锡恩团队执行力培训

锡恩团队执行力培训（共9篇）

篇1：锡恩团队执行力培训

锡恩团队执行力培训心得

首先，非常感谢公司给了我这一次培训机会，让我拥有一个太与众不同的学习机会。它告诉了我如何去开展自己的工作，如何对待工作，甚至如何做人，如何与人交往，这些都是在课本上无法接触到的。实用的工作经验总结与鲜活的生活经验总结，让我受益匪浅。这是一次培训，更贴切的说是一次训练。锡恩的三天两夜培训，让我仿佛再次回到了高考前学习时候的场景。学了团队执行力的工具有业绩定律、得失观、节点管控、YCYA、客户价值、4R运营管控之R1：结果定义、R2：一对一责任（猴子管理法）、R3：跟综检查、R4：即时激励。在训练中，感触颇多，每学习一个知识点都感觉到自己的成长，课堂的互动，很多时候都是参与进去。培训是以四个团队PK的形式进行，我所在的超越队最终获得了第一名。其实，这个第一名来得很不容易，其他三个团队大多是第二次来培训，经验上占优势，人数上也占优势，但我们团的成功却是必然的。我们的团队，为了赢得第一，有很详细周密的YCYA，并且每人都有任务与分工，做到了一对一责任，也有每次成绩播报后的即时奖惩。真正是现学现用，活学活用。金币固然重要，但不是最终目的，最终目的是学到了东西、突破自我、提升自我。让我们学习的同学都现场感受了明确的得失观。我觉得，经过训练后，我确确实实有所突破。现场的气氛深深的感染了我，锡恩的理念让我受益匪浅。

此次培训中犹令我印象深刻，恍如昨日再现的场景，是那个关于买火车票的故事。很是让我想起“不问借口，唯求结果”的至理名言。

于我们企业员工而言，工作要求结果，不能以得过且过的心态去应付，每个人都应该追求自我实现的价值体现，而不是斤斤计较于个人得失。我始终相信，企业和员工的关系都是彼此促进的。一味的要求任何一方单方面付出都不现实，只有员工真正把企业当成自己归属的所在，想企业之所想，急企业之所急，企业也把员工当成自己血肉组成的一份子，相互促进，彼此鼓励，企业和员工才能得到共同的成长。

通过这次学习，使我认识到责任是多么的重要，而建立“一对一责任”更是重中之重。部门中的每一个人要对部门中领导负责，部门领导要对公司最高领导负责，这是最基础的客户价值的体现。真正做到责任下移，自我管理。在这一点上我们部门在处理某些事情上存在一定问题，有的是不明确自己的责任，有的是明确责任但不能勇于承担，总是把责任像“猴子”一样抛来抛去。

这次课程的学习，讲师都具有扎实的理论基础与成功的企业实战经验。他们的精彩讲解赢得了阵阵掌声，也使我对4R有了一个系统的认识。4R是让一个组织做一件事情时具有共同的出发点，就是说，一群人去做某一件事情的时候所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励的一套管理系统与制度。

R1：结果定义：解决在公司里边每个人每天都必须要清楚做什么事。就是在做一件事之前，清楚所要的最终结果。这里强调，任务不是结果。因为在绝大多数实际工作中，我们会把完成任务当成是一个结果，其实那只是在完成任务，而不是在执行，因为还没有结果。我

懂得了一个基本道理：对结果负责，是对我工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务不等于结果。

R2：一对一责任：解决在公司中各项工作应由谁来做。责任明确，我认为有一个故事能深刻地说明这个道理，那就是：一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，为什么人多反而没水吃呢？因为责任没有明确，每天谁去取水，它没有明确，就变成了，大家做=人人做，人人做=没人做。责任稀释定律：人越多，责任越少。

R3：跟踪检查：解决的是明确企业的每项重要工作做的如何？在R3里，我印象最深刻的一句话就是：越信任的人，就越要检查。因为你信任他，所以交给他做的事情一定很重要。所以时刻要“我不相信，节点控制”。节点控制的关键在于检查，其要点在于人们不会做你希望的，只会做你检查的，日常工作中，很多时候只关注结果，往往忽略了对过程的跟踪、检查，没有及时了解工作安排的执行情况，有时工作偏离了方向都没有及时纠正，达到需要的结果，有时还做一些无用，甚至是重复的事情。检查要关注以下几点：公开、公正、实效、周期性。另一方面，执行，永远都是在不确定中进行的，什么意外都有可能发生，既然这样，监督和检查实际上是一个帮助系统。通过检查获得执行的过程信息，由此我们就有了真正的团队合作。

R4：即时激励员工做事的动力问题。每一个人在内心深处，都有一个渴望，那就是“我很重要，我不愿意做一个可有可无的人”。每个人都想得到别人的认可。所以我们要善于激励别人，而且要及时。通过即时的激励，可以迅速给员工以成就感。这不仅是对一项工作结

果的肯定，更重要的是对以个人潜能的激励和鞭策。

每半天课程完成后，都要交分享卡，许多同事谈了自己的学习体会，更谈了自己今后工作中的努力方向，使我深受触动。我们不仅要从思想上重视4R，更要在实际行动中有所体现。因此，在今后的生活工作中，我要努力做到以下几点：

1．在以后的工作中，要不断加强学习，好好思考和运用这些有用的工具。

2．经常主动向团队的领导汇报自己的学习、工作和有关问题，主动与团队中的其他人员进行交流，使自己更快的进步，也使团队时刻了解自己的发展情况。

3．在平时的工作中勤奋努力，积极进步，不断提高业务水平，努力钻研专业知识。一万年太久，只争朝夕。对工作认真负责就是对自己负责。

4．尽自己所能帮助周围的人，以团队利益为重，乐于奉献，勇于自我牺牲，不计较个人得失。

2013年4月28日

篇2：锡恩团队执行力培训

通过两天的培训学习，结合工作实际，使我认识到结果的重要性。认识到在工作中虽然承担责任，但没有很好的去实践、去落实，更谈不上结果。比如现在网上流行的一句话：群众跑来跑去，领导批来批去，部门转来转去，会议开来开去，最后问题还是哪里来哪里去。就是一个很形向的说明。

我是团队的一份子，我在工作中的任何一言一行都与团队相关，职业道德和责任心是不可缺的。通过培训学习后我感觉到只有加强学习，对各项工作抱有一个良好的心态，对自己充满信心，自我加压，自我管理，用行动创造结果，用自觉端正态度,再结合老师讲的三大标准：信守承诺；结果导向；永不言败,使自己能面对现实勇敢的承认错误。所以对结果负责就是对自己负责。拥有对自己高度负责的态度,才能有好的工作结果,不管结果怎样与他人无关，只在于自已是不是一个合格的员工，在于自已是不是真正在企业中有价值，所以从现在做起，从我做起,踏实、认真、仔细做好自已的本职工作,极积主动配合其他部门的工作,努力使自己成为一个合格、优秀的企业员工。

篇3：领导者如何打造团队执行力

一、团队执行力的含义及重要性

从单一角度来说，执行就是按照明晰的目标而不折不扣的去做。执行力是将决策或目标转化为成果的能力。而团队执行力就是把企业战略决策以最快的执行速度、以最准确点的执行尺度、以最狠的执行力度，达到最佳结果的能力。

团队执行力是企业竞争之道，是个人生存之本。团队执行力的打造是一项系统工程，是企业文化的建设与企业管理的高度有机结合，具有强大的企业文化和科学管理体制的企业团队，才会培育出无数的优秀管理者和企业优秀员工，才会最终实现企业的发展目标。

二、打造优秀团队执行力的途径

企业在战略既定后，前提是要把战略按照各部门分工，实施战略规划，而后部门根据个人分工逐一落实责任，从而检验团队执行力的强弱。作为部门领导或团队的领航者，要做到以身作则、身体力行、树立威信、务实工作，这样才有利于提升领导在团队中的领导力，从而对员工产生强大的感召力，促使员工也乐意服从和跟随，严格落实领导的各项安排，做到一呼百应，以更加出色的表现完成部门战略实施。

团队执行力，不仅取决于团队领导力提升和员工的团队执行力，还取决于团队所建立的执行氛围和环境。拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的团队执行力。

1. 加强团队内部的沟通。

通过沟通，可以促进彼此间的交流，实现技能和能力的互补;可以统一思想，增进协作和配合;可以了解情况，反馈执行，有效地发挥团队的作用，提升团队执行力。

2. 坚持“因能定岗、人尽其才”。

每个人的能力和兴趣不是完全相同的，所适合的岗位和工作也是有差异的。这就要求团队掌握每个人的能力和特长，对人员进行科学、合理地配置。既不能“大材小用”，也不能“小马拉大车”，要做到“人尽其才”。这样才能充分利用每个人的能力和兴趣，发挥各自的特长，调动工作热情和积极性，帮助员工实现价值。

3. 树立目标。

目标是指引团队前进的旗帜，是团队发展的动力。树立明确的、可实现的目标，可以得到团队成员的认可，激发他们努力去实现目标。另外，目标还需要细化和量化，尽量做到可衡量。量化的目标，可以实现用数据说话，让大家明确掌握工作的具体标准，促使大家重视执行的力度和完成的效果，提高整个团队的团队执行力。

4. 强调执行速度。

在激烈竞争的现代社会，速度决定一切，快慢决定成败。机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否抓住机会，把握机会。因此，执行，就是要坚定决心，毫不犹豫，快速行动。

5. 坚持“以身作则”。

团队的执行力，需要每个人都保证强大的团队执行力。团队犹如一个链条，任何一个环节的薄弱，都会直接影响到整个团队。因此，团队的每个成员，特别是领导和关键人物，必须“律人先律己”，坚持“以身作则”。

6. 打造团队执行力文化。

团队文化，对团队执行力的强弱有很大的影响。优秀的企业文化，能统一员工的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。

7. 建立激励体系。

实现目标，需要团队建立完善的激励体系，对员工进行及时的奖励，促使员工为实现团队的目标而努力拼搏。激励的方式有很多种，包括物质激励、精神激励、培训激励、职位晋升、情感激励等。

8. 营造竞争氛围。

竞争，能激发活力，调动员工的热情和积极性。另外，科学的竞争，能挖掘员工的潜能，提高员工的能力，树立双赢思维，促进团队成员的互相协作，实现团队与成员的共同发展。

9. 坚持“团结就是力量”，相信团队的力量。

个人的团队执行力，只有建立在团队执行力的基础上，才有存在的意义和价值。团队的每个成员，要相信团队的力量，要坚持“团结就是力量”。实行捆绑式管理，培养每个人的团队意识，以团队为核心。

篇4：提升团队执行力

一个团队中难免存在一些单打独斗的孤狼，管理者孜孜以求的却是希望整个团队能拧成一股绳，通力协作、共同发力，如此，才更能体现一个团队的要旨，才能提高团队的执行力，完成组织所赋予的使命和任务。

现实生活中，经常存在这样的情况：一个只有四五个人的小团队，都可能出现大家闷头做事、各干各事的情况，到最后，才发现彼此之间的事情不是干重复了、就是因为衔接度不够需要重头再来。这些重复、低效问题的存在，对团队执行力造成了极大的破坏性影响。

要解决这些问题，显然需要推倒这些横亘在团队成员间的协作障碍，才能提升整个团队的执行力。

典型的协作障碍问题

相互之间缺乏主动沟通。说到这里，不禁想起十几年前的事情。那时我曾是某企业战略发展部总监，这是一个只有12个人的部门。某天，就一个新产品上市，企划开完头脑风暴会，统一好思路之后，安排部门里的赖俊和兰斌两人完成这份新品上市的企划报告，分工是两者各写一部分。显然，这样的一份报告由两个人协同完成，一定需要他们二人间相互沟通、相互激发、统一思路。可是当我看到两者如期交上来的报告时，简直哭笑不得，因为两者的报告内容互不搭调，完全不是基于统一的思路梳理下来的，根本就无法融合成一个报告。

问题出在哪儿呢？在于赖俊和兰斌二人尽管位置仅是前后座，但两人赶企划的时候根本就没有沟通，而是闷着头各干各的。这是一个非常值得思考的问题。实际上，后来我还见过不少类似的情况。既没有什么矛盾，平常还挺融洽的团队伙伴，在做事的时候相互之间经常会缺乏互动与沟通，这种情况究竟是怎么发生的呢？

究其原因，是因为每个人都期待着对方能更加主动，所以你不跟我沟通，我就不跟你沟通，谁也懒得走出第一步。其中很大一部分原因在于，能力强的不屑于沟通——我自认能力比你强，你得来拜我的码头听我说；能力弱的怕沟通——大家平级，你连一个领导都不是，我如果做得差一点被你评头论足，岂不是既没有面子又显得自己无能。可以想见，这种情况在好面子的知识性员工之间更容易出现。

事不关己高高挂起。站在一个团队的立场来讲，团队中的每一个成员都在为完成共同的团队目标而努力工作着，团队会讲究分工，张三、李四、王五会各自负责一些事情，这意味着尽管分工有割裂，但赶工需协作。但现实的问题是，只要分好了工，明确了各自的主体责任，就意味着安排给张三的事情，在李四和王五看来，就不关他们的事了，他们要做的就是把自己分到的任务做好。这是再常见不过的现象了！许多企业的销售人员之所以会常听到客户说“你们怎么又来了？”就和这个现象有关。

长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，该企业实行的是虚拟事业部制，主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元都有一套相对独立的人马。这種拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是很明显的。比如，新药也好，普药也罢，在医药商业公司层面，面对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作，面对同一家企业不同的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎么又来了？”的问题，自然就是一件不难理解的事。

但是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，比如小张约同小李一起拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同和共享就会有很大的改善。

推倒协作障碍

执行力不是管理者向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的责任一定就在管理者自己身上，因为管理者是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，管理者自己就需要做一个有执行力的人，承担起属于自己的责任。其中很重要的一点是，要着力于建立起两个机制。

为协作者建立沟通机制。其一是管理者与协作下属之间的沟通。许多管理者对下属安排好工作及分工之后就不管不问，到要结果或者是下次例会的时候，一听取汇报，才发现需要协作的下属还站在各自的山头，没有相互靠近，时间耽搁了，结果也缺乏保障。尽管管理者坚持结果导向并没有错，但良好的结果却是以良好的过程为保障的。管理者和协作下属之间应保持一定的沟通，对关键事项或关键事件节点进行过问和管控，以确保大家在正确的轨道上行进。

其二是团队协作者之间的沟通。大多数的管理者都在为团队成员之间的沟通不主动和协作不良着急上火，却没有意识到如何主动为分工协作的下属设计一些保持沟通和协作紧密性的机制。针对这个问题，可以采用以下两种方法：一是把主动性和能力稍强的下属设定为某项协作事件的组长，用荣誉与责任对这个人加码，去沟通和强化协作的积极性；二是将协作下属的沟通时点划定好，比如为协作下属设定好类似两天或三天一次的碰头会，确保他们的必须性沟通。

建立荣辱连坐机制。某个部门或者是某个团队成员，如果未能履好责做好事，部门负责人及具体的负责下属自会受到相应的责罚。但针对那些分工协作的下属，这些奖惩却又往往分割得过于粗暴与简单，比如在分工协作的四个人甲、乙、丙、丁之间，如果甲出问题拖后腿了，只会处罚甲，而不会对乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任务，可能最终还是需要他们中的某人或某几个人去完成。

这或许算是在责罚甲的过程中，对捂嘴偷笑、看热闹的另外三人的连坐处罚。实际上，有时候管理者需要有意识的打破这种常规，将连坐处罚或奖励机制进行前置设定，将分工协作的甲、乙、丙、丁进行紧密的捆绑。比如事先就设定好，分工协作之间的下属谁出问题了，其他的协作者也需承担相应的责任。这种机制有利于分工协作的下属保持主动沟通和自我协调的积极性，有利于获得更好的成效。

反复宣讲。在每一个下属看来，协调自己和另外一个或几个同事之间分工协作的关系是领导的事。而管理者除了着手建设以上两个机制之外，另外重要的一点就是需要反复宣讲和灌输团队协作的理念，让这种理念深入每个团队成员的心间。

在许多企业部门（即山头）、小组（即派系）、个人（即团队个体）的背景下，对牵涉到跨岗位、跨部门合作的协作者之间的成果与问题进行扫描、总结，而后表扬或警告与处分，从团队的运作来讲，应该成为一种常态，而不是偶尔下下的“阵雨”。

与此同时，还要提醒那些擅长分化制衡的管理者，你们所需围绕的是让自己团队的每个部门、每个小组以及团队中的每个成员保持你追我赶的竞争心理，而不是制造除此之外的内讧与窝里斗，要以提高团队的组织绩效和执行力为目标，铲平妨碍协作和执行效率的一个个“山头”！

篇5：接受锡恩关于“执行力”培训笔记

2006-12-

211、执行就是有结果的行动

2、顾客不会为我们的过程买单，只会为结果买单

3、任务不等于结果

4、公司与个人之间依然是价值交换

5、外包思维：每个人都是一个单独的外包公司

6、如何负起责任：各层负责监督，切断问题

7、有一万种方法去解决问题，有一万各借口去推脱责任

8、天才就是用心

9、周星驰：喜剧之王

“这么优秀，这么有天份，这么有主见，这么能抓住机会的人，没有成功，只因为在找理由” “需要的，是结果，而不是理由和展示”

“简单一个结果，比一百各理由和展示要有意义得多”

10、结果证明一切，结果改变命运

11、让员工去作结果，教员工做结果

12、我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存

13、没有结果，我们就不能生存，这就是硬道理

14、团队的强大，才是真正的强大

15、第一次创业靠个人营销式领导，第二次靠的是团队

16、亮剑执行力

“血浓于水，没有个人利益的牺牲，哪有真正的团队”

你的价值来源于你的团队

你的价值来由你的团队决定

17、现在动手把这个团队打造成最优秀的团队

18、黑白分明

提倡什么，反对什么

篇6：锡恩4r执行力感想

在公司的安排下，我很荣幸的参加了神州英才《团队执行力训练营》为期2天的学习，通过学习，进一步扩大了我的知识面，开拓了视野，取得了不少收获，归纳起来，主要有以下几点：

一、结果与任务

公司有再好的战略没有良好的执行完成任务不等于执行出结果，结果必须是一个有时间底线，对公司和他人具有明确的价值，并且完成后能够拿出来可供领导、客户检查衡量的东西。只要缺其中任何一个要素，就等于你没有提供结果，就说明你没有完成你的本职工作。在平时工作中，我们往往注重于怎样完成某一项工作任务，但并没有考虑到所完成的任务是否有可以交换价值。有些员工，可能会经常说这句话：“我没功劳也有苦劳”、“我已经尽最大力了。”觉得自己很委屈。试问：一个企业的员工或工作态度非常好，每天上班都是第一个到，每天下班都是最后一个走，而且每天上班都是埋头苦干，但企业的各项工作任务却无法及时完成，那么你觉得这个员工或合格吗？他有没有给公司和他人提供具有明确价值的结果呢？答案是肯定的：没有。如果每一个员工都是只求苦劳，不求功劳，试问：这个企业还能长期发展下去吗？作为安全负责人，还要认真对照王老师所提的九段秘书，对照自己现在的工作做到了第几段，对没有做好的继续认真学习，努力做好领导秘书。做到无论我们做什么事情都有结果，结果是有时间有价值，可考核，结果是可以交换的价值。

第二点体会、4R制度执行力 我们要让公司员工的“心往一块想，劲往一块使”，不能只停留在口头上，更不是敷衍了事。尤其作为安全部门负责人，要真正做到承上启下、事前事后、有始有终，要做到这些，就必须想办法去付诸行动，这一点，是我所欠缺的，很值得学习。还要做好“两讲三做”：讲清结果、讲清后果、做检查、做奖罚、做机制。尤其“检查”这一环节，它是管理工作的核心，没有检查，就不懂领导的想法是否能很好执行，就不知道工作开展情况，而检查也是责任心的具体表现之一，恰恰这一环节，我没有高度重视起来，以至于有些日常工作，虽然也安排做了，但没有达到预期结果。因此，我们必须将检查立即运用到工作中，行动起来，不再做劳而无功、劳而无力的工作。

篇7：北京锡恩团队职业化训练感悟

我非常荣幸有机会参加锡恩英才的“团队职业化训练营”，虽然两天的课程很短暂，但是老师们的精彩演讲给了我很大的触动，让我对自己以后的工作和生活有了更准确的定位。

一、职业选手

首先明确什么是“职业化”，“职业化”总结为八个字“内外兼修，形神相似”，我们要做到“像那么回事，而且是那么回事”。首先，“像那么回事”是指我们的穿着、打扮要符合公司、符合所在职业的要求，让客户见到我们的第一印象觉得我们可以信任，觉得让我们给他们的公司做造价他会放心。其次。要做到“是那么回事”，我们要把客户交给我们的工作做好，精益求精，为客户把各个方面的问题都考虑到，用我们的质量和服务让客户满意，赢得客户的信任，以后会更好的进行合作。刚来公司的时候，我特别不理解我们只是坐在办公室里做预算的人员，又不出去见客户，为什么要穿白衬衫、黑裤子、黑皮鞋呀，穿的休闲一些多舒服呀，可是现在我明白了，我们是公司的一名员工，是一个团队，代表着公司的形象，所以这是我们必须要做的，现在我觉得穿着正装上班是一种骄傲，因为这证明了我是职业化的员工。

其次“职业化”的三个标准（层次）是专业、商业、敬业。“专业”是生存的底线，是作为员工最低的要求，获得能力，我才能生存。都说“兴趣是最好的老师”，喜欢做一件事情才会把它做得更好，我喜欢造价这个专业，但是目前为止我并没有完全的为其投入巨大的热情，造价这个行业的知识是深奥的，需要我不断地努力学习、总结经验才能更好的掌握，所以在以后的工作中，我会专注的做好我的专业。

1、找准客户价值，明确客户所需要的的是什么，他想得到专业技术上的什么服务，以便我们更好的锁定目标，更好的开展工作：

2、接下来就是专注重复，做流程化操作，预算这个工作并不是做一个工程就能将所有解决问题的方法都完全的掌握的，我只有不断地做更多的项目、更多的工作才会更好的掌握操作技巧，做到熟能生巧，提高工作效率，客户提出的图纸上没有的问题才能给他做出完美的解答。“商业”是指获得财富，提高自己的身价，从而更好地发展。“商业”是在专业的基础上更职业化的表现，只有在“专业”水平足够高，才会实现“商业”，想要赚更多的工资，实现更多的价值，那么就要努力做到“商业”。最高的层次便是“敬业”，它会让我们获得更多的尊重，发挥自己在这个行业、在这个社会的最大的价值。

一名合格的职业化选手应该做到以下几点：

1、不抱怨，姚明在一开始进入NBA打比赛的时候，因为他是新来的，他没有犯规，而裁判却吹哨判他犯规，姚明并没有找裁判理论，而是欣然的接受，之后记者采访他问他为什么不反驳、不抱怨时，姚明却说“他有权吹我犯规，我没有权利吹他犯规，我只做好我该做的事情”。通过这件事情我明白，即使工作中有时候我们会遭到经理、主管的误解甚至批评，我们不能当面进行反驳，可以事后和他们进行沟通，我相信领导一定会理解的。

2、进入角色，也就是说一名职业选手必须清楚地知道自己的责任是什么，争取把自己的工作做到100分。

3、服从规则，原则大于制度，制度大于总经理，我们要遵守公司的规章制度，清楚地知道自己该做什么不该

做什么。当有同事甚至总经理做了违反公司制度的事情时，我们都要及时的站出来指出他们的错误。

4、顾大局，工作中我们要把公司的利益放到第一位，尽职尽责的做好自己的工作之余，如果公司遇到自己需要帮忙的地方，一定要挺身而出。

二、角色转换

锡恩英才的王老师讲到我们要分清9个两回事，即：别人和自己是两回事；功劳和苦劳是两回事；批评与表扬是两回事；过去与现在是两回事；对人和对事是两回事；感情与原则是两回事；友谊与商业是两回事；家与公司是两回事；社会与职场是两回事。工作中我没有区分好这9个两回事，比如有一段时间工作特别累，需要加班，我有事就会抱怨为什么要把这么累的活交给我，不让别人做呢。现在感觉自己是错了，功劳和苦劳是两回事，虽然累，但是我没有把工作做好，所有我没有理由喊累，以后的工作中，我一定提高自己的专业能力，提高工作效率，不在满是抱怨，这样才有资格成为合格的职业人。

三、商业交换-----职业人的信托责任

信托的意思是委托人基于对受托人的信任，委托其完成某项事物。我们与公司之间就是一种信托关系，我们与公司签订了劳动合同，就产生了雇佣关系，我们的肩上就有着责任，公司交给的每一份工作都是一份契约，所以在工作中我就应该尽全力完成领导交给的每一项工作，坚持先付出后索取，做到对公司、老板负责，对客户负责。

四、公司职业道德规范

诚实、正直、忠诚、守信、公平、关心他人、尊重他人、追求卓越、承担责任，这些都是最基本的职业化素养，听了孙老师的讲课，让我深刻的认识到自己做的有太多的不足，我没有做到是非分明，公司的同事不遵守值日表，不主动打扫卫生的时候我都应该主动的提醒他们，或者当有人在上班时间上与工作无关的网页时我都应该说出来，只有大家都互相监督、提醒，公司才会更加的正规化、大家才会进步。

五、敬业精神

敬业的诠释为：认真、负责、主动、协作、服务进步、超越、感恩和忠诚。工作不忙的时候，每当11点59分的时候，我和有的同事们就会放下手里的工作，想着今天中午吃点什么呢，或者做一些与工作无关的事情，这是与敬业精神相违背的，这样不仅是对公司不负责任，也是对自己不负责任，时间就是生命，人的一生能有多少时间能浪费，第一天的一分钟也许不算什么，但是每一天的一分钟加起来那就不一样了，所以我们要珍惜时间，争取做到工作使我们心安、会让自己快乐，也会让自己、让亲戚朋友为我们感到荣耀。

六、九段员工

九段员工从一段到九段分别为守法律、守制度、有本领、做结果、敬客户、讲原则、负责人、很自觉、有信仰。听按老师激情的演讲后，认真的审视了一下自己，发现自己真的离九段员工好远好远，自己还仅仅是一名一段员工，没有很好地坚持公司的规章制度，记得本月的26号早上下大雨，感觉外面雨太大，等雨小点了再去上班，所以最后上班迟到了，当时朱经理指出了我们住宿舍离公司这么近还迟到，还不如60多岁的家里公司很远的徐工来的早，当时我心里很不服气，想朱经

理怎么这么不讲人情，下这么大的雨，不就是晚来了10多分钟嘛，至于吗，上完课我反省了自己的错误，公司是一个有原则、有制度的地方，迟到就是公司所不允许的，如果今天迟到了原谅了你，下次别人也会迟到，比你更惨的理由，那公司的制度就形同虚设了，我们是一个团队，其中的任何一名员工不遵守公司制度，都严重影响到公司以后的发展壮大和我们自身的利益。

28号晚上听李彬老师讲课最大的感触就是ABC理论，A+B=C。A是指Adversity，即问题。B是指 Behave，即态度。C是Consequence，即结果。不是A决定C，而是B决定C。有这样的一个案例，说一个公司的主管问李彬老师说：“我们公司经理把工作交给我，但是却偷偷地派一个人监督我，我本来工作很认真、很卖力，可是他却不相信我，这样我感觉工作压力很大，虽然我很喜欢这份工作，但是我也想辞职。”李斌老师就告诉他“为什么不换一种态度处理这个问题呢？你可以主动地向你的老板汇报你的工作，每天都坚持汇报，我相信你的老板渐渐的会发现原来你说的就是你做的，他就会放心的把工作交给你了”。这个主管这么做以后老板就真的信任他了。所以态度决定结果，无论是工作中还是生活中，我们都要抱有积极地态度去解决问题，结果会事半功倍。问题对于强者是动力，对于弱者是坟墓，所以遇到问题，关键看怎么解决。

经过两天的团队职业化训练，让我深刻的认识到自己工作中的不足，回到工作中一定要改掉自己的坏习惯，成为一名优秀的职业化员工。把学到的知识应用到平时的工作中，并且坚持下去。专业上，一定要熟练

地掌握自己的套价技能，虽然自己现在已经基本掌握，但是熟练程度上、技巧上还有待提高，所以在以后的工作中，我要把自己原来做过的工程整理出来，用两个周的时间将一个工程项目进行套定额计价，坚持两个月，这期间遇到不会的、不清楚的问题记下来，及时向同事们请教，我相信只要自己坚持，两个月之后，我一定会将套价技巧熟练地掌握了。其次，对于公司制度的认知方便我还有不足的地方，缺乏主动性，以后的工作中，我会和同事互相监督，只有这样，大家才能共同进步，公司才能很好地发展壮大，团队的力量才会充分发挥。“说我所做，做我所说”，是我以后工作中必须坚持的原则，做言行一致，不弄虚作假，认真对待领导交给我的每一份工作，并且争取超额的完成。

“只为成功找方法，不为失败找理由”，追求卓越是我的目标，励志通过自己的努力成为九段员工，不辜负公司对我的信任和栽培。

王芳芳

篇8：提升教师团队执行力的策略研究

一、教师团队执行力的内涵

教师团队执行力就是教师团队实现其教育教学目标的能力, 是在团队负责人的带领下, 在共同目标的牵引下, 充分利用和整合各种教育教学资源, 协作互助, 共同努力, 将优化选择出的新措施和方案付诸教育教学实践, 最终达到预期目标的能力。教师团队执行力的高低取决于教师团队的整体素质, 团队执行力高, 表明团队目标清晰、团队成员协作性强、富有责任感、沟通良好并有优秀的领导者。一个缺乏执行力的教师团队一般会暴露出四大类问题:人员问题、结构问题、士气问题、团队文化问题。即使团队中教师个人的能力、执行力再高, 如果不能解决整体的搭配、力量的整合, 不能激发团队潜在的智慧, 并有效带动教师团队执行力的提高, 仍然不能给教师和学校的发展带来优势。

二、影响教师团队执行力的因素分析

1. 团队技能

首先, 团队负责人的技能。教师团队负责人是团队的引领者, 他的执行力是影响团队执行力的主要因素之一。学科骨干、有良好的管理才能、善于沟通、富有个人魅力的团队领导对整个团队的发展起着积极的推进作用, 相反, 缺乏教学威信、不善于管理的团队负责人则会阻碍团队执行力的发挥。其次, 团队成员的技能。由高水平高素质的人组合的团队其执行力不一定高, 团队的建立基于如下假设:一个人不可能专长于各方面的专业知识;一些有相关知识、技能互补的成员聚集在一起可以共同解决问题, 这种问题往往是一个人解决不了的。因此, 团队成员技能互补才是高执行力团队的基石。

2. 执行流程

团队执行流程是教师团队为了实现目标, 在具体执行过程中遵循的原则和标准、采用的方法、操作程序的方案系统, 主要包括目标体系、行为体系和管理体系。即要目标明确;行为科学、合理协调;管理规范。

3. 执行文化

团队执行力与团队文化有着密切关系。影响执行力的关键因素在于人, 而人的观念、工作责任心、合作技能、团队精神等都与团队文化密切相关。团队文化是团队成员之间相互理解、共识的产物, 是一种认同, 表现为群体价值观, 即所共有的思想价值取向和行为方式, 它能够增进成员之间的了解, 促进人际合作, 降解矛盾冲突, 易于达成共识。

三、提升教师团队执行力的策略

1. 建立共同愿景和目标

共同目标是团队成员努力的方向, 是联系个体与团队利益的纽带, 只有基于共同的奋斗目标, 团队成员才会认可彼此的优势, 包容彼此的缺点, 促发凝聚力。目标需经过详细讨论并得到团队成员的认可, 成员共同参与制订工作目标和决定工作步骤, 从而使团队的成功与个体息息相关。首先, 目标要明确具体。明确的团队目标能使个体与团队协调一致, 促进合作, 如果团队目标不明确, 成员就无法专心工作, 各种不良人际和小团队活动就容易滋生, 影响执行力。其次, 分解目标, 分解出来的具体目标要具有可操作性。建立短期目标和长远目标, 并处理好近期目标和学校发展之间的关系。第三, 处理好团队目标和个人目标之间的关系。由于人的需求、动机、价值观不同, 因此, 需要团队成员共同讨论和完善一个在团队层次和个体层次都能被接受的目标, 团队目标一旦被认同, 就会起到航标的作用, 每个人的工作都是这一目标的具体化。共同愿景和目标的建立, 能够激发出人的深层热情, 当团队成员不仅知道自己要做什么, 并知道为什么要这么做时, 才能充分发挥潜力, 主动合作, 提高团队执行力。

2. 培养执行型团队负责人

团队负责人是团队的引领者, 影响着团队成员的行为方式、心理预期, 对团队执行力具有重大影响。团队成员的分工与合作, 技能的开发与利用, 团队的冲突与沟通, 团队问题的解决等等, 都需要团队负责人发挥作用。团队负责人表现为一种非职位性影响力, 应把教学水平高, 锐意改革, 具有较好的组织协调能力和合作精神, 有威信的骨干教师选拔为团队领导。团队负责人可以通过以下三种方式使自己成为“执行型”领导:首先, 深刻认识到“士为知己者死”的道理, 与团队成员一起树立“荣辱与共”的信念, 团队需要什么, 自己就带头做好典范;第二, 善于倾听, 加强沟通, 了解团队成员的内在需求和能力方面的差异, 为团队和成员创造提升业绩的机会;第三, 促进团队成员进行有效沟通、及时化解矛盾冲突、促进团队信任, 并清楚传达自己也是团队的一员, 而非控制者角色, 与成员一起携手合作实现既定目标。

3. 明确团队权限和成员的角色定位

团队权限主要包括团队决策权、资源使用权和参与组织重大事务的权限。团队最忌讳责任分工不明晰, 这样只能带来职能上的混乱和责任的推诿。同时, 团队成员构成的异质性会影响到团队执行力, 斯蒂芬·罗宾斯提出团队内要有三种不同技能的人:第一, 需要具有技术专长的成员;第二, 需要具有解决问题和决策技能的成员;第三, 需要具有善于聆听、反馈、解决冲突及协调人际关系技能的成员[4]。教师团队的异质性有利于角色分配, 发挥人才优势, 帮助团队接触更多的观点、想法、认知来源及更多解决问题的方案, 集成优势, 形成最佳的能力场, 将教师的个人技能聚集成独特的集体技能。

4. 形成有效的团队规范

严明的纪律不仅是维护团队利益的需要, 也利于保护团队成员的根本利益。建立团队规范, 其目的是为了鼓励对团队成长有益的行为, 规避有害的行为, 让团队成员知道自己在一定的环境条件下, 应该做什么, 不应该做什么。如具体规定每周会议的时间、要求准时参与会议、按时完成团队工作任务、发生冲突应立即解决等, 从而提高团队的自我管理、自我控制的能力, 形成团队文化。从个体的角度看, 团队规范意味着, 在某种情境下团队对一个人的行为的期望。团队规范一旦被团队成员认可并接受之后, 就成为以最少的外部控制影响团队成员行为的手段。按照管理规章制度并进行严格管理、规范管理、科学管理, 是教师团队得以有效运行的保障。

5. 建立激励性评价机制

运用奖惩手段, 实行强化激励的个体评价方式, 调动了教师的积极性, 增强了竞争意识, 但在团队环境中, 恶性竞争造成人与人之间消极的互依关系, 消极的互依关系导致彼此对立性互动, 导致团队整体的低效率。团队强调合作与共享, 强调双赢原则, 强调互相帮助和支援, 需要培养有利于团队发展的激励文化, 倡导良性竞争。那么, 如何才能使教师在个体和团队两个层面上都富有责任感?如何在以个人业绩为奖励依据和以团队绩效为基础的评价之间获得平衡, 既能发挥个人的积极性, 又能促进团队的合作精神?这是提升教师团队执行力需要解决的突出问题。首先, 科学合理的评价体系应紧紧围绕教师团队的内涵与特征, 立足于学校培养目标、学生发展和教师的成长来设计。其次, 评价内容上既要注重团队目标实现的显性成果的评价, 又要注重知识共享, 教师的合作意识, 团队的凝聚力等隐性成果的评价。再次, 评价方法上既要注重权威部门及上级领导的评价, 又要注重团队自我评价。最后, 评价环节上既要注重团队建设终期结果的评价, 又要注重建设过程的阶段性监督和考核, 通过定期的检查和评估, 使团队建设的各个方面得到改进并形成良性循环, 确保团队建设整体目标的顺利推进。

6. 建立有效沟通机制

团队工作模式异于个人模式和竞争模式, 需要依靠团队合作、伙伴支持和资源共享来达成共同目标。团队除了讲求分工外, 更加重视合作, 团队协作的基础是沟通和信任, 但是由于学校竞争取向的制度设计, 教师之间恶性竞争、缺乏深入沟通和互信。建立高效沟通平台, 开放的对话机制, 在团队中进行准确而有效的沟通与对话可以使成员增进了解, 消除误解, 增强互信, 增强团队凝聚力。团队成员分工明确, 通过沟通, 才能及时准确了解各自的目标完成情况, 互动互促, 及时反馈, 协调共进, 将个人执行力真正转化为团队执行力。首先, 团队负责人主动与成员沟通, 了解成员的真实想法, 成员也积极发表意见, 真正做到相互交流;其次, 建立常规的沟通渠道, 如办公会议、研讨会等;第三, 通过非正式渠道, 如非正式会谈、丰富的业余文化生活等, 为团队成员相互沟通交流提供平台。建立良好的沟通协调机制, 营造平等的对话语境, 通过开诚布公的经常性的沟通, 建立坦诚互信的团队沟通氛围, 合心、合力、合拍, 使教师关系由“同事关系”升级为“伙伴关系”, 营造共生共享的心理氛围。

7. 培育基于执行力的合作文化

篇9：团队执行力提升五要素

共同的目标是提升团队执行力的首要条件。通常，团队执行力差的一个重要原因是团队没有清晰而专注的目标，没有统一的团队思想，今天换一个方案，明天换一个战略，让执行力大打折扣。高明的团队领导者善于用目标去引导，并能让团队成员对实现自己的子目标作出承诺。即围绕企业整体战略框架，建立共同的团队目标，并通过有效途径，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。有了统一的目标，团队成员就有了共同的努力方向，有利于激发团队执行力的提升。

合理的组织结构和工作流程是提升团队执行力的基础。团队的组织结构千差万别，归结起来，最主要的类型包括简单型、职能型、事业部型、子公司型、矩阵型等结构。对于企业团队来说，使用最多的是职能型结构，其优点是能够使团队每一名成员各司其职，责任明确；团队内实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理；管理权力高度集中，便于管理者对整个团队的有效控制等。但也要看到其横向协调差、团队领导的负担重、不利于培养高素质管理人才等方面的不足。

严格的管理制度是提升团队执行力的重要保障。严格的管理制度，是团队的行动准则，也是团队全体成员共同遵守的法则，其重要性不言而喻。随着团队的发展，环境的变化，对领导者的管理能力提出了挑战，而制度是一种对团队管理最有效的控制手段，是团队领导者能力的延伸，能够确保团队按照高效经济的方式运行。如果团队内部管理制度不健全，员工行为方式正确与否和工作的完成情况就缺少了衡量尺度，久而久之，就会形成团队的内耗，降低团队的执行力。

制度对于团队管理而言具有重要的意义。一是要制定具有权威性、科学性、可操作性的规章制度，使团队内每个员工都明确自己的岗位职责和工作标准，通过制度整合团队目标、组织和人力资源等要素，杜绝推诿、扯皮等不良现象。二是要维护管理制度的严肃性。作为团队的领导者，既要有制定好制度的权力，更要有惩治不遵守制度甚至破坏制度的能力。在团队建设过程中，有的团队领导者过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，在一定程度上能够激发团队成员的积极性，但对制度的不严格遵守，或者说没有严明的团队纪律，从长期来看，会使团队纪律涣散，各自为政，从而降低团队的执行力。

提升士气是提高团队執行力的重要途径。团队的士气，也就是团队的氛围，是否具有昂扬向上的士气，对于团队执行力有着重要的影响。如果一个团队的士气低落，那么他的执行力也不会强。比如团队死气沉沉，氛围压抑；员工心神不宁，频繁跳槽；劳资关系紧张，上下级严重对立，即使没有形成帮派，也存在明显的隔阂等等。一旦团队出现这样的症状，管理者就要高度重视起来，通过激励引导的策略和方法提振团队精气神，调动团队成员的活力。

激励团队要讲究策略，这其中最重要的是要从语言、行为、心态等方面在团队营造氛围。团队的领导者要发自内心地把团队成员当作“家人”来对待，多些表扬和鼓励，少些埋怨和批评。在沟通协调中，团队领导者要抱有一颗真诚的心，一份美好的感情，达到与团队成员充分交流和有效激励的目的。同时，也要讲求科学有效的方式方法，比如，随时随地的肯定和赞美；功劳要分给下属，责任要担在肩上；对团队成员的建议首先表示肯定；主动关心团队成员的生活和家庭；请优秀的团队成员到家里做客；经常把自己的团队成员介绍给上司或客户；经常组织一些增强团队凝聚力的活动等等。

发挥领导者的引领和带动作用是提升团队执行力的保证。团队执行力强弱与否，管理者的作用发挥好坏至关重要。在团队的管理中，管理者一般要履行好五种管理职能，即计划，主要是定义团队的目标，制定目标分解体系；组织，主要是承担设计组织结构的职责；指挥，主要是安排团队成员的工作任务，制定工作完成时效和步骤；协调，主要是协调团队成员间相互关系，防止内部员工关系的恶化；控制，主要是监控团队的绩效，并纠正团队可能出现的偏差。团队的管理者首先要加强对管理知识和业务技能的学习，企业也应加强对团队管理者管理技能的培训，特别是刚刚走上领导岗位的业务骨干，更需帮助他们提升管理能力，完成从“管理自己到管理别人”这样一个巨大的改变。

团队管理者在带领团队的过程中，要注意把握好授权与集中的平衡、管理的宽与严的平衡。在授权与集中的平衡的把握上，过于集中，事事经过管理者，不利于团队成员工作主动性的发挥和个人成长；过于授权，可能导致工作出现偏差，团队成员比较辛苦，而管理者会给人以不够敬业的表象，导致管理者影响力的降低。在管理的宽与严平衡的把握上，过于放松就会使制度无法落实，管理者成为“老好人”，用表面的一团和气害了自己的员工，害了团队，最后也害了自己。

团队执行力是企业领导者非常关心的重要课题。一个真正拥有高效执行力的团队，必是一个高满意度、适度的人力成本和高效率的团队，同样也是一个不断培养优秀人才的团队。对于如何打造高执行力的团队，每一个团队的领导者要注意总结研究，企业也要花大力气对中层管理者进行相关的培训，同时，要给业务骨干以培训的机会和成长的时间，使他们实现从业务骨干到团队管理者的转变。

（作者单位系青岛远洋运输有限公司党委工作部）