儿小差小错有什么？可是通过培训使大家认识到了细节决定成败，成其是金融单位，一个0有可能是几十万、几百万的差别。哪个单位会不喜欢一个做事严谨、追求完美的人呢？

篇2：提升团队执行力培训后感

没有有效的执行，再出色的战略也是美梦一场。结果第一，理由第二，决心第一，成败第二，认真第一，聪明第二，速度第一，完美第二。企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---团队执行力培训是当前企业发展必修课程。

团队执行力的重要性体现在：对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

打造团队执行力课程大纲

本课程为通用式课程，如果您有这方面的需求请电话联系，我们的老师将根据您的需要，为您量身定做课程内容，使培训效果达到最好!

课程时间：2天

课程对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。

课程收益

本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力!用通俗的例子解释执行的理念与行为;用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。

帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化;通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升;培养一批具有结果思维和客户价值为一体的.优秀人才。

帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才;将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。

打造团队执行力培训课程内容：

前 言：

思考：你顺序是什么?

执行力：企业不得不长期关注的主题

解读企业执行力问题

商界领袖谈执行力

什么是执行兵法?

第一部分：铸造执行力的3个要素

要素一：结果导向(员工靠结果生存、企业只为结果买单)

员工和企业是什么关系?

执行是“我做了吗”?

做任务是陷阱、做结果是馅饼

做结果三思：结果是谁要的?结果要有什么?结果有什么用?

九段秘书测试：请问你是几段?结果值多少钱?

如何获得最佳的结果?结果思维、底线原则、外包理念

要素二：责任逻辑(锁定责任，收获结果)

理由源于责任是否锁定

陷阱一：“请示”工作与推脱责任

陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会

领导只为结果买单、员工为结果而战

4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核

要素三：6大执行法则

服从法则：以服从为天职

目标法则：盯准一只野兔

冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功

速度法则：先开枪再瞄准

团队法则：利他就是利已

裸奔法则：没有退路就是出路

第二部分：如何提高个人执行力

效率做事：管理好时间才能管理好事情

为什么人们总说“很忙”?

时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪

不良时间分配：哪里起火往哪里跑

最佳时间分配：永远做重要不紧急的

生命守恒：若不是现在，那是何时?

时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子

乐在工作：做好执行首先经营好自己

快乐基因：17个秘密

快乐入口一：ABC情绪理论

快乐入口二：受益理论

快乐入口三：放下理论

快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力

说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障

沟通目的：鼓舞他人的行动

沟通步骤：解码、编码、反馈

沟通底线：说对方想听的，听对方想说的

沟通策略一：与对方频道同步(同理心)

沟通策略二：如果…更好…

沟通策略三：销售你的建议(FAB)

第三部分：如何提高组织执行力

执行的三个核心流程

人员流程：用对的人

战略流程：做对的事

运营流程：把事做对

组织执行力8个误区

战略是管理者的事，执行是员工的事;

学谋略多，学规则少;

管理制度变来变去，朝令夕改;

制度变形，熟人环境没有规则;

管理者没有常抓不懈;

差不多就行;

策略与制度本身不具有执行性。

如何有效的执行战略?

战略执行失败四大原因;

运用平衡计卡有效执行战略;

战略执行的五个基本步骤;

建立战略执行保障体系。

领导力决定团队的执行力

言行一致地实践企业价值观

确立明确的目标及实现目标的先后顺序;

持续检查与督导

对执行者即时奖励;

篇3：提升教师团队执行力的策略研究

一、教师团队执行力的内涵

教师团队执行力就是教师团队实现其教育教学目标的能力, 是在团队负责人的带领下, 在共同目标的牵引下, 充分利用和整合各种教育教学资源, 协作互助, 共同努力, 将优化选择出的新措施和方案付诸教育教学实践, 最终达到预期目标的能力。教师团队执行力的高低取决于教师团队的整体素质, 团队执行力高, 表明团队目标清晰、团队成员协作性强、富有责任感、沟通良好并有优秀的领导者。一个缺乏执行力的教师团队一般会暴露出四大类问题:人员问题、结构问题、士气问题、团队文化问题。即使团队中教师个人的能力、执行力再高, 如果不能解决整体的搭配、力量的整合, 不能激发团队潜在的智慧, 并有效带动教师团队执行力的提高, 仍然不能给教师和学校的发展带来优势。

二、影响教师团队执行力的因素分析

1. 团队技能

首先, 团队负责人的技能。教师团队负责人是团队的引领者, 他的执行力是影响团队执行力的主要因素之一。学科骨干、有良好的管理才能、善于沟通、富有个人魅力的团队领导对整个团队的发展起着积极的推进作用, 相反, 缺乏教学威信、不善于管理的团队负责人则会阻碍团队执行力的发挥。其次, 团队成员的技能。由高水平高素质的人组合的团队其执行力不一定高, 团队的建立基于如下假设:一个人不可能专长于各方面的专业知识;一些有相关知识、技能互补的成员聚集在一起可以共同解决问题, 这种问题往往是一个人解决不了的。因此, 团队成员技能互补才是高执行力团队的基石。

2. 执行流程

团队执行流程是教师团队为了实现目标, 在具体执行过程中遵循的原则和标准、采用的方法、操作程序的方案系统, 主要包括目标体系、行为体系和管理体系。即要目标明确;行为科学、合理协调;管理规范。

3. 执行文化

团队执行力与团队文化有着密切关系。影响执行力的关键因素在于人, 而人的观念、工作责任心、合作技能、团队精神等都与团队文化密切相关。团队文化是团队成员之间相互理解、共识的产物, 是一种认同, 表现为群体价值观, 即所共有的思想价值取向和行为方式, 它能够增进成员之间的了解, 促进人际合作, 降解矛盾冲突, 易于达成共识。

三、提升教师团队执行力的策略

1. 建立共同愿景和目标

共同目标是团队成员努力的方向, 是联系个体与团队利益的纽带, 只有基于共同的奋斗目标, 团队成员才会认可彼此的优势, 包容彼此的缺点, 促发凝聚力。目标需经过详细讨论并得到团队成员的认可, 成员共同参与制订工作目标和决定工作步骤, 从而使团队的成功与个体息息相关。首先, 目标要明确具体。明确的团队目标能使个体与团队协调一致, 促进合作, 如果团队目标不明确, 成员就无法专心工作, 各种不良人际和小团队活动就容易滋生, 影响执行力。其次, 分解目标, 分解出来的具体目标要具有可操作性。建立短期目标和长远目标, 并处理好近期目标和学校发展之间的关系。第三, 处理好团队目标和个人目标之间的关系。由于人的需求、动机、价值观不同, 因此, 需要团队成员共同讨论和完善一个在团队层次和个体层次都能被接受的目标, 团队目标一旦被认同, 就会起到航标的作用, 每个人的工作都是这一目标的具体化。共同愿景和目标的建立, 能够激发出人的深层热情, 当团队成员不仅知道自己要做什么, 并知道为什么要这么做时, 才能充分发挥潜力, 主动合作, 提高团队执行力。

2. 培养执行型团队负责人

团队负责人是团队的引领者, 影响着团队成员的行为方式、心理预期, 对团队执行力具有重大影响。团队成员的分工与合作, 技能的开发与利用, 团队的冲突与沟通, 团队问题的解决等等, 都需要团队负责人发挥作用。团队负责人表现为一种非职位性影响力, 应把教学水平高, 锐意改革, 具有较好的组织协调能力和合作精神, 有威信的骨干教师选拔为团队领导。团队负责人可以通过以下三种方式使自己成为“执行型”领导:首先, 深刻认识到“士为知己者死”的道理, 与团队成员一起树立“荣辱与共”的信念, 团队需要什么, 自己就带头做好典范;第二, 善于倾听, 加强沟通, 了解团队成员的内在需求和能力方面的差异, 为团队和成员创造提升业绩的机会;第三, 促进团队成员进行有效沟通、及时化解矛盾冲突、促进团队信任, 并清楚传达自己也是团队的一员, 而非控制者角色, 与成员一起携手合作实现既定目标。

3. 明确团队权限和成员的角色定位

团队权限主要包括团队决策权、资源使用权和参与组织重大事务的权限。团队最忌讳责任分工不明晰, 这样只能带来职能上的混乱和责任的推诿。同时, 团队成员构成的异质性会影响到团队执行力, 斯蒂芬·罗宾斯提出团队内要有三种不同技能的人:第一, 需要具有技术专长的成员;第二, 需要具有解决问题和决策技能的成员;第三, 需要具有善于聆听、反馈、解决冲突及协调人际关系技能的成员[4]。教师团队的异质性有利于角色分配, 发挥人才优势, 帮助团队接触更多的观点、想法、认知来源及更多解决问题的方案, 集成优势, 形成最佳的能力场, 将教师的个人技能聚集成独特的集体技能。

4. 形成有效的团队规范

严明的纪律不仅是维护团队利益的需要, 也利于保护团队成员的根本利益。建立团队规范, 其目的是为了鼓励对团队成长有益的行为, 规避有害的行为, 让团队成员知道自己在一定的环境条件下, 应该做什么, 不应该做什么。如具体规定每周会议的时间、要求准时参与会议、按时完成团队工作任务、发生冲突应立即解决等, 从而提高团队的自我管理、自我控制的能力, 形成团队文化。从个体的角度看, 团队规范意味着, 在某种情境下团队对一个人的行为的期望。团队规范一旦被团队成员认可并接受之后, 就成为以最少的外部控制影响团队成员行为的手段。按照管理规章制度并进行严格管理、规范管理、科学管理, 是教师团队得以有效运行的保障。

5. 建立激励性评价机制

运用奖惩手段, 实行强化激励的个体评价方式, 调动了教师的积极性, 增强了竞争意识, 但在团队环境中, 恶性竞争造成人与人之间消极的互依关系, 消极的互依关系导致彼此对立性互动, 导致团队整体的低效率。团队强调合作与共享, 强调双赢原则, 强调互相帮助和支援, 需要培养有利于团队发展的激励文化, 倡导良性竞争。那么, 如何才能使教师在个体和团队两个层面上都富有责任感?如何在以个人业绩为奖励依据和以团队绩效为基础的评价之间获得平衡, 既能发挥个人的积极性, 又能促进团队的合作精神?这是提升教师团队执行力需要解决的突出问题。首先, 科学合理的评价体系应紧紧围绕教师团队的内涵与特征, 立足于学校培养目标、学生发展和教师的成长来设计。其次, 评价内容上既要注重团队目标实现的显性成果的评价, 又要注重知识共享, 教师的合作意识, 团队的凝聚力等隐性成果的评价。再次, 评价方法上既要注重权威部门及上级领导的评价, 又要注重团队自我评价。最后, 评价环节上既要注重团队建设终期结果的评价, 又要注重建设过程的阶段性监督和考核, 通过定期的检查和评估, 使团队建设的各个方面得到改进并形成良性循环, 确保团队建设整体目标的顺利推进。

6. 建立有效沟通机制

团队工作模式异于个人模式和竞争模式, 需要依靠团队合作、伙伴支持和资源共享来达成共同目标。团队除了讲求分工外, 更加重视合作, 团队协作的基础是沟通和信任, 但是由于学校竞争取向的制度设计, 教师之间恶性竞争、缺乏深入沟通和互信。建立高效沟通平台, 开放的对话机制, 在团队中进行准确而有效的沟通与对话可以使成员增进了解, 消除误解, 增强互信, 增强团队凝聚力。团队成员分工明确, 通过沟通, 才能及时准确了解各自的目标完成情况, 互动互促, 及时反馈, 协调共进, 将个人执行力真正转化为团队执行力。首先, 团队负责人主动与成员沟通, 了解成员的真实想法, 成员也积极发表意见, 真正做到相互交流;其次, 建立常规的沟通渠道, 如办公会议、研讨会等;第三, 通过非正式渠道, 如非正式会谈、丰富的业余文化生活等, 为团队成员相互沟通交流提供平台。建立良好的沟通协调机制, 营造平等的对话语境, 通过开诚布公的经常性的沟通, 建立坦诚互信的团队沟通氛围, 合心、合力、合拍, 使教师关系由“同事关系”升级为“伙伴关系”, 营造共生共享的心理氛围。

7. 培育基于执行力的合作文化

篇4：提升团队执行力

一个团队中难免存在一些单打独斗的孤狼，管理者孜孜以求的却是希望整个团队能拧成一股绳，通力协作、共同发力，如此，才更能体现一个团队的要旨，才能提高团队的执行力，完成组织所赋予的使命和任务。

现实生活中，经常存在这样的情况：一个只有四五个人的小团队，都可能出现大家闷头做事、各干各事的情况，到最后，才发现彼此之间的事情不是干重复了、就是因为衔接度不够需要重头再来。这些重复、低效问题的存在，对团队执行力造成了极大的破坏性影响。

要解决这些问题，显然需要推倒这些横亘在团队成员间的协作障碍，才能提升整个团队的执行力。

典型的协作障碍问题

相互之间缺乏主动沟通。说到这里，不禁想起十几年前的事情。那时我曾是某企业战略发展部总监，这是一个只有12个人的部门。某天，就一个新产品上市，企划开完头脑风暴会，统一好思路之后，安排部门里的赖俊和兰斌两人完成这份新品上市的企划报告，分工是两者各写一部分。显然，这样的一份报告由两个人协同完成，一定需要他们二人间相互沟通、相互激发、统一思路。可是当我看到两者如期交上来的报告时，简直哭笑不得，因为两者的报告内容互不搭调，完全不是基于统一的思路梳理下来的，根本就无法融合成一个报告。

问题出在哪儿呢？在于赖俊和兰斌二人尽管位置仅是前后座，但两人赶企划的时候根本就没有沟通，而是闷着头各干各的。这是一个非常值得思考的问题。实际上，后来我还见过不少类似的情况。既没有什么矛盾，平常还挺融洽的团队伙伴，在做事的时候相互之间经常会缺乏互动与沟通，这种情况究竟是怎么发生的呢？

究其原因，是因为每个人都期待着对方能更加主动，所以你不跟我沟通，我就不跟你沟通，谁也懒得走出第一步。其中很大一部分原因在于，能力强的不屑于沟通——我自认能力比你强，你得来拜我的码头听我说；能力弱的怕沟通——大家平级，你连一个领导都不是，我如果做得差一点被你评头论足，岂不是既没有面子又显得自己无能。可以想见，这种情况在好面子的知识性员工之间更容易出现。

事不关己高高挂起。站在一个团队的立场来讲，团队中的每一个成员都在为完成共同的团队目标而努力工作着，团队会讲究分工，张三、李四、王五会各自负责一些事情，这意味着尽管分工有割裂，但赶工需协作。但现实的问题是，只要分好了工，明确了各自的主体责任，就意味着安排给张三的事情，在李四和王五看来，就不关他们的事了，他们要做的就是把自己分到的任务做好。这是再常见不过的现象了！许多企业的销售人员之所以会常听到客户说“你们怎么又来了？”就和这个现象有关。

长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，该企业实行的是虚拟事业部制，主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元都有一套相对独立的人马。这種拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是很明显的。比如，新药也好，普药也罢，在医药商业公司层面，面对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作，面对同一家企业不同的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎么又来了？”的问题，自然就是一件不难理解的事。

但是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，比如小张约同小李一起拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同和共享就会有很大的改善。

推倒协作障碍

执行力不是管理者向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的责任一定就在管理者自己身上，因为管理者是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，管理者自己就需要做一个有执行力的人，承担起属于自己的责任。其中很重要的一点是，要着力于建立起两个机制。

为协作者建立沟通机制。其一是管理者与协作下属之间的沟通。许多管理者对下属安排好工作及分工之后就不管不问，到要结果或者是下次例会的时候，一听取汇报，才发现需要协作的下属还站在各自的山头，没有相互靠近，时间耽搁了，结果也缺乏保障。尽管管理者坚持结果导向并没有错，但良好的结果却是以良好的过程为保障的。管理者和协作下属之间应保持一定的沟通，对关键事项或关键事件节点进行过问和管控，以确保大家在正确的轨道上行进。

其二是团队协作者之间的沟通。大多数的管理者都在为团队成员之间的沟通不主动和协作不良着急上火，却没有意识到如何主动为分工协作的下属设计一些保持沟通和协作紧密性的机制。针对这个问题，可以采用以下两种方法：一是把主动性和能力稍强的下属设定为某项协作事件的组长，用荣誉与责任对这个人加码，去沟通和强化协作的积极性；二是将协作下属的沟通时点划定好，比如为协作下属设定好类似两天或三天一次的碰头会，确保他们的必须性沟通。

建立荣辱连坐机制。某个部门或者是某个团队成员，如果未能履好责做好事，部门负责人及具体的负责下属自会受到相应的责罚。但针对那些分工协作的下属，这些奖惩却又往往分割得过于粗暴与简单，比如在分工协作的四个人甲、乙、丙、丁之间，如果甲出问题拖后腿了，只会处罚甲，而不会对乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任务，可能最终还是需要他们中的某人或某几个人去完成。

这或许算是在责罚甲的过程中，对捂嘴偷笑、看热闹的另外三人的连坐处罚。实际上，有时候管理者需要有意识的打破这种常规，将连坐处罚或奖励机制进行前置设定，将分工协作的甲、乙、丙、丁进行紧密的捆绑。比如事先就设定好，分工协作之间的下属谁出问题了，其他的协作者也需承担相应的责任。这种机制有利于分工协作的下属保持主动沟通和自我协调的积极性，有利于获得更好的成效。

反复宣讲。在每一个下属看来，协调自己和另外一个或几个同事之间分工协作的关系是领导的事。而管理者除了着手建设以上两个机制之外，另外重要的一点就是需要反复宣讲和灌输团队协作的理念，让这种理念深入每个团队成员的心间。

在许多企业部门（即山头）、小组（即派系）、个人（即团队个体）的背景下，对牵涉到跨岗位、跨部门合作的协作者之间的成果与问题进行扫描、总结，而后表扬或警告与处分，从团队的运作来讲，应该成为一种常态，而不是偶尔下下的“阵雨”。

与此同时，还要提醒那些擅长分化制衡的管理者，你们所需围绕的是让自己团队的每个部门、每个小组以及团队中的每个成员保持你追我赶的竞争心理，而不是制造除此之外的内讧与窝里斗，要以提高团队的组织绩效和执行力为目标，铲平妨碍协作和执行效率的一个个“山头”！

篇5：提升团队执行力培训后感

《团队执行力训练营》——打造您的狼性执行团队

【总提纲】：

1、商业人格——执行的原点

2、结果与任务

3、客户价值——执行的方向

4、执行人才三大标准——选择比努力更重要5、4R执行力系统——执行的保障

6、高层执行力——总裁你快回来吧！

7、中层执行力——中层角色定位和管理技巧

8、四十八字真经——执行的方针、原则和战略

一、商业人格

商人——我们在企业当中的共同身份公司——商业价值交换的平台

商业人格三个要素：①靠原则做事 ②拿结果交换③独立个人品格

商业人格两个标准：①成年人逻辑 ②社会人心态

二、结果与任务

1、任务：①完成差事：领导要办的都办了 ②例行公事：该走的程序走过了③应付了事：差不多就行了

2、结果：不能只完成领导命令的第一个动作，而要做出领导背后要的结果。

3、结果三要素：①有时间：限定时间内完成②有价值：结果必须是可以用来交换的③可考核：过程的管控保障结果的实现

4、做结果三大原则：①客户原则 ②交换原则 ③检查原则

5、做结果的两大思维：①外包思维 ②底线思维总结：

只有结果才能让我们生存

只有结果才能让我们发展

只有结果才能让我们成功

三、客户价值

1、客户价值是执行的动力与方向。

2、客户是我们的衣食父母。

3、我们的内部客户就是工作流程中的下一个环节对象。

四、执行人才的三大标准

1、信守承诺

2、结果导向

3、永不言败

五、4R运营管理体系

1、凡事必有结果

2、有结果就必须落实到“我”

3、对“我”不相信就必须检查

4、有检查就必有奖罚

六、高层执行力

领导的三大角色定位：

1、人力资源经理

2、文化第一推动人

3、大客户经理

七、中层执行力

高层是太烫，中层就要做放大镜。

八、执行的四十八字真经

八字方针：认真第一、聪明第二

十六字原则：结果提前、自我推后、锁定目标、专注重复 二十四原则：决心第一、成败第二

速度第一、完美第二

篇6：团队执行力提升

课程背景： 上海天拓企业管理有限公司 团队执行力

1、为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?——执行力不足！

2、为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？——执行力不强！

3、为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？——执行力流失！

4、为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10?——执行力黑洞！

5、为什么企业陷入怪圈：高层抱怨中层，中层怪员工，员工抱怨高层？——执行力危机！

课程目标：

为全面、迅速提升企业团队的执行力，找出企业管理中执行不力的阶层，为企业打造具有竞争力的高效团队提供实用方案。我们的培训注重系统性和实操性，配合大量案例与互动，是一次激荡心智的扎实学习与训练，帮您迅速掌握高效执行力的精髓与方法，使您和企业不断走向成功！

课程内容：

1.课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。

2.全面性、完整的让学员一窥执行力从问题发现到推动、从推动到文化养成的全貌，一次性学习到管理者应有的执行技巧。

3.每项内容都透过实际的案例引述和配合教学的管理视频研习，打通思路，引导学员找到解决执行问题的原则。

上课方式：

1.上课方式多元化，从各种方式中体验学习，加深印象。

2.案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3.透过活动启发，让大家从「做」中了解到自己执行的不足以及需要改善注意的地方。

4.上课方式采用封闭式培训，学员培训在同一地点，集中学习；

5.每梯次学员人数不超过60人；

联系电话：021-69111267E-Mail：wangyz@blueseahr.cn助理：王元志

6.企业培训负责人需在整个过程中协助全程跟进，并做好讲师与学员、学员主管之间的沟通窗口。

课程时间：1天，6小时/天

学员对象：企业中层管理人员

课程大纲：

第一部分：执行力分析和培养

第一讲：执行的缺失分析

一、企业目标和结果中间的执行力缺失：

1.为何不能成功和为何不能持续成功

2.长不大、活不长分析

二、什么是执行和执行力？

三、企业执行力构成要素：

战略、系统、结构、人才、机制、文化

四、为什么要执行力？

五、执行力缺失原因分析：

1.高度集权的管理模式

2.职责不清的管理层次

3.不稳定的管理机制

4.管理者的心态、素质

第二讲：执行力培养

一、如何执行？

1.观念创新、思维改变

2.身体力行，以身作则

3.团队建设、形成合力

4.天下大事，成于细节

二、执行力的三大骨髓：

1.人员流程及其实务分析

2.战略流程及其实务分析

3.营运流程及其实务分析

三、如何培养执行力？

四、执行力的授权管理——真正的授权能加速执行力

五、执行力和目标管理、时间管理

第二部分：执行力文化和推动纲要

第三讲：执行力文化

一、企业的执行力文化

二、企业家素质和执行文化

1.组织文化和经营理念

2.企业文化的十大要素

3.企业文化的四大类型

4.文化对决策风格影响分析

5.何时改变企业文化？

三、如何建立执行力文化？

第四讲：执行的误区

一、执行的七大误区

老总、战略、结构、流程、制度、方法、文化

二、如何选对人和经理人的素质

三、如何提升中层经理执行力

1.中层八大管理技能的提升

2.打造高绩效的中层管理队伍

四、知名经理人成败启示——案例演示

五、以执行力打造企业竞争力

第五讲：执行的纲要

一、领导者提升下属执行力的方法

1.锁定责任

2.授权负责人

3.做好工作分解

4.督促下属及时“回报”

5.让下属既报喜又报忧

二、优秀公司的七大执行纲领

1.创造危机

篇7：如何提升团队执行力

一、团队执行力差的现象

在实际工作中，团队执行力差的现象主要有：

1.分工不明

有的企业没有明确的能够落实的战略规划和策略，还有一些企业政策经常变，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作和企业脱节，企业的重要工作不能执行。

如果部门之间的分工不明，哪个部门该做哪些事分不清楚，没有白纸黑字写下来，往往出现不该自己部门做的事情坚决不做，是自己部门的事情也要等等看的情况，大大降低了团队的执行力，还有可能给企业造成巨大损失。

2.职责不清

团队内部，每个人每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。每个人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，这样整个团队就没有执行力了。所以，管理者要让员工清晰:我到底该做哪些事?只有这样，员工才能把他该做的工作做好。

3.考核不严

有一句话大家都耳熟能详: 员工不会做你希望做的事，只会做你要检查的事。这样经常出现两种情况，一是没人考核检查，工作只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。二是考核检查的方法不对。监督检查原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常体现出长官意志和个人好恶，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样在企业中常出现管理“真空”或者管理重叠现象，会导致事情无人负责的情形。

4.待遇不公

所谓待遇不公，就是企业薪酬的设计不科学，太过失衡，干多干少一个样，干好干坏一个样。有人认为平均就是公平，管理者如果努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致企业的亏损。因为“平均主义”的所谓公平就是对积极工作的员工最大的不公平。

平均主义会犯众怒。因为每个人都不满意，要奖励最优秀的员工，通过对能力与业绩的考核，体现出团队对业绩重视程度的高低。

二、提高团队执行力的办法

一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。团队用战略获取胜利果实的时候，还要用执行力去打造无坚不摧的竞争力。所以只有执行到位，才能够应对多变的环境，为团队赢得先机。

通用前任总裁韦尔奇认为，所谓团队执行力就是企业奖惩制度的严格实施。而中国企业家柳传志认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。提高团队执行力的办法有：

1.合理组建团队

团队是一个企业的支柱。要成就企业，先从打造团队开始。

团队中有各种不同类型的人，如动力型、开拓型、保守型、外向型、内向型等。而每个人又有各自独特的，甚至他人无法替代的优势和长处。当然个人也都有弱点和短处。将每个人的长处，根据工作实际合理地搭配起来，优势互补，就能发挥最佳的整体组合效应。唯有找到最为合适的人才，才能使团队的力量发挥得更好。

2.明确共同目标

“皮之不存，毛将焉附”。团队与员工是相互依存的关系。团队为员工施展才华、开创未来提供了一个平台，员工是团队的基础，也是团队发展的第一生产力，两者相互依存，缺一不可。

执行文化的核心是塑造团队成员的共同价值观。而共同价值观已经成为关乎企业生死存亡的关键。有了共同的价值观，团队成员就会为了共同的目标团结协作，互相帮助，互相支持。

众人同心，其利断金。当大家目标一致时，所有人都会为同一个目标而努力。大家步调一致，团队的执行力就会提高，企业也将不断壮大。

3.提升领导能力

一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。

结合实际工作，可以从以下几个方面培养管理者的领导力：作为管理者应具备较高的“四商”、“五能”。“四商”即德商、智商、情商、健商。德商(MQ)：指领导者道德的水平。包括尊重、容忍、诚实、正直、负责、忠心、礼貌等美德。智商（IQ）：领导本身就是一种仰仗智慧的工作，需要有精心的思考，要智慧。情商（EQ）：领导者处理情绪和处理人际关系的能力。健商（HQ）：领导者健康水平和健康意识的高低。“五能”就是要有科学判断的能力、按规定办事的能力、驾驭团队的能力、应急管理能力、总揽全局的能力。

4.建立业务流程

企业管理者不是企业长久发展的根本，完善的制度流程才是企业长久发展的“护身符”。

完善的制度流程让工作更简单。企业的制度流程是在不断发展过程中积累下来的宝贵财富，是无数人的经验总结，明确公司的制度流程，按照流程办事，可以使员工少走很多弯路，用最快最直接的方法达到最高的执行。各个部门都按照自己工作的职责和流程办事，团队的整体执行能力就会增强，随之而来的是企业竞争力的增强，企业会发展得越来越好。

5.严格绩效考核。

企业的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束。

要通过考核，通过抓事励人，不断进行员工行为和思想的纠偏，才能不断弱化员工不被监督时产生的惰性，真正将团队的意图贯彻下去，重点工作才能执行到位。对布置的工作要建立督办机制，要有跟踪、检查、监督和反馈，形成规范的管理制度，才能保证强势的“执行力度”。实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

绩效考核有利于提高组织和员工的绩效能力，实现团队目标，改善企业整体运营管理。通过整体绩效管理，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

6.完善激励机制

所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发员工的工作热情，挖掘员工的身心潜能，鼓励员工的工作干劲。员工是需要激励的，人的工作干劲来自激励。

激励员工要从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。激励要公平准确、奖罚分明。激励要有健全、完善的绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

管理上的一切问题都可以归结为“激励”和“分配”的问题。要把竞争机制引入激励员工的方案中，提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为激励的手段使用。同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。

7.勇于开拓创新

创新应该是始终伴随团队的发展历程的。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就应该一直存在。

团队在创新过程中，经常会遇到阻碍。认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队创新的基本前提。创新的阻力主要有:利益冲突方面的阻力和不确定性的心理阻力。

创新包括新技术应用、目标调整，制度创新，流程创新，激励机制创新等模式。如果不能接受创新思维，也就阻断了团队前进的引力，在这样竞争激烈的社会，别人都削尖了脑袋要挤到最前面，如果你不进步就意味着退步，也就意味着最终被淘汰的那一个就是你的团队。创新，能够提高团队执行力，不断向前，并源源不断地注入动力。

篇8：浅谈如何提升企业团队的执行力

关键词：提升,企业,执行力,企业执行力文化

0 引言

执行力是指一个组织、一个企业的执行力, 也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话, 那么就可提高企业执行力。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径, 因而也是管理的一项重要任务。执行力对一个企业的发展而言, 它是构成企业竞争力的重要组成部分, 成为决定企业成败的一个重要因素。

下面结合实际, 谈谈如何提升企业团队的执行力问题。

1 提升团队执行力, 关键在于三大要因

一个企业的执行力如何, 将决定企业的兴衰。美国保罗·托马斯、大卫·伯恩所著的《执行力》一书就一针见血地点出了执行力不强是造成当前一些企业悲剧收场的罪魁祸首。执行力是企业、组织在达成目标过程中对所有影响最终目标达成效果的因素, 它是整个系统管理动态过程的一个集中反映, 它体现在企业日常管理的计划、组织、领导、控制全过程中。

对一个企业来说, 在企业这个系统管理的动态过程中, 如何提升执行力, 关键在于要着力把握其中的三大关键因素, 即:“人”、“企业目标”、“系统控制”。

首先, 是“人”。我们要使执行变得有力有效, 就要找到执行的基石。现代企业强调“以人为本”, 团队致胜。因此, 执行的基石是人, 人的问题是影响执行力的一个关键因素。

其次, 三大关键因素之二是“企业目标”。动力源于目标, 企业动力机制建设是建立在对目标的认识和把握基础之上的。企业的目标不是命运的指引, 而是方向的指标;不是命令, 而是承诺……。目标的性质和价值决定了目标责任人的内驱力必须与目标实现的价值及其实现过程的阻力 (难度和风险) 相匹配, 才会产生实际的意义。企业的目标不能决定企业的将来, 但它可以“动员”企业的资源和能力, 从而创造企业的将来。

因素之三就是“系统控制”。执行是一个过程, 它表现为企业贯彻落实领导决策, 及时有效解决问题的能力, 企业管理决策在实施过程中原则性与灵活性相互结合的能力, 有效调动企业员工积极性、创造性的能力。因此, 提高执行力, 还必须抓好执行过程中的“系统控制”。

下面简要从影响执行力的三大关键因素着眼, 来研究如何有效地提升企业团队的执行力问题。

2 提升团队执行力, 必须以人为本, 明确三个重点

上面提到提升企业团队的执行力关键因素之一是“人”。企业的“企”字从造字的角度来看, “企”字以“人”当头, 企业为人, 企业靠人, 企业无“人”则“止”, 因此, 现代企业的管理理念就是强调“以人为本”。就是说只有尊重人、激发人的热情, 挖掘人的潜能, 满足人的合理需求, 才能人尽其才, 更好地开展好各项工作。要坚持以人为本, 必须明确把握三个重点。

2.1 要明确把握角色分工。

作为企业团队, 其员工可分为三个层次:企业领导层、中层干部、普通员工。作为领导, 角色就是科学决策和控制指挥;作为中层干部, 角色就是理解和领会领导意图, 模范带头, 准确、顺利、有效地执行决策;作为员工的执行力, 则更多地是体现一种责任、敬业精神, 一种服从、诚实态度, 一种团结、协作意识。

如果角色和责、权、利界定不明, 就会出现团队相互抱怨和“责任缺位”等引起执行困难的系列障碍问题。因此, 作为团队成员, 就必须具备履行工作职责的胜任能力, 清楚自己的角色, 清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序, 只有这样, 每一个进入团队的人, 才能真正成为一个团队成员, 如果做到了这点时, 成员就能根据条件的需要迅速行动起来, 而不须要有人下命令———换言之:团队成员能根据工作的需要自发地作出反应, 采取适当的行动来完成团队的目标。

2.2 要牢固树立大局的观念。

站得高方能看得远。要提升执行力, 就必须融入大局。在一个企业、一个组织, 执行力的必然基石是团队。“万丈高楼平地起”这句话说明了基石的重要, 同样如果一个企业、一个组织是一盘散沙, 没有形成一个团队, 没有共同的目标, 我想要谈执行那也是空中楼阁一场梦。执行也一样, 如果要使执行变得有力有效, 需要通过建立组织机构、明确目标、责任和任务来最大程度地造就组织的群体优势, 凝聚团队每个成员为共同的发展目标而努力。

对领导者而言, 就要把握着团队的基本面和方向, 需要围绕共同的目标, 突出领导力和决策力作用。对中层, 就必须正确执行公司决策的能力, 努力创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的团队关系。对员工, 企业的执行力, 集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上, 让他们从内心的感到努力工作是值得的。

2.3 要提高团队中每个员工的向心力。

“人心齐, 泰山移”, 执行力的提高必须体现在团队内部员工子目标与总目标的方向一致性。执行力更多地是反映企业团队的运作效率。只有挖掘人的潜能, 满足人的合理需求, 才能人尽其才, 开展好各项工作。

“雁群飞行”的理论研究表明, 大雁迁移总是以V字型的方式飞行, 雁群这样的方式飞行比孤雁单飞增加了72%的飞行距离, 并且所有尾随的同伴都可以借力飞行;无论任何时候, 当一只大雁要脱离队伍, 它马上就会感受到一种阻力, 借助前一只伙伴的支撑, 它很快就能回到自己的队伍;在雁群的队伍中, 后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进;当有大雁生病或受伤时, 其它的会从队伍中协助并保护它, 始终伴随左右, 就这样直到抵达迁移目标。这则案例告诉我们, 单个人的高效率的叠加不等于就能保证整个团队效率的必然提高。执行力提高必须要创造一种强大的向心力和凝聚力, 形成一种颇具群体意志和协同战斗力的斗志昂扬的工作团队。

3 提升团队执行力, 必须明确目标, 把握三个环节

提升执行力的三大关键因素之二是“企业目标”。个人认为, 提升团队执行力, 还必须明确目标, 把握好其中三个环节。

常言说:“千斤重担大家挑, 人人肩上有目标”, 只有企业目标明确了, 执行力才有了前进的方向。锁定目标是正确执行的关键一步。企业目标是理想 (需要) 与现实 (自然实现) 间的客观统一的存在, 是同时基于对客观现实的认识和主观假设 (方法的选择及其作用、效果的预期) 基础之上的, 无论是过分强调客观条件, 还是一相情愿的主观需要的“目标”, 都是无意义或难以实现的, 起码是不经济的。

为了有效锁定目标, 需要建立目标管理, 并将目标计划细分为若干内容单一、跨越时间段的子目标, 以形成目标体系。然后, 再通过对各子目标的分散控制, 确保企业目标的实现。这是对企业执行力的基础要求, 需要一整套行之有效的目标分解架构体系, 以明确企业目标的管理层次和内容。

这就要求在建立企业目标过程中, 必须把控三个环节:一是只有公司的整体企业目标的发展, 才有员工的真正发展。二是需要将部门目标积极融入公司的战略目标中, 正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益、集体利益与个人利益的关系。三是所有员工的愿景和行动融入到公司、中心的发展大局上来, 才能更好地促进目标的完成。

一群大雁, 不断地克服阻力向前飞, 但它们始终有一个方向。经历了磨难的并且能够继续前进的团队才有可能达到理想的彼岸。一个企业团队的奋斗目标是团队建设的旗帜, 是共同远景, 是企业团队未来发展的前进明灯。我们供电企业要成为一个高绩效、高执行力的团队, 就应该要像一群大雁一样, 相互依托、相互倚重, 通过系统整合构筑整体优势, 以事业为重, 以企业为重, 凝聚团队每个成员为共同的发展目标而努力。

4 提升团队执行力, 必须强化系统控制中三个阶段

提升执行力的三大关键因素之三是“系统控制”。作为执行力, 它是整个系统管理动态过程的一个集中反映, 它体现在企业日常管理的计划、组织、领导、控制全过程中。提升团队执行力, 要对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制。在系统控制的过程中必须突出强化其中的三个阶段的重点工作。

4.1 在系统控制中的开始阶段, 必须要建立民主决策、科学决策、科学合理的计划项目。

不打无准备之仗是提高执行力的首要前提。确立目标的基础, 前期需要我们做大量的分析工作。由于计划制定的过程是保证日后目标有效执行的重要方面, 因此要坚持民主决策、科学决策, 尽可能让各层次、各方面的员工参与计划目标的制定。这些人员的参与将使制定的目标更具有执行性, 在目标执行前就获得了更多的感情支持和团队认同。事实上有些人往往忽视对计划项目的研究, 往往在任务不清、职责不明的情况下就投入工作, 这样不仅事倍功半, 进而出现了执行不力或工作不到位的情况。因此, 要“吃透上情, 摸清下情”, 根据个人岗位的特点和上级的要求, 认真制定本岗位的目标和计划, 其中计划要具有针对性和可操作性, 否则与实际脱节很容易出现“两张皮”现象, 往往会造成执行不到位。

4.2 执行过程中, 要建立一套科学的控制系统。

科学的控制系统就是要对关键的流程进行有效、操作性强的控制。企业总是由多人组成, 他们在企业中总是各自扮演着不同的角色, 在企业的存在与运行过程中, 彼此总会形成一定的合作和冲突, 这些合作与冲突根本地决定了企业的能力及其作用, 而制度就是对这些合作与冲突的调适与规范, 因此制度的合理性和有效性实质上就决定了企业的能力及其作用。要做到这一点, 我们就必须对企业的业务流程、规范、标准进行科学的设定与划分, 从而建立现代企业管理的基础体系 (也就是理论上的流程再造、工作分析、制度化建设) 。

科学的控制系统必须建立在有一套确保公司各项制度贯彻落实的有效机制的基础上, 这里应该包含三层意思:一层要全面清理、修订现有规章制度。第二层要建立制度执行的监督考核机制, 包括测评、业绩考核、审计监察三个内容;第三层是完善制度执行效果的评价机制。为此, 我们要根据实际, 有的放矢, 判断问题所在, 并及时修正制度, 并且控制工作进展, 确保被受控者朝着目标前进。同时, 要加强不定期的考核与检查督促, 制定一套完善、合理的奖惩机制, 构建发现、纠正、追究问题的机制, 避免执行人员投机行为, 防止“虎头蛇尾”。

4.3 执行结果的反馈与评估。

美国麻省理工学院教授道格拉斯.麦克里格写了一本《企业人性》的书, 在这本书中, X理论明确指出除了要求管理者用严格的管理来使其达成目标, 管理者还要在授权时一定要有一个完整的反馈监控机制, 只有建成“上司对下属随时紧盯 (监控) , 下属随时向上司回报”的授权机制。这样, 授权就会变的“有的放矢”, 以确保被授权者朝着目标完成任务。

这就要求我们还必须要有一套科学的、客观的、可操作的激励和评估系统。首先是要引入有效的激励机制。激励的最大目的就是调动被激励者的积极性和创造性, 从而使组织向既定目标前进。因为, 对于管理者来说, 在与员工的日常沟通中应该多运用软性激励, 让员工在快乐中流汗, 而不是在悠闲中流泪。员工在领导者激励中得到满足感, 领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中, 执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味, 而变得更加活泼、团结、高效、而且开放透明。对成功者进行奖励是理所当然的, 但对失败者, 也要给予肯定。要会用爱惜的心态批评下属, 指出其错误并帮助他改正, 这也是一种激励。另外, 合理授权是最高的激励方式之一, 能帮助下属自我实现。

其次, 评估结果是一个进一步分析不足、发现问题, 同时, 也是为了总结经验、提炼成果的过程, 是为了承上启下和持续发展, 是保证执行力在系统过程管理中的一个重要环节。因此, 要根据评估结果及时对各项工作进行持续改进 (也就是理论上的绩效考核、持续改进机制) , 并且要针对各个关键岗位人员而建立合理的评估机制, 对每个员工进行科学的评估, 激发员工的潜能, 激发员工的创造力和团队合作精神;调动他人的积极性, 形成工作合力, 减少不必要的工作阻力。

5 建立企业执行力文化, 为提升企业团队执行力创造良好氛围

企业的执行文化, 就是把“执行”作为所有行为最高准则和终级目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用, 所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度, 促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中, 并从骨子里改变自己的行为, 最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。这种执行力文化, 就是能影响员工行为, 使企业员工形成自觉的执行习惯和行为认同的企业文化。为了能够更好地为提升企业团队执行力而创造良好氛围, 我们应当以下三个方面入手, 建立企业执行力文化。

5.1 注重培养员工学习力。

从行为主义来看, 学习是行为的改变, 行动是知识转化为成果的关键。孔子对学习有过精妙的论述:“学而不思则罔, 思而不学则殆。”所以说, 执行力是企业学习力与知识力的集中表现。因此, 提高团队执行力素质的根本途径在学习和怎样学习, 要通过不断学习, 由内到外的全方位塑造自身形象, 与时俱进地提升团队成员的能力, 主动适应形势的转折与多变, 认清自己所处的时代, 提高团队成员的应变、创新和执行能力提高自身素质, 从而不断提升执行力。

5.2 要注重培养员工在日常工作中敬业、责任、忠诚、奉献的精神, 努力实现供电公司所倡导“努力超越, 追求卓越”的企业精神。

企业精神是企业宗旨、观念、目标和行为的总和, 体现了企业的精神面貌, 是企业文化的概括。企业有远大的发展目标和企业精神, 个人也要有自己的奋斗目标和精神动力。通过企业精神的建立和培养, 能够激发员工的积极性、能动性和创造性, 让他们有所作为, 使整个企业尽显活力, 从而有力地提升企业执行力。

5.3 注重培养员工的团队协作精神。

企业共性与员工个性的统一, 是企业执行力文化建设的重要内容, 是在尊重员工个性的前提下, 使员工的个性融入到企业共性当中, 共担风险与责任, 形成坚忍不拔的团队。为此, 要通过培育员工的强烈事业心和责任感, 牢固树立一盘棋的观念, 自觉从公司大局出发思考和解决问题, 围绕共同的目标, 最大程度地造就组织的群体优势, 聚积团队每个成员的能量, 创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的团队关系, 为共同的发展目标而努力。

参考文献

[1]保罗·托马斯, 大卫·伯恩.执行力.美国.

篇9：团队执行力提升五要素

共同的目标是提升团队执行力的首要条件。通常，团队执行力差的一个重要原因是团队没有清晰而专注的目标，没有统一的团队思想，今天换一个方案，明天换一个战略，让执行力大打折扣。高明的团队领导者善于用目标去引导，并能让团队成员对实现自己的子目标作出承诺。即围绕企业整体战略框架，建立共同的团队目标，并通过有效途径，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。有了统一的目标，团队成员就有了共同的努力方向，有利于激发团队执行力的提升。

合理的组织结构和工作流程是提升团队执行力的基础。团队的组织结构千差万别，归结起来，最主要的类型包括简单型、职能型、事业部型、子公司型、矩阵型等结构。对于企业团队来说，使用最多的是职能型结构，其优点是能够使团队每一名成员各司其职，责任明确；团队内实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理；管理权力高度集中，便于管理者对整个团队的有效控制等。但也要看到其横向协调差、团队领导的负担重、不利于培养高素质管理人才等方面的不足。

严格的管理制度是提升团队执行力的重要保障。严格的管理制度，是团队的行动准则，也是团队全体成员共同遵守的法则，其重要性不言而喻。随着团队的发展，环境的变化，对领导者的管理能力提出了挑战，而制度是一种对团队管理最有效的控制手段，是团队领导者能力的延伸，能够确保团队按照高效经济的方式运行。如果团队内部管理制度不健全，员工行为方式正确与否和工作的完成情况就缺少了衡量尺度，久而久之，就会形成团队的内耗，降低团队的执行力。

制度对于团队管理而言具有重要的意义。一是要制定具有权威性、科学性、可操作性的规章制度，使团队内每个员工都明确自己的岗位职责和工作标准，通过制度整合团队目标、组织和人力资源等要素，杜绝推诿、扯皮等不良现象。二是要维护管理制度的严肃性。作为团队的领导者，既要有制定好制度的权力，更要有惩治不遵守制度甚至破坏制度的能力。在团队建设过程中，有的团队领导者过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，在一定程度上能够激发团队成员的积极性，但对制度的不严格遵守，或者说没有严明的团队纪律，从长期来看，会使团队纪律涣散，各自为政，从而降低团队的执行力。

提升士气是提高团队執行力的重要途径。团队的士气，也就是团队的氛围，是否具有昂扬向上的士气，对于团队执行力有着重要的影响。如果一个团队的士气低落，那么他的执行力也不会强。比如团队死气沉沉，氛围压抑；员工心神不宁，频繁跳槽；劳资关系紧张，上下级严重对立，即使没有形成帮派，也存在明显的隔阂等等。一旦团队出现这样的症状，管理者就要高度重视起来，通过激励引导的策略和方法提振团队精气神，调动团队成员的活力。

激励团队要讲究策略，这其中最重要的是要从语言、行为、心态等方面在团队营造氛围。团队的领导者要发自内心地把团队成员当作“家人”来对待，多些表扬和鼓励，少些埋怨和批评。在沟通协调中，团队领导者要抱有一颗真诚的心，一份美好的感情，达到与团队成员充分交流和有效激励的目的。同时，也要讲求科学有效的方式方法，比如，随时随地的肯定和赞美；功劳要分给下属，责任要担在肩上；对团队成员的建议首先表示肯定；主动关心团队成员的生活和家庭；请优秀的团队成员到家里做客；经常把自己的团队成员介绍给上司或客户；经常组织一些增强团队凝聚力的活动等等。

发挥领导者的引领和带动作用是提升团队执行力的保证。团队执行力强弱与否，管理者的作用发挥好坏至关重要。在团队的管理中，管理者一般要履行好五种管理职能，即计划，主要是定义团队的目标，制定目标分解体系；组织，主要是承担设计组织结构的职责；指挥，主要是安排团队成员的工作任务，制定工作完成时效和步骤；协调，主要是协调团队成员间相互关系，防止内部员工关系的恶化；控制，主要是监控团队的绩效，并纠正团队可能出现的偏差。团队的管理者首先要加强对管理知识和业务技能的学习，企业也应加强对团队管理者管理技能的培训，特别是刚刚走上领导岗位的业务骨干，更需帮助他们提升管理能力，完成从“管理自己到管理别人”这样一个巨大的改变。

团队管理者在带领团队的过程中，要注意把握好授权与集中的平衡、管理的宽与严的平衡。在授权与集中的平衡的把握上，过于集中，事事经过管理者，不利于团队成员工作主动性的发挥和个人成长；过于授权，可能导致工作出现偏差，团队成员比较辛苦，而管理者会给人以不够敬业的表象，导致管理者影响力的降低。在管理的宽与严平衡的把握上，过于放松就会使制度无法落实，管理者成为“老好人”，用表面的一团和气害了自己的员工，害了团队，最后也害了自己。

团队执行力是企业领导者非常关心的重要课题。一个真正拥有高效执行力的团队，必是一个高满意度、适度的人力成本和高效率的团队，同样也是一个不断培养优秀人才的团队。对于如何打造高执行力的团队，每一个团队的领导者要注意总结研究，企业也要花大力气对中层管理者进行相关的培训，同时，要给业务骨干以培训的机会和成长的时间，使他们实现从业务骨干到团队管理者的转变。

（作者单位系青岛远洋运输有限公司党委工作部）

篇10：如何提升团队执行力

团队执行力重要性分析

执行力是个人本身的潜质和特点，个人的专长和优点。团队执行力是一个组织为了达成共同目标而表现出来的精神力量和气势。而完美的团队执行力便是将个人的特点和专长整合，是这些转化到团队的优点和专长中去。

团队执行力的真谛在于成员的搭配、运营、营销、技术相互完美的结合。个人执行力表现为执行并完成任务的潜质，体现了个人本身的潜质和特点、专长和优点;企业团队执行力，体此刻企业执行并实现企业目标的潜质，团队执行力的强弱反映了企业的管理水平，是企业成败的重要因素。

提高团队执行力环境要求

提高团队执行力与环境分不开，打造一个和和谐融合的环境很重要。人的一生工作的时刻是最长的，如何让员工得到应有的鼓励和认可，如何让员工在企业中找到家的感觉，直接影响到工作的热情，最终会影响到工作的执行力。

案例分析：

有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户这天最后同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20％，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你这天上班怎样迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”

此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎样做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。

透过上方的例子，能够看出，该员工寻求主管激励时，不仅仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的用心情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。

实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或透过表情的传递都能够满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。

提高团队执行力注意事项

团队执行力是个整体问题，它要求不管是领导者还是员工，在完成一件事情的过程中需要注意：

管理者注意事项：

1、执行前：

根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？谁来监督验收？下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时刻。

2、执行中：

随时跟踪，询问任务的执行状况。和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导带给哪些帮忙？就应注意改善的地方和事项。

3、执行后：

总结执行状况，作出评判。根据执行状况，当奖则奖，当惩则惩。总结经验，构成共识，重要的经验要普及宣传。

员工注意事项

1、执行前：

听清弄懂领导的指令。向领导反映：你需要的资源（人、财、物）。需要向领导说明的事项和推荐。

2、执行中：

重要的任务作好执行记录，及时向领导汇报任务的执行状况。执行时存在的问题需要领导带给的帮忙。请示领导有没有改善的地方和事项。

3、执行后：

篇11：团队执行力提升方案

上月底有家企业的人力资源部经理就如何通过培训提高企业员工执行力请我出点主意。他说，去年公司培训花钱不少，可是没啥效果，老板很不满意。老板倒不是舍不得花钱，不过他要看到效果。我说，泛泛而谈没意义，但是我出主意就一定要有的放矢，你必须把企业管理现状作一个全面调查给我。没想到十天时间，他把调查结果发了过来。并希望我拟一个具体的培训方案。

我认真阅读了企业中高层管理人员的调查表，并和这位经理电话交流了半个多小时，对企业的管理状况有了一个基本了解。我告诉他，管理人员都看清了问题的表象，但没有一个抓住问题的根源。大家反映的“管理人员压力大”、“工作沟通困难”、“员工没有积极性”、“奖罚不能兑现”等等，只是没有执行力的表象，根源是企业的管理体系出了问题(还有企业文化)。

他起初并不接受我的意见。说他们有请顾问公司做过绩效考核、薪酬设计，也有许多规章制度，就是执行不下去。为什么执行不下去?一般人首先想到的就是员工素质低。这位经理也如是说。我认为错了。中国的人员素质全国并无太大差异，就是在国内设厂的世界500强企业，他们的员工也不是从国外带来的，也同样是从中国农村出来的员工充当主力。两者最大的不同就是管理体系的不同。

邓小平曾经说过，好的制度让坏人干不了坏事;坏的制度让好人不能做好事。为什么执行力不高?是管理跟不上。为什么管理跟不上?没有好的管理体系。如何打造好的管理体系?靠全体员工的努力。员工如何努力?找到行之有效的技术方法。自己探索可不可以?可以，但时间太漫长。有无快速解决办法?有，管理专家帮忙。

管理专家如何帮忙?方式有二：一是告诉如何做，企业自己落实，这就是培训;二是不仅告诉如何做，还指导企业做好，这就是咨询。

我们知道“知易行难”，培训只能让企业“知”，咨询既告“知”，也指“行”。其实执行力很重要，企业没有人不知道，培训也只能加深认识而已，而不能解决落实问题。咨询才能让企业既“知”又“行”，才能让好技术好方法落地生根。

提高员工执行力，要不要培训?要!仅靠培训够不够?远远不够!

增长知识，增加技能，统一实施新制度、新流程、新方法需要培训，接受新观念、认识新事物也需要培训。打造好的管理体系，培育良好的企业文化，营造融洽的工作氛围，构筑和谐人际关系，打造团队执行力……这些都需要有计划分步骤导入实施，需要专家与企业成员的智慧碰撞，需要在互动中完成。企业管理水平的提升不能一蹴而就，不能脱离企业现有的实际，需要对现有做法进行梳理、优化、总结、完善，进而逐步提高。这需要理论支撑、技术支撑，以及工具、方法配套。需要咨询专家的指导，需要企业人员的响应。这仅靠培训是解决不了的，而咨询可以较好较快解决。

虽然讲知行合一，但“行”永远比“知”更重要。任何事情知道怎样做永远不如亲自去做更有意义。企业培训如果仅仅停留在“知”的层面，不在如何“行”上下功夫，我想迟早会被企业员工抛弃。

很显然，这位经理接受了我的意见。我给这家企业推荐的是执行力提升整体解决方案(我在培训方案之外，又设计的一套咨询方案)，费用虽有部分增加，但咨询的有形成果却有一百多个(培训是没有这一块的)，以供企业选择。我们做企业顾问的要从做人的良心和为企业负责任的角度出发提供建议，而不是迎合企业错误的选择。

到底如何打造企业团队执行力呢?企业需要从清理事务工作、理顺组织架构，界定工作标准，完善运行流程，统一行事方式入手，通过系统思考，全面整合，一步一步打造团队执行力。像前面这家企业，公司员工上上下下都充满学习激情，并且已经采用了一系列了新的管理模式或新的管理理念，但欠缺的是系统思考和系统组合。各模块之间的衔接和融合还不完善。公司需要的是有效的管理整合，要让各种管理方式和管理理念融为一体，形成自己企业独有的管理体系，形成自己独特的企业文化。这种体系是凝聚人心的体系，这种文化是催人上进的文化。公司目前最迫切需要通过基础管理的全面提升，打造强有力的执行团队。

技术创新和管理创新是企业前进的两个轮子。许多公司技术轮已具有奔驰车的水准，而管理轮还属于拖拉机水准。这家公司这个特点还很突出，用一句话概括就是“技术领先、管理落后”。我们将利用汉威智汇独有的管理理论和技术方法体系帮助企业打造奔驰级的管理轮。并且同时为企业打造快速稳定持续发展的高速公路。我们的技术方法体系还将为企业把员工人人打造成合格的奔驰车手。企业超强的团队执行力就由此打造出来。

我们的做法将是针对企业实际设计的具体解决方案的贯彻落实。我们有理论有技术，这当然要培训，但我们不是培训后就走人，而是派出既懂理论又富实战经验的专家进驻企业，指导企业人员具体操作、指导具体落实。让我们培训的理论、技术、方法落地生根，让企业的付出收到真正的实效。

我们为该企业设计的初步方案(企业认可后再具体细化)，四个月要达成的目标如下：

1、将规范化管理的理念和技术方法导入企业，初步构建充满活力的管理体系;

2、全面落实企业规范化管理管理技术，消除管理低效率，消除企业内部四大利益关联主体所有人员的烦恼;

3、人人靠企业规范化管理获得报酬，混日子或者占企业便宜的漏洞基本堵塞;

4、管理人员全面掌握管理基本技巧和激励技术，打造优秀的管理团队;

5、企业运行流程优化、简洁、高效，成本大大降低，企业效益明显改善;

6、营销人员沟通能力增强、服务水平提升，合作伙伴关系改善，产品客户满意度提高;

7、企业全体成员观念更新，制度上下认同，决策规范，企业文化起到良好的规范和约束作用，人才流失率降低;

8、员工人人明确努力方向，工作态度积极、人际关系融洽，员工心情舒畅，一个有执行力的团队基本建成。

以上目标都有量化指标，为保护企业隐私故而省去未列。总之，让员工人人心悦、气顺、工作劲头足，企业的团队执行力就打造成功了。如果该企业能做出恰当的选择，我们将有机会付诸实施。也算作是留此存照，如果我们有机会合作，我想双方的宣传册上都会留下对方的美名，以再一次印证我在《与企业掌门人共舞——管理咨询成功之道》一文中的`结语：“一个咨询项目的成功，必有两个赢家”。

没有条件的企业、无力支付培训或咨询费用的企业，也可以打造自己企业的管理体系、打造自己团队的执行力。这需要企业成员上上下下一致的努力。

企业规范化管理管理技术可以让企业老板和员工结成利益共同体，员工个人的发展能和企业的发展高度契合。这套体系促使员工往上走，引导员工互相帮助。需要他人帮助才能完成的工作，只有最后结果对企业产生价值，员工的努力才有价值。举例来说，一件产品，其作业流程包含七道工序，前面六道工序都圆满完成，可是最后一道工序出错，整个产品报废了，对企业不仅没有产生任何价值，而且浪费了企业资源和其他六人的时间。通常管理严格的企业会让第七工序员工做出部分补偿，前面六人因无任何过错，企业还得照付工资。实施企业规范化管理管理技术，企业看最终结果计算价值，这七道工序的七名员工必须互相帮助、互相支持、互相提醒，才能保证自己的已有付出不被他人浪费——从制度上把员工利益紧紧地捆绑在一起，执行力就是这样产生的，高效团队就在员工合力逐渐形成的过程中打造出来了。

任何企业都可以打造自己的团队执行力，就是别忘了它的前提是企业要有好的管理体系和积极向上的企业文化。否则，打造团队执行力就只能是一句空话。

团队执行力提升方案：如何提升部门执行力和凝聚力

如何提升部门执行力和凝聚力?面对这样一个课题我只能结合自己的经历谈一下自己的感想.谈论这个问题前，我觉得讨论的焦点应该是如何打造一支优秀的团队.在我看来，良好的执行力和凝聚力是一个优秀团队所必需具有的要素，相反，一个优秀的团队却并不缺乏好的执行力和凝聚力.所以课题的回答我觉得是如何打造优秀团队，这样能使我们站在一个更高的角度来思考执行力和凝聚力.在这里，我不想强调团队与执行力和凝聚力之间孰重孰轻，因为这两者之间不存在比较，团队的含义大于问题本身的提出.

团队一词在英语中的翻译为Team，是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标(Purpose)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)和人员(People)。这五个要素是组成团队必不可少的。面对金九龙现在的创业阶段，团队的成员大多是“朋友”。但是经过一段时间的磨合之后，我们这支团队都要经过一个痛苦的“洗牌”过程。或许现阶段还有些人不能认同团队理念，或许有的人有其他打算，或许有的人不称职。事实上即使是极富经验的职业经理人，最怕的事也许是将员工送交人事部。对于我们酒店来说，在现阶段人员变更是很大的问题，遇到不少困难在所难免，即使这样也应该要具有果断换人和“洗牌”的勇气。